1
Samenvatting Prisma Facility Management B.V.
Deze scriptie betreft een onderzoek naar een marktsegmentatie voor de dienst Maincontractng van Prisma Facility Management B.V. in Nederland. Prisma FM is een dienstverlenende profit-organisatie die zich bezig houdt met het verlenen van diensten op de Business-to-Business markt van facility management en in het bijzonder met de dienst Maincontracting. Maincontracting is een vorm van facility management waarbij het management van facilitaire diensten en producten ten behoeve van de opdrachtgever op naam en voor risico van Prisma FM wordt ingekocht en waarvoor een seperate administratie wordt gevoerd. Uit onderzoek is gebleken dat Prisma FM een marketing probleem heeft. Het onderzoek beoogt een bijdrage te leveren aan het oplossen van dit probleem. Hiervoor is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Welke marktsegmenten kan Prisma Facility Management BV onderscheiden voor de dienst Maincontracting in Nederland en hoe dient de dienst Maincontracting binnen de geselecteerde segmenten gepositioneerd te worden?
Voor de beantwoording van de vraag is eerst de huidige markt voor Maincontracting in Nederland bepaald. Uit deze door Abell ontwikkelde marktafbakening is naar voren gekomen dat Prisma FM zich met de dienst Maincontracting richt op
dienstverlenende organisaties met een facilitaire omzet van €.1.000.000,- of meer. De marktsegmentatie is gedaan met behulp van de twee-fasenmethode van Wind & Cardozo. Een twaalftal segmenten die dienstverlenende producten aanbieden zijn hierbij onderzocht. Hier zijn een viertal target segmenten uit naar voren gekomen. Te weten: financiële instellingen, verzekeringswezen en pensioenfondsen,
computerservice- en informatietechnologiebureaus en accountants,
boekhoudbureaus, belastingconsulenten en administratiekantoren. Bij de market targeting is bepaald dat Prisma FM vanwege haar beperkte omvang en haar
beperkte middelen single-segment concentration moet gaan toepassen. Dit betekent dat Prisma FM zich met Maincontracting moet gaan richten op één segment.
Na kwalitatieve interviews met werknemers van Prisma FM en kwalitatieve
interviews met organisaties binnen deze target segmenten is een keuze gemaakt uit de vier hierboven genoemde segmenten. Het target segment voor de dienst
Maincontracting van Prisma FM is computerservice- en informatietechnologie-bureaus. Op basis van dit segment is aan de hand van de theorie van Kotler een positioneringsstrategie voor Maincontracting ontwikkeld.
Bij de positionering is gekozen voor een triple-benefit proposition. Een proposition dient te voldoen aan zes criteria. De drie propositions waar Prisma FM zich met Maincontracting kan onderscheiden van de concurrenten zijn: de leveranciers-onafhankelijkheid, de kwaliteit en het richten op één segment. Uit de interviews met de verschillende segmenten is gebleken dat deze drie propositions ook door hen gewaardeerd worden.
Voor de invulling van de marktinstrumenten is gebruik gemaakt van de vier
instrumenten die Kotler heeft onderscheiden en daarnaast van de drie instrumenten die Magrath heeft onderscheiden voor de positionering van diensten.
Aan de hand van de triple-benefit proposition en de verzamelde informatie over Prisma FM, de (potentiële) afnemers en de concurrenten is tenslotte een invulling gegeven aan de marktinstrumenten. Een hoge proposition op kwaliteit kan Prisma FM verkrijgen door het investeren in personeel, het leveren van de juiste diensten en volgens Ries en Trout door een gunstiger plaats in de gedachten en de
gevoelens van de (potentiële) afnemers te verkrijgen. Een hoge proposition op leveranciersonafhankelijkheid en de één segment strategie kan Prisma FM verkrijgen door gebruik te maken van zowel persoonlijke als ook onpersoonlijke communicatiekanalen.
De invulling van de marktinstrumenten ziet er als volgt uit. Aan de dienst
Maincontracting hoeft vooralsnog niks veranderd te worden. De prijs kan net iets hoger liggen dan bij de concurrenten maar de afnemer is bereid extra te betalen wanneer de dienstverlening van een hogere kwaliteit is. De prijsstelling die Prisma FM daarbij hanteert is mark-up pricing. De distributie kan enkel direct plaatsvinden omdat de geleverde service te complex is om door een tussenpersoon te laten doen. De verkoopbevorderingsbeslissingen voor de dienst Maincontracting bestaan uit het gebruik maken van zowel het persoonlijke als ook het onpersoonlijke
communicatiekanaal. Bij het onpersoonlijke communicatiekanaal kan gedacht worden aan het adverteren in tijdschriften die voor het targetsegment bedoeld zijn. Bij persoonlijke communicatie kan gebruik gemaakt worden van Direct Mail en Direct E-mail. Wanneer de potentiële afnemers geïnteresseerd blijken kan face-to-face communicatie de volgende stap zijn. Investeren in het personeel is van groot belang bij het leveren van een dienst en dit zal ook bijdragen aan de
kwaliteitsbeleving van de afnemer. De fysieke middelen zijn belangrijk om de dienst te leveren, de afnemers zullen echter niet veel van de fysieke middelen van Prisma FM te zien krijgen omdat Prisma FM naar de klant toegaat om de dienst te verlenen. Het procesmanagement dient ervoor zorg te dragen dat de dienst Maincontracting continu geleverd wordt met een constante kwaliteit.
3
Inhoudsopgave
Samenvatting I
Inhoudsopgave III
Hoofdstuk 1 Prisma Facility Management B.V... 5
1.1 Historie 5
1.2 Beschrijving van Prisma Facility Management B.V. 6
1.3 Organisatiemissie 7
1.4 Organisatiestructuur 8
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 9
2.1 Aanleiding tot het onderzoek 9
2.2 Strategische marketing 10
2.4 Randvoorwaarden 15
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader ... 16
3.1 Inleiding 16
3.2 Huidige situatie; theorie van Ogilvie 17 3.3 Marktafbakening; marktdefinitie van Abell 18 3.4 STP marketing volgens Kotler 18 3.4.1 Stap 1 & 2; Market segmentation 18 3.4.2 Stap 3 & 4; Market targeting 22 3.4.3 Stap 5 & 6; Product positioning 23
Hoofdstuk 4 Data verzameling... 24 Hoofdstuk 5 Marktafbakening aan de hand van de theorie van Ogilvie
& Abell... 27
5.1 Huidige afnemers Prisma FM 27
5.2 Functie van Maincontract 28
5.3 Vervulling behoeftes 29
5.4 Markt van Maincontracting 30
5.4.1 Afnemerstechnologie 31
5.4.2 Afnemersbehoefte 32
5.4.3 Afnemersgroep 32
5.5 Conclusie 33
Hoofdstuk 6 Segmentatie... 34
6.1 Given a generic service 34
6.3 Variabelen W&C 35
6.3.1 SBI-codering 36
6.3.2 Omvang 36
6.3.3 Gebruiksratio 37
6.3.4 Toepassing van de dienst Maincontracting 37
6.3.5 Organisatie structuur 38
6.3.6 Locatie 38
6.3.7 Nieuw versus herhalingsaankoop 38
6.4 De bedrijfsgroepen 39 6.5 Conclusie 46 Hoofdstuk 7 Targeting... 47 7.1 Aantal segmenten 47 7.2 Keuze targetsegment 49 7.3 Conclusie 54 Hoofdstuk 8 Positionering ... 55 8.1 Inleiding 55 8.2 Concurrenten 56 8.3 Positionering 57 8.3.1 Leveranciersonafhankelijkheid 57 8.3.2 Kwaliteit 57
8.3.3 Eén segment strategie 58
8.3.4 Conclusie 59
8.4 Invulling van de marktinstrumenten 59
8.4.1 Produktbeslissingen 60 8.4.2 Prijsbeslissingen 62 8.4.3 Distributiebeslissingen 63 8.4.4 Verkoopbevorderingsbeslissingen 63 8.4.5 Personeel 68 8.4.6 Fysieke middelen 69 8.4.7 Procesmanagement 69 8.5 Conclusie 69
Hoofdstuk 9 Conclusie en aanbevelingen... 71
9.1 Conclusies 71
9.2 Aanbevelingen 71
5
Hoofdstuk 1 Prisma Facility Management B.V.
In dit hoofdstuk wordt een algemene beschrijving van de organisatie gegeven om bekend te worden met de organisatie en haar doelstellingen.
1.1 Historie
Prisma Facility Management B.V. (hierna te noemen:”Prisma FM”) is een dienstverlenende profit-organisatie die zich bezig houdt met het verlenen van diensten op de Business-to-Business markt van facility management. Onder facility management wordt in dit onderzoek verstaan:
“Onder facility management wordt het realiseren en beheren van huisvesting, services en middelen verstaan zodanig dat een bijdrage wordt geleverd aan de realisatie van de doelen van een organisatie.”1
“Facility management is een algemene managementfunctie, verantwoordelijk voor de faciliteit als resultaat van planning en coördinatie van ondersteunende
processen, gericht op de bevordering van het succes van het primaire proces van de betreffende organisatie.”2
Prisma FM is in 1990 in Nederland opgericht door Vebego International en ABC Vastgoed. In 1994 heeft er een heroriëntatie plaatsgevonden waarna Vebego International, zonder ABC Vastgoed, Prisma FM in 1995 een herstart liet maken. Het doel van Vebego International met Prisma FM is ten eerste het aanbieden van kennismanagement op het gebied van facilitaire dienstverlening in Nederland en op het marktniveau daarmee aanwezig zijn. Ten tweede wenst Vebego International de facilitaire dienstverlening op te bouwen via Maincontracting naast de al langer bestaande eigen facilitaire divisies zoals bijvoorbeeld schoonmaakbedrijven. Het huidige moederconcern, Vebego International, heeft een jaarlijkse omzet van 1,1 miljard gulden en heeft 11.000 werknemers in dienst in een achttal landen van de Europese Unie. Zij richt zich op vier sectoren, te weten: ‘Cleaning & Facility Services’, ‘Products & Systems’, ‘Staffing Services’ en ‘Facility Management’. Vebego International richt zich dus met name op de zakelijke dienstverlening.
1
Ondernemen, anders nemen. Maincontracting als nieuw managementinstrument.P. van Bree, S. Feijen, R. Wilmes, p.9
1.2 Beschrijving van Prisma Facility Management B.V.
Prisma FM is verdeeld over drie vestigingen te weten de hoofdvestiging in Heerlen, de vestiging in Woerden en een derde vestiging in het Gelredome te Arnhem. De diensten die Prisma FM aanbiedt zijn onder te verdelen in twee dienstengroepen namelijk (1) Management en (2) Projecten. Hier valt een verdere onderverdeling in aan te brengen.
1. De dienstengroep Management bestaat uit: Maincontracting, Contracting en Interim management.
2. De dienstengroep Projecten bestaat uit: Consultancy en Facility Scan. De criteria voor onderscheid die bij de onderverdeling worden gehanteerd zijn:
Verschil tussen managen, projecten en adviseren (consultancy) Verschil tussen structureel en tijdelijk managen
Verschil tussen managen met of zonder inkoop
De vijf, onder punt 1 en 2 genoemde, diensten kunnen als volgt worden gedefinieerd:
Maincontracting: een vorm van facility management waarbij het management van facilitaire diensten en producten ten behoeve van de opdrachtgever op naam en voor risico van Prisma FM wordt ingekocht en waarvoor een separate administratie wordt gevoerd.
Contracting: het volledige management van de facilitaire organisatie en faciliteiten, exclusief inkoop. Prisma FM is niet contractant van alle of een aantal faciliteiten en handelt de hiermee samenhangende financieel-administratieve faciliteiten niet af. Doel is via Contracting te komen naar Maincontracting.
Interim management: het tijdelijk managen van een (deel van een) facilitaire organisatie. Op deze wijze kan worden getracht middels gecontroleerd gebruik van Prisma methoden de opdrachtgever te bewegen richting Maincontracting.
Consultancy: een adviesopdracht, niet binnen een (main)contract. Geen (tijdelijke of structurele) lijnverantwoordelijkheid. De focus voor Prisma FM ligt op uitvoering van advies- en implementatieprojecten binnen een maincontract.
Facility Scan: de Facility Scan lijkt een consultancy opdracht, maar is voor Prisma FM een verkooptool. Het in kaart brengen van de facilitaire organisatie en de
verbeterpotentiëlen teneinde voordelen van een (main)contract te kunnen aantonen. Prisma FM wil zich vooral richten op de dienst Maincontracting. Prisma FM is
destijds opgericht om Maincontracting op de Nederlandse markt te zetten, de overige diensten zijn opgezet om daarmee omzet te genereren en
core-7 business van Prisma FM. In 2000 zorgde Maincontracting voor 28 procent van de omzet van Prisma FM.
Een Maincontracting contract heeft over het algemeen een looptijd van 3 jaar. Een dergelijk contract wordt uitgevoerd door een facility team. Een facility team bestaat uit de volgende personen:
• Senior Facility manager • Facility manager
• Junior Facility manager • Facility assistent
Prisma FM positioneert zichzelf als leveranciersonafhankelijke maincontractor. Als management organisatie met als slogan “ondernemers in faciliteiten” wil zij een organisatie zijn die het bedrijven en instellingen mogelijk maakt hun gehele dan wel een gedeelte van hun facilitaire organisatie uit te besteden aan Prisma Facility Management. De belangrijkste USP’s (Unique Selling Point) voor Prisma FM zijn transparantie voor de opdrachtgevers, flexibele management capaciteit, kennis op het gebied van facility management en leveranciersonafhankelijkheid. Met de management capaciteit waar Prisma FM als maincontractor over beschikt en de facilitaire kennis die zich in de organisatie ontwikkeld heeft, worden ook consultancy en interim management opdrachten uitgevoerd.
Prisma FM is een onderneming met 80 fulltime werknemers in dienst en heeft in het boekjaar 2000 een omzet behaald van €.3.900.000,- met een omzet voor de dienst Maincontracting van €.1.000.000,- met een facilitaire omzet van €.14.900.000,-. Facilitaire omzet is de omzet die voortkomt uit door derden geleverde diensten aan de afnemers van het maincontract van Prisma FM.
In het jaar 1999 was de omzet van dien omvang dat het bereiken van het break-even point in 2000 een reële mogelijkheid leek. Ondanks het feit dat de omzetgroei groter was dan geprognosticeerd, werd de break-even doelstelling in 2000 niet gehaald.
Op dit moment is men bij Prisma FM bezig met de invoering van ISO. Prisma FM heeft op basis van haar activiteiten gekozen voor de NEN-EN-ISO 9001
kwaliteitsborgingnorm om een kwaliteitszorgsysteem op te zetten en te
implementeren. Het systeem beschrijft voor Prisma FM de gecontroleerde wijze waarop de kwaliteit van de activiteiten op het gebied van facility management wordt gewaarborgd.
1.3 Organisatiemissie
Prisma FM beschouwt de markt voor het uitbesteden van facility management in Europa als haar markt. Zij hanteert daarbij de volgende missie:
“Prisma Facility Management wil als maincontractor in Europa, marktleider zijn door het ‘best of class’ managen van faciliteiten. Prisma wil daarbij een managing partner zijn voor haar opdrachtgevers, door ondernemers in Facility Management te zijn.” 1.4 Organisatiestructuur
In de beginjaren van Prisma FM was er nog geen duidelijk omschreven
organisatiestructuur. Sinds begin 2000, na aantrekking van nieuwe mensen op strategische posities, is er een duidelijke organisatiestructuur waarneembaar. Deze ziet er als volgt uit: onder de Algemeen Directeur van Prisma FM Nederland
bevinden zich vier afdelingen. Deze afdelingen zijn onder te verdelen in de afdelingen Marketing and Sales, Operations Woerden, Operations Heerlen en Expertise Center. Een uitgebreid organisatieschema is te vinden in Bijlage 1, Organogram Prisma Facility Management B.V.
9
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding tot het onderzoek beschreven en worden de doelstelling, vraagstelling en deelvragen van het onderzoek geformuleerd.
2.1 Aanleiding tot het onderzoek
Prisma FM had in haar strategisch plan voor 2000 als doelstelling winst maken op het gebied van haar core business: Maincontracting. Deze doelstelling is echter niet gehaald. Geconcludeerd kan worden dat de huidige aanpak van de dienst
Maincontracting door Prisma FM niet leidt tot de gewenste resultaten. Hieraan kunnen een aantal oorzaken ten grondslag liggen. Dit zal worden onderzocht aan de hand van wat Leeflang3 het strategisch management noemt. Hiervoor is gekozen omdat in het strategisch management alle onderdelen van de organisatie
beoordeeld worden op hun mogelijke bijdrage aan de doelstelling om Prisma FM met de dienst Maincontracting winstgevend te maken.
Strategisch management houdt zich bezig met het vaststellen van:
1. de product / markt-combinaties waarop de onderneming wenst te concurreren; 2. de hoogte van de investeringen;
3. de verdedigbare concurrentievoordelen van producten op markten;
4. het onderscheidend vermogen dat de verdedigbare concurrentievoordelen moet genereren;
5. de doelstelling die richting moet geven aan het proces van strategische beleidsvorming;
6. de specificatie van strategieën voor de functionele gebieden teneinde te bewerkstelligen dat men op de gekozen product / markt-combinaties kan concurreren en er synergie tussen deze strategieën gerealiseerd wordt. Om een oorzaak te vinden waarom Prisma FM niet aan haar doelstelling voor 2000 heeft kunnen voldoen zal aan de hand van de zes hierboven genoemde punten bekeken worden waar een mogelijk hiaat zit in het strategisch management. ad. 1 De product / markt-combinaties waarop Prisma FM wenst te concurreren,
zijn niet omschreven.
ad.2 Investeringen zullen door Prisma FM (lees het moederbedrijf Vebego International) niet langer worden gedaan. Vebego International vult de schulden niet langer aan omdat zij vindt dat Prisma FM haar financiën op orde moet hebben na zes jaar investeerder te zijn geweest. Prisma FM kan zelf (nog) niet investeren omdat zij daarvoor geen financiële ruimte heeft. ad. 3 Wanneer een vergelijking wordt gemaakt met concurrenten die
Maincontracting aanbieden dan is het verdedigbare concurrentievoordeel
voor Prisma FM haar leveranciersonafhankelijkheid, zoals ook naar voren gebracht in hoofdstuk 1.2. Prisma FM is als enige maincontractor
leveranciersonafhankelijk.
ad. 4 In de hierboven aangehaalde leveranciersonafhankelijkheid van Prisma FM schuilt het onderscheidend vermogen dat een verdedigbaar
concurrentievoordeel biedt ten opzichte van de concurrentie. De
concurrenten die Prisma FM heeft op deze markt komen allen voort uit de facilitaire dienstverlening en bieden de dienst Maincontracting aan om meer afzet te genereren voor hun eigen facilitaire diensten.
ad. 5 De missie van Prisma FM, “Prisma Facility Management wil als
maincontractor in Europa, marktleider zijn door het ‘best of class’ managen van faciliteiten. Prisma wil daarbij een managing partner zijn voor haar opdrachtgevers, door ondernemers in Facility Management te zijn.”. De doelstelling van Prisma FM is om in 2000 en daarop volgende jaren winst te maken met de dienst Maincontracting. Deze doelstelling geeft op dit moment de richting aan in het proces van strategische beleidsvorming. De
strategische beleidsvorming zou derhalve gericht moeten zijn op het realiseren van winst.
ad. 6 Op dit moment bestaat een dergelijk onder punt 5 genoemd strategisch beleid niet. Er is slechts bepaald dat de dienst Maincontracting als core business wordt gezien waarmee de winst gerealiseerd dient te worden. De overige vier diensten van Prisma FM dienen volledig te worden afgestemd op de dienst Maincontracting. Hoe dit in de praktijk gerealiseerd kan worden is thans niet nader uitgewerkt.
Uit het hierboven staande volgt dat Prisma FM aan een tweetal punten nog niet heeft voldaan, namelijk punt 1 en punt 6. Er zijn geen product- / marktcombinaties gekozen. Dit brengt met zich dat een specifieke strategie voor een product- / marktcombinatie eveneens achterwege is gebleven. Deze punten zijn volgens Leeflang4 onder te brengen bij strategische marketing. Geconcludeerd kan worden,
volgens de lijn die Leeflang aangeeft, dat het probleem dat Prisma FM heeft een marketing probleem is.
2.2 Strategische marketing
Aan de hand van wat Leeflang strategische marketing noemt zal worden onderzocht of het marketing probleem dat Prisma FM heeft verder gespecificeerd kan worden. Strategische marketing dekt volgens Leeflang een aantal bij elkaar horende begrippen, methoden en technieken die gebruikt kunnen worden om aan te geven en te bepalen:
1. welke markten men wil bedienen;
2. welke posities men op de gekozen markten wil innemen;
11 3. welke middelen men inzet om de gewenste posities op de gekozen markten te
realiseren;
4. op welke tijdstippen men dit wil bereiken. ad. 1 Markten
Bij strategische marketing zijn veelal diverse producten die op diverse markten en submarkten kunnen worden afgezet in het geding. Dit impliceert dat men diverse product / markt-combinaties dient te bepalen. Zoals hierboven aangegeven heeft Prisma FM haar product / markt-combinaties niet bepaald.
ad. 2 Posities
De posities die men wil innemen, kan men bepalen met behulp van onder meer de volgende doelvariabelen:
Het marktaandeel. Het marktaandeel dat Prisma FM wil innemen is beschreven in de missie en is: marktleider zijn met de dienst Maincontracting.
Het omzetaandeel. Hiermee wordt bedoeld het marktaandeel bij de distributeurs die het product / merk van een organisatie voeren (de wederverkopers). Prisma FM levert haar diensten rechtstreeks aan haar afnemers. Daardoor kan Prisma FM geen positie innemen op het omzetaandeel.
Het onderscheidend vermogen van het product ten opzichte van concurrerende producten. Het onderscheidend vermogen van de dienst Maincontracting van Prisma FM is de leveranciersonafhankelijkheid.
De mate waarin het product in staat is om aan afnemersverlangens tegemoet te komen en afnemersbelangen te dienen. Uit onderzoek5 van Prisma FM blijkt dat de dienst Maincontracting slechts gedeeltelijk tegemoet komt aan de afnemersverlangens en belangen.
De verhouding tussen de winst en het geïnvesteerde vermogen (ROI), de
verhouding tussen de winst en de verkopen (ROS), de cashflows. Prisma FM hanteert voor haar winst een opslag van 10 procent boven de voor haar geldende kostprijs.
De inkoopaandelen geven het belang aan van de inkoopkracht van een organisatie bij de diverse toeleveranciers. Prisma FM wil door het bundelen van de inkoop van de diensten die zij nu van derden betrekt inkoopkracht bewerkstelligen. Inkoopaandelen zullen voor Prisma FM derhalve geen grote rol kunnen spelen omdat Prisma FM anders haar leveranciersonafhankelijkheid niet kan
waarmaken. ad. 3 Middelen
De middelen ingezet om de gewenste posities op de gekozen markten in te nemen. Deze worden bepaald door:
1. De investeringen die Prisma FM bereid is te doen in bijvoorbeeld reclame, Internet, etc. De Marketing & Sales afdeling van Prisma FM heeft ongeveer €.100.000,- per jaar te besteden.
2. De sterke punten waarover Prisma FM beschikt, waarmee zij zich kan onderscheiden van concurrerende organisaties. Het sterke punt waarmee Prisma FM zich kan onderscheiden van de concurrerende organisaties is haar leveranciersonafhankelijkheid.
3. De mate waarin de beslissingen in de functionele gebieden worden gecoördineerd en men in staat is om synergie tussen de beslissingen te creëren. Prisma FM heeft haar inkoopafdeling gekoppeld aan haar financiële administratie welke weer direct managementrapportages kan leveren aan de afdeling Marketing & Sales en aan de (senior) facility managers. Hierdoor zou het mogelijk moeten zijn synergie te creëren tussen de verschillende
functionele afdelingen. Iedere afdeling is gelijk in staat om te zien wat er op de diverse afdelingen plaatsvindt.
ad. 4 Tijdstippen op lange termijn
Strategische marketing is gericht op het realiseren van doelstellingen op lange termijn met behulp van middelen die in principe afkomstig kunnen zijn uit de gehele organisatie (zie ook ad. 3 “middelen”). De doelstellingen die Prisma FM zich heeft gesteld voor de toekomst komen voort uit haar missie. Zij wil de grootste worden en blijven, Prisma FM heeft een sterke groei voor ogen voor de komende jaren. De inrichting van de organisatie is hierop aangepast, zie punt c van ad. 3 “middelen” hierboven, de hele organisatie is zo ingericht dat alles ten dienste staat van de dienst Maincontracting.
Wanneer de marketingstrategie, zoals die volgens Leeflang zou moeten zijn, wordt bekeken voor de situatie van Prisma FM blijkt dat een aantal punten van de
marketingstrategie nog niet zijn bepaald door Prisma FM. Het gaat hier om het bepalen van de markten (punt 1) en de mate waarin het product in staat is om aan consumentenverlangens tegemoet te komen en consumentenbelangen te dienen (punt 2.d).
Geconcludeerd kan worden dat Prisma FM om haar doelstelling te bereiken haar product / markt-combinaties dient te bepalen en daarbij dient te bestuderen of de dienst Maincontracting tegemoet komt aan de consumentenverlangens en de consumentenbelangen dient.
Op dit moment is de Marketing & Sales afdeling verantwoordelijk voor de marketing van alle vijf de diensten van Prisma FM. Ten aanzien van de dienst Maincontracting bestaat het marketing beleid uit onder andere het benaderen van bedrijven die nog niet eerder in contact zijn geweest met Prisma FM.
Dit wordt het zogenaamd “koud” benaderen genoemd, daarbij wordt aangeboden om in kaart te brengen wat voor kostenbesparing en kwaliteitstoename er op het facilitaire gebied behaald zou kunnen worden. Dit wordt aangeduid als de Facility Scan. Via de Facility Scan worden de facilitaire organisatie en de
verbeterpotentiëlen in kaart gebracht teneinde voordelen van een (main)contract te kunnen aantonen. Een ander voorbeeld van het marketingbeleid is het gebruik van Direct Marketing met daarin een uitleg van wat Prisma FM zou kunnen betekenen
13 voor het betreffende bedrijf. Het aanbieden van de diensten van Prisma FM wordt willekeurig gedaan. Zij komt aan veel van haar klanten via andere
werkmaatschappijen van Vebego International, via netwerkcontacten en ‘toevallig’. Achter het benaderen van de markt voor de dienst Maincontracting zit geen
duidelijke bepaling van de te benaderen sectoren en de positie die Prisma FM daarop wil innemen.
Onderstaande tabel geeft een indruk van de resultaten van de op dit moment gehanteerde “marktbenadering” in relatie tot de door Prisma FM geformuleerde doelstellingen.
Activiteit Gewenst % Gehaald %
Aantal suspects naar prospects 25 10-15 Aantal prospects naar offertetraject 75 75
Aantal offerte naar klant 50 50
Figuur 1 Capaciteitsbepaling consultants, Bron: Strategisch marketingplan 2000 Prisma FM
Uit bovenstaande tabel kan geconcludeerd worden dat het percentage van
“suspects naar prospects ” niet voldoet aan het door Prisma FM gewenste resultaat. Een mogelijke reden hiervoor zou kunnen zijn dat de suspects (potentiële afnemers) niet goed geïdentificeerd zijn of dat het aanbod van Prisma FM niet voldoende aansluit op de wensen van de op dit moment geïdentificeerde suspects.
Teneinde de resultaten te verbeteren is het essentieel dat Prisma FM in de eerste plaats haar markt afbakent en in de tweede plaats meer inzicht verkrijgt in de wensen en behoeften van de (potentiële) afnemers voor de dienst Maincontracting. Op basis van de afbakening en de analyse van de wensen dient vervolgens een marktsegmentatie ontwikkeld te worden voor de dienst Maincontracting die leidt tot een betere aansluiting van de dienst op de wensen van de klant.
Het doel van een marktsegmentatie is het ‘opdelen’ van de markt in kopersgroepen en daarmee in te spelen op de verschillen die tussen (homogeen samengestelde) kopersgroepen bestaan met betrekking tot de reacties van deze groepen op verschillende ‘marketing mixes’. De verkopers verkrijgen op deze wijze inzicht in welke potentiële afnemers te benaderen en wat deze potentiële afnemers voor eisen hebben. Dit kan de groei van de afzet en een eventuele groei van het marktaandeel mogelijk maken. Prisma FM is immers door een verbeterd inzicht in klantenwensen in staat een betere inschatting te maken van de kosten van de aangeboden dienst Maincontracting (in termen van uren inzet van een facility team per klant).
De voordelen van een marktsegmentatie kunnen zijn6:
1. Het bundelen van krachten op terreinen waar men sterk is of dat kan worden 2. Het vermijden van versnippering (op te kleine deelmarkten)
3. Het benoemen van zogenaamde kernmarkten (-segmenten) waarop een belangrijk deel van de business van de onderneming kan steunen en die verdedigbaar zijn
4. Het verwerven van meer uniformiteit, dat wil zeggen het bewerkstelligen van grotere series en /of een beperkter assortiment zodat de productie efficiënter kan geschieden
5. Het ontwikkelen van duidelijkere doelstellingen naar buiten (marktprofilering) 6. Het ontwikkelen van duidelijkere doelstellingen naar binnen, die gemakkelijk
communiceerbaar zijn op alle niveaus
7. Het verkrijgen van een duidelijker beeld van de activiteiten die voor de onderneming/ planning-unit primair zijn, zodat men daardoor kan vaststellen welke activiteiten / productieprocessen (cq. afnemersgroepen) men binnen afzienbare tijd zal moeten afbouwen om aldus de gewenste aandacht / knowhow en investeringen voor de gekozen kernsegmenten vrij te maken. 2.3 Probleemstelling van het onderzoek
De probleemstelling van dit onderzoek is onder te verdelen in een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. De vraagstelling zal vervolgens weer
onderverdeeld worden in deelvragen.7 Doelstelling
In het voorgaande hoofdstuk is aangegeven dat Prisma FM zich met de dienst Maincontracting verder wil ontwikkelen en een blijvende positie wil verkrijgen op de markt voor deze dienst.
Prisma FM heeft behoefte aan meer inzicht in de markt voor de dienst
Maincontracting en in de wensen en verlangens van de (potentiële) afnemers van deze dienst zodat een meer effectieve marktbenadering kan worden ontwikkeld. Het doel van dit onderzoek kan als volgt worden geformuleerd:
Doel van dit onderzoek is om Prisma Facility Management B.V. te adviseren over een meer gerichte marktbenadering voor de dienst Maincontracting zodat door een effectievere inzet van de marktinstrumenten een beter resultaat kan worden behaald.
Vraagstelling
Zoals eerder opgemerkt, is een goede marktsegmentatie essentieel om tot een gerichte, effectieve en efficiënte marktbenadering te komen.
15 Marktsegmentatie draagt een strategisch karakter, omdat het aangeeft “waar en hoe en waarmee een onderneming met anderen wil concurreren”8. De marktsegmentatie brengt niet alleen de afnemers van de onderneming in kaart maar ook haar
concurrenten, distributiestructuur en algehele manier van opereren.
Om tot een dergelijke segmentatie te komen is het noodzakelijk dat inzicht wordt verkregen in de specifieke wensen en behoeften van (potentiële) afnemers van de dienst Maincontracting.
De vraag die in dit onderzoek centraal staat kan als volgt worden geformuleerd: Welke marktsegmenten kan Prisma Facility Management BV onderscheiden voor de dienst Maincontracting in Nederland en hoe dient de dienst
Maincontracting binnen de geselecteerde segmenten gepositioneerd te worden?
Deelvragen:
1. Op welke afnemers richt Prisma FM zich met de dienst Maincontracting in Nederland?
2. Welke segmenten kunnen voor de dienst Maincontracting van Prisma FM in Nederland onderscheiden worden?
3. Welke van de onderscheiden segmenten zou Prisma FM moeten selecteren om tot betere resultaten te komen?
4. Hoe kan de dienst Maincontracting van Prisma FM binnen de geselecteerde segmenten gepositioneerd worden?
2.4 Randvoorwaarden
In het onderzoek wordt alleen Nederland opgenomen
• Dit omdat dit de belangrijkste markt is voor de dienst Maincontracting van Prisma FM
• Dit vanwege de korte periode die voor het onderzoek staat Het onderzoek heeft een looptijd van 6 maanden
Het onderzoek heeft een beperkt budget
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader op basis waarvan het onderzoek zal worden uitgevoerd weergegeven.
3.1 Inleiding
In het voorgaande hoofdstuk is het probleem van Prisma FM beschreven en
aangegeven dat voor dit probleem een oplossing kan liggen in de marketing van de dienst Maincontracting en meer in het bijzonder in het ontwikkelen van een
marktsegmentatie met de daarbij behorende targeting en positionering.
Bij de beantwoording van de probleemstelling zullen de volgende theorieën gebruikt worden.
De strategische aspecten van marktsegmentatie van Ogilvie De marktdefinitie van Abell
Het STP-concept van Kotler
De twee-fasenmethode van Wind & Cardozo, hierna: “W & C”
De segmentatietheorie van Kotler zal als basis dienen voor het onderzoek. Kotler beschrijft drie stappen die met het segmenteren samenhangen, het
zogenoemde STP-model. Deze stappen zijn market segmentation, market targeting en product positioning. De stap market segmentation binnen het STP-model van Kotler zal worden vervangen door de twee-fasenmethode van W & C. Voor het model van W & C is gekozen omdat zij een model ontwikkeld hebben om
marktsegmenten te onderscheiden op de Business to Business markt. Daarnaast maakt de segmentatie methode van W & C bij het ontwikkelen van de segmentatie gebruik van variabelen die relatief eenvoudig zijn te onderzoeken.
Van het STP-model van Kotler zullen de market targeting en de product positioning gebruikt worden.
Voordat aan het STP-model begonnen wordt is het van belang om eerst de huidige situatie met daarbij de huidige service in kaart te brengen. Dit om inzicht te
verkrijgen in de huidige afnemers van Prisma FM, de wensen die deze afnemers hebben en of Prisma FM deze wensen kan vervullen. Het inzicht kan worden gebruikt voor de segmentering, targeting en positionering van de dienst
Maincontracting. Dit wordt gedaan met behulp van de strategische aspecten van marktsegmentatie van Ogilvie.
Om het probleemveld voor Prisma FM in te kaderen, is het wenselijk de markt waar dit onderzoek zich op richt te definiëren en af te bakenen. De markt waar Prisma FM met haar dienst Maincontracting op actief is, kan worden gedefinieerd aan de hand van de marktdefinitie dimensies van Abell. Door het in kaart brengen van de huidige situatie is een eerste stap op weg naar een marktsegmentatie mogelijk.
17 Bovenstaande kan als volgt schematisch worden weergegeven.
Huidige situatie Marktafbakening
Marktsegmentatie Doelgroepbepaling Positionering
Figuur 3.1 Schematische weergave theoretisch kader
De stappen één tot en met zes zijn onderdeel van het STP-model (Kotler, 1988). De stappen één en twee worden daarbij ingevuld door de twee-fasenmethode van W & C.
De samenhang van bovengenoemde stappen met de hoofdstukindeling is als volgt. Hoofdstuk Onderwerp
5 Huidige situatie en marktafbakening 6 Marktsegmentatie
7 Doelgroepbepaling 8 Positionering
Tabel 3.1 Hoofdstukverdeling
3.2 Huidige situatie; theorie van Ogilvie
Allereerst dient te worden gekeken naar de behoeftevervulling die Prisma FM biedt met de dienst Maincontracting. Daartoe dient in kaart te worden gebracht welke afnemers op dit moment gebruik maken van de diensten van Prisma FM. Dit zal gebeuren aan de hand van onderstaande vragen die Ogilvie (1993) ontwikkeld heeft. Het model wordt gehanteerd om een idee te krijgen van de organisaties waaraan Prisma FM haar diensten levert. De vragen die daarbij gesteld zullen worden zijn: 1. Identificeren van segmentatievariabelen en segmenteren van de markt 2. Ontwikkelen van profielen per segment
3. Evalueren van de aantrekkelijkheid per segment 4. Selecteren van de segment(en) 5. Indentificeer mogelijke positioner- ingsconcepten voor elk gekozen segment
6. Kies, ontwikkel en communiceer het gekozen positioneringsconcept Marktafbakening van Prisma FM voor Maincontracting, Abell Huidige situatie en
huidige service van Maincontracting, Ogilvie
1. Aan welke afnemers levert Prisma FM op dit moment?
2. Welke specifieke functies vervult Prisma FM voor die afnemers?
3. Hoe goed vervult Prisma FM deze functies en wat zijn de vooruitzichten? De gegevens die na beantwoording uit bovenstaande vragen naar voren komen, kunnen ook gebruikt worden bij een eventueel uit te voeren segmentatie, targeting en positionering. De gegevens geven namelijk inzicht in de redenen waarom een afnemer voor het maincontract van Prisma FM kiest en wat de afnemer verwacht van een maincontract.
3.3 Marktafbakening; marktdefinitie van Abell
Abell (1980) zal gebruikt worden voor de marktafbakening. Dit is de eerste stap voor de segmentatie. Met hulp van de marktafbakening kan in kaart worden gebracht: 1. op welke grootte van bedrijven Prisma FM zich richt;
2. welke diensten Prisma FM verzorgt;
3. welke toegevoegde waarde Prisma FM biedt aan afnemers.
Hierdoor kan men inzicht krijgen in hoe Prisma FM zich nu richt op de markt voor Maincontracting. Deze afbakening zal dienen als het beginpunt voor een
segmentatie.
3.4 STP marketing volgens Kotler
Door een segmentatie te ontwikkelen kan Prisma FM haar inspanningen beter op de beoogde marktgroep richten. De aandacht kan gevestigd worden op die delen van de markt die voor de organisatie het meest attractief zijn, waardoor het eindresultaat uiteindelijk beter zal zijn dan wanneer een generieke strategie gevolgd zal worden. Target marketing zal daarnaast helpen de kansen en bedreigingen voor de
organisatie beter en sneller te signaleren. Om te komen tot positionering van de service onderscheidt Kotler de drie hierboven al aangehaalde fasen: market segmentation, market targeting en market positioning.
3.4.1 Stap 1 & 2; Market segmentation
Bij segmentatie worden marktgroepen opgedeeld in subgroepen die gelijke karakteristieken hebben. Op deze manier worden klassen gecreëerd. De segmentatie zal in dit onderzoek gedaan worden met het model van W & C.
Deze marktsegmenten zullen moeten voldoen aan de voorwaarden die Kotler heeft onderscheiden. Deze voorwaarden zijn: meetbaarheid, omvang, bereikbaarheid en implementeerbaarheid.
De twee-fasenmethode maakt een onderscheid tussen macro- en
19 karakteristieken van de kopende organisatie en de koop situatie. Bij
macrosegmentatie worden organisaties ingedeeld op basis van verschillen tussen industrieën en organisaties. Hiervoor worden traditionele variabelen gebruikt als omvang, bedrijfstak, geografische locatie en producttoepassing. De onderscheiden macrosegmenten komen meestal tot uiting in de organisatiestructuur. Het opdelen van de markt in macrosegmenten kan voldoende zijn om de verschillen in
koopgedrag te verklaren. Wanneer dat echter niet het geval is kan nog een stap verder worden gegaan. Bij deze tweede stap worden binnen enkele geselecteerde macrosegmenten met behulp van microsegmentatie meer gedetailleerde segmenten onderscheiden. Dit gebeurt op basis van criteria voor het koopproces, het gedrag van de leden van het koopcentrum en op basis van overeenkomsten en verschillen tussen DMU’s (decision making units) binnen ieder macrosegment.
Na deze segmentatie kan er een eerste selectie plaatsvinden onder de
onderscheiden macrosegmenten. Het selecteren van macrosegmenten gebeurt door de onderscheiden macrosegmenten te beoordelen aan de hand van de corporate objectives and resources van Prisma FM. De segmenten die mogelijk aantrekkelijk blijken te zijn, kunnen dan wanneer dit nodig blijkt te zijn eventueel verder onderzocht worden door de daarop volgende stappen die door W & C ontwikkeld zijn. Dit zal uiteindelijk kunnen leiden tot een microsegmentatie. De segmentatie moet gebaseerd zijn op het inzicht in wat een afnemer van een maincontract zoekt in een dienst als deze. Op die manier kan de dienst
Maincontracting beter worden afgestemd op de wensen van de afnemer.
Een tweede punt waar deze segmentatie toe moet leiden is het gerichter kunnen benaderen van de (potentiële) afnemers. Hierdoor kunnen de verkopers efficiënter worden ingezet. Zodoende kunnen tegen lagere kosten betere resultaten worden gehaald.
Het opdelen van de markt in macrosegmenten kan voldoende zijn om verschillen in koopgedrag te verklaren. Wanneer het opdelen van de markt echter niet dat effect heeft, wordt nog een stap verder gegaan door middel van de hierboven al eerder aangestipte microsegmentatie.
De informatie voor het definiëren van microsegmenten is echter aanzienlijk moeilijker te verzamelen dan de informatie die nodig is voor de macrosegmenten. Volgens W & C zou de eigen verkoopstaf goede mogelijkheden bieden om de beschikbare gegevens over afnemers en hun koopgedrag te inventariseren. Vanwege het relatief korte bestaan van de dienst Maincontracting zijn deze
gegevens echter niet voorhanden. Het belang van de microsegmentatie is gelegen in het feit dat ze erkent dat het koopgedrag van organisaties een unieke combinatie is van individuele en organisatorische beslissingsprocessen. Nadelen zijn echter dat de microsegmentatie vrij kostbaar en complex is en (de voorgeschreven volgorde) niet altijd tot optimale resultaten leidt.9
W & C zelf geven eveneens aan dat het groeperen van organisaties in homogene macrosegmenten een reductie in de totale onderzoeksinspanningen en kosten
geeft. Verder schrijven zij dat de meeste data voor de variabelen voor de macrosegmentatie van secundaire bronnen komen en de procedure voor het screenen grotendeels kan worden geprogrammeerd. De onderzoeksmethode voor macrosegmentatie is relatief goedkoop en kan worden gestandaardiseerd. Door de geringe kosten, kan de macrosegmentatie ieder jaar worden uitgevoerd. De daaruit voortvloeiende gegevens kunnen worden opgeslagen in het marketing informatie systeem. Op die manier kan Prisma FM inzicht verkrijgen in mogelijke trends onder (potentiële) afnemers. Bonoma en Shapiro adviseren een balans te zoeken tussen de eenvoud en lage kosten van het eerste niveau (macrosegmentatie) en de gedetailleerdheid en hogere kosten van het tweede niveau (microsegmentatie). In het kader van dit onderzoek wordt alleen gebruik gemaakt van het identificeren van macrosegmenten met behulp van de theorie van W & C. Het identificeren van microsegmenten volgens de theorie van W & C wordt in dit onderzoek niet gedaan. De reden hiervoor is dat voor het onderzoeken van de microsegmentatie veel en diepgaande variabelen nodig zijn. Het onderzoeken daarvan zou te veel tijd en te veel kosten met zich meebrengen. Dat is binnen dit onderzoek niet haalbaar. Een tweede reden is dat bij de microsegmentatie een verdeling wordt gemaakt die zo klein is dat deze niet doelmatig zou kunnen zijn voor Prisma FM. Er is een kans dat door microsegmentatie zoveel kleine segmenten ontstaan dat het benaderen van deze segmenten meer geld zou kosten dan nodig is.
Door in dit onderzoek geen gebruik te maken van de microsegmentatie neem ik het risico dat er mogelijkerwijs een minder gedetailleerde segmentatie ontwikkeld wordt dan wanneer deze microsegmentatie wel gedaan zou worden. De kosten die een microsegmentatie met zich meebrengt, wil Prisma FM echter niet dragen. Het is echter, zoals Biemans ook schrijft, niet zeker dat door het toepassen van een microsegmentatie ook daadwerkelijk een betere segmentatie ontstaat.
Hieronder is schematisch weergegeven wat de 2-fasenmethode van W & C inhoudt. In dit onderzoek wordt alleen gebruik gemaakt van de eerste stap en dit gedeelte wordt weergegeven boven de stippellijn.
21 Figuur 3.1 An approach to Segmentation of Organizational Markets, Wind & Cardozo
Given a generic product /
service Corporate objectives and resources
Identify Macro Segments based on key organizational charateristics such as:
Size Usage rate
Application of product
SIC category; end market served Organization structure
Location
New vs. Repeat Purchase
Select a set of “acceptable” macro segments
Evaluate each of the selected macro segments on whether it exhibits distinct response to the firm’s marketing stimuli
If it does, stop and use the macro segment as the target segment If it does not, identify within each acceptable macro
segment, the relevant micro segments based on the key DMU characteristics. This characteristic can be the criterion used in choosing among alternative suppliers or any other DMU characteristic, such as:
Position in authority and communications networks of the firm
Personal characteristics: demographic, personality
Perceived importance of purchase
Relative importance of specific determinants of buying decision
Attitudes toward vendors Decision rules
Select the desird targtet micro segments based on costs and benefits associated with reaching the segment
Identify the complete profile of the segment based on the organizational and DMU characteristics.
3.4.2 Stap 3 & 4; Market targeting
Na de marktsegmentatie, zie 3.4.1, is de volgende stap “market targeting”. Bij market targeting worden de bij marktsegmentering onderscheiden groepen geëvalueerd op marktaantrekkelijkheid per segment. Bij het bepalen van de marktaantrekkelijkheid van een segment moet rekening worden gehouden met de “corporate objectives and resources” van Prisma FM. Daarnaast worden
kwalitatieve interviews gehouden met de consultants, de senior facility managers en de manager Marketing & Sales. Deze interviews worden gehouden om inzicht te krijgen in het potentieel van de verschillende segmenten. Daarna zullen er kwalitatieve interviews worden gehouden met organisaties binnen potentiële segmenten. Deze interviews zullen inzicht moeten geven in het potentieel van de verschillende segmenten en hun wensen aangaande Maincontracting. Stappen 3 & 4 moeten leiden tot een of een aantal macrosegmenten die voor de dienst
Maincontracting van Prisma FM aantrekkelijk zijn.
Het selecteren van marktsegmenten vindt plaats met behulp van de theorie van Kotler. Volgens Kotler zijn er vijf verschillende patronen om marktdekking in de verschillende segmenten te verkrijgen. Deze zijn: single-segment concentration, selective specialization, product specialization, market specialization en full market coverage. Deze patronen houden het volgende in:
1. Single-segment concentration: het selecteren van een enkel segment om daarop te concentreren. De organisatie heeft gelimiteerde middelen en kan alleen in een segment opereren. Het kan een segment zijn dat een logisch launching pad is voor verdere segment expansie.
2. Selective specialization: Het selecteren van een aantal segmenten, welke alle objectief aantrekkelijk zijn en overeenkomen met de organisatie’s objectives en resources. Er is weinig tot geen synergie tussen de
segmenten, maar elk segment lijkt een geldmaker te zijn. Het voordeel van deze strategie boven die van single-segment concentration is dat het risico van de organisatie gespreid wordt. Wanneer een segment onaantrekkelijk wordt kan er nog geld verdiend worden met het andere segment.
3. Product specialization: De organisatie concentreert zich op het maken van een product dat het verkoopt aan een verscheidenheid aan klanten. Door gebruikmaking van deze strategie kan een organisatie een goede reputatie opbouwen in dit specifieke productgebied. Het nadeel is dat in het geval er betere producten op de markt komen de organisatie snel marktaandeel kan verliezen.
4. Markt specialisatie: De organisatie concentreert zich op het bedienen van zoveel mogelijk behoeften van een bepaalde klantengroep. De organisatie kan een goede reputatie opbouwen door het specialiseren in het bedienen van deze klantengroep en wordt een kanaal voor alle nieuwe producten die deze klantengroep zou kunnen gebruiken. Het risico is dat de organisaties zeer direct hinder ondervinden van de verandering van budgetten van de klantengroepen.
23 5. Full market coverage: Een organisatie probeert alle klantengroepen te
bedienen met alle producten die zij eventueel zouden kunnen gebruiken. Alleen grote organisaties kunnen deze strategie toepassen. Er zijn hier twee hoofdstromingen in te ontdekken.
a. Undifferentiated marketing: de organisatie bedient de gehele markt met een product.
b. Differentiated marketing: de organisatie bedient de meeste segmenten van de markt maar doet dat met het voor dat segment gemaakte product. 3.4.3 Stap 5 & 6; Product positioning
Positionering is de wijze waarop een organisatie inspeelt op de gedachten en gevoelens van de vermoedelijke klant. Dat wil zeggen: men brengt het product in de gedachten van de potentiële klant. Daarom is het eigenlijk niet juist om het begrip “productpositionering” te noemen. Productpositionering is misleidend omdat het suggereert dat je iets met het product zelf aan het doen bent.10 Positionering brengt geen veranderingen aan het product met zich mee. De veranderingen die
plaatsvinden aan de marketing mix zijn in principe uiterlijke veranderingen die aangebracht worden om een gunstiger plaats in de gedachten en de gevoelens van de potentiële afnemer te verkrijgen.
Nadat bepaald is welke target segmenten er zijn en op welke Prisma FM zich het beste met haar dienst Maincontracting kan richten wordt de invulling van de vier marktinstrumenten bepaald. Die marktinstrumenten worden ook wel aangeduid als de 4 p’s zijn:
1. Productbeslissingen 2. Prijsbeslissingen
3. Plaats, distributiebeslissingen
4. Promotie, verkoopbevorderingsbeslissingen
Magrath pleit voor uitbreiding van de 4 P’s met nog 3 P’s. De 4 P’s zijn voldoende voor het ontwikkelen van een marketing strategie voor producten. Voor de
marketing strategie van een service zijn nog drie marktinstrumenten te
onderscheiden. In het geval van Prisma FM gaat het over het ontwikkelen van een marketing strategie voor de dienst Maincontracting. Daarom zullen in dit onderzoek deze drie marktinstrumenten in het onderzoek betrokken worden. De drie
marktinstrumenten die Magrath onderscheidt zijn:
5. Personeel, het gezicht en de producent van de dienst;
6. Fysieke middelen, de zichtbare en onzichtbare omgeving van de dienst; 7. Procesmanagement, zorgt ervoor dat de dienst continu en met een constante
kwaliteit beschikbaar is.
Hoofdstuk 4 Data verzameling
In dit hoofdstuk worden de in het onderzoek gebruikte methodes van dataverzameling gepresenteerd.
In de voorgaande hoofdstukken is aangegeven wat de te onderzoeken vragen zijn. Om een antwoord op deze vragen te krijgen is het noodzakelijk om bepaalde informatie te verzamelen. De informatieverzameling is gebeurd aan de hand van de onderzoeksvragen die in hoofdstuk twee zijn opgesteld.
De onderzoeksvraag:
Welke marktsegmenten kan Prisma Facility Management BV onderscheiden voor de dienst Maincontracting in Nederland en hoe dient de dienst Maincontracting binnen de geselecteerde segmenten gepositioneerd worden?
Deelvragen:
1. Op welke afnemers richt Prisma FM zich met de dienst Maincontracting in Nederland?
2. Welke segmenten kunnen voor de dienst Maincontracting van Prisma FM in Nederland onderscheiden worden?
3. Welke van de onderscheiden segmenten zou Prisma FM moeten selecteren om tot betere resultaten te komen?
4. Hoe kan de dienst Maincontracting van Prisma FM binnen de geselecteerde segmenten gepositioneerd worden?
Om een antwoord op deelvraag 1 te vinden is ten eerste informatie verzameld over welke behoefte de dienst Maincontracting kan vervullen bij een potentiële afnemer hiervan. De informatie is gevonden via deskresearch. De verschillende bronnen die daartoe hebben bijgedragen zijn:
• Managementrapporten en jaarverslagen van Prisma FM
• Informatie van concurrenten in de vorm van brochures en websites • Boeken (wetenschappelijke) over het onderwerp Maincontracting
Deze informatie is verzameld om inzicht te krijgen in de huidige afnemers van Maincontracting van Prisma FM. Met een antwoord op deze vraag kan in kaart worden gebracht welke organisaties en welke soort organisaties nu gebruik maken van Maincontracting zoals deze wordt aangeboden door Prisma FM en op welke afnemers Prisma FM zich op dit moment richt.
Met behulp van deze informatie kan een beeld worden gegeven van de markt van Maincontracting op dit moment.
Om een antwoord op deelvraag 2 te vinden is informatie nodig over welke
25 van de theorie van W & C, zij nemen als uitgangspunt voor de segmenten de
Standaard Bedrijfsindeling die, in Nederland, door het CBS is ontwikkeld en wordt gehanteerd. Deze segmenten kunnen verder worden onderzocht aan de hand van de zeven variabelen die W & C in hun theorie hebben aangegeven.
De informatie voor een antwoord op deze deelvraag is verkregen door • Informatie van het CBS
• CD-rom. Database Marktselect
• Interviews met Senior Facility Managers en Consultants van Prisma FM, hier is in het bijzonder gevraagd naar hun ervaringen met de door het CBS
onderscheiden segmenten.
• Gegevens over de onderscheiden segmenten, zoals omzet, aantal organisaties per bedrijfstak, aantal werkzame personen, bedrijfsomvang en –verdeling in fte. Deze informatie is verzameld om inzicht te krijgen in de segmenten aan de hand van de SBI zodat er een beeld ontstaat van wat deze segmenten betekenen voor Prisma FM.
Voor een antwoord op deelvraag 3 is informatie nodig over de onderscheiden segmenten voor de dienst Maincontracting van Prisma FM.
De informatie voor een antwoord op deze deelvraag is verkregen door
• De “corporate objectives and resources” van Prisma FM te omschrijven, deze staan vermeld in het marketingplan van Prisma FM 2000 - 2003
• Kwalitatieve interviews met consultants, Senior Facility Managers en de manager Marketing & Sales van Prisma FM. Deze interviews zijn opgedeeld in twee ronden waarbij iedere ronde negen mensen zijn geïnterviewd
• Kwalitatieve interviews met verschillende organisaties binnen de onderscheiden segmenten. Hierbij zijn binnen vier onderscheiden segmenten vier verschillende organisaties geïnterviewd.
Deze informatie is verzameld om een selectie te maken uit de bij deelvraag 2 onderscheiden segmenten voor de dienst Maincontracting. De hier geïdentificeerde segmenten zullen de target segmenten worden.
Om een antwoord op deelvraag 4 te vinden is informatie nodig over de segmenten en de positionering hierbinnen van de dienst Maincontracting van Prisma FM. De informatie voor een antwoord op deze deelvraag is verkregen door
• Interviews met consultants en Senior Facility Managers van Prisma FM. Deze interviews zijn opgedeeld in twee ronden waarbij iedere ronde negen mensen zijn geïnterviewd
• Strategische- en marketingplannen van Prisma FM
• Interviews met verschillende organisaties binnen de onderscheiden segmenten. Hierbij zijn binnen de vier onderscheiden segmenten vier verschillende
organisaties geïnterviewd
• Rapporten van in het verleden uitgevoerd marktonderzoek betreffende facilitair management en Maincontracting. Deze geven een kijk op de mogelijke
behoeftes die spelen in de markt voor Maincontracting.
Het belang van deelvraag 4 is informatie te verzamelen zodat een goede invulling aan de positionering van de dienst Maincontracting kan worden gegeven binnen de geselecteerde segmenten.
27
Hoofdstuk 5 Marktafbakening aan de hand van de
theorie van Ogilvie & Abell
Om een antwoord te verkrijgen op deelvraag 1, “Op welke afnemers richt Prisma FM zich met de dienst Maincontracting in Nederland?”, zal de theorie van Ogilvie & Abell gebruikt worden. De volgende vragen zullen daarbij aan de hand van Ogilvie gesteld worden:
1. Aan welke afnemers levert Prisma FM op dit moment het concept Maincontracting?
2. Welke specifieke functies vervult Prisma FM met het maincontract voor die afnemers?
3. Hoe goed vervult Prisma FM deze functies en wat zijn de vooruitzichten?
5.1 Huidige afnemers Prisma FM
De huidige afnemers van een maincontract van Prisma FM worden beschreven aan de hand van de hiervoor gestelde eerste vraag van Ogilvie:
Aan welke afnemers levert Prisma FM op dit moment het concept Maincontracting? Prisma FM levert op dit moment ruim 30 maincontracten. Maincontracting in de huidige vorm kent een drietal opvallende kenmerken. In de eerste plaats worden de maincontracten uitgevoerd binnen een kantooromgeving. In de tweede plaats zijn de organisaties voornamelijk actief binnen de zakelijke dienstverlening. Ten derde is de omvang in aantal werknemers van de organisaties minimaal 90 werknemers.
Op basis van de ervaring die Prisma FM heeft opgedaan in de markt voor
Maincontracting en de verwachtingen die er zijn voor de verschillende bedrijfstakken op basis van de SBI-codering worden door Prisma FM alleen de dienstverlenende organisaties als afnemer beschouwd. De producerende (fysieke goederen)
organisaties zullen bij de verdere segmentatie buiten beschouwing worden gelaten. Hier zijn los van de beweegredenen van Prisma FM een tweetal redenen voor aan te wijzen (Wagenberg, 1996). Enerzijds zijn de uitgaven aan facilitair management in een organisatie met een productie omgeving lager per werknemer dan in een dienstverlenende organisatie. Anderzijds is het belang van facilitair management in een organisatie met een productieomgeving minder groot. Dit onderzoek beperkt zich derhalve tot dienstverlenende organisaties.
Wanneer deze organisaties worden verdeeld naar SBI-code11 is de volgende verdeling te zien
SBI – Code Aantal organisaties
22 Uitgeverijen, drukkerijen en reproductie van opgenomen media 1
24, Vervaardiging van chemische producten 1
29, Vervaardiging van machines en apparaten 1
40, Productie en distributie van en handel in elektriciteit, aardgas en warm water
1
63, Dienstverlening voor het vervoer 1
70, Verhuur van en handel in onroerend goed 1
72, Computerservice- en informatietechnologiebureaus e.d. 1
74, Overige zakelijke dienstverlening 12
75, Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen
2
85, Gezondheids- en welzijnszorg 2
Tabel 5.1 Verdeling van maincontracten naar SBI-code
5.2 Functie van Maincontract
De functie van het maincontract dat door Prisma FM wordt geleverd, wordt beschreven aan de hand van de tweede vraag die Ogilvie heeft gesteld, namelijk: Welke speciale functies vervult Prisma FM met het maincontract voor die afnemers? Voor de afnemers van de maincontracten levert Prisma FM facilitaire
managementcapaciteit met voor de verschillende afnemers verschillende doelen. Een aantal van deze afnemers staat hieronder in tabel 5.1 vermeld. Daarbij is tevens de functie vermeld die het maincontract voor hen vervuld. De gegevens komen uit een marketingrapport van Prisma FM. Het onderzoek is gehouden in oktober 2001. In dit onderzoek is organisaties onder andere gevraagd welke voordelen het maincontract van Prisma FM hun heeft opgeleverd.
Aan de hieronder in het onderzoek gebruikte begrippen wordt de volgende definitie toegekend
• Kennis: het verstand van zaken dat Prisma FM heeft met betrekking tot facilitair management
• Kwaliteit: het kunnen leveren van een beter facilitair management en betere diensten door Prisma FM dan wanneer dit in eigen beheer zou worden gedaan
• Capaciteit: de mogelijkheid voor Prisma FM om sneller in te springen op de wensen en behoeften binnen de organisatie in vergelijking met eigen beheer • Continuïteit: de mogelijkheid om zorg te dragen voor de voortgang van het
facilitaire management, bijvoorbeeld in geval van ziekte, in vergelijking met wanneer dit in eigen beheer zou worden gedaan
29 • Kosten: het goedkoper zorg kunnen dragen voor het facilitair management en
de facilitaire diensten dan wanneer dit in eigen beheer zou worden gedaan • Outsourcing: Het kunnen richten op de core business van de eigen organisatie • Management: het beter zorgdragen voor het facilitair management dan
wanneer dat in eigen beheer zou worden gedaan
Kennis Kwaliteit Capaciteit Continuï
teit Kosten Outsour cing Manage ment
Whirlpool X X Lyondell X X Ernst & Young X X X Reliant X X RWS NH X Vopak X X X Result X RWS NZK X Hofpoort X X
Tabel 5.2 Functie van Maincontract van Prisma FM voor afnemers
Uit bovenstaande tabel kan het volgende worden geconcludeerd. Voor de
ondervraagde organisaties zijn de drie belangrijkste redenen om gebruik te maken van de dienst Maincontracting, het feit dat Prisma FM meer verstand heeft van facilitair management dan die organisatie zelf, het feit dat Prisma FM een beter facilitair management kan leveren dan wanneer dit eigen beheer zou worden gedaan evenals het feit dat de organisatie zich door uitbesteding van haar facilitair management kan richten op haar eigenlijke core business.
5.3 Vervulling behoeftes
De hierna volgende vraag wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hoeverre Prisma FM de functies voor de afnemers adequaat vervult en hoe zij deze in de toekomst gaat vervullen.
Hoe goed vervult Prisma FM deze functies en wat zijn de vooruitzichten? In oktober 2000 heeft Prisma FM zelf een kwalitatief onderzoek gedaan naar de tevredenheid van de afnemers van een maincontract van Prisma FM. Dit onderzoek had onder andere als doelstelling het aanbrengen (indien nodig) van verbeterpunten binnen de huidige opzet en organisatie van het maincontract. Het onderzoek
bestond uit kwalitatieve interviews bij de DMU’s van de organisatie die gebruik maakte van een maincontract.
Uit dit onderzoek kwamen de volgende punten naar voren:
• Het merendeel van de klanten van Prisma FM is tevreden over de dienst Maincontracting zoals deze geleverd wordt
• Het commentaar van klanten is dat Prisma FM te veel nadruk legt op de
beheerssituatie in plaats van dat zij projectmatig bezig is. Met de beheerssituatie bedoelt men dat Prisma FM zich vooral bezig houdt met de lopende en ad hoc zaken, het zogenaamde behouden van de facilitaire management situatie op dat
moment. Prisma FM houdt zich daarbij onvoldoende bezig met de toekomst, namelijk het creëren van een betere werkomgeving.
Binnen Prisma FM zijn de vooruitzichten dat de invulling van het maincontract zal veranderen om zodoende aan de wensen van de klant te voldoen. Derhalve heeft Prisma FM besloten dat daadwerkelijk meer invulling zal worden gegeven aan het opstarten van projecten die als doel hebben in de toekomst een betere facilitaire dienst te kunnen leveren. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het vroegtijdig opstarten van projecten met betrekking tot de ARBO-wet, nog voordat hierom wordt gevraagd door de organisatie zelf. Prisma FM wil op die wijze pro-actief bezig zijn in plaats van reactief.
Wanneer de drie vragen van Ogilvie zijn beantwoord is het mogelijk via diverse invalshoeken zowel de markt als de afnemers verder te analyseren. Wanneer de in de markt levende behoeften en vooruitzichten met de mogelijkheden van de onderneming worden
geconfronteerd, kunnen beslissingen worden genomen betreffende de keuze van de markt waarop men zich wil concentreren. Hiervoor heeft Abell een schema ontwikkeld namelijk de marktdefinitie; dimensies.
5.4 Markt van Maincontracting
Om het probleemveld voor Prisma FM in te kaderen is het wenselijk de markt waar dit onderzoek zich op richt te definiëren en af te bakenen. De markt waar Prisma FM met haar dienst Maincontracting op actief is, kan worden gedefinieerd aan de hand van de marktdefinitie dimensies van Abell.
In hoofdstuk 2 is reeds ter sprake gekomen dat de business voor Prisma FM gedefinieerd is als de dienst Maincontracting. Abell biedt een methode om vast te stellen in welke markt men momenteel actief is. Dit gebeurt met behulp van een model dat bestaat uit drie dimensies:
1. afnemersgroepen
2. afnemersfuncties, -behoeftes 3. technologieën
Afnemersgroepen beschrijven categorieën van afnemers, oftewel aan wie voldoening wordt gegeven. Afnemersbehoeftes beschrijven de behoeften van de klanten, oftewel wat bevredigd wordt. Technologieën beschrijven de manier waarop de afnemersbehoeften worden bevredigd. Volgens Abell is de definitie van een markt een keuze van technologieën, functies en afnemers en niet van de producten die men aanbiedt. Langs de drie dimensies bepalen de scope en de differentiatie de definitie van de markt. Scope bepaalt de reikwijdte van de dimensies en
differentiatie bepaalt op haar beurt hoe verschillende segmenten verschillend benaderd en/of behandeld worden.
31 Scope
Er bestaan verschillende mogelijkheden voor het definiëren van de
afnemersgroepen, afnemersbehoeftes en services. Die mogelijkheden zijn: 1. Het verdelen van de afnemersgroepen van Prisma FM naar hun facilitaire
omzet
2. De behoefte aan kennis en kunde betreffende de uitbesteding van facilitair management vertalen naar de afnemersbehoeftes
3. De technologieën, verder te noemen “de services”, worden hier gedefinieerd als de verschillende diensten waarmee de behoefte aan facilitair management door Prisma FM wordt vervuld.
Differentiatie
Het differentiatie concept dat wordt gesuggereerd door Kotler resulteert in drie verschillende mogelijke strategieën. Ongedifferentieerde marketing,
gedifferentieerde marketing of geconcentreerde marketing. De differentiatie die Prisma FM toepast binnen de verschillende “segmenten” is die van
ongedifferentieerde marketing.
Scope and differentiatie moeten worden bekeken in drie dimensies. In termen van: 1. Afnemers groepen die worden bediend
2. Afnemers behoeftes die worden bediend 3. Gebruikte services
Het voorgaande leidt tot de volgende invulling van de drie door Abell onderscheiden dimensies.
5.4.1 Afnemerstechnologie
Afnemerstechnologie houdt bij Prisma FM in dat zij zich in de eerste plaats richt op de services die zij levert. Volgens de theorie van Abell moet in een dergelijk geval de organisatie definitie overeenkomen met de actuele organisatieregelingen. De organisatie definitie die Prisma FM hanteert is: managing partner door ondernemers in faciliteiten. Voorgaande betekent dat Prisma FM zich zelf ziet als een partner van de organisatie aan welke de diensten worden verleend. Prisma FM ziet zichzelf binnen de organisatie als de ondernemer in faciliteiten van de ander.
Vanuit het gezichtspunt van de afnemer is het productaanbod (de diensten die Prisma FM aanbiedt) van Prisma FM complementair. Bij elke “trede” hoger op de afnemerstechnologie-as wordt er waarde in de zin van kennis toegevoegd. Deze trede hoger moet worden gezien als een uitgebreider product.
De afnemerstechnologie-as is ingedeeld in vijf stappen. Hoe hoger op deze as hoe meer facilitaire kennis wordt toegevoegd aan de al bestaande gewenste kennis. Elke stap hoger betekent dat er sprake is van een uitgebreidere dienst.
Volgens de productdefinitie van Abell kunnen bij Prisma FM vijf verschillende diensten worden onderscheiden. Deze zijn Facility Scan, Consultancy, Interim Management, Contracting, Maincontracting.
5.4.2 Afnemersbehoefte
Als afnemersbehoefte kan de toename van uitbesteding worden bezien ofwel de verhoging van de intrinsieke waarde betreffende facility management.
De afnemersbehoefte-as is ingedeeld in drie stappen. Hoe hoger op deze as, hoe hoger de intrinsieke waarde betreffende facility management ofwel hoe hoger de toename van uitbesteding.
De verhoging van de intrinsieke waarde begint bij het uitbesteden van facilitaire diensten. De volgende stap is die naar facilitaire diensten. De hoogste
afnemersbehoefte-waarde is het inhuren van kennis en kunde. Dit laatste is wat Prisma FM levert door middel van haar dienst Maincontracting.
5.4.3 Afnemersgroep
De as van de afnemersgroepen heeft men momenteel niet specifiek in kaart gebracht. Prisma FM weet uit ervaring dat zij zich moet richten op organisaties met een facilitaire omzet van €.1.000.000,- of meer per jaar. Deze ervaring komt voort uit het inzetten van een facility team. De kosten die met het inzetten van een dergelijk team zijn gemoeid bedragen voor de afnemer ongeveer €.100.000,- per jaar. Om de kosten van het team terug te verdienen dient de facilitaire omzet €.1.000.000,- per jaar te zijn. Dit komt voort uit het feit dat met een facility team een kostenbesparing kan worden gehaald van ongeveer tien procent. Dit kan beschouwd worden als een basis waarop de segmentatie moet gaan plaatsvinden.
De afnemersgroep is ingedeeld in twee stappen. Hoe hoger op deze as hoe hoger de facilitaire omzet van de organisatie per jaar.
Hieronder is in figuur 5.1 weergegeven hoe de marktafbakening op basis van Abell vorm kan worden gegeven.
33 Figuur 5.1 Marktafbakening voor Prisma FM op basis van Abell
5.5 Conclusie
Op basis van wat in hoofdstuk vijf naar voren is gekomen, kan het volgende geconcludeerd worden. Prisma FM richt zich met haar dienst Maincontracting op dienstverlenende organisaties. De producerende (fysieke goederen) organisaties zullen bij de verdere segmentatie buiten beschouwing worden gelaten.
De marktafbakening zoals deze naar voren komt na toepassing van de theorieën van Ogilvie en Abell is dat Prisma FM zich met de service Maincontracting richt op organisaties met een facilitaire omzet van €.1.000.000,- of meer. Deze organisaties willen niet alleen dat hun facilitair onderhoud wordt uitbesteed maar willen tevens dat het facilitair management behorend bij het facilitair onderhoud kan worden uitbesteed. Maincontracting Contracting Interim Manag. Consultancy Facility Scan Service Complexiteit Afnemersgroep Klantgroep(gr) Afnemersfunctie / -behoefte Uitbestedingsgevoeligheid
Kennis / kunde dienst Facilitaire diensten Uitbestedingsdiensten
Fac. omzet >
