Concurrentie in beeld
Ontwikkeling en invulling van een concurrentiesysteem voor Lasaulec B.V.
Harry Remmelts
Concurrentie in beeld
Ontwikkeling en invulling van een concurrentiesysteem voor Lasaulec B.V.
Harry Remmelts
Studentnummer 1229591
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting marketing Begeleiders:
Lasaulec B.V. te Heerenveen Drs. P. Giese
Rijks Universiteit Groningen Drs. J. Berger
Mr. Drs. H.A. Ritsema Heerenveen, mei 2005
Voorwoord
Voor u ligt het onderzoeksrapport dat is geschreven op basis van een uitgevoerd afstudeeronderzoek bij technische groothandel Lasaulec in Heerenveen. Het onderzoek en de rapportering hebben plaatsgevonden in het kader van het afronden van mijn afstudeertraject aan de studie bedrijfskunde binnen de Rijksuniversiteit Groningen.
Van september 2004 tot februari 2005 heb ik de kans gekregen om bij Lasaulec op de afdeling marketing mijn onderzoek uit te voeren. Tijdens deze periode ben ik geboeid geraakt door de dynamische en zeer interessante markt waarin Lasaulec actief is. De eigen vakbeurs (Lasaulec Vakdagen 2004) gaf mij de uitgelezen mogelijkheid om snel kennis te maken met alles wat Lasaulec is. Ik ben er van overtuigd dat Lasaulec zich in de toekomst in de markt staande zal houden en uit zal groeien tot een zeer sterke landelijke totaalleverancier.
Het onderzoek zou niet mogelijk geweest zijn zonder de medewerking van een groot aantal
medewerkers binnen Lasaulec, welke ik op deze plaats wil bedanken voor hun tijd en veelal bruikbare informatie. Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar dhr. P. Giese, die mij in staat heeft gesteld het onderzoek te doen en mij het gehele traject van informatie en feedback heeft voorzien. Tenslotte een woord van dank aan de afdelingen marketing, PBM en IPM voor de tijd, informatie en gezelligheid.
Naast de begeleiding en medewerking vanuit Lasaulec wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, dhr. Berger en dhr. Ritsema, bedanken voor de begeleiding en feedback gedurende het onderzoek en de afronding. Deze feedback en sturing zijn met name in de beginfase zeer belangrijk en van grote toegevoegde waarde geweest.
Heerenveen, Mei 2005 Harry Remmelts
Samenvatting
Lasaulec is een landelijk opererende technische groothandel en actief op de deelmarkten industrie &
bouw en automotive. Door een combinatie van factoren is binnen Lasaulec het besef ontstaan dat er behoefte is aan gestructureerde en organisatiebrede concurrentie-informatie. Volgens Lasaulec kan kennis van de concurrentie bijdragen aan een gewenste marktgerichte denkwijze binnen de organisatie en is kennis van de concurrentie essentieel voor het goed functioneren in een markt.
Daarnaast is gebleken dat er bij werknemers behoefte is aan gestructureerde en betrouwbare concurrentie-informatie. Voor deze situatie moet een concurrentiesysteem worden ontworpen en worden ingevuld, die structurele en organisatiebrede concurrentie-analyse mogelijk maakt. Op basis hiervan is de volgende doelstelling voor het onderzoek geformuleerd:
“Het aanbieden van operationeel- en beleidsondersteunende informatie aan Lasaulec om
organisatiebreed inzicht te krijgen in de concurrentie en in de toekomst structureel in te kunnen spelen op de kennis en mogelijkheden die hieruit voortvloeien”
Deze doelstelling vraagt om een advies met betrekking tot de vraag hoe het structureel in de organisatie kan worden ondergebracht, en daarnaast om informatie met betrekking tot de huidige situatie. Om aan de doelstelling te voldoen is de volgende vraagstelling voor het onderzoek gedefinieerd:
“Welke informatie is nodig binnen Lasaulec ten behoeve van ondersteuning van operationele processen en bevordering van organisatiebrede kennis omtrent de concurrentie en hoe dient deze informatie binnen de organisatie structureel te worden vormgegeven en geïmplementeerd?”
De vraagsteling bestaat uit twee hoofdbestanddelen; de informatie die nodig is en hoe dit dient te worden vormgegeven. Om hieraan te beantwoorden is in het onderzoek een concurrentie-
analysemodel voor Lasaulec ontwikkeld waarin relevante variabelen zijn weergegeven. Dit model is ondergebracht in een competitive intelligence systeem, welke Lasaulec in staat stelt op continue basis de concurrentie structureel en organisatiebreed te analyseren. Vanwege de beperkte tijdsduur richt het onderzoek zich op de Business unit Parts & Tools en wordt alleen de Nederlandse technische groothandelsmarkt in beschouwing genomen.
De analyse van de aanwezige en potentiële concurrenten volstaat niet om kennis en begrip van de concurrentiesituatie te verkrijgen. De concurrentie bestaat uit andere bedrijven die allen op een eigen manier in de markt opereren. Om een complete concurrentieanalyse uit te voeren is daarom kennis van de markt en de omgeving nodig. De concurrentieanalyse bestaat uit drie belangrijke aspecten: de interne analyse, de marktanalyse en de concurrentenanalyse. Om voordeel te halen uit de informatie en kennis over de concurrentie dient de concurrentie te worden vergeleken met Lasaulec, en dient de analyse zelf te worden uitgevoerd op basis van de situatie waarin Lasaulec zich bevindt. Het
onderzoek is gestart met het doornemen van relevante concepten en theorieën, waarna deze zijn gespiegeld aan de praktijksituatie van Lasaulec. Hieruit is een ontwerp gemaakt van een concurrentie- analyse methode, welke in de basis is ingevuld om inzicht te krijgen in de situatie waarin Lasaulec zich bevindt.
Lasaulec positioneert zich als een regionaal aanwezige landelijke totaalleverancier van technische producten. De doelgroep bestaat geheel uit professionele afnemers; de beoogde markt van technische producten is een Business to Business markt. De positionering wordt bereikt door operationeel te excelleren en een complete dienst aan de klant te bieden. Lasaulec is een totaalleverancier en heeft haar strategie erop gericht om de aspecten snelheid, compleetheid en betrouwbaarheid als basis te laten dienen voor een marktleiderspositie. Deze gekozen strategische waarden zijn gebaseerd op interne sterktes en lijken op basis van de interne analyse een goed uitgangspunt om een verdedigbaar concurrentievoordeel te ontwikkelen. De sterktes & zwaktes en de strategische achtergrond zijn gebruikt bij de concurrentenanalyse en het ontwerp van het
concurrentiesysteem.
De markt bestaat uit een vraag- en aanbodzijde en vervult een ondersteunende functie in de
concurrentie-analyse. De vraagzijde wordt geanalyseerd aan de hand van een afnemersanalyse en de marktfactoren en bepaalt de aantrekkelijkheid van de markt. De aanbodzijde wordt geanalyseerd aan
de hand van de bedrijfstakstructuurfactoren, wat in principe een concurrentie-analyse op het bedrijfstakniveau is. De twee deelmarkten verschillen aanzienlijk qua aanbieders en afnemers, maar zijn beide aantrekkelijk en potentieel winstgevend. De belangrijkste invloeden vanuit de macro omgeving komen voor de industrie uit de economische ontwikkelingen, en bij automotive vanuit de technologie en politiek. De omgeving als geheel kan worden gekarakteriseerd als complex en dynamisch.
De concurrentenanalyse vindt plaats op zowel het micro- als het meso-niveau en vormt het
middelpunt van de concurrentie-analyse. Er zijn drie vormen van concurrentenanalyse toegepast; de algemene profilering, de strategische groepen analyse en de diepte analyse van belangrijke
concurrenten. De eerste stap wordt gevormd door de identificatie van relevante concurrenten of concurrentgroepen, waarna de analyse volgt.
De algemene profilering brengt de aanwezige concurrenten op gestructureerde manier in kaart en geschiedt op basis van een aantal analysevariabelen. Deze variabelen zijn in het onderzoek in een voor Lasaulec ontworpen analysemodel opgenomen. Het gebruik van een specifiek model zorgt voor relevante en praktisch toepasbare concurrentie-informatie, en draagt daarmee bij aan de
ondersteunende functie van de concurrentie-informatie. De analysemodellen zijn ontworpen voor de algemene profilering, de strategische groepen analyse en de diepte-analyse van belangrijke concurrenten. De gestandaardiseerde algemene profilering vormt een basis waarin alle huidige en potentiële concurrenten zijn opgenomen.
De strategische groepen analyse is een concurrentenanalyse op een hoger aggregatieniveau en stelt het onderzoek in staat meer gedetailleerde uitspraken te doen over groepen concurrenten. Hierdoor vormt de analyse een geschikte methode om het grote aantal geïdentificeerde en geprofileerde concurrenten nader te analyseren. Er zijn voor Lasaulec zestien verschillende groepen te
onderscheiden, welke allen onderling homogeen en ten opzichte van de andere groepen heterogeen zijn. De verschillende groepen verschaffen inzicht in de gehanteerd strategieën in de markt en brengen ontwikkelingen, kansen en bedreigingen aan het licht. De belangrijkste concurrenten zitten in de groepen met landelijk actieve technische groothandels met een vestigingennetwerk. Hieruit zijn vijf belangrijke concurrenten gehaald die aan de hand van een diepte-analyse zijn doorgelicht. De ontwikkelingen, veranderingen, kansen en bedreigingen van deze belangrijke concurrenten zijn vrijwel direct van invloed op de operationele en tactische activiteiten van Lasaulec.
Op basis van het conceptueel kader en de context van Lasaulec is een concurrentie-analysemodel ontwikkeld, welke Lasaulec in staat stelt op verschillende niveaus concurrentie-analyses uit te voeren.
Het model maakt deel uit van een competitive intelligence systeem. Competitive intelligence betreft een continu proces van verzameling, analyse en management van relevante competitieve informatie en is daarmee een geschikte methode voor structurele en continue concurrentie-analyse. Het competitive intelligence proces wordt centraal ondergebracht binnen de afdeling marketing van Lasaulec en is gebaseerd op de eerste invulling van het concurrentiemodel die in dit onderzoek is gedaan. Het proces maakt gebruik van een continue informatiestroom van medewerkers en periodieke analyses aan de hand van het ontworpen model. De werking van het systeem wordt ondersteund door een toegankelijk intranet en is gebaseerd op ervaring van medewerkers en leren van de organisatie. Het competitive intelligence proces stelt Lasaulec in staat om gestructureerd en continu de concurrentie te monitoren. Het ontwerp van het analysemodel en de eerste invulling van het systeem leveren de in doelstelling opgenomen relevante competitieve informatie.
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 4
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet ... 8
1.1. Inleiding Lasaulec... 8
1.2. Probleemaanduiding ... 9
1.3. Doel- en vraagstelling... 9
1.4. Afbakening... 10
1.4.1. Markt voor technische groothandels... 10
1.4.2. Marktoriëntatie ... 11
1.4.3. Concurrentie ... 11
1.4.4. Operationeel- en beleidsondersteunend ... 12
1.5. Conceptueel kader ... 12
1.5.1. Concurrentie-analyse... 12
1.5.2. Interne analyse ... 13
1.5.3. Marktanalyse ... 15
1.5.4. Concurrentenanalyse... 17
1.5.5. Strategische groepen... 18
1.5.6. Distributie analyse ... 19
1.5.7. Competitive intelligence... 20
1.6. Onderzoeksmodel en deelvragen ... 21
1.7. Onderzoeksontwerp ... 22
1.7.1. Het type onderzoek... 22
1.7.2. De onderzoeksmethode... 22
1.7.3. Dataverzameling ... 23
Hoofdstuk 2: Interne omgeving... 26
2.1. Positionering... 26
2.1.1. Marktbepaling ... 26
2.1.2. Marktbenadering ... 27
2.2. Organisationele sterkten en zwaktes ... 28
2.3. Conclusie... 31
Hoofdstuk 3: Technische groothandelmarkt ... 32
3.1. Vraagzijde van de markt... 32
3.1.1. Marktfactoren ... 33
3.1.2. Afnemers ... 34
3.2. Aanbodzijde... 37
3.2.1. Bedrijfstakstructuurfactoren ... 37
3.3. Omgevingsanalyse ... 40
3.3.1. Omgevingsonzekerheid ... 40
3.3.2. Macro omgevingsvariabelen... 40
3.4. Conclusie... 42
Hoofdstuk 4: Concurrenten profilering... 44
4.1. Identificatie ... 44
4.2. Profilering ... 45
4.2.1. Theoretisch basis... 45
4.2.2. Ontwerp Analysemodel... 46
4.3. Resultaten en Conclusie ... 47
Hoofdstuk 5: Strategische groepen ... 49
5.1. Inleiding ... 49
5.2. Vorming strategische groepen en analysemodel ... 50
5.3. Resultaten en conclusie ... 52
Hoofdstuk 6: Belangrijke concurrenten... 54
6.1. Basis gegevens en positionering... 55
6.2. Strategische analyse ... 56
6.3. Samenwerkingen en concernrelaties ... 57
6.4. Financiële analyse... 59
6.5. Sterkte-zwakte analyse ... 60
6.6. Conclusie... 61
Hoofdstuk 7: Competitive Intelligence ... 64
7.1. Concurrentie-analysemodel ... 65
7.1.1. Ontwerp concurrentie-analysemodel... 65
7.2. Implementatie ... 67
7.2.1. competitive intelligence binnen Lasaulec ... 68
7.2.2. Organisatiestructuur en -cultuur ... 68
7.2.3. Besturing... 69
7.3. Conclusie... 70
Hoofdstuk 8: Conclusie en aanbevelingen ... 71
8.1. Conclusie... 71
8.2. Aanbevelingen... 74
Hoofdstuk 9: Reflectie... 76
Bibliografie ... 78
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe het onderzoek is vormgegeven, waarbij wordt ingegaan op de aanleiding van het onderzoek en de geformuleerde probleemstelling, de theoretische achtergrond en de onderzoeksopzet. Voor de aanpak van het onderzoek wordt het door Van der Zwaan (2003) geïntroduceerde model met de fasering van het onderzoeksproces als leidraad gebruikt. Figuur 1.1 geeft het model weer:
Figuur 1.1: Onderzoeksfasen
Er is gekozen voor dit model vanwege de duidelijkheid en praktische toepasbaarheid. Het model geeft een simpele vorm van een onderzoeksproces weer met afhankelijkheids- en tijdsrelaties. Door de duidelijke mogelijke fasen vormt het model een goede uitgangspositie voor het opstellen van de onderzoeksopzet. De eerste drie fasen betreffen het opstellen van het onderzoeksplan, waarbij wordt begonnen met een algemene probleemaanduiding. Op basis hiervan wordt een probleemstelling opgesteld en uitgewerkt, welke als basis dient voor het onderzoeksplan en vorm geeft aan het onderzoek.
Alvorens met de probleemaanduiding wordt begonnen, zal een korte introductie van Lasaulec worden gegeven om inzicht te verstrekken in de context waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden. In de interne analyse in hoofdstuk 2 zal meer diepgaand worden ingegaan op de interne situatie van Lasaulec.
1.1. Inleiding Lasaulec
Lasaulec is een technische groothandel die actief is op een Business - to - Business (B-to-B) markt.
Lasaulec onderscheidt drie takken waarin zij activiteiten ontplooit; Parts & Tools, Machinery &
Equipment en Services. Binnen deze takken worden twee hoofdmarkten onderscheiden; industrie en automotive. Van oudsher is Lasaulec actief in de noordelijke provincies van Nederland, en heeft door acquisitie en uitbreiding nu een bijna landelijke dekking. Lasaulec is kortgeleden overgenomen door de Kroymans Groep, importeur van verschillende automerken en landelijk actief in de automotive markt. Voor Lasaulec heeft de overname een aantal nieuwe vestigingen opgeleverd, voor Kroymans is de overname een vorm van verticale integratie.
In 2001 heeft Lasaulec wegens tegenvallende resultaten zich bezonnen op de positie en de vooruitzichten van de organisatie. Na een periode van snelle groei en positieve resultaten brak een periode van stijgende kosten en toenemende verliezen aan. De organisatie was snel gegroeid en de ontwikkeling van de organisatieprocessen en -structuur was hierbij achtergebleven. Als gevolg van de herbezinning is de organisatiestructuur gewijzigd, is de distributiestructuur veranderd en is er
begonnen met verschillende innovatieve projecten. Ondanks de aanhoudende economische tegenwind en de sterke concurrentie lijkt de reorganisatie haar vruchten af te werpen.
In de huidige vorm is Lasaulec opgebouwd uit een centrale vestiging, waarin onder andere het management en de ondersteunende functies zijn ondergebracht, 34 filialen en vijftien
Ruwe probleem
Verzameling gegevens Onderzoeksplan
Gebruik Rapportage Verwerking gegevens Uitwerking probleemstelling
regiovestigingen. Zowel de filialen als de regiovestigingen hebben een balie die een contact- en afhaalfunctie vervult voor de klant. Daarnaast vindt er bij de regiovestiging telefonische verkoop en verwerking van bestellingen plaats en wordt de primaire bezorgfunctie verzorgd. De bezorgfunctie is onderdeel van het logistieke beleid, die inhoudt dat er drie keer per dag bestellingen worden bezorgd.
1.2. Probleemaanduiding
De probleemaanduiding bestaat uit een verkenning van het ruwe probleem en de achtergrond, waarna een algemene formulering wordt gemaakt van het te onderzoeken vraagstuk.
De twee deelmarkten waaruit de technische groothandelsmarkt voor Lasaulec bestaat zijn zeer verschillend. De automotive markt is dynamisch en gefragmenteerd en wordt gekenmerkt door veel concurrentie. De industriemarkt is overzichtelijker en heeft betere marges, maar is
conjunctuurgevoelig en lijdt onder de economische tegenvallers. De concurrentie bestaat uit zowel enkele grote leveranciers als uit kleine grossiers en specialisten die marktonderdelen bewerken.
Lasaulec heeft in de periode van herbezinning de strategieën geëvalueerd en aangepast. Hierbij is tevens gesteld dat Lasaulec wil groeien op de huidige markt waarin zij actief is, ten koste van de concurrentie. De verschillende ontwikkelingen in de markt, organisatie en omgeving hebben ertoe geleid dat Lasaulec zich ervan bewust is geworden dat een meer marktgerichte houding in de organisatie gewenst is. Dit bestaat volgens Lasaulec uit een meer klantgerichte werkwijze en meer kennis van de markt en concurrentie. Het eerste aspect is ondergebracht in een Customer
Relationship Management project dat binnenkort zal worden gestart, het tweede aspect vormt mede de aanleiding van dit onderzoek.
Naast deze strategische aanleiding voor het onderzoek is er ook een praktische aanleiding, die voortkomt uit de situatie binnen Lasaulec waarin geen of nauwelijks gestructureerde concrete concurrentie-informatie aanwezig is. Door de snelle ontwikkelingen in de markt zoals overnames, veranderende strategieën en activiteiten van concurrenten en omgevingsinvloeden is het inzicht ontstaan dat deze concurrentie-informatie gewenst is. Door onderzoek in te stellen naar de
concurrentie wil Lasaulec systematisch, snel en effectief kunnen inspelen op de concurrentie en de ontwikkelingen in de markt.
Naast de noodzaak naar concurrentie-informatie die voortkomt uit de ontwikkelingen in de markt is er tevens intern de vraag naar concurrentie-informatie. Bij veel regiomanagers, vestiging- en marketing medewerkers bestaat geen integraal beeld van de concurrentie. Veel informatie beperkt zich tot de relevante regio of het relevante marktsegment en komt voort uit de ervaring van de medewerkers. Er is geen gestructureerde organisatiebrede informatie aanwezig, waar dit wel gewenst is.
Na de probleemaanduiding volgt de uitwerking van het probleem tot een complete probleemstelling, welke duidelijk maakt welke aspecten of onderdelen van een probleem aan de orde komen en welke uitgangspunten gekozen zullen worden. In dit proces wordt het probleem ontleed, geëxpliciteerd, gespecificeerd, gedetailleerd en tenslotte afgebakend. De uitwerking van dit proces leidt tot een uitgewerkte probleemstelling met een doel- en vraagstelling, een conceptuele achtergrond en een afbakening (Van der Zwaan, 2003). De doelstelling is gebaseerd op een eerste oriëntatie van het probleem en de onderzoeksopdracht. Een uitgewerkte vraagstelling is het resultaat van het systematisch uiteenzetten van de elementen en aspecten van het probleem, en geeft aan welke kennis nodig is voor een juiste aanpak van het probleem (Verschuren, 1999). De doel- en
vraagstelling zijn gebaseerd op de aanleiding van het onderzoek en een eerste algemene oriëntatie.
1.3. Doel- en vraagstelling
Bij de doelstelling gaat het volgens Kuypers (1984) om het vaststellen van het doel van het onderzoek ofwel het kennisbelang, en bij de vraagstelling om het doel in het onderzoek oftewel het kennisdoel.
Uit de probleemaanduiding komt naar voren dat het probleem een strategische en een operationele aanleiding heeft. Dit onderscheid zal worden doorgevoerd in het onderzoek door in de doelstelling een onderscheid in aggregatieniveau aan te brengen. De tactisch/strategische analyse beoogt
beleidsondersteunende informatie en kennis te ontwikkelen en aan te bieden. De operationele analyse moet informatie verzamelen, verwerken en beschikbaar stellen om te ondersteunen in de operationele
werkzaamheden De tactische analyse betreft het meso-niveau, waar de operationele analyse het micro-niveau beslaat.
De doelstelling geeft bij praktijkonderzoek weer wat de onderzoeker met het onderzoek wil bereiken, en is afgestemd op de situatie van de opdrachtgever. De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
“Het aanbieden van operationeel- en beleidsondersteunende informatie aan Lasaulec om
organisatiebreed inzicht te krijgen in de concurrentie en om in de toekomst structureel in te kunnen spelen op de kennis en mogelijkheden die hieruit voortvloeien”
De doelstelling vormt de basis van de vraagstelling en stuurt aldus het proces van kennisverwerving.
De beantwoording van de vraagstelling moet tot gevolg hebben dat de doelstelling wordt bereikt.
Binnen dit onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende vraagstelling:
“Welke informatie is nodig binnen Lasaulec ten behoeve van ondersteuning van operationele processen en bevordering van organisatiebrede kennis omtrent de concurrentie en hoe dient deze informatie binnen de organisatie structureel te worden vormgegeven en geïmplementeerd?”
Op basis van een praktisch georiënteerd vooronderzoek en de onderzoeksopdracht zijn de doel- en vraagstelling geformuleerd. Om te komen tot een complete uitwerking van de probleemstelling heeft verder vooronderzoek plaatsgevonden, onder andere met een inzichten inventarisatie en een conceptueel kader. Op basis van dit vooronderzoek zijn de deelvragen geformuleerd en is een afbakening gemaakt.
1.4. Afbakening
Alvorens er analyses van, en uitspraken over de markt waarin Lasaulec actief is gedaan kunnen worden moet helder zijn wat er tot de markt wordt gerekend. Feitelijk is het onmogelijk een externe analyse uit te voeren zonder dat de markt gedefinieerd is (Alsem, 1991). De markt waarin Lasaulec actief is wordt bepaald door de gekozen positionering, waar in de interne analyse in hoofdstuk 2 verder op wordt ingegaan. De definitie van de markt komt voort uit het vooronderzoek en heeft betrekking op de vaststelling van de product/markt combinaties.
Naast de markt zal tevens in de afbakening worden vastgesteld wat onder de concurrentie en operationeel- en beleidsondersteunende informatie wordt verstaan.
1.4.1. Markt voor technische groothandels
De markt voor technische groothandels in voor Lasaulec op te delen in twee verschillende deelmarkten: Industrie en Automotive. Deze markt betreft een B-to-B
markt, wat betekent dat alleen aan de professionele afnemer wordt geleverd.
Binnen de deelmarkten valt een aantal doelgroepen te onderscheiden, welke zijn weergegeven in bijlage 1. Deze doelgroepen vormen in dit onderzoek samen de groep afnemers. De technische groothandelsmarkt wordt door Lasaulec bewerkt vanuit drie Business units:
- Parts & Tools
- Machinery & Equipment
- Services
Vanwege de zeer grote omvang van de markt is er in het onderzoek voor gekozen slechts één Business unit als uitgangspunt te nemen. Dit betreft de Business unit Parts & Tools omdat deze qua omzet en activiteiten de belangrijkste Business unit vormt binnen Lasaulec. In de doelstelling wordt gesteld dat het onderzoek praktisch en organisatiebreed toepasbaar moet zijn, wat de achterliggende reden is voor de keuze voor Parts & Tools.
Ten behoeve van de onderzoekbaarheid is er gekozen voor de Nederlandse technische groothandelsmarkt. Ondanks de toenemende mate van internationalisatie in de branche is de internationale markt te groot om praktisch toepasbare resultaten op te leveren. In deze nationale markt maakt Lasaulec gebruik van een regionale benadering, ondersteund door een
gedecentraliseerd logistiek vestigingennetwerk. Desalniettemin zal het onderzoek Nederland als één
markt beschouwen, om te voldoen aan het aspect van organisatiebrede toepasbaarheid van de doelstelling.
1.4.2. Marktoriëntatie
Vanuit de aanleiding voor het onderzoek komt de wens tot een meer marktgerichte organisatie naar voren, waarbinnen een concurrentie-analyse eventueel een rol kan spelen.
Er is veel onderzoek verricht naar een marktoriëntatie binnen organisaties, waaruit naar voren komt dat een marktoriëntatie als basis kan dienen voor verdedigbaar onderscheidend vermogen (Narver &
Slater, 1995), en positief gerelateerd is aan superieure prestaties (Ruekert, 1992). Veel organisaties streven een marktgerichte werk- en denkwijze na, en baseren dit op een klantgerichte oriëntatie.
In het onderzoek zal een marktoriëntatie worden beschouwd als de mogelijkheid van een organisatie om superieure informatie over afnemers en concurrenten te verzamelen, verspreiden en gebruiken (Kohli & Jaworski, 1990). Een marktoriëntatie is gebaseerd op een strategie waarin het begrijpen van en het aansluiten op de wensen van de klant centraal staat. De structurele concurrentie-analyse zal een begin vormen van een gedeelte van de gewenste marktoriëntatie. De mate waarin Lasaulec marktgeoriënteerd functioneert en zou kunnen functioneren vormt geen verder onderwerp van onderzoek.
1.4.3. Concurrentie
De afbakening van de concurrentie van Lasaulec is deels gebaseerd op het concurrentieconcept van Lehmann en Winer (1988), waarin onderscheid wordt gemaakt in verschillende niveaus van
concurrentie. Het concept omvat de volgende vier niveaus waarop concurrentie kan worden onderscheiden:
1. product-form concurrentie: concurrentie tussen producten die gericht zijn op hetzelfde marktsegment;
2. product-categorie concurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen;
3. generieke concurrentie: producten die tegemoet komen aan dezelfde behoeften van klanten;
4. budget concurrentie: concurrentie om het geld van de consument, zeer brede insteek.
De basis van het onderscheid is gelegen in de aangeboden producten en de afnemers, waardoor het onderscheid kan worden gekenmerkt als een afnemer gerichte methode.
Daems en Douma (1989) omschrijven concurrentie als een proces van onderlinge afhankelijkheid tussen ondernemingen die de lange termijn rentabiliteit van een gemiddelde onderneming beïnvloed.
Deze visie is resource georiënteerd en heeft te maken met activiteiten in een bedrijfstak en het effect op de rentabiliteit van de onderneming. Leveranciers en afnemers zijn volgens deze definitie tevens concurrenten.
Bunt e.a. (1994) hebben bovenstaande afnemer-georiënteerde en resource-georiënteerde definiëring van concurrentie gecombineerd, hetgeen is samengevat in onderstaande tabel.
Concurrentie Binnen bedrijfstak Buiten bedrijfstak Merk- Produkttype- Generieke Behoefte
concurrentie concurrentie concurrentie concurrentie
(substitutie)
Horizontale Bestaand Bestaande interne bedrijfstak- Bestaande externe bedrijfstak-
concurrentie concurrentie concurrentie
Potentieel Potentiële interne bedrijfstak- Potentiële externe bedrijfstak-
concurrentie concurrentie
Verticale Bestaande en potentiële
concurrentie verticale concurrentie
Tabel 1.1: Classificatie van concurrentievormen
Binnen dit onderzoek zal de concurrentie binnen de bedrijfstak worden beschouwd, waarbij het onderscheid in horizontale- en verticale en bestaande- en potentiële concurrentie zal worden aangehouden. In deze definitie wordt de concurrentie gevormd door iedere organisatie die dezelfde doelgroep in dezelfde behoefte als voorziet als waarin Lasaulec met haar assortiment producten en diensten dat doet.
1.4.4. Operationeel- en beleidsondersteunend
Vanuit de probleembeschouwing is het onderscheid in een operationele- en tactische functie van het onderzoek gemaakt. Het tactische gedeelte beoogt beleidsondersteunend te zijn, wat betekent dat er decentraal op de middellange termijn gewerkt kan worden met de beschikbare informatie. Een voorbeeld hiervan zijn decentrale beleidsvorming, beslissingen tot marktbewerking en samenstelling van het assortiment.
Operationele ondersteuning wordt afgebakend als ondersteuning door concurrentie-informatie en een concurrentie-informatiesysteem in de dagelijkse activiteiten van de medewerkers van Lasaulec. Het betreft ondersteuning door informatie en kennis in activiteiten die decentraal op de korte termijn plaatsvinden.
Voor het onderzoek betekent deze afbakening dat er binnen de organisatiebrede functie van het onderzoek een vertaling zal worden gemaakt naar decentrale, praktische toepasbaarheid. Dit vormt een belangrijke afbakening voor het onderzoek; enerzijds komt vanuit de aanleiding de vraag naar organisatiebrede kennis waar anderzijds het onderzoek zich zal richten op operationele en tactische ondersteuning.
1.5. Conceptueel kader
Het doel van het onderzoek is het aanbieden van informatie omtrent de concurrentie en
aanbevelingen te doen hoe dit structureel te borgen binnen de organisatie. Dit komt voort uit een gewenste situatie van een meer marktgerichte houding binnen de organisatie, en een situatie waarin structureel kennis en informatie over concurrentie aanwezig is. Het conceptueel kader maakt deel uit van het vooronderzoek en is er op gericht om het probleem nader te specificeren.
Allereerst zal de positie van een concurrentie-analyse worden onderzocht, waarbij duidelijkheid wordt verschaft in de opzet en relaties van het concept. Op basis hiervan kan de concurrentie-analyse helder worden weergegeven en zal het conceptueel kader zich richten op de relevante aspecten van de analyse. Om een ondersteunende functie te vervullen en uiteindelijk informatie op te leveren zal moeten worden onderzocht welke variabelen relevant zijn. Dit vraagt om een concurrentiemodel dat kan worden toegepast op de situatie van Lasaulec, waarvoor de verschillende mogelijkheden kunnen worden gezocht in een theoretisch vooronderzoek.
Uiteindelijk is één van de doelen van het onderzoek het adviseren met betrekking tot de
mogelijkheden van het structureel onderbrengen van de concurrentie-analyse, wat als laatste in het conceptueel kader zal worden behandeld.
1.5.1. Concurrentie-analyse
Het eerste doel van het theoretisch vooronderzoek is het verkrijgen van inzicht in de positie van de concurrentieanalyse ten opzichte van andere factoren. Hierbij kan gedacht worden aan de relaties tussen de concurrentie- en concurrentenanalyse en de relatie van dezen met bijvoorbeeld de markt, de macro-omgeving en de interne organisatie. Wanneer dit helder is vastgesteld kan nader worden bekeken hoe deze factoren kunnen worden geanalyseerd en meegenomen in het onderzoek, en welke methoden en modellen er mogelijk zijn voor het toepassen van een concurrentie-analyse.
Alsem (1991) heeft een zeer compleet en helder model opgesteld met betrekking tot de concurrentie- analyse, waarin de concurrentie-analyse wordt opgedeeld in een bedrijfstakanalyse en een
concurrentenanalyse. Er zijn meerdere auteurs die een onderscheid maken tussen de concurrentenanalyse en de concurrentie-analyse, waarbij de concurrentie-analyse veelal meeromvattend is.
Interne analyse marktanalyse
distributie analyse concurrentenanalyse
Zahra (1993) ziet de concurrentie-analyse als proces: “concurrentie-analyse is het proces waarbij een organisatie probeert haar industrie te definiëren en begrijpen, de concurrenten te identificeren, de sterktes en zwaktes van haar rivalen vast te stellen en hun bewegingen en acties te voorspellen”.
Hieruit komt naar voren dat er gekeken moet worden naar de industrie, met een vraag- en aanbodzijde.
MacAvoy (1983) tenslotte ziet concurrentie-analyse als een integratief proces van vijf stappen:
- internal analysis;
- market research;
- competitive research;
- channel research;
- economic analysis.
Met name de interne analyse en het distributie aspect zijn interessant; zonder kennis van de interne situatie kan de concurrentie niet worden beoordeeld en de distributie speelt een belangrijke rol in de markt van groothandels.
Een combinatie van de drie concepten geeft een compleet en voor dit onderzoek goed toepasbaar schema dat inzicht verschaft in de verschillende aspecten waaruit het concurrentie-analyse proces bestaat.
Figuur 1.2: Aspecten van een concurrentie-analyse
De bovenstaande vier factoren zullen verder worden uitgediept aan de hand van een theoretisch kader, waarbij tevens de verschillende methoden worden bekeken. Het conceptueel kader wordt afgesloten met de mogelijkheden van concurrentie-analyse als continu proces.
1.5.2. Interne analyse
De interne analyse is onderdeel van de concurrentie-analyse en heeft twee functies:
1. Het bepalen van de positioneringstrategie van de onderneming omdat deze bepaalt met welke product/markt combinaties de onderneming op de markt concurreert.
2. Het vaststellen van de organisationele sterktes, zwaktes en eventuele concurrentievoordelen, om aan de hand daarvan de concurrentie te spiegelen aan de interne organisatie. Concurrentie- informatie biedt pas toegevoegde waarde wanneer het relevant en bruikbaar is, wat in dit
onderzoek wordt bereikt door de informatie af te stemmen op de specifieke situatie van Lasaulec.
Positioneringstrategie
Het beoogde resultaat van positionering is de plaats die de organisatie bij de doelgroep heeft behaald, ofwel de plaats van een organisatie in het hoofd van de doelgroep in relatie tot de concurrentie (Alsem,1994). De beoogde doelgroep, markt en aangeboden producten en diensten worden in deze visie in eerste instantie bepaald door de positionering. Dit betekent dat de concurrentiepositie en ook de concurrenten in essentie worden bepaald door de positionering van de organisatie. De vorm van positionering is hier positionering op ondernemingsniveau; de positionering van de onderneming naar de afnemers toe.
Centraal bij positioneren staat het selecteren van eindwaarden waarvoor geld dat:
- de doelgroep die belangrijk vindt;
- de eigen organisatie er sterk in is;
- de concurrenten er minder sterk in zijn.
Integratief concurrentie-analyse proces
De positionering van een onderneming is het resultaat van de strategie die een onderneming volgt. De strategieën die in een onderneming bestaan kan men ruwweg verdelen in twee categorieën,
afhankelijk van de vraag waarop zij antwoord geven:
1. Waar gaat de onderneming concurreren?
2. Hoe gaat de onderneming concurreren?
In essentie betreft de positionering dus een strategische keuze, welke op ondernemingsniveau bepaalt waar en op welke manier een onderneming gaat concurreren. Door de positionering en achterliggende strategische basis helder in kaart te brengen wordt een noodzakelijke basis gevormd voor andere analyses.
Organisationele sterktes en zwaktes
Een sterkte of zwakte wordt bepaald door de waarde van een middel of capaciteit in de markt en de beschikking of afwezigheid hiervan binnen een organisatie. Om de mogelijke sterktes en zwaktes van een concurrent vast te kunnen stellen moeten relevante middelen en capaciteiten in de markt worden geïdentificeerd. Aaker (2001) heeft hiervoor een vijftal vragen opgesteld waarvan de beantwoording verschillende factoren, middelen en capaciteiten oplevert. In de onderstaande tabel zijn deze vragen weergegeven.
1. Waarom zijn succesvolle bedrijven succesvol?
Waarom zijn niet-succesvolle bedrijven niet succesvol?
2. Wat zijn de belangrijkste klantmotivaties 3. Wat zijn de grote kosten componenten 4. Wat zijn de industrie mobiliteitsbarrières?
5. Welke componenten van de generieke waardeketen kunnen concurrentievoordeel opleveren?
Tabel 1.2: Bepaling bases voor mogelijke sterkten en zwaktes
Beantwoording van deze vragen vergt enige kennis van de markt en omgeving van de desbetreffende organisatie. De generieke waardeketen die in stap vijf naar voren komt wordt gebruikt zoals opgesteld door McKinsey & Company (1992), welke in figuur 1.3 is weergegeven.
Bronnen Functie Integratie Prijzen Kanalen Garantie
Verfijning Fysieke Ruwe materialen Promotie Integratie Snelheid Patenten eigenschappen Capaciteit Verkoop Inventarisatie Onafhankelijk Product /proces Kwaliteit Locatie Verpakking Opslag Prijzen
keuzes Verzekering Merk Transport &
Onderdelen logistiek
productie
Assemblage Figuur 1.3: Generieke waardeketen
Door de combinatie van de externe omgeving en de positie in de generieke waardeketen ontstaat een brede basis met een grote hoeveelheid mogelijke bases voor sterktes en zwaktes. Om deze reden is gekozen voor het stappenmodel van Aaker, met daarin de waardeketen van McKinsey.
Vanuit de identificatie van mogelijke bronnen voor sterktes en zwaktes moet bepaald worden wat de werkelijk sterktes en zwaktes zijn. Een geschikte methode die hierbij kan worden toegepast is gebaseerd op het VRIO model van Barney (2001), waarin middelen en capaciteiten worden getoetst op basis van vier vraagstukken; waarde (Value), zeldzaamheid (Rarity), imiteerbaarheid (Imitability) en mate van interne ondersteuning (Organisation). Het model is weergegeven in tabel 1.3.
Technologie ontwikkeling
Product
ontwerp Productie marketing Distributie Service
Is een resource of capability:
Waardevol? Zeldzaam? Kostbaar om te imiteren?
Toegepast door organisatie?
Competitieve implicaties
Sterkte of zwakte?
Nee Nee Competitief
nadeel
Zwakte
Ja Nee Competitieve
gelijkheid
Sterkte
Ja Ja Nee Tijdelijk
competitief voordeel
Sterkte en onderscheidend
vermogen Ja Ja Ja Ja Verdedigbaar
competitief voordeel
Sterkte en verdedigbaar
onderscheidend vermogen Tabel 1.3: VRIO model
1.5.3. Marktanalyse
Een complete marktanalyse bestaat uit de analyse van de vraag- en aanbodzijde en de omgeving van de markt. De vraagzijde van de markt bestaat in het onderzoek uit twee onderdelen: de
geaggregeerde marktfactoren en de afnemers. De aanbodzijde wordt gevormd door alle aanbieders op de markt en bestaat uit de bedrijfstakstructuurfactoren. In feite is dit reeds een concurrentie- analyse, op het niveau van de bedrijfstak. In deze vorm vormt het een goed uitgangspunt voor een meer gedetailleerde concurrentie-analyse. De omgeving tenslotte wordt nader in kaart gebracht aan de hand van een omgevingsanalyse.
Geaggregeerde marktfactoren
De geaggregeerde marktfactoren hebben betrekking op de marktvraag en bepalen de aantrekkelijkheid van de markt. Factoren die hierbij een rol spelen zijn:
- marktomvang;
- marktgroei;
- fase in de productlevenscyclus;
- conjunctuurgevoeligheid;
- seizoensschommelingen;
- winstgevendheid.
De factoren worden direct beïnvloed door de ontwikkelingen in de macro-omgeving van de markt.
Afnemersanalyse
Afnemers staan vaak centraal binnen de bedrijfsvoering van een organisatie, omdat zonder afnemers een bedrijf niet kan bestaan. Het belangrijkste doel van de afnemersanalyse is het verschaffen van relevante informatie die bijdraagt aan goede beslissingen en de beste marktbewerking. Door gedeeltes van de totale vraag te vervullen verwerven leveranciers een positie op de markt met een marktaandeel. Door het aandeel te vergroten kan de positie van een bedrijf worden versterkt ten opzichte van de concurrent, wat kan lijden tot een hogere omzet en meer winst. Door de afnemers in de markt te analyseren en in kaart te brengen ontstaat er informatie en kennis over afnemers, welke gebruikt kunnen worden in de dienstverlening naar de afnemers van Lasaulec toe. Daarnaast kan het gedrag van de concurrenten beter worden verklaard en voorspeld.
Belangrijk is het B-to-B karakter van deze deelmarkten: Lasaulec levert alleen aan de professionele afnemer. Voor de afnemersanalyse betekent dit dat de koper een andere persoon kan zijn dan de beslisser en de gebruiker en dat er bij verschillende functies verschillende factoren van invloed kunnen zijn op het beslisgedrag. Daarnaast moet benadrukt worden dat handel tussen bedrijven uiteindelijk plaatsvindt tussen twee personen, waarbij persoonlijk en subjectieve factoren en eigenschappen een grote rol kunnen spelen.
Voor een gestructureerde analyse van de afnemers van Lasaulec zal gebruik worden gemaakt van de opzet van Lehmann en Winer (1988), welke goed toepasbaar is voor groepen afnemers en industriële markten. Lehmann en Winer geven een algemene opzet die moet worden afgestemd op de situatie en het doel van de afnemersanalyse. Binnen dit onderzoek gaat het om het vaststellen van de
karakteristieken en motivaties van de afnemers op de markt. Op basis van deze insteek en de opzet van Lehmann en Winer zijn de te onderzoeken aspecten opgesteld, welke zijn weergegeven in onderstaande tabel.
Lehmann & Winer toepassing Lasaulec
1. Wie zijn het? Afnemer identificatie a. wie is de koper?
b. wie is de gebruiker?
2. Wat doen ze ermee? Producten
a. wat wordt gekocht?
b. wat wordt ermee gedaan?
3. Waar kopen ze? Locatie
a. informatievoorziening/verwerving locatie b. aankooplocatie
4. Wanneer? Aankoopmoment, Periode
a. tijd van het jaar b. altijd of in actieperiodes
5. Waarom? Behoefte
a. basis behoefte
b. specifieke eigenschappen
6. Hoe wordt gekocht? Methode
a. hoeveelheid b. voorwaarden c. selectie procedure
7. Voordelen: Voordelen
a. ervaren / ontvangen b. gezocht & onvervuld
Ontwikkelingen en verwachtingen
Tabel 1.4: Factoren afnemersanalyse
Bedrijfstakstructuurfactoren
De aanbodzijde van de markt kan in kaart worden gebracht aan de hand van de
bedrijfstakstructuurfactoren. Bij toepassing van deze factoren wordt in principe de intensiteit van de concurrentie op het bedrijfstakniveau bepaald (Alsem, 2000:71). Een model om dit in kaart te brengen is het vijf-krachten model van Porter. Het model is geschikt voor een analyse van de
concurrentiesituatie op het bedrijfstakniveau, omdat de vijf krachten samen de potentiële
winstgevendheid van de bedrijfstak bepalen (Porter, 1980:3). Het model is opgebouwd uit de volgende vijf aspecten, welke meer uitgebreid worden besproken in de marktanalyse in hoofdstuk 3.
Omgevingsanalyse
De omgevingsanalyse is er in dit onderzoek op gericht om te kijken in welke mate en op welke manier de omgeving een rol speelt bij de analyse van de concurrentie. Door in eerste instantie te kijken naar de mate van omgevingsonzekerheid kan worden aangetoond in hoeverre de omgeving een rol gaat spelen in de analyse van de concurrentie op welke manier de organisatie zich moet positioneren om binnen de omgeving te functioneren.
Johnson en Scholes (1999) stellen dat het omgaan met onzekerheid een belangrijk aspect is in de bedrijfsvoering van een organisatie. Volgens hen wordt de omgevingsonzekerheid groter naarmate de omgevingscondities meer dynamisch en complex zijn. Figuur 1.4 geeft het model van
omgevingscondities weer.
Omgevings- Eenvoudig Complex Condities
Statisch
Dynamisch
Figuur 1.4: Omgevingscondities
Na het bepalen van de omgevingsonzekerheid moeten de macro-omgevingsvariabelen nader worden bekeken. In een eenvoudige en statische omgeving is de omgeving relatief ongecompliceerd en kunnen omgevingsinvloeden helder worden geanalyseerd en voorspeld op basis van
momentopnames. In een dynamische en complexe omgeving ligt de nadruk op het continu voorspellen van de mogelijke toekomst. De omgeving is dermate complex dat er intuïtieve en creatieve interventie van mensen nodig is, hetgeen kan worden ondervangen met het gebruik maken van ervaring en leren. Het accent ligt op het creëren van organisatievoorwaarden om deze processen mogelijk te maken. Belangrijk verschil tussen de mogelijke situatie is het tijdsaspect; waar bij een eenvoudige en statische omgeving kan worden volstaan met periodieke momentopnames, daar moet het in een complexe en dynamische omgeving worden vormgegeven in een continu proces.
De macro-omgevingsvariabelen zijn door verschillende onderzoekers gedefinieerd, waarbij vooral de gewenste mate van diepgang van de analyse bepaald welke variabelen geanalyseerd moeten worden. In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de PEST variabelen welke zijn geïdentificeerd door Johnson en Scholes (1999):
- politiek/juridisch;
- economisch;
- sociaal;
- technologisch.
1.5.4. Concurrentenanalyse
De concurrentenanalyse geeft inzicht in het gedrag van het verleden, heden en de toekomst en vindt plaats op het micro-niveau.
De invulling van de concurrentenanalyse geschiedt aan de hand van een aantal centrale vragen.
Porter (1989) spreekt in deze context van het vaststellen van het reactiepatroon van de concurrent, waar de meerderheid van de auteurs (o.a. Chen, 1992; Drohan en O’Connor, 1998) spreekt van een concurrentenprofilering. De essentie is in hoofdzaak hetzelfde; het identificeren en omschrijven van de concurrent, vaststellen van zwakke en sterke punten en het voorspellen van toekomstig gedrag en mogelijke reacties. De concurrentenanalyse bestaat uit een stappenplan die het analyseproces begeleidt, en een aantal variabelen aan de hand waarvan de concurrent geanalyseerd wordt. Vanuit de theorie is geen analysemodel met relevante variabelen beschikbaar die voldoende ondersteunende en praktisch toepasbare informatie oplevert. Daarom zal met behulp van primaire en secundaire informatieverzameling in het onderzoek een concurrenten analysemodel met variabelen worden ontwikkeld.
Voordat de analyses kunnen worden uitgevoerd moet er al een identificatie van de relevante concurrenten zijn geweest en algemene informatie zijn verzameld. Een complete methode voor het uitvoeren van een concurrentenanalyse wordt gegeven door Drohan en O’Connor (1998), welke onderstaand is weergegeven en als leidraad zal dienen voor de concurrentenanalyse in het onderzoek.
- Historische analyse
- Voorspellen Decentralisatie vd organisatie
Ervaring en leren Scenario
planning
Tabel 1.5: Stappenplan concurrentenanalyse
Een aantal onderzoekers en auteurs stellen dat de concurrentie-analyse afhankelijk is van de
subjectieve mening van de onderzoeker (Zahra, 1993; Zajac,1991), en de doelstelling van de analyse (Prescott, 1988). Porac (1990) sluit hierbij aan en stelt dat elke organisatie zijn eigen conceptualisatie heeft van zijn concurrentie, gebaseerd op ervaring en subjectiviteit. Desalniettemin zijn er een groot aantal modellen met variabelen ontwikkeld (o.a. Porter,1980; Aaker, 2001; Harrigan, 1985; Chen, 1992) die algemeen toepasbaar zijn voor de concurrentie-analyse zoals deze terugkomt in de stappen drie, vier en vijf van het stappenplan. Veel modellen zijn erg algemeen en strategisch van aard (o.a.
Aaker en Porter), andere zijn gespecificeerd op één analysetechniek (Harrigan) of gericht op een bepaald aspect van concurrentengedrag (Chen). Geen van de bestaande modellen is binnen de doelstelling toereikend om in dit onderzoek te kunnen worden toegepast, hetgeen ertoe leidt dat er een concurrentiemodel ontwikkeld zal moeten worden. Om in dit proces de afhankelijkheid van de subjectiviteit van de onderzoeker en de organisatie te verminderen zal bij de identificatie en profilering gebruik gemaakt worden van een afnemer georiënteerde en resource georiënteerde insteek. Deze pluriformiteit neemt het subjectieve aspect niet weg, maar draagt wel bij aan de verbetering van de betrouwbaarheid van de informatie.
Ondanks de algemeenheid van de beschikbare concurrenten-analysemodellen zijn de achterliggende technieken veelal goed toepasbaar voor de analyse van de variabelen. Deze verschillende technieken zijn niet universeel geschikt voor alle organisaties en industrieën (Prescott en Grant, 1988). Daarom zal er onderscheid worden gemaakt in technieken, gelet op de behoeften en doelstelling van de analyse, het aggregatieniveau en de informatiebronnen. Prescott en Grant vatten 22 technieken samen, die samen een redelijk compleet beeld geven van de mogelijkheden van invulling van een concurrentenanalyse. De verschillende technieken zijn weergegeven in bijlage 2.
Het gebruik van het stappenplan, de ontwikkeling van een concurrentiemodel en de selectie van analysetechnieken leiden tot een profiel van iedere aanwezige concurrent. Vanwege het zeer grote aantal aanwezige concurrenten van Lasaulec voldoet een profilering alleen niet om een helder organisatiebreed beeld te krijgen van de aanwezige concurrentie. Om dit te kunnen realiseren moet gebruik gemaakt worden van een concurrentenanalyse methode op een hoger aggregatieniveau, wat mogelijk is door gebruik te maken van strategische groepen analyse. Hierbij zal de belangrijkste groep concurrenten worden vastgesteld voor Lasaulec, waar de individuele concurrenten uitgelicht zullen worden en dieper zullen worden geanalyseerd.
Zodoende zijn er drie concurrentenanalyses, waarvan er twee op het micro-niveau plaatsvinden; het niveau van de individuele concurrent. De algemene profilering legt eerst een basis door middel van identificatie en profilering van alle relevante concurrenten, waarna met de strategische groepen analyse een meer gedetailleerde analyse op het meso-niveau wordt uitgevoerd. De meest belangrijke concurrenten zullen hierna er uit worden gelicht en nader worden bekeken. Deze concurrenten zijn dermate belangrijk dat een verfijnde analyse gewenst is. Voor alle drie de concurrentenanalyses zal een specifiek analysemodel met variabelen worden ontworpen op basis van de informatieverzameling.
1.5.5. Strategische groepen
Het strategische groepen concept legt de nadruk op groepen bedrijven in een industrie die elkaar actief kunnen beconcurreren op basis van investeringen in vergelijkbare activa, strategische middelen en kerncompetenties. Het concept is ontwikkeld door Hunt (1972) die vanuit een Industrial
Organisation visie een onderzoek deed naar heterogeniteit onder concurrenten in een industrie.
Vanuit dezelfde visie bekeken zijn alle bedrijven gelijk, grootte verschillen uitgezonderd, en hebben alle bedrijven te maken met dezelfde omgevingsinvloeden, kansen en bedreigingen. Hieruit volgt dat alle bedrijven hun activa inzetten in een optimale strategie en dat strategische keuzes vooraf
vastgesteld zijn. De aanwezigheid van verschillende groepen met geclusterde strategieën echter wees Step 1. Determine what you do for whom
Step 2. Identifiy your current en potential competitors Step 3. Gather basic information on each competitor Step 4. Conduct in-depth research on each competitor Step 5. Conduct a comparative analysis of your competitors
op een andere insteek, de geobserveerde bedrijven clusterden rond bepaalde manieren van inzet van middelen en strategische mogelijkheden.
In navolging op Hunt werd het concept opgepakt door industrial organisation onderzoekers en werden verschillende variabelen onderzocht om een eenduidig schema te vinden van “intra industriële”
strategische groepen (Porter, 1979 en Oster, 1982). Hatten en Hatten (1987) stelden echter dat er in praktijk op basis van deze industrial organisation variabelen geen echte homogene groepen waren, omdat alle groepen analytische en conceptuele grondslagen hadden. Desalniettemin vormen de economisch afgeleide variabelen vaak een geaccepteerde betrouwbare basis en wordt deze insteek vaak gezien als de ‘objectieve’ strategische groepen benadering. In tegenstelling tot de economische
‘objectieve’ benadering die gebruik maakt van typologieën staat de cognitieve insteek, gebaseerd op taxonomieën.
Om volledige homogeniteit binnen de groepen en heterogeniteit tussen de groepen in theorie en praktijk te garanderen is alleen de objectieve methode niet voldoende. McGee en Thomas (1995) stellen dat strategische groepen en afleiding van strategische implicaties vanuit de praktijk in dynamische omgevingen moet plaatsvinden. Competitieve strategische groepen zijn gebaseerd op patronen van toepassingen en beslissen van activa en middelen door de gebruikers, die dit doen op basis van hun perceptie van concurrentie in de industrie. Op deze manier worden taxonomieën gebruikt voor identificatie van variabelen waarop bedrijven worden beoordeeld, zoals strategieën, reacties op veranderingen en gebeurtenissen en aanwending van middelen en competenties.
Nadeel van alleen het gebruik van taxonomieën is dat factoren onterecht buiten beschouwing kunnen worden gelaten, omdat ze niet als relevant worden ervaren. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid dat potentiële concurrenten en ontwikkelingen niet worden meegenomen. Het nadeel van het gebruik van alleen de objectieve benadering is dat in praktijk strategische groepen niet homogeen blijken te zijn en dat belangrijke praktische verschillen over het hoofd worden gezien.
Welke aspecten het best gebruikt kunnen worden voor vaststelling van strategische groepen hangt grotendeels af van de reden van het gebruik van de groepen; in dit onderzoek vormt het een
instrument om verschillende reacties, veranderingen en mogelijke gevolgen van concurrentie in kaart te brengen en te voorspellen. Een bevinding uit het onderzoek van Scott (1982) is treffend voor dit onderzoek:
“objectieve aspecten zijn noodzakelijk als we keuzes en gedrag van concurrenten willen analyseren en voorspellen, maar ze zijn niet toereikend als we de bedoelingen en uitwerkingen van dit gedrag en deze keuzes willen begrijpen en voorspellen”.
Ook bij de strategische groepen geldt dat de beschikbare literatuur niet voorziet in een toereikend model. In het onderzoek zal daarom een Lasaulec specifiek model ontwikkeld worden die voorziet in de concurrentenprofilering en de toepassing van de strategische groepen analyse. Tegelijkertijd zal een eerste invulling worden gegeven van dit model om inzicht te geven in de concurrentiesituatie van Lasaulec.
1.5.6. Distributie analyse
De functie van de groothandel in de generieke waardeketen van technische producten is hoofdzakelijk die van distributeur. Vanwege deze core Business functie lijkt het nuttig om expliciet aandacht te besteden aan de invulling van de distributiefunctie in het onderzoek.
Er zijn drie generieke distributiestrategieën te onderscheiden (Simchi-Levi, 2003):
1. direct shipment of direct selling;
2. cross docking;
3. inventory at warehouses.
Daarnaast kan een onderscheid worden gemaakt in een push- en een pull waardeketen. Een push strategie is gebaseerd op een lange termijn voorspelling en brengt hoge voorraden en hoge transportkosten met zich mee, door het aanhouden van een grote veiligheidsvoorraad. Een push strategie daarentegen is gebaseerd op de werkelijke consumentenvraag en probeert snel te
schakelen op een heldere en voorspelbare vraag. Dit brengt kosten- en efficiency voordelen mee voor de gehele bedrijfsketen (Simchi-Levi: 78).
Roosenbloom (2002) maakt onderscheid in het takenpakket van een groothandel, waarbij onderscheid wordt gemaakt in taken die worden uitgevoerd voor de fabrikant en voor de klant. Wanneer dit concept wordt verbreed ontstaat er een takenpakket van de groothandel ten opzichte van vier partijen:
- fabrikant;
- importeur;
- afnemer;
- consument.
Het onderscheid in verantwoordelijkheden en taken kan goed worden gecombineerd met de functies van de schakels in de generieke waardeketen van McKinsey; wat mogelijk variabelen voor het te ontwerpen concurrentiemodel oplevert.
Om de distributieanalyse praktisch te laten bijdragen in het onderzoek zal deze als onderdeel worden ondergebracht in de interne analyse en de concurrenten analyse. Op deze manier blijft het een onderdeel van de concurrentie-analyse, en levert het direct vergelijkbare informatie over Lasaulec en de concurrentie. Daarnaast kan het onderscheid in verantwoordelijkheden en taken die voortvloeien uit de distributietaken van Roosenbloom (2002: 46) en functies die voortkomende generieke waardeketen van McKinsey goed gebruikt worden in het te ontwerpen concurrentiemodel.
1.5.7. Competitive intelligence
competitive intelligence is het proces van het monitoren van de competitieve omgeving van een organisatie zodat deze in staat wordt gesteld op markt- en concurrentie ontwikkelingen te anticiperen.
Het betreft een continu proces van verzameling, analyse en management van relevante competitieve informatie (Kahaner,1996). competitive intelligence is een instrument voor organisaties om te anticiperen op de toekomst, en tegelijkertijd ondersteunt het een marktgerichte denkwijze binnen een organisatie.
Het opzetten van een competitive intelligence concept in een organisatie vereist drie stappen:
1. Het verzamelen van competitieve informatie.
2. Het beschikbaar maken en delen van deze informatie.
3. Het gebruiken van competitieve informatie om er je voordeel mee te doen.
Fuld (1995) heeft deze stappen gecombineerd in een competitive intelligence piramide, welke onderstaand is weergegeven.
Stap 3: competitive
Ondersteun beslissingen Het intelligence
intelligence
proces
Stap 2: Kennis
Analyse van informatie Analyse van relevante
informatie Informatie
Stap 1: intelligence
Leggen van de grondslag
Bronnen en middelen: Data Data- en informatieverzameling
Figuur 1.5: De competitive intelligence Piramide
Zonder één van deze drie stappen zijn de andere twee zinloos en verspilde tijd en energie.
competitive intelligence kan alleen in bovenstaande vorm enige toegevoegde waarde binnen een organisatie hebben.
De grootste moeilijkheid bij het opzetten van een competitive intelligence systeem is het verwerken van data tot bruikbare informatie en kennis. Kennis en competitive intelligence wordt pas gerealiseerd wanneer data door menselijke interventie wordt vertaald in informatie en vervolgens wordt
geanalyseerd en gepubliceerd. Wanneer de kennis uiteindelijk wordt gebruikt is er sprake van een werkend competitive intelligence proces.
Rodenberg (1999) maakt onderscheid tussen twee vormen van competitive intelligence; competitive intelligence als product en competitive intelligence als proces. Bij competitive intelligence als product gaat het om studies die een antwoord geven op de vraag hoe markten en concurrentieverhoudingen werkelijk in elkaar steken en welke ontwikkelingen de betreffende industrie te wachten staan. Er kan pas gesproken worden van competitive intelligence als proces wanneer het organisatiebreed wordt geaccepteerd en er op structurele basis informatie wordt verwerkt en gebruikt.
1.6. Onderzoeksmodel en deelvragen
Uit het conceptueel kader komt de vormgeving van het concurrentie-onderzoek naar voren, waarbij een voor Lasaulec bruikbaar concurrentiemodel met variabelen moet worden ontworpen. Om het resultaat structureel en organisatiebreed toepasbaar te maken zal op basis van dit model een ontwerp worden gemaakt van een competitive intelligence infrastructuur. Middels een eerste invulling van het concurrentiemodel wordt informatie en inzicht verkregen over de concurrentiesituatie van Lasaulec.
Het ontwerp, de eerste invulling en de aanbevelingen leveren samen de operationele- en tactisch ondersteunende informatie zoals beoogd in de doelstelling.
Om een compleet antwoord te geven op de vraagstelling en lijn te geven aan het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van deelvragen. De deelvragen luiden als volgt:
1. Wat is de positioneringstrategie van Lasaulec en welke sterktes en zwaktes liggen daaraan te grondslag?
2. Welke factoren en ontwikkelingen in de markt zijn van invloed op de concurrentiesituatie van Lasaulec?
3. Welke huidige en toekomstige concurrenten kunnen voor Lasaulec worden geïdentificeerd?
4. Aan de hand van welke variabelen kunnen de concurrenten worden geanalyseerd?
5. Welke strategische groepen kunnen worden onderscheiden en welke ontwikkelingen, mogelijkheden en bedreigingen komen voort uit de strategische groepenanalyse?
6. Wat zijn de belangrijke concurrenten voor Lasaulec en welke ontwikkelingen, mogelijkheden en bedreigingen brengen zij mee voor Lasaulec?
7. Op welke manier kan concurrentie-informatie worden verwerkt tot organisatiebrede kennis en een ondersteunende rol spelen voor de operationele- en tactische processen?
8. Hoe moet de beschikbare concurrentie-informatie structureel worden ondergebracht binnen Lasaulec?
Op basis van de doel- en vraagstelling, de theoretische achtergrond en de deelvragen is een grafische weergave van het onderzoeksmodel gemaakt. Het model is weergegeven in onderstaande figuur:
Figuur 1.6: Onderzoeksmodel
Positionering en interne analyse
Marktanalyse
Concurrenten identificatie
Profilering en analyse concurrenten &
strategische groepen
competitive intelligence
& implementatie c
o n t e x t
c o n c e p t / t h e o r i e o
n t w e r p
Het onderzoek start vanuit een aanleiding, op basis waarvan een theoretisch- en praktijk gericht vooronderzoek is verricht. De theorie wordt gespiegeld aan de praktijksituatie van Lasaulec, waarna op basis daarvan een ontwerp wordt gemaakt voor een concurrentie-analyse model. Het model wordt ondergebracht in een infrastructuur die structurele analyse van concurrentie-informatie mogelijk maakt. Naast het ontwerp zal tevens een eerste invulling worden gemaakt van de concurrentiesituatie van Lasaulec. Het onderzoek wordt afgerond met aanbevelingen met betrekking tot de implementatie van het structurele concurrentie-analyseproces in de organisatie.
De stappen centraal weergegeven in het model behandelen de deelvragen, dragen bij in het ontwerp en geven een invulling aan de benodigde relevantie concurrentie-informatie. Toepassing van het model levert een concurrentiemodel, een implementatieopzet en informatie met betrekking tot de concurrentiesituatie, waarmee aan de vraag- en doelstelling wordt beantwoord.
1.7. Onderzoeksontwerp
Het onderzoeksontwerp is er op gericht om de opzet en de uitvoering van het onderzoek te verduidelijken. De onderzoeksopzet is ingedeeld in drie subparagrafen; het type onderzoek, de onderzoeksmethode en de dataverzameling.
1.7.1. Het type onderzoek
De Leeuw (2001) stelt dat er twee soorten onderzoek bestaan, waarbij typering naar de aard van het beoogde kennisproduct centraal staat. Wetenschappelijk onderzoek is erop gericht een bijdrage te leveren aan het algemene kennisbestand, waar praktijk onderzoek probeert te voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. Dit onderzoek betreft hoofdzakelijk praktijkonderzoek.
Het praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen als
beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing (De Leeuw,2001).
Dit onderzoek zal de vorm hebben van een probleemoplossend onderzoek. Het onderzoek beoogt niet alleen een ontwerp en advies voor het probleem te geven, maar wil een antwoord geven op de volledige kennisbehoefte van de klant. Bij Lasaulec ontbreekt organisatiebrede kennis van de concurrent en is niet bekend hoe dit in de organisatie moet worden ondergebracht. Het onderzoek produceert beweringen en producten die bruikbaar en voldoende zijn en voldoen aan de gehele kennisbehoefte.
1.7.2. De onderzoeksmethode
Volgens Saunders e.a.(2000) ligt de essentie van de onderzoeksopzet in het bepalen van de dataverzamelingsmethode, welke wordt bepaald door vanuit een zeer wijd perspectief te vernauwen tot de juiste methode. Figuur 1.7 geeft de opzet van Saunders weer.
Figuur 1.7: De ui van het onderzoeksproces strategie
Tijdshorizon Dataverzameling
methode
Onderzoeks benadering
Onderzoeks filosofie Onderzoeks
strategie
Deze methode is gebruikt bij de vormgeving van de onderzoeksopzet, en zal hieronder per stap worden besproken.
1. De onderzoeksfilosofie
De onderzoeksfilosofie beschrijft de manier waarop tegen de kennisontwikkeling aangekeken wordt.
Deze filosofie heeft twee mogelijke zienswijzen; positivism en phenomenology. Dit zijn twee
verschillende, maar niet uitsluitende visies op de manier waarop kennis wordt vergaard. Het positivism gaat uit van de objectiviteit van de onderzoeker en ziet de omgeving als een observeerbare,
gestructureerde realiteit waaruit generaliseerbare data gehaald kan worden. In deze zienswijze wordt naar mijn mening teveel voorbij gegaan aan de complexe realiteit, waarin veel relatief onvoorspelbare factoren aanwezig zijn. De filosofie achter dit onderzoek is daarom hoofdzakelijk te kenschetsen als phenomenology, waarin bedrijven en diens omgevingen uniek zijn. In deze zienswijze wordt de noodzaak van het identificeren en begrijpen van de gedetailleerde omgeving en realiteit erkend. Het onderzoek betreft een praktijkonderzoek dat is gericht op de specifieke situatie van Lasaulec.
2. De onderzoeksbenadering
Voor de onderzoeksbenadering bestaan tevens twee methoden; de inductieve en deductieve
methode. Binnen dit onderzoek is gebruik hoofdzakelijk gebruik gemaakt van de deductieve methode.
Het onderzoek is gebaseerd op literatuuronderzoek en wordt uitgevoerd op basis van bestaande theorieën en raamwerken, hetgeen kan worden bezien als een deductieve methode; vanuit de theorie wordt gewerkt naar specifieke informatie. Daarnaast wordt informatie uit de macro- en meso-
omgeving teruggebracht tot en toegepast op de specifieke situatie van Lasaulec. Het resultaat van het praktijkonderzoek is specifiek voor Lasaulec en als zodanig niet generaliseerbaar.
3. De onderzoeksstrategie
De onderzoeksstrategie omvat het plan over hoe de gestelde onderzoeksvragen beantwoord kunnen worden. Saunders maakt een onderscheid in acht verschillende strategieën, waarbij binnen een onderzoek meerdere strategieën mogelijk zijn. Voor dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van een ‘exploratory study’ strategie. Deze onderzoeksstrategie is gericht op het verkrijgen van nieuwe inzichten en het verklaren van een probleem, en past daarmee goed bij het type probleemoplossend onderzoek. Naast deze strategie is ook de ‘grounded theory’ gedeeltelijk van toepassing, waarbij het in dit onderzoek niet gaat om het toetsen van theorie maar om het gebruik ervan.
4. Tijdshorizon
De tijdshorizon van het onderzoek heeft het karakter van een cross-sectional onderzoek. Het
onderzoek bestudeert de concurrentie-omgeving van Lasaulec over een periode van zes maanden, en geeft derhalve een momentopname van de situatie. Het onderzoek heeft wel elementen van een longitudinal study, er wordt gekeken naar de ontwikkeling van concurrenten en de omgeving over meerdere jaren en de resultaten van het onderzoek moeten lijden tot een continu proces.
5. Dataverzamelingsmethode
Binnen de dataverzameling kan onderscheid worden gemaakt in desk research en field research.
Desk research is onderzoek naar de beschikbaarheid van bestaande gegevens (vooronderzoek) en analyse van deze gegevens, en wordt ook wel beschreven als secundaire informatie. Meer specifieke, op de probleemstelling gerichte informatie kan worden verzameld door toepassing van field research.
De verzamelde informatie wordt hierbij gekenmerkt als primaire informatie. In dit onderzoek is op verschillende manieren gebruik gemaakt van zowel primaire als secundaire informatie, hetgeen in de volgende paragraaf wordt besproken.
1.7.3. Dataverzameling
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van zowel desk research als field research. De verschillende gebruikte methoden zullen worden besproken aan de hand van de fasen concept, context en ontwerp zoals weergegeven in het onderzoeksmodel.
Concept
In het conceptuele gedeelte is gebruik gemaakt van desk research en secundaire informatie. Er is gebruik gemaakt van verschillende publicaties om een conceptueel kader rond het algemene probleem te krijgen. De secundaire informatie is gebruikt ter ondersteuning en vormgeving van het onderzoek.
