…will you still need me, will you still feed me, when I’m 64?
Amsterdam, 4 mei 2004
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Auteur
Annemijn Patricia Strop Moreelsestraat 5-1 1071 BJ, Amsterdam Tel. 020-4715670
annemijnstrop@hotmail.com
Afstudeerorganisatie
Ven Groothandelcentrum b.v.
Weesperstraat 124 1112 AP, Diemen Tel. 020-3988888 www.ven.nl
Begeleider Dinnerland Dhr. B.S. Bontan Dhr. T. van Lange
Opleidinginstituut
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
Postbus 800
9700 AV, Groningen
Eerste begeleider Drs. R. Bos WSN 664
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
Postbus 800
9700 AV, Groningen
Tweede begeleider Mr. Drs. H.A. Ritsema WSN655
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit bedrijfskunde Landleven 5
Postbus 800
9700 AV, Groningen
Een S trategisch
Marketingplan
voor het
vriesvers maaltijdenconcept
DINNERLAND
Samenvatting
Dit rapport is een strategisch marketing onderzoek welke is uitgevoerd in opdracht van de organisatie VEN, een groothandel in levensmiddelen. Sinds enkele jaren ontwikkelt VEN activiteiten in de richting van de maaltijdenmarkt voor senioren, onder de naam ‘Dinnerland’.
Dinnerland is een project dat zich afspeelt binnen de werkmaatschappij IJsland Foodservices. Het concept bestaat uit een uitgebreid assortiment van vriesvers maaltijden gericht op zelfstandig wonende ouderen en op de institutionele markt. Deze maaltijden zijn niet van eigen fabrikaat maar worden aan VEN geleverd door twee hoofdleveranciers: Iglo en JB-Foods.
Dinnerland kende de afgelopen jaren een zeer gunstige omzetontwikkeling en daarnaast spelen allerlei marktontwillingen- zoals bijvoorbeeld het enorme groeipotentieel van de seniorenmark-, een rol mee in het voornemen van de organisatie om haar activiteiten verder te ontwikkelen en uit te breiden.
Er leefde in de organisatie echter vele vragen zoals bijvoorbeeld het in kaart te brengen van productsamenstelling, assortimentskeuze, trends, marktontwikkelingen, verpakkingen, marktafbakening, marktpotentieel, doelgroepkenmerken, communicatie, distributie problematiek etc. Reden voor VEN een breed onderzoek te laten verrichten naar de bovenstaande onderwerpen.
Doelstelling van het onderzoek luidt; Het leveren van een bijdrage aan de formulering van een strategisch korte- en lange termijn beleid dat moet leiden tot een verdere optimalisering van de huidige Dinnerland operatie. Aan deze doelstelling is de volgende vraagstelling gekoppeld: Welke strategische richting moet VEN-IJsland kiezen om het product Dinnerland het beste te positioneren op de markt van senioren maaltijden?
De onderzoeksopzet is vervolgens gebaseerd op basis van de bevindingen van secundaire literatuur Hieruit kwam naar voren dat een drietal perspectieven van belang lijken te zijn in de strategische marketing conceptie: het inside-out- en outside-in perspectief en de klantwaarde.
Deze perspectieven zijn alledrie van belang geweest in het proces van analyse en strategie formulering. In een model hieronder ziet u hoe deze drie concepten met elkaar verenigd worden.
Het onderzoek is gebasseerd op een SWOT- analyse. Dit betekent dat in de externe omgevingsanalyse op zoek is gegaan naar kansen en bedreigingen. In de interne omgevingsanalyse zijn de sterkten en zwakten van de onderneming vastgesteld. Hierbij heeft het identificeren van markt- en (toekomstige) klantbehoeften centraal gestaan. De SWOT-
analyse heeft onder andere laten zien dat Dinnerland zich in een bedreigende omgeving bevindt.
De concurrentie is hevig, de markt kent veel substituten, de markt commercialiseert en nieuwe
De organisatie
De markt Customer value
Innovatief waardeaanbod OUTSIDE-IN INSIDE-OUT
producenten/leveranciers treden toe. Bovendien weet zij zich momenteel maar weinig onderscheidend te positioneren.
De uitkomsten van de externe en interne analyse zijn vervolgens gekoppeld aan een confrontatiematrix waarin een verband wordt gelegd tussen de geïdentificeerde kansen/bedreigingen en sterkten/zwakten. Op basis hiervan zijn in het laatste hoofdstuk op twee niveau’s conclusies en aanbevelingen geformuleerd. Enerzijds zijn er aanbevelingen gegeven over aspecten van het concept die geen onderscheidende functie hebben maar wel essentieel zijn om de continuïteit te waarborgen. De volgende zogenaamde ‘qualifiers’ vragen om aandacht van organisatie;
• Het verhelpen van de geuite klachten van de eindgebruikers
• Het opnemen van ‘Halal’ maaltijden in het assortiment.
• Het verhogen van het serviceniveau.
• Het op de langere termijn aanbieden van applicaties die het bestellen via internet mogelijk maken
Anderzijs zijn er aanbevelingen geformuleerd op een meer strategisch niveau welke moeten leiden tot, de nu ontbrekende, onderscheiding. Op basis van de confrontatiematrix zijn een aantal ontwikkelingsrichtingen, vertaald in strategische opties naar voren gekomen:
• Optie 1. Marktpenetratie. Penetreren van nieuwe markten buiten de regio.
• Optie 2. Marktontwikkeling. Het opzoeken van nieuwe doelgroepen in de regio.
• Optie 3. Focus op kwaliteit en service. Het introduceren van een luxe maaltijden assortimentgericht op een specifiek segment
Bovenstaande strategische opties kennen allen sterke en zwakke aspecten. De eerste strategie heeft als grootste nadeel dat zij op de langere termijn het concept Dinnerland niet genoeg doet onderscheiden van Apetito. In het geval van marktontwikkeling moet het concept op veel punten gewijzigd worden wil het een aantrekkelijke waardepropositie vormen voor andere doelgroepen.
Indien de organisatie zal kiezen voor een zuivere vorm van de focusstrategie verliest men naar alle waarschijnlijkheid veel van haar huidige afnemers. Dit laatste is contrair met de doelstelling van VEN-IJsland welke juist gericht is op het verhogen van de omzet.
Het is om deze reden dat Dinnerland het beste op twee verschillende sporen gepositioneerd kan worden waardoor sterkten en kansen zoveel mogelijk benut worden en bedreigingen en zwakten zoveel mogelijk weerlegd worden. Enerzijds kan de huidige positionering gehandhaafd blijven, voorop gesteld dat er een aantal wijzigingen in het product en de service zullen worden doorgevoerd. Anderzijds kan VEN-IJsland zich onderscheiden indien zij naast de (huidige) standaard lijn een luxere maaltijdlijn in ontwikkeling brengt.
Op de vraag met ‘welke strategische richting VEN-IJsland moet kiezen om het product Dinnerland het beste te positioneren op de markt van senioren maaltijden’ is een tweeledig antwoord gegeven. Enerzijds is besproken dat er een aantal ‘qualifiers’ zijn welke om aandacht van de organisatie vragen. Anderzijds is er duidelijk een ontwikkelingsrichting aangegeven door
de vaststelling dat VEN-IJsland naast een handhaving van het huidige assortiment met haar huidige positionering een nieuwe luxe vriesvers maaltijden lijn zou kunnen uitbrengen gericht op de segmenten ‘convience’ gebruikers of verplichte gebruikers met een hoog inkomen.
Hiermee kiest de organisatie voor een ‘upward stretching’ strategie.
Inhoudsopgave
Inleiding... 7
Hoofdstuk 1. Probleemstelling ... 8
1.1. De VEN groep... 8
1.2. Dinnerland... 8
1.3. Probleemstelling... 9
Hoofdstuk 2. Literatuur overzicht ... 12
2.1. Wat is strategie?... 12
2.2. Business strategy theories ... 14
2.3. Marketing en Strategie – ontwikkelingen in marketingdenken ... 14
2.4. Analyse instrument SWOT ... 16
2.5. Confrontatiematrix en strategische opties... 19
Hoofdstuk 3. Onderzoeksmethode:... 21
3.1. Conceptueel model en deelvragen ... 21
3.2. Onderzoeksmethodologie ... 22
Hoofdstuk 4. De externe analyse... 28
4.1. Consumentanalyse... 28
4.1.1. Segmentatie van de markt... 28
4.1.2. Motivatie eindgebruiker... 36
4.2. Concurrentieanalyse... 39
4.2.1. Definiëring van de structuur en de karakteristieken van de bedrijfstak ... 39
4.2.2. Identificatie van strategische afnemersgroepen... 46
4.2.3. Identificatie, analyse en evaluatie van belangrijkste concurrenten ... 47
4.3. Marktanalyse... 49
4.3.1. Omvang van de bestaande en de potentiële einverbruikersmarkt... 50
4.3.2. Koopkracht senioren ... 52
4.3.3. Trends en belangrijke ontwikkelingen op de maaltijdenmarkt... 54
4.4. Omgevingsanalyse... 57
4.4.1. Technologische omgevingsvariabelen ... 57
4.4.2. Economische omgevingsvariabelen... 60
4.4.3. Politieke omgevingsvariabelen... 61
4.4.4. Demografische variabelen... 62
Hoofdstuk 5. Interne analyse ... 63
5.1. Analyse van marketinginspanningen... 63
5.1.1. Inhoud van het beleid/marketing strategische beslissingen... 63
5.1.2. Invulling van de marketingmix/tactische en operationele beslissingen... 66
5.2. Analyse van werkmaatschappij VEN-IJsland... 75
Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen ... 82
6.1. De confrontatiematrix ... 82
6.2. Strategic issues... 85
6.3. ‘Qualifiers’ ... 87
6.4. Differentiators... 90
6.5. Evaluatie van de opties ... 94
6.6. Strategische keuze... 97 Literatuurlijst ... 100
Inleiding
…will you still need me, will you still feed me when I’m 64?
Toen ‘The Beatles’ in 1967 de songtekst van het nummer ‘When I’m 64’ schreven, hadden zij nooit kunnen weten dat deze woorden een fundament zouden vormen voor een afstudeerscriptie van een bedrijfskunde studente uit Groningen. De vraag is treffend en vormt de basis voor mijn onderzoek naar de positionering van het vriesvers maaltijdenconcept Dinnerland. Het antwoord op deze vraag vindt u in dit strategische marketingplan.
Tijdens het zoeken naar een afstudeerstage heb ik mezelf afgevraagd wat ik leuk vind en welke onderwerpen mijn interesse hebben. Een ieder die mij goed kent is op de hoogte van mijn grote interesse in voeding, levensmiddelen, koken etc. Ik ben dan ook nog steeds erg blij dat ik mijn onderzoek heb mogen verrichten voor een groothandel in levensmiddelen. Ook het onderwerp van mijn onderzoek, het schrijven van een strategisch marketingplan voor het concept Dinnerland (kant-en-klaar vriesvers maaltijden voor ouderen), is dan ook zeer aan mij besteed geweest.
In deze inleiding neem ik de mogelijkheid aan om een ander uit te leggen over de vorm van deze scriptie. De opdracht vanuit de organisatie VEN was het schrijven van een marketingplan.
Tijdens mijn onderzoek heb ik echter begrepen dat de verwachtingen, van VEN en de Faculteit Bedrijfskunde, over de invulling van een dergelijk marketing plan nogal uiteen liepen. VEN verwachtte vooral veel concrete cijfers en informatie over de markt terwijl de Faculteit juist het belang van bijvoorbeeld gedegen literatuur onderzoek onderstreept. Het is om deze reden dat de scriptie voor de organisatie VEN waarschijnlijk enkele hoofdstukken bevat die voor hen minder relevant zijn. Desalnietemin hoop ik ook voor VEN een intressante en nuttige afstudeerscriptie te hebben afgeleverd.
Uiteraard gaat mijn dank uit naar mijn twee begeleiders van VEN; dhr. Bontan en dhr. van Lange die ik nog veel sterkte toenwens. Vele malen hebben we met elkaar rond de tafel gezeten en zijn zij een steun geweest op het moment dat het onderzoek niet helemaal volgens plan verliep. Ten tweede wil ook mijn begeleider van de R.u.G., dhr. Bos bedanken. In het rijtje van dankbetuigingen hoort ook een dankwoord aan mijn ouders op zijn plaats. Ondanks de moeilijk periode die zij doormaken heb ik wederom op hun steun kunnen rekenen. Ten slotte natuurlijk, Wouter, zonder wie ik nooit zo’n mooi eindresultaat had kunnen produceren. Allen dank.
Amsterdam, 2003
Annemijn P. Strop
Hoofdstuk 1. Probleemstelling
In dit eerste hoofdstuk vindt u in paragraaf 1.1. een beknopte introductie van de VEN groep. In paragraaf 1.2. zal worden ingegaan op de activiteiten van de organisatie die centraal staan binnen het onderzoek. In de laatste paragraaf wordt ten slotte de centrale probleemstelling neergelegd welke de leidraad vormt van gehele onderzoek.
1.1. De VEN groep
De VEN groep is een Nederlandse horeca groothandel met drie gespecialiseerde divisies; vers, diepvries en traditionele groothandel. De onderneming is een echt familiebedrijf dat zijn oorsprong vindt in het begin van de jaren 50. Het hoofdkantoor is gesitueerd in Diemen.
Momenteel bestaat de organisatie uit een vijftal versmarkten, twee zelfbedieningsgroothandels, vier diepvriesgroothandels, twee AGF-groothandels, een non-food groothandel en een culinaire productiekeuken genaamd Niels de Veye. Op één na zijn alle vestigingen gesitueerd in de randstad. De vijf versmarkten beslaan tezamen een oppervlakte van 52.000 m2 en de twee groothandels 20.000 m2. De groothandels bieden een zeer breed assortiment aan food en non- food voor retail, horeca en grootverbruik. De versmarkten zijn vooral op de horeca gericht en gespecialiseerd in verse (buitenlandse) producten. Het assortiment in de versmarkten bestaat uit producten uit de hele wereld: kaas uit o.a. Frankrijk en Zwitserland, exotisch fruit uit Thailand en Indonesië, vis uit Scandinavië en Canada etc. De Ven groep onderscheidt zich door een zeer breed assortiment van een hoge kwaliteit en positioneert zich daarmee in een hoog prijssegment.
Naast de horeca en grootverbruiker levert VEN ook veel aan de institutionele markt en andere niet-specifieke horeca gerichte afnemers. Distributie en logistiek speelt een steeds belangrijkere rol. De afnemers komen niet meer zelf naar de groothandels maar laten meer en meer bezorgen aan huis. De verwachtingen van afnemers ten aanzien van snelheid en efficiëntie van leveringen komen ook steeds hoger te liggen.
VEN-IJsland Foodservice is een van de business units van de VEN groep en is gespecialiseerd in de professionele verkoop, distributie en toelevering van food, met name op het gebied van vriesvers producten. De organisatie is in 1997 overgenomen door de VEN-groep en is gevestigd in Naarden, Amsterdam, Leidschendam en Barendrecht. Ven-IJsland onderscheid zich met een zeer gespecialiseerde aanbod van meer dan 5.000 diepvriesproducten en een aanvullend service pakket waaronder sauzen, vetten, snoep en frisdranken. VEN-IJsland levert aan horecabedrijven, grootverbruikers, bedrijfsrestaurants, de institutionele sector en retailorganisaties binnen de gehele Randstad. De business unit heeft in totaal 180 man in dienst.
1.2. Dinnerland
Sinds enkele jaren ontwikkelt de VEN Groep activiteiten in de richting van de maaltijdenmarkt voor senioren, onder de naam ‘Dinnerland’. Dinnerland is een project dat zich afspeelt binnen de werkmaatschappij IJsland Foodservices. Het concept bestaat uit een uitgebreid assortiment van vriesvers maaltijden gericht op zelfstandig wonende ouderen en op de institutionele markt. Deze maaltijden zijn niet van eigen fabrikaat maar worden aan VEN geleverd door twee
hoofdleveranciers: Iglo en JB-Food. Daarnaast vult VEN-IJsland het assortiment aan met soepen en desserts van kleinere leveranciers om het aanbod compleet te maken.
VEN-IJsland vervult de rol van grossier en levert de maaltijden aan thuiszorginstanties, overige oudereninstanties en een klein gedeelte aan de institutionele markt (bejaardencentra, verzorgingstehuizen etc.). Verreweg de grootste afnemers vormen de thuiszorginstanties die de maaltijden bij zelfstandig wonende particulieren aan huis brengen. VEN-IJsland distribueert de maaltijden naar de verzamelcentra van de zorginstanties vanwaar de maaltijden in veel gevallen door vrijwilligers aan de ouderen wordt verstrekt. Bij de ouderen wordt een keer in de week of een keer in de twee weken een pakket maaltijden verzorgd die de oudere heeft geselecteerd uit een keuzefolder. Deze maaltijden bewaart de oudere zelf in de diepvries en de oudere kan dus zelf bepalen wanneer en welke maaltijd hij of zij op welke dag eet. Een uitzondering op de hierboven beschreven situatie vormt Thuiszorg Amsterdam. Thuiszorg Amsterdam is de enige instelling die de maaltijden warm krijgt aangeboden. Op het centraal kantoor van Ven in Diemen is een regenereerruimte ingericht waar de diepgevroren maaltijden opgewarmd worden.
Vrijwilligers van de Thuiszorg Amsterdam komen dagelijks de warme maaltijden ophalen zodat deze verspreid kunnen worden onder thuiswonende particulieren in de regio Amsterdam. Met Thuiszorg Amsterdam is een 3-jarig contract gesloten en zij vertegenwoordigen een omzet van ongeveer 1,5 miljoen Euro. De totale omzet van Dinnerland ligt thans op een niveau van de 3 miljoen Euro op jaarbasis.
De maaltijden worden bereid door twee verschillende producenten: de IgloMora groep en JB- Food. Door een assortiment aan te bieden dat afkomstig is van twee verschillende producenten is de kans op smaakvervlakking bij de ouderen kleiner. De ingrediënten worden onmiddellijk na de bereiding diepgevroren zodat voedingsstoffen en vitamines optimaal worden bewaard. Het assortiment is erg uitgebreid want het omvat 80 maaltijden voor normale voeding en daarnaast ook nog speciale voeding. Zo is er een keuze uit soepen, maaltijden benoemd als zomermaaltijden, wintermaaltijden, Hollandse maaltijden, luxe diners, vegetarische maaltijden, gepureerde voeding, pannenkoeken, desserts en dieetvoeding zoals bijvoorbeeld natriumarme voeding.
Ten aanzien van de samenstelling van een pakket maaltijden biedt Ven-IJsland twee mogelijke systemen aan. Het standaard systeem houdt in dat in een menudoos 6 dezelfde maaltijden zitten.
Het systeem op maat biedt de mogelijkheid een menudoos geheel door de klant te laten samen stellen. VEN-IJsland vervult de ompakfunctie en stelt de pakketten, eventuele afkomstig van twee producenten, samen. Thuiszorg Amsterdam krijgt de maaltijden in een warmhouddoos mee welke weer teruggebracht wordt ter recycling (zie bijlage 1: voorbeeld maaltijd).
1.3. Probleemstelling
De seniorenmarkt heeft om verschillende redenen veel potentieel. Een eerste reden die hier genoemd moet worden is uiteraard de enorme toename van het aantal ouderen in Nederland. De vergrijzing in Nederland is voor veel bedrijven aanleiding hun aanbod te richten op deze groeimarkt.
De komende jaren zal de vraag in de vorm van dienstverlening, onder invloed van het veranderende opnamebeleid in verzorgingshuizen en het streven ouderen langer in hun woonomgeving te laten wonen, alleen maar toenemen. Ouderen ondergaan bovendien een aantal mentaliteitsveranderingen. Zo willen senioren tegenwoordig ook graag zelf steeds langer zelfstandig blijven functioneren in hun eigen woonomgeving waardoor de zorgbehoefte t.a.v. de voedselvoorziening, toeneemt. Ook neemt de groep afnemers toe doordat ouderen op steeds jongere leeftijd zich willen ontlasten van de rompslomp van boodschappen doen en koken. ‘ Convenience’ is in zwang en men heeft steeds minder moeite het zichzelf te vergemakkelijken.
Een derde belangrijk reden voor de groei van deze markt is de sluiting van allerlei kleinere keukens waar warme en koelverse maaltijden worden bereid. Door de stijgende kosten en aangescherpte H.A.C.C.P criteria (Hazard Analysis Critical Control Points; zie blijlage 3) is het voor veel bejaardentehuizen en zorgcentra niet meer haalbaar de keukendeuren open te houden.
Daarnaast zijn er duidelijk waarneembare wijzigingen in bestaande eetpatronen. De geijkte
‘Hollandsche Pot’ wordt in steeds mindere mate gewaardeerd. Men is gewend geraakt aan buitenlandse invloeden en vooral ook een grotere afwisseling in het dagelijks menu. Door de groei van het aantal allochtonen op oudere leeftijd is de behoefte aan buitenlandse gerechten en bereidingsmethoden (Halal) toegenomen. Ook gezondheidsoverwegingen – bewust beter eten - is een in belangrijkheid toenemende factor.
De VEN is voornemens haar activiteiten naar genoemde - en zo mogelijk ook naar nieuwe doelgroepen - verder te ontwikkelen en uit te breiden. Zoals hierboven aangegeven wordt de markt gekenmerkt door een enorm groeipotentieel.
Wel valt de concurrentie op deze markt als hevig te typeren. Grote concurrenten zijn Apetito, ECS en Albron. Daarnaast zijn er ook veel substituut producten van een veelheid van andersoortige leveranciers op de markt verkrijgbaar.
Het huidige aanbod richting genoemde doelgroepen is nog onderontwikkeld. Er leven vele vragen zoals bijvoorbeeld het in kaart te brengen van productsamenstelling, assortimentskeuze, trends, marktontwikkelingen, verpakkingen, marktafbakening, marktpotentieel, doelgroepkenmerken, communicatie en distributie problematiek. Reden voor VEN onderzoek te laten verrichten naar de bovenstaande onderwerpen.
Doelstelling; Het leveren van een bijdrage aan de formulering van een strategisch korte- en lange termijn beleid dat moet leiden tot een verdere optimalisering van de huidige Dinnerland operatie.
Vraagstelling; Welke strategische richting moet VEN-IJsland kiezen om het product Dinnerland het beste te positioneren op de markt van senioren maaltijden?
Het conceptueel model en de daarbij horende deelvragen worden mede gebaseerd op literatuur met betrekking tot strategische marketing concepten. Het conceptueel model en de deelvragen zijn daarom opgenomen in hoofdstuk 3 na de bespreking van de literatuur in hoofdstuk 2.
In de hierna volgende hoofdstukken zal consequent onder afnemers de thuiszorginstanties, overige oudereninstanties en de institutionele markt verstaan worden. Indien wordt gesproken over eindgebruikers worden de ouderen bedoeld die de maaltijd nuttigen.
Hoofdstuk 2. Literatuur overzicht
Het onderwerp van deze scriptie, het formuleren van een marketing strategie waarmee Ven- IJsland een blijvend succes kan realiseren, valt te typeren als een strategisch marketing onderwerp. Strategische marketing betreft feitelijk de vraag welke posities men, op welke markten, met welke middelen, op welke tijdstippen, op langere termijn wil innemen (Frambach, 1995). Aan de formulering van een marketingstrategie ligt dus een positionering ten grondslag Voordat er te hard van stapel wordt gelopen
over mogelijke positioneringconcepten moet er eerst eens gekeken worden naar strategische marketing. Een aantal vragen komen hierbij naar voren, zoals; wat is een strategie, welke rol speelt strategie binnen de marketing en welke analytische methode moet er gehanteerd worden om tot een gedegen strategie en daarmee positionering te komen?
Om antwoord te geven op deze vragen worden eerst een aantal begrippen gedefinieerd waarna vervolgens de ontwikkelingen op het gebied van strategisch- en marketing denken zullen worden weergegeven. In dit hoofdstuk vindt u een literatuur overzicht met de belangrijkste gezichtspunten welke mede een argumentatie geven voor het gekozen analyse instrument.
2.1. Wat is strategie?
Het begrip strategie wordt in meerdere betekenissen gebruikt en kent vele definities. Mintzberg (1987) heeft een vijftal werkdefinities ontwikkeld die op zinnige wijze uitleggen waar strategie allemaal voor staat. Strategie wordt vaak als een plan beschouwd. Strategie als plan wil zeggen dat zij voorafgaand aan acties is opgesteld en en dat ze bewust en doelgericht wordt ontwikkeld (Vijverberg, 1998). Hier kunnen velen zich vast wat bij voorstellen.
Een tweede zienswijze is strategie als manoeuvre. Dit is het geval indien een strategie als plan een specifieke invulling krijgt om de tegenstander of de concurrent te slim af te zijn (Mintzberg et al., 2001).
Maar strategie is niet altijd een bedachte zet, maar eerder een consistent gedrag in de loop der tijd. Hier spreekt men van strategie als patroon. Dit is eigenlijk het tegenovergestelde van strategie als plan. Beide definities lijken gerechtvaardigd: organisaties ontwikkelen plannen voor de toekomst en zij ontwikkelen patronen uit het verleden (Mintzberg et al., 1998). Strategie als plan kan ook omschreven worden als bedoelde strategie en strategie als patroon als emergente strategie.
Een strategie pakt bijna nooit precies zo uit als gepland doordat binnen organisaties van onderop strategieën tot stand komen ( Jacobs, 2000) of doordat er bijgestuurd moet worden door onverwachte ontwikkelingen.
Strategie als positie is de vierde werkdefinitie, dat wil zeggen het koppelen van bepaalde producten aan bepaalde markten. Strategie wordt in deze zin afgestemd op de omgeving om een concurrentievoordeel te behalen (Vijverberg, 1998).
‘If superior financial performance results primarily from industry factors, choosing the industry in which to compete and/or altering the structure of chosen industries to increase monopoly power should be the focus of strategy’ (Hunt en Lambe, 2000)
De laatste definitie kijkt juist niet naar buiten maar naar binnen. Strategie als perspectief legt de nadruk op de filosofie van het bedrijf, de grotere visie van de onderneming. Men spreekt binnen deze definitie pas van strategie als het over de meest wezenlijke aspecten van een organisatie gaat. Het is duidelijk dat een eenvoudige definitie van strategie niet te geven valt. Maar met logisch nadenken kom je een heel eind. Strategie moet de uitkomst zijn van een externe- en interne analyse, strategie is complex, strategie is gedeeltelijk bewust en gedeeltelijk onbewust en daardoor niet alleen maar weloverwogen en ten slotte bestaat strategie uit verschillende niveaus.
Het begrip ‘strategie’ is inhoudelijk afhankelijk van het organisatieniveau. In de meeste gevallen worden er twee niveaus onderscheiden: de organisatiestrategie en de business strategy. De organisatiestrategie legt vast welke bedrijfsactiviteiten worden ondernomen, in welke branches de onderneming zich begeeft en op welke markten zij concurreert (Vijverberg, 1998). De volgende definitie geeft men aan business strategy; ‘the basis of strategic decisions is how customers or client needs can best be met usually to achieve some sort of competitive advantage. It is therefore very important that there is clarity about the needs of customers’ (Mintzberg, Quin, 1992). De concurrentiestrijd wordt meestal aangegaan op het niveau van de business unit. Daaruit volgt dan dat een goed marketingplan in feite een business plan is (Robben en Moenaert, 2000).
Ten grondslag aan een business strategy liggen veelal een aantal strategische opties. Johnson en Scholes hanteren een framework voor het ontwikkelen van deze strategische opties. Middels het beantwoorden van een drietal vragen trachten zij de basis, de richting en de wijze van uitwerking van de strategie te bepalen.
De eerste vraagt betreft the ‘base of choise’ (Johnson, Scholes, 1997); de grond waarop er geconcurreerd zal worden. Volgens Porter zijn er twee generieke strategieën; low-cost of differentiatie. Beide strategieën zijn brede generaliseringen die echter wel de basis vormen van meerdere strategische wegen. De ‘strategy clock’ van Johnson en Scholes (1997) laat bijvoorbeeld zien dat een achttal strategische routes de twee generieke strategieën als basis hebben. Binnen een
‘low-cost’ strategie of differentiestrategie is het bovendien mogelijk dat een bedrijf zich richt op een specifiek segment. Men spreekt in dat geval van een focusstrategie. In hoofdzaak is er dus ook nog de kostenfocus en de differentiatiefocus (Frambach, Nijssen 1995) als strategie mogelijk.
Een tweede vraag gaat in op de ontwikkelingsrichting van de strategie. Er zal gekozen moeten worden welke strategische richting men wil inslaan. Er wordt hier gedoeld op de keuze tussen terugtocht, groei, consolidatie e.d.
Een derde vraag betreft vervolgens de wijze waarop de gekozen strategie uitgewerkt zal worden;
in eigenbeheer, via acquisitie of via samenwerking.
Het niveau van de strategische analyse bepaald ten slotte welke van de drie opgeworpen vragen in verband met het ontwikkelen van de strategische opties men moet beantwoorden. In de literatuur wordt getwist over de volgorde waarin de bovenstaande vragen beantwoord moeten worden. Deze scriptie zal de volgorde van Johnson en Scholes aanhouden en zal dan ook van start gaan met de vraag wat de basis moet zijn voor de strategie en vervolgens ingaan op de verschillende ontwikkelingsrichtingen die mogelijk zijn. De ontwikkelingsrichtingen zullen vertaald worden in strategische opties welke ook antwoord zullen geven op vraag op welke manier de uitwerking zal moeten plaatsvinden.
2.2. Business strategy theories
Drie opvattingen domineren het huidige denken over business strategy. De visies die hieronder beschreven zullen worden hebben voornamelijk betrekking op het domein van strategisch management. Desalniettemin worden zij hier behandeld omdat zij hun stempel hebben gedrukt op de ontwikkeling van strategie binnen het vakgebied van marketing.
Een eerste stroming vormt de ‘industry based theory’ en is voor een groot deel toe te kennen aan Porter. Deze stroming wordt ook wel de positioneringschool genoemd. De focus van de strategie ligt op de omgeving van de organisatie en vooral op de bedrijfstak. ‘If superior financial performance results primarily from industry factors, choosing the industry in which to compete and/or altering the structure of chosen industries to increase monopoly power should be the focus of strategy’
(Hunt en Lambe, 2000). In de positioneringschool is men van mening dat slechts een beperkt aantal cruciale strategieën wenselijk zijn in een bepaalde bedrijfstak (Mintzberg et al., 1998); de drie generieke strategieën van Porter. Het vijfkrachtenmodel en de value chain zijn behulpzame concepten om de juiste strategie te bepalen.
Tegenover de externe focus van de industriële benadering vinden we een opvatting die de nadruk legt op de interne factoren: de resource based theorie. Een organisatie is in de opvatting van deze school een aantal unieke resources (hulpbronnen), capabilities (bekwaamheden), en competences (competencies) (Vijverberg, 1998). Op basis van superieure productiemiddelen en unieke kennis kan een bedrijf toegang krijgen tot nieuwe markten en marktmogelijkheden In het verlengde van de resource based theorie ligt de competence based theorie. Ook deze theorie neemt als uitgangspunt de interne factoren maar legt tevens uit hoe strategie te ontwikkelen. Indien een onderneming namelijk over voldoende resources beschikt heeft het bedrijf een sustainable competitive advantage. De bronnen van concurrentievoordeel moeten dus gezocht worden binnen de eigen organisatie, in de vorm van unieke middelen en vaardigheden (Frambach, 2001). De omgeving wordt afgedaan als te veranderlijk om een strategie op te formuleren (Sminia, 1999).
2.3. Marketing en Strategie – ontwikkelingen in marketingdenken
Tot aan de jaren zeventig omvatte marketing management niet veel meer dan het ontwikkelen van een marketing mix waarin invulling werd gegeven aan de 4 p’s (Hunt en Lambe, 2000).
Bovendien was zij ook voornamelijk tactisch van aard. Vanaf de jaren tachtig krijgt de marketing echter een meer strategisch karakter door de groeiende aandacht voor de invloed van marketing op de concurrentiepositie van een organisatie. Door Leeflang genaamd de ‘strategische marketing conceptie’ (Leeflang, 1993). Strategische marketing kan worden gedefinieerd als ‘de keuze van organisaties om bepaalde posities in bepaalde markten met behulp van bepaalde middelen in te nemen ten einde op een van de concurrentie onderscheidende wijze toegevoegde waarde aan afnemers te leveren zodanig dat een duurzaam concurrentievoordeel wordt gerealiseerd’ (Frambach, 2001). Uit deze definitie komt naar voren dat zowel het outside-in perspectief als het inside-out perspectief van belang zijn. Het outside-in perspectief is afkomstig van de positioneringschool en houdt kort gezegd in
dat een organisatie op basis van de ontwikkelingen in haar omgeving haar strategisch beleid en positionering bepaald ten einde een concurrentievoordeel te behalen (Vijverberg, 1998). Het inside-out perspectief stelt daarentegen juist de interne kennis en middelen van een organisatie centraal. De bronnen van concurrentievoordeel liggen in deze benadering in de moeilijk imiteerbare kennis van die binnen een organisatie aanwezig is (Frambach, 2001). De basis voor deze visie ligt in de resource-based view.
Indien een organisatie haar strategie uitsluitend baseert op het inside-out perspectief dan bestaat de kans dat de strategie niet zou passen bij de omgevingssituatie en de omgevings- ontwikkelingen. Zou een strategie daarin tegen enkel en alleen gebaseerd zijn op haar externe omgeving dan dreigt het gevaar van interne inconsistentie. Keuzes van marktbenadering, de technologische processen en de organisatie (bijvoorbeeld organisatievorm) sluiten in dat geval niet op elkaar aan of versterken elkaar niet (Frambach, Nijssen, 1995).
Door de beide perspectieven met elkaar te combineren kan tegemoet worden gekomen aan de gebreken van de twee benaderingen. Het management van VEN zal bij de beslissing omtrent de strategie enerzijds rekening moeten houden met de voor de organisatie kansrijke en bedreigende ontwikkelingen in de omgeving, maar anderzijds de interne sterkten en zwakten van het bedrijf niet uit het oog moeten verliezen.
Sinds de toename van het strategisch denken in marketing is het gedachtegoed binnen het vakgebied enorm uitgebreid. Het denken binnen de strategische marketing literatuur wordt gedomineerd door een drietal stromingen: markt oriëntatie, resource advantage marketing en relationship marketing. Met name deze laatste stroming krijgt relatief veel aandacht de laatste jaren.
In de relationship marketing staat aandacht voor de wijze waarop de waarde van het aanbod voor de klant kan worden verhoogd centraal. Een belangrijke rol speelt het creëren van klantwaarde; de gepercipieerde voordelen van een aanbod zijn voor een afnemer in dat geval groter dan de door de afnemer getrooste kosten.
‘Het denken in termen van producten is verruild voor het denken in termen van oplossen van problemen van klanten’ (Frambach, 2001). Voor het leveren van waarde is kennis over de markt in het algemeen en afnemersmarkten in het bijzonder, van cruciaal
belang. Strategisch marketing management bestaat in deze visie ten eerste uit het kiezen van de meest waardevolle afnemers (Wayland, Cole, 1997). Met deze meest waardevolle afnemers moet een organisatie een langdurige relatie aangaan. Ten tweede moet een organisatie zich bezig houden met het vertalen van waarde-identificatie naar waardecreatie voor deze groep afnemers (Frambach, 2001). De door de klant gedefinieerde waarde vormt het uitgangspunt voor het ontwerpen van de geschikte strategie. Voor het creëren van waarde moet een onderneming echter niet alleen naar het nu kijken maar ook voorruit kijken en anticiperen op toekomstige klantbehoeften.
‘Today’s emphasis on generating growth necessarily means focusing on customers’. (Wayland, Cole, 1997)
De nieuwe generatie ouderen hebben een heel andere mentaliteit met andere behoeften dan de huidige senioren. Om concurrentie voor te zijn en zich te onderscheiden is het voor VEN-IJsland zinvol om voorruit te kijken en goed inzicht te krijgen in deze toekomstige afnemersbehoeften. Al voor het toetreden van deze nieuwe generatie moet bedacht worden op welke manier klantwaarde gecreëerd kan worden voor deze achterliggende markt.
Ook voor de directe afzetmarkt, de thuiszorg- en institutionele instellingen, moet bepaald worden welke aspecten zij waarderen. Het onderstaande schema geeft aan hoe klantwaarde bepaald kan worden.
Figuur 2.1. Proces om klantwaarde te bepalen (Woodruff, 2000)
2.4. Analyse instrument SWOT
In de vorige paragraaf zijn een drietal perspectieven besproken die van belang lijken te zijn in de strategische marketing conceptie: het inside-out- en outside-in perspectief en de klantwaarde.
Deze perspectieven zijn alledrie van belang in het proces van analyse en strategie formulering. In een model hieronder ziet u hoe deze drie concepten met elkaar verenigd worden.
‘Successful growth companies’ primary emphasis is usually not on competition. Rather, it is on creation, on providing innovative value to current and future customers’. (Weinzimmer, 2001)
1) Waaraan hechten klanten waarden?
2) Wat zijn de belangrijkste waarde- dimensies die klanten willen?
3) Hoe goed (slecht) zijn we in het leveren van waarden die klanten willen?
4) Waarom doen we het slecht (goed) op belangrijke waardedimensies?
5) Waaraan willen klanten waarschijnlijk in de toekomst waarde hechten?
Figuur 2.2. vrij naar Frambach (Frambach, 2001)
Centraal in de analyse van de interne en externe omgeving staat de klantwaarde. Dit betekent dat de externe analyse zich moet richten op afnemersbehoeften, marktontwikkelingen en de concurrentie. Voor de interne analyse betekent dit dat de organisatie moet kijken naar haar sterkten en zwakten en zich vervolgens moet afvragen op welke wijze zij, gezien de gegeven variabelen, het beste kan inspelen op klantbehoeften. Het identificeren van markt- en (toekomstige) klantbehoeften is de spil in het creëren van waarde voor de klant waardoor het onvermijdelijk is dat de externe analyse meer aandacht zal krijgen dan de interne analyse. Het vakgebied marketing richt
zich hoe dan ook voornamelijk op de markt en minder op de interne organisatie.
Voor deze strategische analyse zal gebruik worden gemaakt van het SWOT concept. Uit de argumentatie
hierboven zal duidelijk zijn geworden waarom er gekozen is voor een analyse instrument dat bestaat uit een interne en externe analyse. In de literatuur is de nodige kritiek op het SWOT- model geleverd. ‘SWOT shows the following characteristics - general descriptions, a failure to prioritise and no attempt to verify any points’ (Hill, Westbrook, 1997). Weinzimer schrijft; ‘Most companies take the SWOT model too literally. They limit themselves by looking only at themselves to pursue new growth opportunities- backward thinking’ (Weinzimmer, 2001). Indien zorgvuldig gehanteerd kan de SWOT echter een heel waardevol instrument zijn. Om het nut van SWOT aan te tonen moet er gekeken worden naar de achterliggende gedachte. Een tweetal begrippen zijn hier van belang:
competitive advantage (concurrentievoordeel) en distinctive competence (kerncompetenties).
Volgens Aaker (1998) bestaat een competitive advantage uit de volgende determinanten:
Wil een competitive advantage duurzaam en effectief zijn dan moet zij voldoen aan een vijftal criteria:
• Concurrerende superioriteit
• Niet-kopieerbaarheid
‘Viewing business strategy as the match a business makes between its internal resources and skills and the opportunities and risks created by its external environnement, Kenneth Andrews and his colleagues at Harvard, develop the SWOT framework: strengths, weaknesses, opportunities and threats’. (Shelby, Lambe, 2000).
De organisatie De markt
Customer value
Innovatief waardeaanbod
OUTSIDE-IN INSIDE-OUT
• Duurzaamheid
• Toe-eigenbaarheid
• Niet-substitueerbaarheid (Robben, Moenaert, 2000)
Op basis van de hierboven genoemde 5 punten heeft een onderneming een superieure positie op de markt. ‘Een concurrentievoordeel resulteert in meer marktaandeel en/of betere winstgevendheid’
(Frambach, Nijssen, 1995). Het verband tussen een competitive advantage en de SWOT analyse is nu dat uit de analyse van de externe omgeving kansen en bedreigingen worden afgeleid waaruit vervolgens een mogelijk concurrentievoordeel kan worden vastgesteld. Een concurrentievoordeel ontstaat echter niet vanzelf. Een onderneming heeft naast resources ook zogenaamde ‘ kerncompetities’ nodig om een concurrentievoordeel waar te kunnen maken.
Prahalad en Hamel definiëren kerncompetenties als ‘collectieve kennis binnen de organisatie, met name betreffende de coördinatie van uiteenlopende productievaardigheden en het integreren van verschillende technologieën’ (Vijverberg, 1998). De in de interne analyse geïdentificeerde sterkten en zwakten staan in direct verband met deze kerncompetities.
Figuur 2.3. The sustainable competitive advantage (Aaker, 1998)
Misschien ten overvloede maar hieronder toch nog eenmaal de definities van de begrippen:
• Kansen zijn gebeurtenissen of trends die potentiële wegen naar een nieuw concurrentievoordeel inhouden.
• Bedreigingen wijzen op externe ontwikkelingen die het huidige concurrentievoordeel eroderen of die de mogelijkheden om huidige onderscheidende competenties verder te exploiteren, verslechteren.
The way you compete Product strategy Positioning strategy Manufacturing strategy Distribution strategy
Basis of competition Assets and competencies
Where you compete Product-market selection
Whom you compete against
Competitor selection
SCA
• Sterkten zijn die ‘distinctive competences’ die gebruikt kunnen worden om kansen uit te buiten en bedreigingen te pareren.
• Zwakten zijn tekortkomingen of beperkingen die in de weg staan bij het komen tot een aan de concurrenten gelijke of superieure positie.
(Frambach, Nijssen, 1995)
2.5. Confrontatiematrix en strategische opties
De uitkomsten van de externe en interne analyse worden vervolgens gekoppeld aan een confrontatiematrix. ‘De confrontatiematrix moet het verband leggen tussen de geïdentificeerde kansen/bedreigingen en sterkten/zwakten’ (Frambach, Nijssen, 1995). ‘SWOT attempts to partition the key factors influencing the strategic decision of the firm along two dimensions, which are internal/external and positive/negative. The implicit assumption is that for each category there is a strategic response’:
Figuur 2.4. SWOT response (Wesley, 2000)
Deze strategische reacties zijn uiteraard een verfsimplificering van de werkelijkheid en geven slechts een richting aan. Aan de hand van een matrix kunnen de verschillende opties per criteria worden beoordeeld. Het oordeel kan in plussen en minnen (--,-,+,++) worden uitgedrukt. Om tot een eindoordeel te komen kunnen de plussen en minnen per optie bij elkaar geteld worden. Op deze manier kan een onderbouwde keuze worden gemaakt.
Op basis van de uitkomsten van de SWOT-analyse kunnen nu een of meerdere strategische opties bepaald worden. ‘Strategic choise betreft het kiezen van een strategie die niet per definitie groei als doelstelling heeft maar vooral ook continuïteit’ (Frambach, 1995). Een drietal welbekende keuzecriteria voor het afwegen van de strategische opties worden hieronder genoemd (Biemans, 2000):
• Geschiktheid. Lost de strategie onze problemen op? Speelt de strategie in op de kansen uit de omgeving? Leidt de strategie tot het realiseren van de gestelde doelen?
• Haalbaarheid. Beschikken we over de middelen, kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van de strategie? Wat is de verwachter reactie van de concurrenten?
• Acceptatie. Past de strategie binnen onze organisatie? Kunnen we de belangrijkste personen die de strategie moeten uitvoeren overtuigen? Maakt de implementatie van de strategie organisatorische veranderingen noodzakelijk? (Biemans, 2000).
Build Strengths
Compensate Weaknesses
Exploit Oppertunities
Avoid Threats
Aan de hand van de drie criteria kunnen deze strategische opties worden geëvalueerd. Op deze manier worden er gekeken naar de externe en interne haalbaarheid van de alternatievenen en de mate waarin zij acceptabel zijn voor de organisatie. Naast de vraag ‘wat kan de organisatie’ is er namelijk ook nog de vraag ‘wat wil de organisatie’ waar rekening mee dient te worden gehouden.
Er wordt hier gesproken over de zogenaamde ‘strategische intentie’ en wordt door Vijverberg gedefinieerd als ‘het beeld of toekomstperspectief dat de organisatie zichzelf stelt en waarmee het een uitdaging schept voor het heden’ (Vijverberg, 1998).
De afwegen van de strategische opties zal ten slotte een optimale concurrentie strategie voor het Dinnerland-assortiment naar voren moeten brengen. In de volgende hoofdstukken vind u de interne- en externe analyse gevolgd door de SWOT-analyse. In het laatste hoofdstuk komen de strategische opties en keuzes aan bod en zal antwoord gegeven worden op bovenstaande vragen.
Samenvatting. Het formuleren van een concurrentiestrategie valt te typeren als een strategisch marketing onderwerp. Op het gebied van strategisch marketing-denken hebben veel ontwikkelingen plaatsgevonden. Twee benaderingen uit de strategische management literatuur hebben belang bijgedragen aan de strategische marketing. De positioneringschool geeft aan dat een organisatie haar strategie bepaalt op basis van ontwikkelingen in haar omgeving; het outside- in perspectief. De ressource-based school stelt juist de interne kennis en middelen centraal in het proces van strategie formulering. Deze beidde gedachtegangen worden gecombineerd in het SWOT-instrument.
Mintzberg stelt dat ‘the basis of strategic decisions is how customers or clients needs can best be met’.
Centraal in de analyse van de interne en externe omgeving moet dus de klantwaarde staan.
Alleen door het identificeren van markt- en (toekomstige) klantbehoeften kan een bedrijf waarde creëren voor de klant.
Het SWOT-instrument zal helpen antwoord te geven op de vraag op grond van welke generieke strategie het beste geconcurreerd kan worden en welke ontwikkelingsrichting het beste kan worden ingeslagen. Verschillende ontwikkelingsrichtingen zullen in de strategische opties besproken worden zodat een advies kan worden uitgebracht over de te volgen strategie.
Hoofdstuk 3. Onderzoeksmethode:
In het vorige hoofdstuk is het theoretische kader besproken waaruit een aantal deelvragen vloeien die in dit hoofdstuk aan bod zullen komen. Daarnaast zal in dit hoofdstuk de onderzoeksmethode besproken worden die betrekking heeft op de gehele organisatie van het onderzoek.
3.1. Conceptueel model en deelvragen
Verschillende stromingen binnen de strategische management literatuur worden samengevat in de SWOT-analyse. Deze bestaat, zoals eerder is beschreven, uit een interne en externe analyse. De uitkomsten van de interne- en externe analyse worden samengevoegd in de SWOT-analyse waarna vervolgens een aantal strategische opties geformuleerd kunnen worden. Bij het evalueren van de opties moet rekening worden gehouden met de bestaande strategie en de keuzecriteria zoals genoemd in het vorige hoofdstuk. In het onderstaande conceptueel model vindt u al deze elementen terug.
Bestaande strategie
Interne analyse (inside-out)
Externe analyse (outside-in)
Confrontatie SWOT
Synthese
Keuze uit strategische
opties
Nieuwe strategie Criteria
kansen / bedreigingen sterkten / zwakten
vergelijken
Figuur 3.1. Conceptueel model naar Freedman (1981)
De deelvragen (zie kader) hebben betrekking op drie onderdelen uit het conceptuele model; de bestaande strategie en de interne- en externe analyse. Op basis van de uitkomsten van de genoemde deelvragen kunnen de daar opvolgende stappen; confrontatie, synthese, strategische opties en keuze, uit het conceptueel model doorlopen worden. Hier is geen nieuwe input voor nodig, derhalve zijn ook geen deelvragen geformuleerd die betrekking hebben deze laatste stappen. De strategische opties vloeien, zoals hierboven vermeld, voort uit eerdere stappen van het conceptueel model. Voor het maken van een strategische keuze spelen twee elementen een belangrijke rol. Ten eerste moet er afgevraagd worden hoe goed de aansluiting is met de huidige strategie. Ten tweede moeten de strategische opties onderworpen worden aan een drietal criteria. De uitwerking hiervan kan worden teruggevonden in hoofdstuk 6. De antwoorden op de zeven deelvragen zullen de komende twee hoofdstukken gegeven worden waarbij telkens zal worden teruggegrepen naar de literatuurbespreking. Er wordt gestart met de externe analyse ‘omdat de interne analyse niet goed kan plaatsvinden wanneer zicht op het functioneren en presteren van belangrijke concurrenten en omgevingsontwikkelingen ontbreekt’
(Frambach, Nijssen, 1995). In de volgende paragraaf zal besproken worden op welke wijze het onderzoek zal verlopen.
3.2. Onderzoeksmethodologie
Het bewust definiëren van een onderzoeksmethode is een noodzakelijk aspect indien men tot wetenschappelijke kennis wil komen. Slechts informatie die op een methodologisch verantwoordelijke wijze is gevonden kan men wetenschappelijk noemen. Wanneer spreekt men van een methodologisch verantwoord onderzoek? Om een antwoord op deze vraag te geven moeten we bij het begin beginnen. Volgens Saunders e.a. (2000) bestaat een ‘research strategy’ uit een aantal lagen en daarom spreken zij figuurlijk over de ‘research proces onion’. Door deze verschillende lagen te doorlopen wordt op systematische wijze de onderzoeksbenadering bepaald, die een antwoord moet geven op de probleemstelling. In bijlage 2 is de “ui”
weergegeven.
Aan de hand van het bovenstaande conceptueel model en op basis van de in hoofdstuk 3 geschetste theorieën kunnen de volgende deelvragen geformuleerd worden:
Deelvragen:
1) Wat is de doelgroep van “Dinnerland”
en hoe kan deze worden gesegmenteerd?
2) Wie zijn de concurrenten van de VEN- IJsland op de seniorenmarkt?
3) Op welke wijze concurreert Dinnerland met haar assortiment (strenghts and weaknesses) ten opzichte van haar concurrenten?
4) Wat zijn de kenmerken van de markt van senioren maaltijden?
5) Welke korte- en lange termijn trends zijn er te onderkennen ten aanzien van sociaal culturele-,economische-,
demografische-, technologische aspecten en overheidsbeleid?
6) Waaruit bestaat de huidige Dinnerland strategie?
7) Welke organisatorische kenmerken en bedrijfsproceskenmerken typeert VEN- IJsland?
Onderzoeksfilosofie. De eerste laag uit deze ui betreft een heel basale vraag; hoe denken wij over het ontwikkelen van kennis? Twee stromingen domineren de literatuur over onderzoeksfilosofie: het positivisme en de fenomenologie. Het positivisme wordt treft men vaak aan in de natuur- en scheikunde. Uitkomsten van onderzoek kunnen als een wet gestandaardiseerd worden. De gehanteerde methodologie is zeer gestructureerd en leidt tot statische analyses.
Aan een andere opvatting wordt gehoor gegeven binnen de fenomenologie. Deze opvatting houdt rekening met de complexiteit van de sociale wereld. In bedrijfskundig en managementonderzoek heeft men te maken met unieke situaties waarin individuen en omstandigheden telkens anders zijn. Voor fenomenologie is generaliseerbaarheid van het onderzoek dan ook van ondergeschikt belang (Saunders e.a. 2000). Het ligt voor de hand dat het opstellen van een business strategy in de fenomenologische hoek ligt. De resultaten van dit onderzoek hebben slechts betrekking op Dinnerland en zijn dus niet generaliseerbaar.
Onderzoeksbenadering. De tweede laag stelt een vraag over de onderzoeksbenadering. Een tweetal benaderingen vloeien als het ware voort uit de onderzoeksfilosofieën: de deductieve methode en de inductieve methode. In de deductieve methode wordt een theorie of hypothese ontwikkeld en vervolgens aan een aantal testen onderworpen om te kijken of zij waar is. In de inductieve methode volgt de theorie na de dataverzameling.
Het ontwikkelen van een business strategy bestaat uit een aantal stappen waarvan de daadwerkelijke strategiebepaling een van de laatste is. Pas na het verzamelen van alle benodigde informatie kan men een zinvolle uitspraak doen over de positionering van het product. Ook gezien het feit dat er geen eerder onderzoek is gedaan naar de positionering van Dinnerland betekent dat er geen eerder geformuleerde theorieën zullen worden getoetst. Er is hier dus geen sprake van de deductieve methode. Hiermee valt het onderzoek echter nog niet direct te categoriseren als inductief. Er wordt in dit onderzoek inderdaad een advies geformuleerd maar van de ontwikkeling van werkelijke nieuwe theorie is ook geen sprake. Het onderzoek valt te typeren als probleem gestuurd onderzoek.
De onderzoeksstrategie. De derde en middelste laag van de ui betreft de strategie van het onderzoek. De onderzoeksstrategie is het algemene plan om de gestelde onderzoeksvragen te beantwoorden, waarbij de rechtvaardiging van de strategiebeslissingen te allen tijde gebaseerd moet zijn op de gestelde onderzoeksdoelen en –vragen. Men onderkent in de literatuur een drietal onderzoeksstrategieën die iets allen iets zeggen over het doel van het onderzoek:
exploratory-, descriptive- explanatory studies. Dit onderzoek heeft een duidelijk exploratory karakter omdat het nieuwe inzichten wil opdoen en een antwoord wil geven op een probleem:
hoe kan VEN-IJsland zich het beste positioneren?
Er moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de onderzoeksstrategie en de dataverzamelingsmethoden. De eerste heeft betrekking op de algemene aanpak van het onderzoek en de laatste houdt zich bezig met de keuze van de gedetailleerde wijze van dataverzameling en –analyse. Een zestal onderzoeksstrategieën worden door Saunders e.a.
onderscheiden, ze worden genoemd worden in bijlage 2.
Het ontwikkelen van een business strategy valt het beste te typeren als een casestudy, aangezien deze gekenmerkt wordt door een ontwikkeling van gedetailleerde kennis over een enkele case.
De casestudy geeft antwoord op vragen met betrekking tot een bepaalde context (Saunders e.a.
2000). De business strategy heeft enkel betrekking op VEN-IJsland als organisatie en doet daarbij geen uitspraken over andere organisaties, hetgeen op basis van de resultaten ook niet mogelijk is.
Een aantal onderdelen van de externe analyse, zoals de marktanalyse, zouden ook interessant kunnen zijn voor andere bedrijven in dezelfde branche maar in principe hebben de resultaten alleen betrekking op VEN-IJsland.
De tijdshorizon. Bij het definiëren van de tijdshorizon heeft de onderzoeker de keuze uit twee mogelijkheden. Ten eerste kan hij ervoor kiezen om een momentopname te maken waarbij de veranderingen in de tijd niet worden meegenomen in het onderzoek. In dit zogenaamde cross- sectional onderzoek wordt een bepaald fenomeen op een bepaald moment bestudeerd.
Ten tweede kan de onderzoeker ervoor kiezen een bepaalde trend in beeld te brengen door een longitudinaal onderzoek uit te voeren. Hierin worden de veranderingen en de ontwikkelingen van een bepaald fenomeen bestudeerd.
Voor het onderzoek dat voor VEN werd uitgevoerd geldt dat het betrekking heeft op de huidige situatie. Er is hier sprake van een momentopname. Hoe zit de huidige markt in elkaar? Wie zijn momenteel de grootste concurrenten? We hebben hier te maken met een cross-sectional onderzoek maar het onderzoek bevat ook een aantal longitudinale elementen. Ten eerste wordt er gebruikt gemaakt van eerder opgedane kennis om de huidige strategie van Dinnerland te bepalen. Veel secundaire informatie die in het onderzoek gebruikt zal worden bestaat uit eerdere onderzoeken op het gebied van maaltijdvoorzieningen voor ouderen. Een schat aan informatie is reeds geschreven over het betreffende onderwerp. Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven is zal dit onderzoek ook veel duidelijk moeten maken over het gedrag van toekomstige afnemers en hun afnemersbehoeften zodat hier vroegtijdig op ingespeeld kan worden. In deze zin heeft het onderzoek wel betrekking op een langere tijdsperiode en zal dit onderzoek ook een referentie kunnen vormen voor latere strategische beslissingen.
Dataverzamelingsmethoden. De laatste laag van de ui moet ten slotte antwoord geven op de vraag welke dataverzamelingsmethode te gebruiken. De volgende methoden worden aangeboden: sampling, secondary data, observation, interviews en questionnaires (Saunders e.a. 2000).
Veel gehanteerde methoden in een onderzoek met een exploratory-achtig karakter zijn het literatuuronderzoek, het praten met experts en het focus groep interview.
Voor het onderzoek zijn meerdere methoden gebruikt welke uiteen vallen in de volgende stappen: Een eerste stap bestond uit het raadplegen van secundaire bronnen. Er heeft een uitvoerig literatuur onderzoek plaatsgevonden waarbij naar twee categorieën informatie is gezocht. Enerzijds informatie die een direct verband heeft met het onderzoek zoals: systemen van maaltijdvoorzieningen in Nederland en het buitenland, overheidsbeleid, internetgebruik door ouderen, distributieproblematiek van maaltijden, verpakkingen van maaltijden, bevroren voeding, voeding en gezondheid van ouderen, werkwijzen van thuiszorg- en oudereninstellingen, etc. De uitkomsten van een drietal eerdere onderzoeken hebben hierbij een
