J.J. van Nederveen

Door:

J.J. van Nederveen

Door:

J.J. van Nederveen Studentnummer:

1148028

Faculteit Economie Afstudeerrichting Business & ICT

Begeleiders:

Drs. C.M. Elsenga Dr. E. Harison

Afdeling Distribution & E-Commerce Begeleidster:

Drs. A.H.D. Jansma

© 2006

Voorwoord

Met de voltooiing van deze scriptie komt er een einde aan mijn studie Economie in

Groningen. Het laatste jaar van mijn studie heeft zich echter afgespeeld in Amsterdam, in de buurt van het hoofdkantoor van KLM. Ik heb daar het onderzoek gedaan wat als input heeft gediend voor deze scriptie.

De KLM afdeling distribution & e-commerce, waar ik mijn stage heb doorgebracht, bevindt zich op een competitief en dynamisch speelveld. Deze combinatie maakte de periode zeer boeiend en heeft me veel geleerd. Het was zeer prettig samenwerken met de collega’s op de afdeling. Mijn dank gaat uit naar de KLM, omdat ik dit onderzoek daar heb mogen uitvoeren en bovenal aan mijn begeleidster Diana Jansma. De wekelijkse besprekingen waren zeer waardevol voor mijn scriptie en mijn dagelijkse werkzaamheden. Ik ben haar erg dankbaar voor alle tips en prettige meetings die we hebben gehad.

Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik graag mevrouw Elsenga en de heer Harison bedanken. Erg fijn dat er altijd genoeg tijd was om de stand van zaken rond de scriptie te bespreken. Deze besprekingen droegen bij aan het de voortgang ervan.

Als laatste wil ik vooral mijn ouders bedanken voor de mogelijkheid en het geduld dat ik van hen heb gekregen, om deze studie te kunnen voltooien. Ik heb in de afgelopen jaren zeer veel geleerd en meegemaakt. Vooral de ondersteuning die ik kreeg, zorgde ervoor dat ik veel activiteiten kon ondernemen. Heel erg bedankt!

Joris van Nederveen, Mei 2006.

Samenvatting

Al jaren worden producten van bedrijven verkocht via locale kantoren en winkels, net zoals de stoelen van luchtvaartmaatschappijen. De komst van het internet heeft dit veranderd.

Om als bedrijf maximaal uit het internet te halen is een goede samenstelling van de website nodig. De diensten die op de website aanwezig zijn bepalen, wanneer ze optimaal

functioneren, het succes. Het resultaat van dit onderzoek is een beoordelingsmodel bestaande uit key performance indicators voor e-commerce producten.

Het onderzoek zal plaatsvinden aan de hand van de volgende hoofdonderzoeksvraag:

• Welke methoden en technieken kunnen het beste gebruikt worden om de e- commerce producten van bedrijven, aan de hand van een beoordelingsmodel met key performance indicators, te beoordelen?

Aan de hand van een literatuurstudie zal het beoordelingsmodel worden samengesteld, welke toegepast zal worden op de situatie bij de luchtvaartmaatschappij KLM. De bevindingen hiervan zullen aan het beoordelingsmodel worden toegevoegd.

De literatuurstudie gaat in op de bestaande beoordelingsmethoden en meetmethoden. De beoordelingsmethoden worden bestudeerd vanuit drie perspectieven: het financiële, de

strategie en de e-commerce. Vanuit deze invalshoeken worden de indicatoren gekozen die een goede beoordeling van de producten mogelijk maken.

Om het model te kunnen toepassen moet er tevens gekeken worden naar de meetbaarheid van de indicatoren. De gebieden waar de data vandaan moet komen zijn: financieel, webverkeer en consumenten oordeel. Deze data zijn met de juiste tools te verzamelen, mits de organisatie daarvoor ingericht is.

Welke key performance indicators (KPI) zouden de bedrijven moeten gebruiken?

In het beoordelingsmodel van figuur 7 zijn de key performance indicators, voor aanbieders

van tastbare shopping goods weergegeven. Per product doelgroep is een lijst met KPI’s

opgenomen, die op de betreffende groep het beste van toepassing is. Afhankelijk van de

situatie kan de lijst per groep uitgebreid worden om een duidelijker beeld van de prestaties van een product te krijgen.

Wat zijn de voordelen en de limiteringen van het gebruik van de KPI’s?

De voordelen van KPI’s zijn dat ze op belangrijkste punten informatie geven, vergelijkingen mogelijk maken en beslissingen ondersteunen. Echter de nadelen van KPI’s zijn dat ze een kwantitatieve norm is, het voor subjectieve interpretatie vatbaar is en mogelijk andere belangrijke informatie buiten beschouwing laat.

Wat meet de KPI en met welk doel?

De KPI’s in het beoordelingsmodel van figuur 7 zijn ingedeeld in product doelgroepen:

website, contact, verkoop, aftersales en klantsupport. Binnen deze productgroepen zijn de volgende beoordelingen toegepast: financieel, klanttevredenheid, strategie en gebruik. Per productgroep kan bepaald worden wat de doelen voor de beoordelingen zijn.

Welke beslissingen kunnen genomen worden aan de hand van de KPI’s?

De beslissingen die genomen worden zijn afhankelijk van de beoordelaar. Deze kunnen bestaan uit het bijsturen, verbeteren of verwijderen van een product. Het focussen op een goede samenstelling van de product portfolio zal bijdrage aan het succes van de complete website.

Welke voorbereidingen en voorzorgsmaatregelen moeten in acht genomen worden voor het nemen van besluiten met KPI’s?

Voor het gebruik van KPI’s voor het beoordelen van e-commerce producten, dient allereerst de doelen van de verschillende producten bepaald worden, evenals het hogere doel van de website. Ten tweede dient de meetorganisatie ingericht te worden om zo de juiste

beoordelingen mogelijk te maken. Als laatste dienen de KPI’s in juist perspectief geplaatst te worden.

Welke methoden en technieken kunnen het beste gebruikt worden om de e-commerce producten van bedrijven, aan de hand van een beoordelingsmodel met key performance indicatoren, te beoordelen?

Het beoordelingsmodel van figuur 7 is samengesteld aan de hand KPI’s, om een zo goed

mogelijke beoordeling te realiseren van de e-commerce producten. Voor het beoordelen is er

gekeken naar de belangrijkste succesfactoren voor een product. Om de beoordeling meer

specifiek te maken zijn de producten ingedeeld in doelgroepen. De combinatie van de KPI’s,

de meetbaarheid ervan en de frequentie zorgen voor een goed beoordelingsmodel.

Summary

For years the products of companies were only sold via shops and local offices, just as the seats of airlines. With the arrival of internet this has changed.

For a company to maximise the internet benefits, a good composition is needed on the website. The available services determine if used optimally, the success. The result of this research is a evaluationmodel consisting of key performance indicators for e-commerce products.

The research will be done by means of the following main research question:

• Which methods and techniques can be used best to, by means of an evaluation model consisting of key performance indicators; evaluate the e-commerce products of companies?

The evaluation model will be constructed by a literature study, which then will be applied to the situation of KLM Royal Dutch Airlines. The found results will be added to the evaluation model.

The literature study will look at existing evaluation methods and measuring methods. The evaluation methods will be looked at from three perspectives: the financial-, the strategy- and the e-commerce perspective. From these angles, the best evaluating indicators will be added to the evaluation model.

In order to apply the model it is necessary to look at the measurement of the indicators. The areas which contain input data are: financial, webtraffic and consumer opinion. These data are collectible with the right tools, if these are in place in the organisation.

Which key performance indicators (KPI) should companies use?

The key performance indicators, for companies that sell tacit shopping goods, are shown in

figure 7. Per product purpose group a list is made with KPI’s, which apply best on the specific

group. Pending of the situation the list can be broadened, to make a clearer picture of the

product performances.

What are the advantages and limitations of the use of KPI’s?

The advantages of KPI’s are that they provide information on important subjects, make comparisons possible and support decisions. However the disadvantages of KPI’s are that they are quantitative values, can be interpreted subjective and can leave other value information out of scope.

What does the KPI measure and with what purpose?

The KPI’s in the evaluation model in figure 7 are classified in the product groups: website, contact, sales, after sales, and customer support. Within these product groups the following evaluation fields are applied: financial, customer satisfaction, strategy and usage. For each product group the goals can be determined.

Which decisions can be made with the KPI’s?

The decisions that can be made are dependent of the person who judges the KPI’s. These decisions can be a correction, an improvement or a removal of a product. To focus on a good portfolio of products will contribute to the success of the total website.

Which preparations and precaution measures need to be thought of, before taking decisions based on KPI’s?

The goal of the product and the main goal of the website have to be determined, before to use of the product evaluation KPI’s. Also the measurement of the data, need to be in place, in order to make judgements. Finally the KPI’s need to be seen in the right perspective.

Which methods and techniques can be used best to, by means of an evaluation model consisting of key performance indicators, evaluate the e-commerce products of companies?

The evaluation model in figure 7 is constructed with KPI’s, in order to create a good

judgement on e-commerce products. For the right evaluation, there has been searched for the most important success factors. To make the judgement more specific, the products have been classified with a target in a group. The combination of KPI’s, possibility of

measurement, and the frequency of measurement, will deliver a good evaluation model.

Inhoudsopgave

Samenvatting... 5

Summary ... 8

1 Probleem formulering ... 12

1.1 Inleiding ... 12

1.2 Doelstelling ... 13

1.3 Vraagstelling ... 14

1.3.1 Deelvragen ... 14

1.4 Onderzoeksopzet ... 14

1.4.1 Methodologie ... 14

1.4.2 Begrippen ... 15

1.4.3 Randvoorwaarden... 15

1.4.4 Conceptueel model... 16

2 Beschrijving ... 18

2.1 KLM als organisatie ... 18

2.1.1 Ontstaan KLM.com... 19

2.2 Wat is e-commerce? ... 20

2.2.1 Voordelen ... 21

2.2.2 Nadelen... 23

2.3 E-commerce bij KLM ... 26

2.3.1 Doelstellingen... 27

2.3.2 Omgeving ... 28

2.3.3 Direct vs indirect en online vs offline... 30

3 Beoordelingsmethoden... 32

3.1 Financiële beoordeling ... 32

3.2 Balanced scorecard... 34

3.3 E-commerce models... 35

4 Meetmethoden... 42

4.1 Financieel ... 42

4.2 Webverkeer ... 43

4.3 Consumenten oordeel... 44

5 Constructie model ... 47

5.1 Groeperen e-commerce producten ... 47

5.1.1 Bepalen groepsdoelen ... 48

5.1.2 Bepalen modelstructuur... 50

5.2 Bepalen beoordelingsmethoden per groep ... 51

5.2.1 Website groep... 52

5.2.2 Verkoop groep... 54

5.2.3 Contact groep ... 54

5.2.4 Aftersales groep... 55

5.2.5 Klantsupport groep... 55

5.3 Bepalen beoordelingsmodel ... 56

5.3.1 Website... 57

5.3.2 Contact ... 60

5.3.3 Verkoop... 60

5.3.4 Aftersales... 61

5.3.5 Klantsupport ... 62

5.4 Meetfrequentie ... 62

6 KPI’s toepassen KLM.com ... 63

6.1 Begin situatie... 63

6.2 Meet methoden... 64

6.3 Groeperen producten ... 66

6.4 Toepassen model ... 67

7 Resultaten toepassen KPI’s ... 73

7.1 Toegepaste situatie ... 73

7.2 Bevindingen toepassing... 74

7.3 Terugkoppeling toepassing ... 75

8 Conclusie... 78

9 Aanbevelingen... 81

10 Literatuurlijst... 82

11 Bijlage ... Error! Bookmark not defined.

1 Probleem formulering

In dit hoofdstuk zal een overzicht worden gegeven van de scriptie. Allereerst zal aan de hand van de inleiding de onderzoeksvragen worden geformuleerd. Aan de hand van de

onderzoeksvragen zal de onderzoeksopzet verder uitgelegd worden.

1.1 Inleiding

Al jaren worden producten van bedrijven verkocht via locale kantoren en winkels, net zoals de stoelen van luchtvaartmaatschappijen. Het laatste decennium is de markt flink opgeschud met de komst van het internet. Door dit medium kan er direct met de consument

gecommuniceerd worden, zonder tussenkomst van deze kantoren, met als uiteindelijke doel om meer omzet te genereren.

Het resultaat van dit onderzoek is een beoordelingsmodel bestaande uit key performance indicators voor e-commerce producten, waarmee bedrijven de omzet doelstelling beter bereiken. Ten eerste zal de onderzoeksvraag en de randvoorwaarden voor het onderzoek worden vastgesteld in hoofdstuk 1. Hierna zal er een beschrijving plaatsvinden van het onderzoeksveld en hoe de luchtvaartmaatschappij KLM zich daarin bevindt (hoofdstuk 2).

Het onderzoek van de verschillende methoden voor de beoordeling komt in hoofdstuk 3 aan de orde. Voor het verkrijgen van de beoordelingsgegevens wordt er in hoofdstuk 4 een overzicht gemaakt van meetmethoden. De constructie van het beoordelingsmodel zal in hoofdstuk 5 plaatsvinden. Het toepassen van het, in hoofdstuk 5 geconstrueerde,

beoordelingsmodel op de situatie van KLM vindt plaats in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 zullen de bevindingen van de toepassing van het beoordelingsmodel worden besproken. De

antwoorden op de onderzoeksvragen zullen in conclusie (hoofdstuk 8) gegeven worden. De

laatste twee hoofdstukken bestaan uit de aanbevelingen en de bijlage.

1.2 Doelstelling

Met de uitbreiding van het internet is verandert ook de positie ervan voor bedrijven. Vanuit het startpunt van een pioniersomgeving is het internet tegenwoordig veel verder ontwikkeld.

Ook de gebruikers acceptatie is toegenomen. Met de miljoenen gebruikers over de wereld is het voor bedrijven een aantrekkelijk medium geworden. Het grote aantal bedrijven die verkoopactiviteiten ontplooien op het internet maken de concurrentie hevig.

De websites van bedrijven verschillen uiterlijk veel van elkaar en ook wat betreft het doel. Dit onderzoek zal gericht zijn op bedrijven die een website gebruiken voor het aanbieden van commerciële diensten. Om het internet zoveel mogelijk te maximaliseren is een goede

samenstelling van de website nodig. De diensten die op de website aanwezig zijn bepalen het succes wanneer ze optimaal functioneren. Dit onderzoek zal een beoordelingsmodel met KPI’s generen voor bedrijven die tastbare shopping goods aanbieden. Shopping goods zijn producten die een consument met enige regelmaat aanschaft en waarvoor ook enig

vooronderzoek wordt gedaan. Met dit model wordt getracht de voordelen van het internet maximaal te benutten. De toepassing op de website van KLM zal gebruikt worden om het model te toetsen.

Momenteel heeft KLM een van de grootste e-commerce afdelingen van Nederland. Dit geldt zowel voor de omzet als voor de focus binnen de organisatiebezetting. Een gedeelte van haar omzet wordt reeds via het internet behaald, maar KLM heeft als doelstelling 40% van haar gevlogen omzet uit het directe en indirecte online kanaal te behalen. De directe verkoop wordt gemaakt door haar website waarin zij meerdere diensten aanbiedt. De KLM.com is pas een paar jaar oud en is nu meer volwassen. Volgens het capability maturity model bevindt KLM.com zich op een meer volwassen niveau dan bij de start van de website. Dit niveau wordt volgens Pressman (2000) bepaald door documentatie van gestructureerde processen, meer controle erop en aansturing ervan.

KLM heeft zeer veel webpagina’s waar veel informatie en applicaties in verschillende talen

op staan. Sommige onderdelen op de website kosten geld om te gebruiken, anderen kosten

juist veel tijd om te onderhouden. Weer andere applicaties zijn gewoon aanwezig op een

pagina, omdat ze er ooit op zijn gekomen. De verklaring waarom ze online staan ontbreekt

van sommige producten en werkt versnippering in de hand. Het doel van 40 % online gevlogen omzet in 2007 zet alle neuzen in dezelfde richting. Er kan gekeken worden naar de kwaliteit van de applicaties en waar deze op beoordeeld moeten worden. Is het mogelijk Key Performance Indicators aan producten te verbinden om zo te beoordelen of de applicatie presteert? Welke moeten dat zijn en waaraan moeten deze voldoen? Aan de hand van deze KPI’s kunnen door KLM vervolgstappen worden ondernomen om zo een juiste portfolio van producten en diensten samen te stellen voor de doelstelling van 40% online gevlogen omzet.

1.3 Vraagstelling

De centrale vraagstelling in dit onderzoek wordt:

Welke methoden en technieken kunnen het beste gebruikt worden om de e-commerce producten van bedrijven, aan de hand van een beoordelingsmodel met key performance indicators, te beoordelen?

1.3.1 Deelvragen

De hoofdvraag kan beantwoordt worden aan de hand van de volgende deelvragen:

• Welke key performance indicators (KPI) zouden de bedrijven moeten gebruiken?

• Wat zijn de voordelen en de limiteringen van het gebruik van de KPI’s?

• Wat meet de KPI en met welk doel?

• Welke beslissingen kunnen genomen worden aan de hand van de KPI’s?

• Welke voorbereidingen en voorzorgsmaatregelen moeten in acht genomen worden voor het nemen van besluiten met KPI’s?

1.4 Onderzoeksopzet 1.4.1 Methodologie

Het doel van het onderzoek is om een aantal KPI’s te ontwikkelen voor bedrijven die gebruik

maken van e-commerce.

Voor het ontwikkelen van deze indicatoren zal ik eerst een literatuurstudie doen. Hierin worden verschillende zaken onderzocht. Wat is e-commerce en welke voor- en nadelen liggen hieraan ten grondslag? Welke beoordelingsmethoden zijn er, welke meettechnieken zijn er en hoe kunnen deze worden toegepast voor het opstellen van de KPI’s?

Aan de hand van de aanname dat er een grote diversiteit bestaat in e-commerce producten, zullen e-commerce producten in groepen worden ingedeeld. Per productgroep zal ik bepalen welke indicatoren het beste zijn. Met het oog op haalbaarheid moet ook de meetmethode in ogenschouw worden genomen om te bepalen welke KPI’s het beste door bedrijven gebruikt kunnen worden. Deze KPI’s zullen in de praktijk toegepast worden op de website van KLM.

De bevindingen van de toepassing dienen als toetsing van het model en zullen meegenomen worden in de conclusie van het model.

1.4.2 Begrippen

Binnen het onderzoek zullen de volgende begrippen worden gehanteerd voor een product of applicatie (Wikipedia, http://nl.wikipedia.org).

Een product in economische zin is alles wat kan worden aangeboden op de markt om aan een vraag te voldoen. Een product kan daarbij een fysiek object zijn, maar ook bijvoorbeeld een dienst.

1.4.3 Randvoorwaarden

De afronding van het onderzoek staat gepland voor maart 2006. Het onderzoek zal

daadwerkelijk tussen november en maart plaatsvinden. Dit is een zeer korte periode, maar met de kennis van de producten en de omgeving van KLM die in de periode tot maart is opgedaan, zal dit wel haalbaar zijn.

Voor de toetsing zullen niet alle producten beoordeeld worden, omdat dit er teveel zijn. Voor

de controle van het model is het voldoende om er een per groep te beoordelen. Het

afzonderlijk beoordelen van de producten zal voor de onderzoeksperiode teveel tijd in beslag nemen.

1.4.4 Conceptueel model

In deze paragraaf wordt er schematisch weergegeven hoe het onderzoek eruit ziet. In figuur 1 staat een overzicht van alles wat binnen en buiten het onderzoeksveld valt. Figuur twee maakt duidelijk wat de werkwijze is en hoe de verschillende onderwerpen met elkaar samenhangen.

Figuur 1. Onderzoeksdomein

Figuur 1 geeft aan wat er binnen het onderzoeksterrein valt. Het doel is om alle producten en diensten van een website zoals ze nu zijn aangegeven te beoordelen aan de hand van nog te ontwikkelen KPI´s waarna ze langs een ordinale schaal geplaatst kunnen worden voor beoordeling. De beoordelingen kunnen gerangschikt worden, maar er zal geen absoluut oordeel over gegeven worden. De nulmeting en daarmee het bepalen van slechte en goede producten ligt buiten het onderzoeksveld. Ook de te nemen vervolgstappen voor de resultaten zullen niet bepaald worden. De indicatoren kunnen wel als basis dienen voor de te nemen stappen.

Huidige situatie op een website

Beoordeling nav KPI’s

Beoordeelde situatie Vervolg stappen

In scope Out of scope

Beter Goed Score:

Minder Slecht

Figuur 2. Onderzoeksmethodiek

Het onderzoek start met een beschrijving van de e-commerce omgeving. In deze beschrijving zal er naar de generieke internet omgeving gekeken worden. Het domein van KLM zal ook besproken worden om een achtergrond te creëren bij de toepassing van het mdoel. De verwachting is dat alle online producten en diensten zoveel van elkaar verschillen, dat groepering noodzakelijk is. De groepering zal plaatsvinden op gemeenschappelijke

eigenschappen die bepaald worden door het model. Hierna zal een overzicht gegeven worden van beoordelingsmethoden en meettechnieken voor het bepalen van de KPI’s. De KPI’s zullen generiek ontwikkeld worden voor bedrijven die aan e-commerce doen. Deze methoden en technieken zullen worden toegepast op verschillende productgroepen van KLM, waarna de waarde van de KPI’s bepaald wordt. Aan de hand van deze bevindingen zal het model

geëvalueerd worden.

•

KPI’s

• E-commerce producten

• ^Groeperen

(Op doel of functie)

• Producten KLM.com

Onderzoek

• Beoordelingsmethoden

• Meet technieken

• KPI’s opstellen per groep

2 Beschrijving

In dit hoofdstuk zal er een beschrijving plaatsvinden van de situatie die verder gehanteerd wordt voor de keuze van de beoordelingsmethoden. De eigenschappen van de algemene e- commerce markt en in de KLM situatie worden daarbij beschreven. Het hoofdstuk begint met een overzicht van de KLM organisatie, waar het beoordelingsmodel op toegepast wordt.

2.1 KLM als organisatie

De KLM is oorspronkelijk opgericht op 7 oktober 1919 als Koninklijke Luchtvaart Maatschappij voor Nederland en Koloniën. Tegenwoordig is de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij n.v. (KLM) een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij. KLM vormt het middelpunt van de KLM Groep, waar ook KLM cityhopper en transavia.com deel van

uitmaken. KLM fuseerde op 6 mei 2004 met Air France. Beide luchtvaartmaatschappijen opereren nu onder de Air France-KLM holding. Ze hebben in Amsterdam Airport Schiphol en Parijs Charles de Gaulle elk hun eigen thuisbasis (hub) en richten zich op drie

kernactiviteiten: vervoer van passagiers, vrachtvervoer en vliegtuigonderhoud. De fusie brengt voor KLM, naast concrete synergie voordelen, vooral een sterkere marktpositie en een breder product aanbod mee. Air France-KLM is de grootste Europese luchtvaartgroep.

KLM is een netwerkmaatschappij. In nauwe samenwerking met Air France biedt KLM passagiers en verladers wereldwijd meer dan 230 bestemmingen aan. Dit zijn zowel

rechtstreekse verbindingen als verbindingen via een andere luchthaven. De KLM Groep vliegt naar 128 steden in 65 landen op vijf continenten. In het verslagjaar 2004 - 2005 vervoerde de KLM Groep meer dan 20 miljoen passagiers en meer dan 600.000 ton vracht en verrichtte zij technisch onderhoud van vliegtuigen, motoren en componenten voor meer dan 20

luchtvaartmaatschappijen. De KLM Groep beschikt over een moderne vloot van 181

vliegtuigen en had per 31 maart 2005 34.848 mensen in dienst, van wie 31.051 in Nederland en 3.797 daarbuiten. In het verslagjaar 2004 - 2005 bedroeg de omzet eur 6.441 miljoen en het bedrijfsresultaat eur 260 miljoen. KLM streeft naar een duidelijke voorkeurspositie bij

passagiers, verladers en klanten voor technisch onderhoud (jaarverslag KLM 03-04).

KLM is de eerste Europese luchtvaartmaatschappij die de hele e-businessketen introduceert, die reikt van online boeken en het gebruik van elektronische tickets, tot het elektronisch inchecken en zelf de instapkaart printen (jaarverslag KLM 03-04). Dit is duidelijk een gevolg van de verandering van de markt. Online prijsvechters zorgden in 1995 voor een verscherping van de concurrentie. De combinatie van lagere online distributiekosten en directe verkoop zorgen dan ook voor de gewenste doelstelling van 40% gevlogen online sales binnen KLM.

De distribution & e-commerce afdeling van KLM valt onder de afdeling Commercial. Dit onderdeel van KLM richt zich op de marketing en verkoop van tickets. De distribution & e- commerce afdeling bestond in oktober 2005 uit de volgende onderdelen: e-development, e- marketing, e-sales, e-operations en distribution.

2.1.1 Ontstaan KLM.com

Op 4 maart 1996 is de eerste KLM website live gegaan. De eerste website was vooral een elektronische informatie folder. Pas een jaar later worden de eerste applicaties aan de website toegevoegd. Hieronder vallen verschillende functionaliteiten voor het verzenden van e-cards, het weergeven van vertrek- en aankomsttijden, een online ruilmarkt voor Delftsblauwe huisjes en de eerste mogelijkheden om een ticket te bestellen. Alleen in Nederland was het mogelijk om lastminute tickets te boeken of gewone tickets te reserveren. Tot 1999 neemt het aantal functionaliteiten sterk toe op de website. In 1999 zijn verschillende onderdelen van het boekingsproces samengevoegd tot de eerste versie van de electronic bookingtool (eBT). Pas vanaf 2001 is de eBT op de hompage gekomen en werd de homepage een shoppingwindow.

In de loop der jaren heeft de website een aantal facelifts gehad (zie bijlage figuur B1 t/m B7).

Vanaf de eerste eenvoudige versie is het met de tijd meegegaan tot de recente versie uit 2005.

Het uiterlijk van de website is veranderd door marktveranderingen en technische

mogelijkheden. Nieuwe programmeertalen maakten het mogelijk om mooiere voorkanten te maken die compatible waren voor de bezoekers van de site. Door de toename in het

internetgebruik stelde de consument ook hogere eisen aan de functionaliteit van een site.

Verschillende losse boekingsonderdelen werden samengevoegd om de functionaliteiten meer te centreren en het boeken gemakkelijker te maken. De verbeteringen in hardware en

internetverbinding blijven extra mogelijkheden bieden voor de ontwikkelaars van de website.

Zo is de navigatie van de meest recente website vooral horizontaal georiënteerd. Dit komt door de grotere beeldschermen met hogere resoluties die de bezoekers tegenwoordig

gebruiken, waardoor ze makkelijker van links naar rechts kunnen navigeren over de pagina.

KLM.com is door de jaren heen steeds belangrijker geworden voor KLM. De eerste bezoekersaantallen in 1997 waren gelijk aan ongeveer 3000 bezoekers per week. Volgens KLM distribution & e-commerce medewerkers van het eerste uur, was de website na een storing soms een week uit de lucht voordat het pas hersteld werd. In 2001 werd de mijlpaal bereikt van een miljoen gulden omzet online per maand. Tegenwoordig heeft de website in een week een miljoen bezoekers. De omzet die in het verleden als een mijlpaal werd gezien is in april 2004 in euro’s per dag gehaald. Deze trend zet zich voort, waardoor de service level agreements zijn aangescherpt en de beschikbaarheid dient nu 99.9% van de tijd te zijn (Websensor KLM.com). De website mag maximaal 0.1% van de tijd de site uit de lucht zijn en er wordt uiteraard naar een lager uitvalpercentage gestreefd. Sinds december 2005 is de nieuwe versie van de website beschikbaar in 65 landen-versies en ondersteunt deze 20 verschillende talen, waarvan er tien lokaal beheerd worden door de landenorganisaties zelf.

2.2 Wat is e-commerce?

Met het ontstaan van het internet is ook de electronic omgeving gekomen. In de beginperiode van het internet werd alles wat de online wereld aanraakte met een extra ‘e’ geschreven. Zo ook de begrippen e-business en e-commerce. In eerste instantie zijn deze begrippen vaak door elkaar gebruikt, maar met de evolutie van het internet geven ze een duidelijk verschil aan.

Volgens Laudon en Laudon (2001) en Fox (2000) is e-commerce: het proces van het elektronisch kopen en verkopen van producten en services waarbij gebruik wordt gemaakt van internet, netwerken of andere digitale technologieën. E-business bestaat volgens hen uit het gebruik van internet en andere digitale technologieën voor organisatorische communicatie en coördinatie en het management van een bedrijf. Zij stellen dat bij e-business internet meer geïntegreerd is in de waardeketen van het bedrijf. Echter andere auteurs gebruiken de

betekenis nagenoeg andersom. Bij hen gaat het bij e-commerce niet alleen om het kopen en

verkopen via het internet, maar ook het bedienen van verschillende klanten, samenwerken met

zakenpartners en het uitvoeren van de interne bedrijfsvoering (Turban, Aronson, 2001, Piris,

Fitzgerald, Serrano, 2004). Deze benadering is vooral gestaafd op de doelgroep, wat zichtbaar is in de onderscheidende lagen: i) intraorganisatorisch (intranet en e-mail), ii)

interorganisatorisch (extranet) en iii) publiekelijk (B2C). De laatste twee factoren zijn gericht op extern gebruik van de technologie naar derden. Hieronder vallen niet alleen de transacties, maar ook de verdere afhandeling.

Deze scriptie wordt voor de toepassing bij KLM vooral geleid door het einddoel van 40%

gevlogen omzet online. Het onderzoek richt zich niet op het tot stand komen van de services en de daarmee gepaard gaande keuze, maar op het publieke domein. De volgende definitie voor e-commerce zal in dit stuk verder gebruikt worden. E-commerce bestaat uit een breed scala aan activiteiten en informatietechnologie die een bedrijf potentieel kan gebruiken om haar doel te bereiken (Straub, Klein, 2001).

2.2.1 Voordelen

E-commerce is buiten het doel van kostenverlaging vooral een middel om meer omzet te behalen. Hierna zal ik een overzicht geven van de verschillende voordelen van e-commerce, hieronder vallen dus ook de specifieke voordelen van het internet. Volgens Curri (2000) kunnen de voordelen in verschillende groepen worden gecategoriseerd. De eerste groep van voordelen zijn gebaseerd op verlaging van kosten voor interne en externe communicatie.

Voorbeelden hiervan zijn sneller bedrijfsprocessen en verminderde administratieve taken. De tweede groep van voordelen zijn enerzijds gebaseerd op opbrengsten, gegenereerd door huidige bedrijfsactiviteiten, en anderzijds op nieuwe initiatieven. Hiermee worden de

opbrengsten van de verkopen bedoeld. De derde groep bestaat uit de tastbare voordelen door verminderde kosten en flexibelere werkmanieren. De laatste groep bestaat uit niet tastbare voordelen zoals een verbeterde concurrentie positie en verbeterde klant relaties (zie tabel B1).

Laudon en Laudon (2001) noemen nagenoeg dezelfde voordelen als Curri (2000). De voordelen hebben wederom te maken met reikwijdte van informatie en de snelle

bereikbaarheid ervan, de verminderde communicatie- transactie- en agentschapkosten en de technische mogelijkheden voor flexibelere, interactieve en gepersonaliseerde applicaties.

Globaal zijn de groepen in te delen in kostenvoordelen, snel en uitgebreide communicatie

bereik, technische mogelijkheden en niet tastbare voordelen. Hierna zal ik verder ingaan op de

specifieke voordelen.

De kostenvoordelen ontstaan door de automatisering van huidige processen. Hierdoor verminderen de handeling- en transactiekosten per eenheid. Volgens Curri (2000) treedt er een voordeel op door verminderde kantoorhuisvestingskosten, omdat digitale netwerken minder ruimte innemen. Ook brengt het internet als netwerk minder kosten met zich mee.

Voorheen moest er meer worden geïnvesteerd in private netwerken of huurlijnen, echter door de komst van het internet is het voordeliger om grotere afstanden te bestrijken. Daarmee nemen de kosten van lange afstand communicatie af. Via het internet kan er direct met de klanten gecommuniceerd worden, waardoor transacties niet meer via derde partijen hoeft te lopen. Hiermee kunnen deze kosten uit de bedrijfskolom gereduceerd worden. Dit is

afhankelijk van de producten en de markt.

Zoals eerder vermeld is zowel intern als externe de communicatie belangrijk voor een bedrijf.

Beide vormen van communicatie dienen verschillende doelen. Interne communicatie is gericht op het bedrijfsproces. Zo maakt het internet het mogelijk om sneller meer informatie te verkrijgen vanuit eigen of andere informatie bronnen. Deze informatie is direct beschikbaar om te gebruiken. Afhankelijk hiervan kunnen snellere en beter onderbouwde beslissingen worden genomen, dan wanneer deze informatie niet beschikbaar zou zijn. Wanneer het gebruikt wordt voor externe communicatie is het voordeel dat er direct met de eindgebruikers gecommuniceerd kan worden. Het is mogelijk om op snelle wijze informatie aan

verschillende groepen aan te bieden. Zo kan er ook gedifferentieerd worden naar de

verschillende kanalen. Een bedrijf kan zich directer richten op de consumentenmarkt (B2C), maar tegelijkertijd ook informatie aanbieden aan de bedrijfsmarkt (B2B). Door kortere lijnen tussen deze groepen is het mogelijk om sneller op situaties in te spelen of kosten te drukken Niet alleen op de directe geografische omgeving, maar vooral wereldwijd. Nieuwe potentiële klanten kunnen makkelijker benaderd worden, door de grote omvang van het netwerk.

Met de evolutie van het internet nemen ook de technische mogelijkheden toe. Nieuwe programmeertalen en verbeterde infrastructuren stellen bedrijven in staat om meer geavanceerde services en producten aan te bieden. Door de verbeterde snelheden kunnen grotere pakketten data worden verstuurd in minder tijd. Ook de combinatie met nieuwere standaard programmeertalen geven sneller meer mogelijkheden aan de ontwerpers. De

toevoeging van diensten op het internet kan competitieve voordelen op de concurrentie geven.

Hiermee kan een bedrijf zich differentiëren ten opzichte van de offline concurrentie. Voor

digitale producten is het internet een verkoopkanaal, waarmee direct geleverd kan worden aan de gebruikers. Voor deze producten zijn op alle fronten de voordelen van toepassing.

Waarmee onderstreept wordt, dat digitale concepten meer voordeel hebben dan de normale producten.

De techniek lijkt vooral een voordeel voor voordelige communicatie op te leveren. Echter digitale concepten worden verbeterd middels vooruitgang in de techniek. Daardoor producten juist beter gedifferentieerd kunnen worden en daarmee concurrentie voordelen behalen.

Digitale producten kunnen meer op maat worden gemaakt tegen geringere inspanningen dan voorheen.

Wat Curri (2000) vooral als voordeel aandraagt zijn de niet tastbare voordelen. Hieronder verstaat zij een aantal onderdelen die vooral hun uitwerking hebben op de eerder genoemde voordelen. Een beter werknemers moraal ontstaat door de geautomatiseerde handelingen, betere communicatie en meer informatie, die ze tot hun beschikking hebben. De

bovengenoemde voordelen zijn ook op consumenten van toepassing en bieden daarmee voordelen aan bedrijven op het internet ten opzichte van de bedrijven die zich niet op internet bevinden. Hierdoor treed er geen achterstand op dan wanneer er geen online activiteiten ontplooid worden. Dit is een voordeel ten opzichte van de offline-concurrenten. Door middel van het internet is het mogelijk om directere en verbeterde relaties met consumenten

aangegaan, wat resulteert in trouwere klanten.

2.2.2 Nadelen

Tijdens de internethype werden vooral de voordelen benadrukt en zouden er nieuwe wetten voor marktwerking gelden. Echter, zoals Porter ( 2001) beschreef, bleek na de beginperiode van de opkomst van internet met ruimschoots aanwezige investeringskapitaal, dat de oude wetten van de economie weer golden. Met de uitbreiding van de online markt speelden er ook negatieve elementen een rol. Deze zijn duidelijk beschreven in een SWOT analyse van de online markt van Porter (2001) (figuur 3).

De afkorting SWOT analyse staat voor Strong, Weak, Opportunities and Threaths. Deze

analyse beschrijft de kenmerken van een markt. De markt wordt bekeken vanuit de volgende

oogpunten: gevaren van substitutie producten, kopers, leveranciers, marktbarrières en competitie tussen concurrenten.

Binnen de online markt wordt het gevaar voor substitutieproducten door Porter (2001) zeer klein geacht. Hierin ziet hij vooral een vooruitgang op de mogelijkheden van producten waardoor de online markt door efficiëntie kan groeien. Wel is het eenvoudig voor de concurrentie om online een alternatief product aan te bieden. Het is eenvoudig een product concept te kopiëren vanwege de toegankelijkheid op het internet. Als eerste is het aan de kant van de verkopers mogelijk om langs tussenhandelaren direct zaken te doen met de klanten.

Echter het internet zorgt ook voor meer organisatiemogelijkheden voor klanten zodat ze als groep een belangrijkere partij worden. Hiermee worden de krachten van de kopers waar de bedrijven aan tegemoet moeten komen groter. Ten tweede kunnen klanten ook makkelijker wisselen van bedrijf aangezien op het internet informatie ruim beschikbaar is. De

informatiestroom zorgt voor meer transparantie waarmee de consument een betere afweging kan maken om te wisselen van leverancier.

De online markt is zeer toegankelijk voor nieuwe partijen. Iedereen heeft de mogelijkheid om te verkopen of diensten aan te bieden via het internet. Hiermee hebben nieuwkomers direct toegang tot dezelfde klanten als de huidige deelnemers. Het is voor de nieuwkomers

eenvoudig om de applicaties en handelingen van de aanwezige bedrijven te kopiëren. Het is zeer lastig om handelingen of applicaties hier tegen te beschermen. Dit maakt dat het voor de reeds aanwezige partijen de marktaandelen snel verwateren of moeilijker te behouden zijn.

Voor leveranciers is een bedrijf zelf een klant. Daarom zijn in zekere mate de nadelen die het bedrijf heeft van de verbeterde positie van zijn klanten ook van toepassing op henzelf. De relaties die bedrijven onderling hebben verschillen van die van bedrijven en consumenten.

Bedrijven werken intensiever samen voor optimalisatie van processen. Wanneer de

tussenprocessen eenvoudig uit te voeren zijn, kunnen leveranciers verder langs de

waardeketen naar beneden afzakken en direct zaken doen met de consumenten. Hierdoor

wordt het bedrijf uit de huidige waardeketen overgeslagen. Het voordeel dat het bedrijf

voorheen een van de weinige afnemers van een leverancier was, gaf het bedrijf bepaalde

onderhandelingsmacht. Via het internet wordt het mogelijk gemaakt voor de leverancier om

meer afnemers te bereiken en daarmee de macht van de verschillende inkopers verminderen.

Voor de competitie tussen de aanwezige spelers op de markt is het online ook anders opereren dan offline. Doordat producten en services makkelijker te kopiëren zijn, is het minder

eenvoudig om een gedifferentieerd product te behouden. De techniek is eenvoudig na te maken en online is goed zichtbaar wat wordt aangeboden. De goede punten kunnen

eenvoudig worden overgenomen, wat een continu gevecht oplevert dat pas stopt wanneer veel aanbieders nagenoeg hetzelfde zijn. Fysieke barrières zorgen voor houdbare competitieve voordelen. Hierdoor ontstaat er een meer homogene markt die bepaald wordt door prijs, immers alle aanbieders bieden hetzelfde product aan. De omvang van het internet zorgt er ook voor dat er een grotere competitie ontstaat. De markten zijn niet meer beschermd door

geografische eigenschappen. Hierdoor wordt de competitie scherper en dalen de marges op de producten.

Figuur 3. SWOT analyse van de online markt. Bron: Porter (2001)

2.3 E-commerce bij KLM

Voor een luchtvaartmaatschappij als KLM heeft de komst van internet het vliegen nauwelijks veranderd. De vliegtuigen brengen op dezelfde wijze passagiers met service van bestemming a naar b. Lang werd door luchtvaartmaatschappijen daarin onderscheid gemaakt om de concurrentie te bedwingen. Dit gebeurt nog steeds, maar is erg kostbaar. De manier van vliegen en comfort in de lucht en het netwerk waren drie punten waarmee men zich onderscheidde van de rest. De relatie met de klant stond zeer centraal en hierin was veel persoonlijk contact, bijvoorbeeld door KLM-personeel.

Het internet was vooral bedoeld om informatie aan consumenten te bieden. Zoals in de inleiding vermeld, stond er in het begin alleen een digitale folder op de website. Later werden dit ook meer belangrijke onderdelen zoals een boekingstool en vluchtschema’s. Met de

evolutie van internet werd het internet steeds meer een onderdeel van de strategie. Dit is terug te vinden met de 40% online doelstelling. Het internet is voor de grote maatschappijen steeds meer een onderdeel van de bedrijfsvoering geworden. Tevens intern voor de afdeling

distribution & e-commerce zijn er doelstellingen aan verbonden. Voor KLM dient het internet op hoog niveau een tweetal doelen: enerzijds bevordert het de efficiëntie van de processen en moet KLM meedoen om niet achter te blijven, anderzijds zorgt het voor een bevordering van de direct verkopen. Hieronder een korte uiteenzetting van de efficiëntie van de processen en hoe het meedoet om niet achter te blijven.

Allereerst is het internet een vorm van automatisering van processen. Een voorbeeld om

hiermee niet achter lopen op andere maatschappijen is het e-ticket. Voorheen moesten tickets

handmatig bewerkt en uitgeprint worden voordat men ermee kon vliegen. Deze papieren

tickets waren overhandigbaar naar andere maatschappijen. Het e-ticket is een nummer die in

combinatie met een naam recht geeft op een stoel in het vliegtuig. Door de directe koppeling

met de achterliggende systemen maakt bewerking in andere processen overbodig. Het e-ticket

maakt het mogelijk om dit digitaal te distribueren naar klanten en andere maatschappijen. Er

hoeft niet meer een tastbaar document overhandigd te worden om te vliegen. Zo kan de

complete transactie via het internet afgehandeld worden voor het verkrijgen van een stoel in

het vliegtuig en de afhandeling met de andere maatschappijen. Het boekingsproces kan

daarmee sneller en voordeliger afgehandeld worden dan voorheen.

De diensten op het internet dienen niet alleen de achterkant van het verkoopproces van de KLM, maar zijn juist ook op de klanten gericht. Nu kan de passagier met het inchecken via internet dertig uur voor vertrek een stoel kiezen en hoeft de passagier niet ruim van tevoren naar het vliegveld om in de rij te staan. Met internet check in heeft de passagier een eerste keus op de gewenste stoel en kan men op het juiste moment voor vertrek op het vliegveld aankomen. Dit zijn juist voordelen die voor de passagier van toepassing zijn, maar ook procesmatig voordelen opleveren. Er vinden minder handmatige handelingen plaats op het vliegveld.

2.3.1 Doelstellingen

Voor het gebroken boekjaar, een boekjaar dat niet op 1 januari begint, 2005- 2006 heeft afdeling distribution & e-commerce de volgende doelstellingen. Het overzicht is opgebouwd vanuit de missie “We serve all our customers with excellent e-propositions and structurally improve our margin.”. Aan hand van de missie zijn de volgende doelstellingen opgebouwd: i) hogere e-omzet, ii) laagste kostenkanaal, iii) meer klant gedreven e-proposities, iv) een effectievere organisatie en v) lange termijn efficiëntere distributie kosten. Op de vierde doelstelling na zijn ze allemaal gericht op de producten en diensten die de afdeling brengt. De vierde doelstelling is gericht op de interne processen en op de structuur binnen de afdeling.

Voor een totaal overzicht zie figuur B8.

De eerste twee doelstellingen en punt vijf geven de strategie weer die KLM online wil volgen.

De voordelen voor de online markt worden hierin naar voren gehaald. Het verlagen van de

kosten voor de processen eromheen en in het bijzonder ook de distributie kosten en de directe

verkoop aan de consumenten. Onder distributie kosten vallen ook de kosten die aan algemene

commerciële reserveringssystemen betaald moeten worden. Door zo efficiënt mogelijk

gebruik te maken van deze systemen kunnen de variabele kosten per reservering worden

afgenomen. De problematiek van deze kosten zullen voor een groot gedeelte buiten

beschouwing worden gelaten, omdat het een minder internet georiënteerde complexiteit

behelst. Wel zal er duidelijk gekeken worden naar de verlaging van de overige kosten van het

online kanaal, zoals onder de tweede doelstelling beschreven.

Doelstellingen één en drie zijn meer naar de consument gericht. Door het juiste gebruik van de derde zal het punt een versterken. Een verhoging van de e-omzet kan op twee manieren bereikt worden. Ten eerste door een toename van het online gebruik ten opzichte van de offline verkopen. Hiermee haalt het de verkopen weg van haar huidige offline kanaal. Op de tweede plaats, kan het bereikt worden door een toename van klanten die van andere online aanbieders komen. In zekere mate ondersteunen de andere aanbieders de online markt, door aantrekken van de offline klanten. Wanneer de klanten online zijn moet de KLM de klanten naar haar eigen kanaal lijden door het aanbieden van betere producten en services.

2.3.2 Omgeving

Aan de hand van de SWOT (strong, weak, opportunities and threaths) analyse, zoals in figuur 3 beschreven staat, zal een overzicht gegeven worden van de omgeving van KLM op e-

gebied.

Substitutiegoederen

Er zijn voor het proces weinig substitutiegoederen online beschikbaar. Alle applicaties

moeten gelieerd zijn aan een luchtvaartmaatschappij. Met het product worden alle diensten en processen om het vliegen heen bedoeld, die via het internet gaan. Het voornaamste gevaar hierin is de offline wereld. Wanneer de klant zich niet op het internet wil begeven, dan zullen hier alternatieven voor ontstaan. Met een toenemende internet penetratie onder de bevolking, zal het gebruik ervan toenemen, waarmee de kans op offline producten kleiner worden. De bevolking raakt steeds meer vertrouwd met het internet. Echter er is een oudere of op luxe georiënteerde groep. De aanbieders voor deze groepen zullen zich eerder in marktniches positioneren waar passagiers bereid zijn de extra prijs te betalen voor de arbeidsintensievere producten.

Nieuwkomers

Via verschillende kanten proberen nieuwkomers op de markt te komen. Allereerst zijn er de

luchtvaartmaatschappijen die vroeg na de oprichting al van het internet gebruikmaken. Deze

zullen de organisatie volledig voor het internet kunnen inrichten en hebben daarmee een

voordeel. Deze zullen vooral op prijs en service kunnen concurreren. Voorbeelden hiervan

zijn de low-cost carriers die zich direct via het internet manifesteren. Deze nieuwkomers

dienen de prijsbewuste passagier. Juist de nieuwkomers die wel het vertrouwen van de klant hebben kunnen zich, wanneer goed georganiseerd, manifesteren op de aanwezige markt.

Grote luchtvaartmaatschappijen die ook online gaan, kunnen leren van de firstmovers en van de fouten leren om zoveel mogelijk de voordelen te benutten. Wel blijft de vraag waarom ze zo laat de online markt betreden en of ze juist niet een achterstand hebben op de meer ontwikkelde aanwezigen.

Consumenten

Door het internet raken consumenten steeds meer geïnformeerd naar de mogelijkheden van andere maatschappijen en online reisagenten. Doordat de consumenten makkelijker een overzicht kunnen krijgen van de geldende prijzen voor een route, zijn ze meer prijsbewust.

Het netwerk en de services om de vlucht heen moeten de meerwaarde waarmaken om een hogere prijs te kunnen vragen. Vooralsnog organiseren passagiers zich voornamelijk nog voor het uitwisselen van gebruiksinformatie en minder voor het gezamenlijk inkopen van tickets.

Deze informatie beïnvloedt vooral het keuzeproces van de passagier richting de luchtvaartmaatschappij.

Reisagenten zijn beter georganiseerde klanten. Zij kopen tickets van KLM en verkopen die door aan de passagiers. Zij verkopen niet alleen KLM-tickets, maar ook tickets van andere maatschappijen. Om de voorkeurspositie te verkrijgen worden voordelen en kortingen aan de reisagenten doorberekend. Met de komst van het internet en de verkoop via de KLM website, zijn de reisagenten ook meer de concurrenten geworden. Internet stelt KLM in staat om makkelijker direct met de klant te handelen. Het is een directe- versus indirecteverkopen spanningsveld, tussen enerzijds de hogere opbrengsten van de directe verkoop en anderzijds de verliezen door een lagere verkoop aan passagiers die via reisagenten kopen.

Leveranciers

In het proces rondom de vlucht zijn verschillende leveranciers. Deze hebben KLM meestal

nodig om de passagiers te bereiken, omdat ze zelf geen vliegactiviteiten ontplooien. Echter

niet wanneer ze de diensten die via KLM gaan direct aan de klanten kunnen aanbieden. De

luchthaven Schiphol faciliteert luchtvaartmaatschappijen met infrastructuur voor de aankomst

en vertrek van passagiers. Zo wordt het inchecken door de luchtvaartmaatschappijen zelf

georganiseerd. Wanneer Schiphol dit zelf zou doen, kunnen ze een meerwaarde creëren

aangezien ze eigenaar van de infrastructuur zijn. KLM regelt zelf de handelingen op Schiphol.

Bagage zou door Schiphol makkelijker afgegeven kunnen worden of sneller na een vlucht beschikbaar zijn op de band, door een aanpassing in de infrastructuur. Hiermee haalt een leverancier schakels uit een proces waar, KLM voorheen zelf aan verdiende. Dit gevaar geldt voor alle leveranciers die een schakel in het productieproces verzorgen en verticaal kunnen verschuiven.

Medeconcurrenten

Onder de belangrijkste groep van concurrenten bevinden zich onder de andere

luchtvaartmaatschappijen en reisagenten die zich op het internet begeven. De concurrentie met deze twee groepen speelt zich op een aantal vlakken af. Zo beschikken de

luchtvaartmaatschappijen wel over de processen om het vliegen en reisagenten niet. Hiervoor moeten passagiers naar de website komen en bekend raken met de mogelijkheden van de luchtvaartmaatschappij. Deze mogelijkheden moeten de passagiers moeten ook daadwerkelijk toegevoegdewaarde hebben voor de klant. Hierin is het steeds belangrijker om te weten wat de klant wil. De reisagenten richten zich vooral op de vrede keuze en de pakketten die ze kunnen aanbieden. De organisatie die de klant het best begrijpt, kan de processen en producten om het vliegen heen beter voor de klant inrichten.

2.3.3 Direct vs indirect en online vs offline

De distribution & e-commerce afdeling heeft als doel om de 40% van de totale gevlogen omzet via het online kanaal te realiseren. De KLM heeft volgens tabel 1, vier afzetkanalen voor de verkoop van tickets. Deze zijn onder te verdelen in de manier van contact met de klant.

Direct Indirect

Online KLM.com Online reisagenten

Offline KLM stadskantoren Reisagenten met kantoor

Tabel 1. Overzicht verkoop kanalen voor KLM tickets.

Het directe kanaal, waarmee de KLM rechtstreeks aan de klant levert, kan via de KLM

website en de KLM kantoren. Deze kantoren zijn vooral in het buitenland aanwezig, voor de

Nederlandse markt is de KLM.com het belangrijkste kanaal voor de directe levering naar de

consumenten. Indirect zijn de reisagenten die KLM-, maar ook andere tickets verkopen. Dit

zijn reisbureaus met een fysiek kantoor in de stad of op het internet, maar ook de prijszoeker sites op het internet. De distribution & e-commerce afdeling richt zich alleen op het online gedeelte, zowel op het directe als het indirecte kanaal.

Om de 40% omzet te behalen, telt ook het verkopen via het indirecte online kanaal mee.

Echter veel verkopen via de tussenpersonen is niet gewenst. Door de tussenpersoon daalt de marge en is er minder contact met de passagier. De reisagenten dragen bij aan de verschuiving naar het online kanaal. Echter door het verminderde klantcontact is er via de reisagenten minder controle en klantenbinding met de KLM. De online klanten dienen wel weer naar de KLM website getrokken te worden.

Ook de verschillen in propositie tussen offline en online zijn op dit moment niet heel groot.

Volgens de traditionele wijze werden veel tickets via het offline kanaal verkocht. Op dit

moment is dat nog veel meer dan 60% van de totale omzet. Door de omvang van deze groep

wordt er nog veel aandacht aan het offline kanaal besteed. Door een verbetering van de online

propositie zullen de mensen naar het online kanaal gehaald kunnen worden. Het offline kanaal

mag echter niet worden verwaarloosd, want daarmee loopt de KLM het risico om een grote

klantengroep te verliezen.

3 Beoordelingsmethoden

In dit hoofdstuk zullen de verschillende beoordelingsmethoden worden behandeld. De methoden zijn opgedeeld in respectievelijk de volgende groepen: financieel, Balanced scorecard en e-commerce modellen.

3.1 Financiële beoordeling

Om de doelen te kunnen nastreven is het belangrijk om een beheerstructuur te hebben. Een goede omgevingscontrole geeft aan wanneer het goed gaat of wanneer er bijgestuurd moet worden. Binnen het vakgebied van beheersing van activiteiten zijn er verschillende

methodieken voor het bijhouden van activiteiten. Deze methodieken geven een waarde over de staat van een product afhankelijk van de beoordelingsfactoren. Deze factoren bepalen wat een methodiek als belangrijk en positief beoordeelt en wanneer het object succesvol is. De keuze van het model bepaalt waarop gefocust wordt. Het aantal modellen is praktisch

oneindig, maar op een hoog niveau te groeperen. In de keuze van de verschillende modellen, is gekeken naar het focusgebied van het model, maar ook naar veel voorkomende methoden in de literatuur; en algemene management methoden en hanteringen binnen KLM.

Binnen de bedrijfsbeoordeling zijn de belangrijkste indicatoren de financiële kengetallen.

Cijfers over winst en verlies zijn gegevens die het meest tot de verbeelding spreken en voor commerciële bedrijven ook het doel zijn. Echter binnen deze cijfers zijn vele nuances aan te geven, die meer zeggen over het resultaat dan alleen een winstgetal (Gray, Needles, 1999). In de behandeling van financiële methoden door Renkema en Berghout (1999) worden de belangrijkste besproken voor het beoordelen van IT projecten. Ze benaderen de financiële methoden vanuit een investeringsbeslissing. Hierbij worden ook de meetcriteria meegenomen waarop wordt beoordeeld. Allereerst de rentabiliteit die een overzicht geeft tussen de

verhouding van de investering en de winst. Hiermee kan er een beter oordeel gegeven worden over de behaalde winst met het bijbehorende risico. Een uitvloeisel hiervan is de

terugverdientijd. Deze geeft aan wanneer de investering terugverdiend zal zijn. Hoe korter de

terugverdientijd, hoe sneller er winst gemaakt wordt met een product. Deze berekening wordt

gemaakt aan het begin van de investering en gaat uit van een verwachting.

De verwachting van de terugverdientijd kan dienen als benchmark, waar de werkelijke cijfers tegen worden afgezet. Het bepalen van de hoogte van de benchmark valt buiten de scope van dit onderzoek, het kiezen van de juiste behoort wel tot de mogelijkheden. Er zijn onderzoeken gedaan naar benchmarks voor e-commerce bedrijfsmodellen (Jutla, Bodorik, Wang, 1999).

Zij kijken naar verschillend type internetondernemingen en koppelen daaraan de belangrijke doelen. Het belangrijkste is het opstellen van de businessregels waar de meting naar gedaan wordt. Hierna worden deze metingen gekoppeld aan de gemiddelden, binnen de industrie waar de onderneming zich in bevindt. Ze zien verschillende processen voor e-intermediairs, e- fabrikanten en e-veilingen. Ze verkopen allemaal producten aan consumenten, maar

verschillen aan de inkoopzijde van elkaar. Zo maakt een fabrikant zelf de producten, terwijl de intermediair de producten doorverkoopt. Het duidelijk in kaart brengen van de

kernprocessen, maakt het mogelijk om er controle op uit te oefenen.

Michael Earl (1989) richt zich niet alleen op de initiële investering van IT-activiteiten, maar ook op de controle en beoordeling tijdens de uitvoering. Hij gaat uit van financiële waarden van een product, maar deze beschrijven niet alle facetten van een dienst of applicatie. Niet alle effecten van een product of dienst zijn in geld uit te drukken. Ze moeten ook de geplande verwachtingen nakomen. Het is belangrijk om te bepalen wat het doel van een dienst of product is. Zoals verschillende afdelingen binnen een bedrijf andere doelen nastreven.

Brickley, Smith en Zimmerman (1997) erkennen vijf verschillende bedrijfsonderdelen: cost

centra, expense centra, revenue centra, profit centra en investment centra. De verschillen

tussen deze onderdelen worden bepaald door de manier waarop ze afgerekend worden. Een

cost- of service-centrum zorgt voor een zo groot mogelijke output met een vast budget of bij

vaststaande output voor zo min mogelijk kosten. Een revenue-centrum heeft als doel zoveel

mogelijk opbrengst te realiseren, gegeven een aantal randvoorwaarden. Er wordt naar winst

gestreefd, maar alle factoren mogen niet beïnvloed worden. Zo kan de prijs, de output of het

budget al vaststaan voor dit bedrijfsonderdeel. Een profit-center is puur gericht op winst en

mag alle factoren daarvoor aanpassen. Zo kan de prijs of de output worden vastgesteld die de

meeste winst generen. Als laatste is er een investment-center die nagenoeg hetzelfde werkt als

het profit-center, maar waarbij ook gelet word op de investering die gedaan moet worden.

Deze centra zijn meestal verschillende afdelingen binnen een grotere onderneming. De verschillende afdelingen dragen bij aan het bedrijfsdoel van de onderneming. Door het

toekennen van randvoorwaarden en de daarbij behorende beoordeling kan er gestuurd worden naar het eindresultaat. Het niveau binnen de onderneming bepaald het doel van een afdeling.

De onderneming KLM heeft een hoger doel en deze verschilt van de verschillende divisies.

Zo wordt er gestuurd op verkoop van tickets, maar ook het zo goed mogelijk bemannen van vliegtuigen. Binnen de gestelde randvoorwaarden van KLM dragen ze samen bij aan het bedrijfsdoel van KLM. Op een lager niveau kan de website ook gezien worden als een onderneming met doelen. Deze doelen vallen binnen de kaders van de website, maar kunnen van elkaar verschillend zijn. Het zijn strategische afwegingen voor de doelen op een lager niveau waarmee gestuurd kan worden naar het hogere doel. De verschillende centra van Brickley, Smith en Zimmerman (1997) kunnen binnen de website ook toegepast worden om zo op verschillende onderdelen te sturen.

3.2 Balanced scorecard

Een methode die niet alleen gericht is op cijfers, maar meer strategische doelen heeft, is de Balanced scorecard (BSC). Volgens de ontwerpers Kaplan en Norton (1993) zorgt de BSC voor een goed raamwerk waarin de strategische doelen vertaald worden in een

samenhangende set van meetfactoren. Hierin worden de gebieden, processen, klanten, ontwikkeling van de organisatie en producten beoordeeld. De BSC is erg populair geworden in de laatste jaren, juist door deze focus op de vele verschillende strategische doelen. Binnen de BSC zijn ook aanpassingen gemaakt voor de marktveranderingen. Kaplan en Norton (1993) stellen duidelijk dat er verschillende scorecards zijn, afhankelijk van de

productstrategie, de markt omstandigheden of concurrentie niveau. Bremser en Chung (2005) zetten een raamwerk op, voor de e-commerce. Zij stellen dat de e-commerce het bedrijf verandert op een aantal punten en dat juist naar die veranderingen gekeken moet worden.

Deze veranderingen zijn karakteristiek voor de e-commerce wereld. Zij vinden dat de

uitbreiding van de BSC op twee gebieden moet plaatsvinden. Enerzijds op het gebied van de

waardeketen en anderzijds op het gebied van de interne processen. De bedrijven die ze in

ogenschouw nemen zijn de zogenaamde clicks and mortar bedrijven. Dit zijn bedrijven die

zich uitgebreid hebben naar het internet en nog steeds ook offline activiteiten ontplooien.

Bremser en Chung (2005) nemen de standaard BSC organisatie en breiden deze uit op het gebied van clicks en externe groepen. Het clickgebied is meer intern gericht en wordt gezien als de uitbreiding op de oude gang van zaken. De externe groepen zijn juist gericht op de waardeketen en de nieuwe plek die de onderneming in neemt. Deze gebieden kunnen vanuit twee invalshoeken worden bekeken. De C-kant staat voor chief en daarmee worden alle soorten chiefs bedoeld, zoals de CEO, de CFO of de COO. Deze bestuurders van een bedrijf moeten hun strategische doelen herzien vanwege de nieuwe dynamiek van de e-commerce. In tabel B2 van de bijlage is een overzicht opgenomen van de vragen die aan de C-kant gesteld worden.

De andere kant waar de vragen gesteld worden, is aan de P-kant. De P staat voor processen en de verandering waarop ingespeeld moet worden. Deze kant is meer gericht op de producten en welke aspecten gemeten kunnen worden. Zo staat in tabel B3 van de bijlage bij P1 de vragen over website functionaliteit en waarmee het gemeten kan worden. De verschillende vragen zijn juist toe te passen op e-commerce producten of diensten. De P-probleemgebieden zijn website functionaltieit, e-business infrastructuur, de e-afzondering benadrukken, de e-klant, de e-waarde keten en niet tastbare e-zaken.

De uiteindelijke combinatie van de P- en C-gebieden, is de aanpassing zoals die gebruikt kan worden voor de BSC. Deze C-gebieden zijn meer op de strategie gericht van de onderneming en minder bruikbaar voor afzonderlijke producten. Het P-gebied is echter wel van toepassing op producten. Hiermee kan de strategie van een product gecombineerd worden met de uitvoering.

3.3 E-commerce models

Er zijn vele onderzoeken gedaan naar de resultaten van websites. Hierbij is er niet alleen gekeken naar de opbrengsten en kosten, maar ook naar andere factoren. In de e-commerce gerichte modellen wordt meer gekeken naar die andere factoren, die een positieve of

negatieve invloed kunnen hebben op het resultaat. Om als eerste het succes van een website te

beoordelen kan gebruik gemaakt worden van het ADOF (Accessibility, Design, Offer en

Fulfillment ) model van Huizingh (2002). Dit model geeft de factoren aan waar een website

goed op moet scoren om succesvol te zijn. Deze factoren worden weergegeven als een

trechtervorm, met onderaan het einddoel: succes. Deze vier aspecten zijn gericht op de consumenten, waarbij het per laag het mogelijk is om consumenten te verliezen.

Fig 4. Het ADOF model. Bron: Huizingh, 2002.

De toegankelijkheid van de website is het eerste niveau waar aandacht aan besteed moet worden. Consumenten moeten de website eenvoudig kunnen vinden. De gedachte van een website bouwen en de klanten zullen volgen, is hierin zeer achterhaald. De bereikbaarheid zit in de naam van het domein, maar ook door potentiële klanten op te zoeken. Zo is de

zoekmachine een belangrijk zoekmedium, maar ook de reclame banners op websites vergroten de vind-kans. Het zorgen voor grote bezoekersaantallen van de site is een eerste stap in de trechter. Door Ward Hanson (2000) wordt gesproken over vier categorieën van traffic builders. Buiten de domeinnaam, aanwezigheid in zoekmachines is het ook belangrijk om verkeer te kopen via zoekwoorden en campagnes. Ook de offline campagnes en

gebeurtenissen versterken de bekendheid van een website. Het samenvoegen van deze onderdelen vinden plaats in een webtraffic plan.

Hierna volgt het ontwerp van de website waar aandacht aan besteed moet worden. De inhoud

van de site moet goed bereikbaar zijn voor de bezoekers. Technologische vernieuwingen

moeten met zorg worden toegepast (Drèze, Zufryden, 1997). Gelet moet worden op de

snelheid van de bezoekers en de mogelijkheid of ze de nieuwste technieken aankunnen. Deze

eisen vallen onder de compatibiliteit van een website. Palmer (2002) heeft onderzoek gedaan welke gebruiksfactoren positief ervaren worden. Dit heeft hij gemeten in drie verschillende jaren(zie tabel 2). De volgende punten zijn naar voren gekomen die belangrijk zijn:

laadsnelheid, navigatie, inhoud, interactiviteit en ontvankelijkheid.

Tabel 2. Overzicht van website karakteristieken en prestatie metingen door de jaren heen. Bron: Palmer, 2002.

Binnen deze gebieden komen een aantal factoren naar voren die het succes beïnvloeden. Deze worden beschreven in tabel 3.

Laadsnelheid Navigatie Inhoud Interactiviteit Ontvankelijkheid -Toegangssnelheid

-Laadsnelheid in de website

-Organisatie -Overzicht -Layout -Volgorde

-Hoeveelheid -Variatie van product informatie

-Customization -Interactie

-Feedback mogelijkheden -Meest gestelde vragen

Tabel 3. Factoren voor het beïnvloeden van website succes. Bron: Palmer, 2002.

Niet alleen succesfactoren zijn onderzocht door auteurs. In een onderzoek van Lu en Lu

(2004) naar de tevredenheid van toerisme websites wordt ook gekeken naar de negatieve

kanten van een website (zie tabel 4). De negatieve punten komen vooral voor wanneer zeker

niet aan de succesfactoren voldaan wordt. Deze positieve punten bepalen niet alleen het

succes, maar ook een neergang van een website. Hiermee wordt het belang van de punten verder onderstreept.

Tabel 4. Ontevredenheids factoren van gebruikers voor toeristen websites. Bron: Lu, Lu, 2004.

De website moet niet alleen zijn toegesneden op de grote meerderheid, maar ook op

persoonlijk niveau. Er moeten aparte groepen bezoekers worden onderscheiden. Deze hebben verschillende verwachtingen en stellen andere eisen aan de website. De mogelijkheid voor individuele bezoekers om kleine aanpassingen te doen aan de pagina wordt mass-

customization genoemd. Deze aanpassingen worden door de bezoekers zelf aangegeven.

Wanneer meer informatie beschikbaar is van de bezoeker kan deze gebruikt worden om onderdelen te personaliseren. Hieronder kunnen historische gegevens vallen, maar ook de voorkeuren die de bezoekers eerder hebben opgegeven. De website kan hiermee meer aansluiten op de wensen van de bezoekers en kan de aanbieder haar inspanningen meer richten op de interessegebieden van de potentiële klanten. Volgens Huizingh (2002) is

personalisering één van de belangrijkste succesfactoren voor een website. De interactie maakt een website ook meer aansprekend voor de consument, aangezien mensen actief zoeken op een site.

De producten die aangeboden zijn hierna belangrijk voor de website. Niet alleen de prijs en de kleur bepalen de keuze voor een product, ook randzaken als voldoende informatie en snelheid van kiezen verhogen de waardering voor een product. Slechte informatie, onveilige

omstandigheden of slechte privacy reglementen kunnen een product naar beneden halen.

Als laatste laag dient de website te voldoen aan de verwachtingen die ze beloven en als standaard worden gepercipieerd in de online omgeving. Dit heeft te maken met de

eigenschappen van het product, maar ook met de juiste nazorg na aankoop. De informatie op