Directiebeloningen bij goede doelen: Te hoog of niet hoog genoeg

Directiebeloningen bij goede

doelen: Te hoog of niet hoog

genoeg

Auteur:

Gerbrand (G.I.) van den Brink

Studentnummer:

1454072

Opleiding:

Master Accountancy

Faculteit:

Faculteit economie en bedrijfskunde

Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen

Plaats:

Groningen

1e begeleider:

Prof. Dr. J. van Manen RA

2e begeleider:

Stageplaats:

PWC Den Haag

1e begeleider:

Drs. M.A. Verhoeven RA

2e begeleider:

Dhr. E.B.A. Korving

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie: Directiebeloningen bij goede doelen: Te hoog of niet hoog genoeg? Met deze scriptie komt een einde aan mijn studie en daarmee mijn studententijd. Een mooie en waardevolle tijd waarin ik veel geleerd heb. Deze scriptie gaat over de relatie tussen de beloning van directeuren bij Goede Doelen Organisaties en de prestaties van de organisatie. Een maatschappelijk beladen onderwerp waar veel mensen een mening over hebben. Ik heb dit onderwerp om deze reden gekozen.

Dit voorwoord wil ik ook gebruiken om een aantal mensen te bedanken zonder wie ik deze scriptie niet had kunnen schrijven. Ik heb deze scriptie geschreven bij PWC in Den Haag, ten eerste wil ik dan ook PWC bedanken voor beschikbaar stellen van de faciliteiten en de deskundige hulp. Ten tweede mijn begeleiders bij PWC, Maartje Verhoeven en Edwin Korving, bedankt voor alle hulp, tips, advies en steun vooral op momenten dat ik het zelf wat minder positief inzag. Ook mijn mede stagairs ben ik dank verschuldigd voor alle kritische gesprekken, maar ook voor de gezelligheid die de sleur van het schrijven enigszins onderbrak. Ook bedank ik mijn begeleider van de universiteit, Jaap van Manen, en Peter Minderhoud van SMC voor alle scherpe kritiek. Tot slot en bovenal wil ik mijn lieve vriendin, Mariska, bedanken. Voor alle steun, motivatie, geruststelling en natuurlijk de taaltechnische hulp. Ik wens u veel leesplezier.

Samenvatting

In deze masterscriptie is onderzoek gedaan naar de relatie tussen directiebeloning bij Nederlandse Goede Doelen Organisaties en de prestaties van de organisatie. Heeft een hogere beloning invloed op de kwaliteit van de directeur en daardoor op de prestaties van de organisatie? Als de arbeidsmarkt voor directeuren informatie m.b.t. de prestaties uit het verleden van directeuren meeneemt in de waardering, en dus de beloning, is te verwachten dat de beloning invloed heeft op de kwaliteit en dus op de prestaties. Vooral bij GDO‟s is intrinsieke beloning, het goed doen voor de maatschappij, een belangrijke drijfveer. Hierdoor wordt verwacht dat directeuren niet hun eigen belangen zullen na streven ten koste van de organisatie. De prestaties van de organisatie vormen een input voor de intrinsieke beloning en daardoor blijven directeuren gemotiveerd om de organisatie zo goed mogelijk te leiden. De prestaties worden gemeten door te kijken naar de groei van de inkomsten en naar ratio‟s voor efficiëntie van de input: De Program spending ratio, administratieve ratio en fundraising ratio. Deze maatstaven worden in veel onderzoeken naar GDO‟s gebruikt. Voor het meten van de werkelijke prestatie, de impact die een GDO‟s teweegbrengt, is nog geen methode ontwikkelt. In dit onderzoek zijn de gegevens van 82 Nederlandse organisaties uit de jaarverslagen gehaald. Op basis daarvan is de statische analyse uitgevoerd.

In dit onderzoek is geen relatie gevonden tussen de hoogte van de beloning en zowel de groei als de maatstaven voor efficiëntie. Een verklaring hiervoor kan liggen in de gebruikte maatstaven voor prestaties, maar ook in het feit dat de directiebeloning al zover gereguleerd is in Nederland dat de verschillen te klein zijn. Een andere oorzaak kan ook zijn dat directeuren die voor GDO‟s kiezen het goed doen voor de maatschappij belangrijker vinden dan geld verdienen.

Inhoud

1.3 Beschrijving van de Goede Doelen sector in Nederland ... 9

1.4 Relevantie ... 10

1.4.1 Wetenschappelijke relevantie ... 10

1.4.2 Sociale relevantie ... 11

2 Theoretisch kader ... 12

2.1 Prestaties Goede Doelen Organisaties ... 12

2.1.1 Inleiding ... 12 2.1.2 Effectiviteit ... 13 2.1.3 Efficiëntie ... 14 2.1.4 Conclusie ... 16 2.2 Kwaliteit Directeur... 17 2.2.1 Inleiding ... 17

2.2.2 Het belang van de kwaliteit van de directeur voor de organisatie ... 17

2.2.3 Wat wordt onder de kwaliteit van een directeur verstaan? ... 19

2.2.4 Conclusie ... 21 2.3 Beloning directeur ... 22 2.3.1 Inleiding ... 22 2.3.2 Extrinsieke beloning ... 22 2.3.3 Intrinsieke beloning ... 23 2.3.4 Conclusie ... 24 2.4 Motivatie ... 24 2.4.1 Inleiding ... 24

2.4.2 Agency theorie, shirking ... 25

2.4.3 Intrinsieke beloning als motief ... 25

2.4.4 Conclusie ... 26

2.5 Efficiëntie van de arbeidsmarkt voor directeuren ... 27

2.5.1 Inleiding ... 27

2.5.3 Conclusie ... 29

3 Analyse ... 30

3.1 Hypothesen ... 30

3.2 Overige invloeden op prestaties ... 32

4 Onderzoeksontwerp ... 33 4.1 Methode ... 33 4.2 Data ... 33 4.3 Empirische model ... 35 5 Resultaten ... 36 5.1 ... 36 5.2 Correlatie ... 38 5.3 Regressie analyse ... 40 5.4 Conclusie ... 43 6 Conclusie ... 43 6.1 Hypothesen ... 43 6.2 Discussie ... 44 6.3 Beperkingen ... 46 6.4 Vervolgonderzoek ... 47 7 Literatuurlijst ... 48

1 Inleiding

“Salaris directeur Rode Kruis onder dwang naar beneden”, kopt de Trouw op 5 juli 2010. Als het salaris van de directeur niet wordt verlaagd, stopt de overheid de subsidie. De salarissen van directeuren van goede doelen organisaties (GDO‟s) zijn een gevoelig onderwerp omdat het geld vaak direct of indirect uit donaties komt (Lubbi, 2010). In 2005 bracht de commissie Wijfels de “Code goed bestuur van goede doelen” uit met hierin onder andere advies over de hoogte van directiebeloningen. Deze zouden vergelijkbaar moeten zijn met vergelijkbare functies bij de overheid (VFI, 2005). Hiermee was een eerste stap gezet om de topinkomens te beperken. Op 14 december 2010 is er een motie aangenomen in de Tweede Kamer die stelt dat directeuren van ontwikkelingsorganisaties die van de Nederlandse overheid subsidie ontvangen niet meer mogen verdienen dan de hoogste ambtenaar van het directoraat-generaal Internationale Samenwerking van het ministerie van Buitenlandse Zaken (de zogenaamde dg-norm) (Tweede Kamer (2010a; 2010b). Als de organisaties zich niet aan deze norm houden kunnen ze hun subsidie in de toekomst kwijt raken.

Directiebeloningen en bonussen komen vaak in de aandacht, zeker na de financiële crisis wordt er kritisch naar de hoge beloningen van topbestuurders gekeken. Van de bedrijven die staatssteun hebben ontvangen wordt verwacht dat er geen bonussen worden uitgekeerd. GDO‟s zijn echter extra gevoelig hiervoor, als een GDO negatief in het nieuws komt heeft dit direct invloed op de inkomsten uit donaties, daarnaast onthoudt men het schandaal jarenlang. Als nu iemand het over Plan Nederland (voorheen Foster Parent Plan) heeft, gaat dit vaak over het schandaal in 1999. Toen werd kenbaar dat slechts een klein gedeelte van de donaties daadwerkelijk naar het Foster Parents kind ging. Vaak ging het grootste deel van het geld naar de omgeving en ontving het kind waarvan men dacht dat ze het hielpen vrijwel geen steun (NRC Handelsblad, 30 december 1999). Daarnaast ontving de interim directeur ook nog eens een erg hoog salaris. Ook het schandaal rondom de veel verdienende directeur van de Nederlandse Hartstichting in 2005 is lang in de aandacht gebleven nadat bleek dat hij na zijn vertrek ruim 700.000 euro vertrekpremie ontving. Te hoge salarissen kunnen, door reputatieschade, een grote negatieve impact hebben op toekomstige inkomsten. Uit onderzoek van het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) blijkt dat 39% van de ondervraagde de hoogte van het loon van de directeur van belang vindt voor het vertrouwen in het doel. Het salaris moet lager zijn dan bij een vergelijkbare functie in het bedrijfsleven of bij de overheid

(CBF, 2005). Een andere factor die volgens het onderzoek van het CBF van belang is voor het publieksvertrouwen is professionaliteit, hiervoor is het van belang dat een goede directeur aan het hoofd van de organisatie staat. Als de markt voor directeuren enigszins efficiënt is, betere directeuren krijgen meer salaris, kan een te lage beloning oorzaak kan zijn van het aantrekken van minder goede directeuren waardoor de organisatie door gebrek aan professionaliteit schade oploopt. In dit onderzoek hoop ik tot een waardevolle conclusie te komen over de hoogte van directiebeloningen bij GDO‟s.

1.2 Hoofdvraag en deelvragen

In deze scriptie ga ik onderzoeken of de hoogte van het loon van de directeur invloed heeft op de prestaties van de organisatie. Worden er door hogere lonen uit te betalen ook betere directeuren aangetrokken die betere resultaten boeken voor de organisatie? De centrale onderzoeksvraag in deze scriptie luidt:

In hoeverre heeft de hoogte van de beloning van de directeur bij goede doelen

organisaties in Nederland invloed op de prestaties van de organisatie?

De hoofdvraag is op te delen in een aantal deelvragen. Eerst wordt gekeken naar de literatuur waarmee de volgende deelvragen beantwoord zullen worden:

Wat zijn goede en bruikbare maatstaven voor het meten en vergelijken van de

prestaties van goede doelen organisaties?

Wat is er in de literatuur bekend over de invloed van de hoogte van de beloning op de

prestaties van een directeur?

In hoeverre zijn de prestaties van het goede doel toe te schrijven aan de directeur? Nadat deze vragen zijn beantwoord en er inzichtelijk is gemaakt wat voor maatstaven geschikt zijn voor het meten en vergelijken van de prestaties zal, met behulp van empirisch onderzoek, het verband tussen beloning van de directeur en de prestaties van de organisatie bepaald worden.

In hoeverre heeft de beloning van de directeur invloed op de prestaties van de goede

Het vervolg van de scriptie ziet er als volgt uit. Eerst zal ik de context schetsen waarin Nederlandse GDO‟s opereren, met name gericht op de directiebeloningen. Vervolgens wordt de wetenschappelijke en sociale relevantie besproken. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op de literatuur en bespreekt achtereenvolgens de prestaties van GDO‟s en het meten daarvan, de kwaliteit van de directie, zijn beloning, efficiëntie op de arbeidsmarkt voor directeuren en motivatie en inzet. In hoofdstuk 3 zal met behulp van deze literatuur de hypothesen worden geformuleerd. Hoofdstuk 4 richt zich op de onderzoeksmethode, de dataverzameling en de variabelen. In hoofdstuk 5 worden de resultaten besproken en hoofdstuk 6 bevat de conclusies die daaruit getrokken worden en de beperkingen en enkele suggesties voor vervolgonderzoek.

1.3 Beschrijving van de Goede Doelen sector in Nederland

Voordat gekeken kan worden naar de invloed die de hoogte van het loon van de directeur heeft op de prestaties van GDO‟s in Nederland is het van belang om eerst de context van de Nederlandse GDO‟s te schetsen. Er zijn in Nederland twee belangrijke regulerende organisaties voor GDO‟s: de Vereniging Fondsenwervende Instellingen (VFI) en het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF), instellingen kunnen echter vrijwillig kiezen of ze bij een van deze organisaties aangesloten willen zijn.

Bij het VFI zijn ruim 120 GDO‟s aangemeld. De belangrijkste taken van het VFI zijn: Belangenbehartiging

Zelfregulering

Dienstverlening (www.vfi.nl)

Het VFI streeft onder andere naar meer transparantie over hetgeen de GDO‟s bijdragen aan de maatschappij. Daarmee willen ze een groter publieksvertrouwen creëren. De zelfregulering is een belangrijk onderdeel voor deze scriptie. Zo heeft het VFI de Code goed bestuur van goede doelen van de commissie Wijfels en de adviesregeling voor directiesalarissen uitgebracht voor haar leden (VFI, 2005). Hierin worden de directiesalarissen gekoppeld aan de zwaarte van de functie. De zwaarte van de functie wordt gewogen aan de hand van een aantal criteria:

De omvang van de organisatie De complexiteit van de organisatie

Organisatorische context Het directiemodel

Om lid te mogen zijn van het VFI moeten organisaties zich aan deze code houden. Deze code beperkt zich echter niet tot de leden van het VFI, ook overige instellingen worden aangemoedigd zich aan de code te houden.

Het CBF stelt zich ten doel dat de werving en besteding van fondsen, door onder andere GDO‟s, op een verantwoorde wijze plaatsvinden. Dit doen ze door:

Het ontwikkelen en toetsen van regelgeving voor een betrouwbare en verantwoorde werving en besteding van fondsen.

In onafhankelijkheid signaleren en documenteren van zaken die van belang kunnen zijn bij fondsenwerving en besteding.

Vertstrekken van informatie en advies aan het publiek, overheden en instellingen. (http://www.cbf.nl/OverhetCBF/index.php)

Het CBF heeft ruim 1250 instellingen in haar database waarvan 281 gewaardeerd zijn met het CBF-keur. Om het CBF-keur te ontvangen moet een instelling aan eisen voldoen op het gebied van bestuur, beleid, fondsenwerving, besteding van middelen en verantwoording. De code goed bestuur van goede doelen is geïntegreerd met het CBF-keur (CBF en VFI, 2007).

1.4 Relevantie

1.4.1 Wetenschappelijke relevantie

Er is al veel onderzoek gedaan naar directiebeloning en de relatie met prestaties van de onderneming (bv. Coughlan en Schmit, 1985; Murphy, 1998; Graham et al., 2010). Vrijwel al dit onderzoek richt zich op de private sector, slechts een aantal onderzoeken richten zich op GDO‟s waaronder Baber et al. (2002) en Jobome (2006). Baber et al. onderzoeken of accountancy maatstaven goede maatstaven voor het meten van prestaties van GDO‟s in de Verenidge Staten zijn. Ze kijken naar de invloed die deze maatstaven hebben op de directiebeloning. Als accountancy maatstaven gebruiken ze de verandering in het bedrag dat wordt besteed aan het goede doel (groei) en de program spending ratio (het percentage van de inkomsten die aan het goede doel wordt besteed). Ze concluderen dat de hoogte van het loon

afhankelijk is van de prestaties van de GDO en daarmee ook dat accountancy maatstaven goede maatstaven zijn voor het meten en vergelijken van prestaties. Jobome kijkt in zijn onderzoek vanuit meerdere theorieën naar de hoogte van het salaris van de directeuren van GDO‟s in de Groot Brittannië. Hij kijkt zowel naar de extrinsieke (agency theorie) als intrinsieke (stewardship & resource based theorie) motivatie. De resultaten uit zijn onderzoek tonen aan dat directeuren van GDO‟s intrinsiek gemotiveerd worden. Hij stelt ook dat voor vervolgonderzoek op het gebied van directiebeloning bij GDO‟s er verder gekeken moet worden dan de agency theorie.

Dit onderzoek kijkt vanuit een resource-based perspectief naar de invloed van de hoogte van het salaris op de prestaties van de GDO en hoopt inzicht geven in het nut(of het gebrek daaraan) van de hoogte van directiebeloning bij GDO‟s. Tevens zal dit onderzoek bij dragen aan de literatuur op het gebied van prestatiemeting in de non-profit sector. Dit onderzoek richt zich op Nederlandse organisaties, in deze context is nog niet eerder onderzoek naar de relatie tussen beloning en prestaties gedaan.

1.4.2 Sociale relevantie

Naast de wetenschappelijke relevantie heeft deze scriptie ook sociale relevantie. Het onderwerp directiebeloningen bij GDO‟s in Nederland is een veelbesproken onderwerp. Zelfs de politiek is er actief mee bezig in de vorm van een aangenomen motie. Door te onderzoeken in welke mate de hoogte van de beloning relevant is voor de prestaties van de GDO‟s wordt inzicht gegeven wat wel of juist niet goede maatregelen zijn hierin. Deze scriptie hoopt antwoord te geven op de vraag of de beloning van directeur te hoog zijn of juist niet hoog genoeg om de organisaties zo efficiënt mogelijk te laten besturen. Een belangrijk punt waaraan deze scriptie voorbij zal gaan echter, is de morele bezwaren tegen hoge beloningen bij GDO‟s. De organisaties dienen een maatschappelijk doel. Om dit doel te verwezenlijken zijn ze afhankelijk van giften (direct of indirect) van de bevolking. Stel dat een directeur € 200.000 verdient en er bij een collecte gemiddeld per persoon € 1 wordt opgehaald. Er zijn dan 200.000 donaties nodig zonder dat er nog een cent naar het doel gaat. Ook al zal deze directeur voor veel meer geld besparen door de organisatie efficiënt te leiden, een hoge beloning blijft moreel verwerpelijk voor veel mensen. Daarnaast heeft de bevolking over het algemeen geen inzicht in hoe efficiënt de directeur van een GDO omgaat met het gegeven geld. Er ligt veel meer focus, in de media althans, op hoge beloningen dan op hoge administratieve of fondswervingkosten. Deze scriptie zal proberen duidelijkheid te scheppen

in hoeverre een organisatie efficiënter is naar mate deze meer geld uittrekt voor de beloning van de directeur.

2 Theoretisch kader

Om een verband te leggen tussen de beloning van de directeur en de prestaties van een instelling zijn er twee stappen nodig: ten eerste de relatie tussen de beloning van de directeur en de kwaliteit van de directeur en ten tweede de relatie tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties van de onderneming. Efficiëntie op de arbeidsmarkt zorgt voor het verband tussen de beloning en de kwaliteit van de directeur. Motivatie en inzet kunnen echter een verstorend effect hebben op het verband tussen de kwaliteit en de prestaties. Dit is samengevat in de onderstaande figuur en verder toegelicht in de rest van dit hoofdstuk, eerst zal in de aangegeven paragraven de theorie omtrent de concepten behandeld worden en in hoofdstuk 3 zal de analyse plaatsvinden waaruit de hypothesen worden gevormd.

Figuur 1

2.1 Prestaties Goede Doelen Organisaties

2.1.1 Inleiding

Om de invloed van de beloning van de directeur op de prestaties van de organisatie te kunnen meten is het van belang om de prestaties zelf te kunnen meten. Het meten van de prestaties bij GDO‟s levert voor empirisch onderzoek problemen op (Jobome, 2006). Dit komt onder andere door de verscheidenheid aan doelstellingen, problemen met het meten van outputs en het toekennen van kosten aan specifieke outputs (Moxham, 2009). In de literatuur zijn twee stromingen die zich richten op de prestatiemeting bij GDO‟s. De eerste stroming richt zich op interne prestatiemeting (Moore, 2003; Moxham, 2009). Interne prestatiemeting houdt in dat

de prestaties gemeten worden met intern gestelde doelen en targets. Deze stroming richt zich op de effectiviteit van de GDO‟s. De vraag die daarbij centraal staat is in hoeverre ze hun intern gestelde doelen en hun missie halen. De tweede stroming hanteert maatstaven waarmee GDO‟s onderling vergeleken kunnen worden. Deze maatstaven zijn gericht op accountancy maatstaven (bv. Baber et al, 2002, Callen et al, 2003, Jobome 2006). Hierin wordt gekeken naar de efficiëntie: er wordt gekeken naar de manier waarop de organisatie omgaat met de middelen die tot haar beschikking staan. In deze paragraaf worden respectievelijk de stroming die zich richt op de effectiviteit en de stroming die zich richt op de efficiëntie behandeld.

2.1.2 Effectiviteit

Moore (2003) beschrijft de prestaties van GDO‟s als volgt:

In the common case, the best way to measure the value created by nonprofit organizations is by developing measures of their success in achieving their mission.

(Moore, 2003, p7)

GDO‟s streven niet naar winst, maar naar sociale impact; het volbrengen van hun missie. Om de prestaties te meten moet dan ook niet naar financiële maatstaven worden gekeken, stelt Moore, maar naar niet-financiële maatstaven. De moeilijkheid die het meten van deze prestaties met zich meebrengt is het inzichtelijk maken van de sociale impact. Dit kan het best uitgelegd worden aan de hand van de impactketen-theorie van Clark et al (2004). Middelen in de organisaties gaan van input naar output naar outcome en zorgen vervolgens voor impact. Input is hetgeen wat in het proces wordt gestopt, bijvoorbeeld de donaties en de tijd die vrijwilligers in een organisatie steken. Output is hetgeen dat uit het proces komt. Hierbij valt te denken aan het aantal gegeven cursussen en voorlichting. Outcome wordt gedefinieerd als de verandering die de output teweeg brengt. Een voorbeeld hiervan is de extra kennis waar men dankzij de voorlichting over beschikt. Tot slot is de impact de totale verandering van de omgeving vergeleken met de situatie als er geen hulp was geweest. In het voorbeeld is dit het verschil in hoe men dankzij de voorlichting omgaat met de omgeving en welke verandering dit teweegbrengt (Liket et al ongedateerd). Het is onmogelijk om alle langetermijneffecten van projecten te overzien, te berekenen en toe te kennen aan de juiste factoren (Little, 2005). Hierbij valt te denken aan de impact die een nieuwe school heeft op de leefomstandigheden in het gebied. Kinderen kunnen naar school, waardoor ze een vak kunnen leren en waarschijnlijk een betere toekomst tegemoet gaan. Deze opgeleide kinderen kunnen vervolgens ook weer een positieve impact hebben op het gebied waar ze wonen. De totale impact is van te voren

niet te voorspellen. Ook is het moeilijk om te bepalen welk deel van de veranderingen in de omgeving aan het project en welke aan andere ontwikkelingen zijn toe te schrijven. Daarom wordt door GDO‟s vaak de output gemeten als prestatie: hoeveel mensen zijn gevoed en hoe goed, hoeveel mensen hebben onderwijs ontvangen en van welke kwaliteit, hoeveel putten zijn er gegraven en voor hoeveel mensen levert die vers drinkwater op (Moore, 2003). Deze outputs worden echter niet verkocht, dus de waardering ervan is moeilijk vast te stellen. Bovendien waarderen stakeholders met verschillende ideeën en perspectieven de outputs ook verschillend (Tinkelman en Donabedian, 2007).

Het is moeilijk om tot bruikbare meetbare prestatiemaatstaven te komen wanneer het gaat om immateriële prestaties (Poister, 2003). Uit het bovenstaande blijkt dat zelfs de output moeilijk te waarderen is en daarmee moeilijk te vergelijken. Om verschillende organisaties toch met elkaar te kunnen vergelijken moet er naar een andere maarstaaf worden gekeken. De bestaande literatuur die GDO‟s met elkaar vergelijkt, kijkt om deze reden naar maatstaven van efficiëntie die gebaseerd zijn op accountinggegevens.

2.1.3 Efficiëntie

Efficiëntie kan worden omschreven als de relatie tussen input en output. Een veel gebruikt begrip in de literatuur is het door Weisbrod en Dominquez (1986) geïntroduceerde begrip “price” (Tinkelman en Donabedian, 2007). Ze definiëren de prijs als de kosten voor de donor om één dollar aan output van de organisatie te “kopen”. Hoe efficiënter de organisatie is, hoe minder geld een donor hoeft te doneren om een dollar over te houden die aan het doel kan worden besteed. Als output worden hier dus de bestedingen aan het doel genomen. Door deze niet te specificeren naar wat er met het geld gedaan wordt, blijft de output vergelijkbaar tussen verschillende organisaties.

De meest gebruikte manier om de efficiëntie te meten is het 'program spending ratio'. Het program spending ratio wordt onder andere gebruikt door Baber et al. (2002), Callen et al. (2003) en Andrès-Alonso et al. (2006). Dit is de ratio van bestedingen aan het doel ten opzichte van de totale inkomsten, of de bestedingen aan het doel ten opzichte van de totale bestedingen. Trussel (2003) stelt in zijn artikel echter dat directeuren van GDO‟s redenen hebben om de program spending ratio beter te doen voorkomen dan het is, omdat deze ratio een positieve invloed lijkt te hebben op de totale donaties van donoren (Weisbrod en

Dominguez, 1986, Greenlee en Brown, 1999). Een lage program spending ratio (besteding aan doelstelling/totale inkomsten) hoeft ook niet direct op inefficiëntie te duiden. Het kan zijn dat de organisatie geld spaart omdat het verwacht het in een volgend jaar beter te kunnen besteden (Tinkelman en Donabedian, 2007). Om dit probleem te omzeilen kan de besteding aan de doelstelling ook afgezet worden tegen de totale besteding. In dit geval heeft sparen weinig of geen invloed op de ratio.

Aangezien de program spending ratio geen perfecte maatstaaf is voor efficiëntie worden er in de literatuur ook andere maatstaven gebruikt. Baber et al. (2002) gebruiken naast de program spending ratio ook de verandering van het bedrag dat aan de doelstelling wordt besteed, oftewel de groei in besteding aan de doelstelling. Andrès-Alonse et al. (2006) kijken onder andere naar de ratio van administratieve kosten ten opzichte van de totale kosten. Hoe meer een organisatie kwijt is aan administratieve kosten hoe minder efficiënt ze is en hoe minder geld er overblijft voor de doelstelling.

Tot slot wordt er in de literatuur gebruik gemaakt van de 'fundraising ratio'. Callen et al. (2003) gebruiken de ratio van kosten aan fondsenwerving ten opzichte van de totale lasten als maatstaaf voor efficiëntie. Deze ratio is ook een belangrijke eis van het CBF om de accreditatie te mogen dragen. Om in aanmerking te komen voor een accreditatie mogen de uitgaven aan fondsenwerving ten opzichte van de opbrengsten uit eigen fondsenwerving, gemiddeld over 3 jaar, niet boven de 25 procent komen (CBF, 2010). Deze eis zorgt voor een evenwichtige verdeling tussen fondsenwerving en bestedingen aan de doelstelling. De toegevoegde waarde van deze ratio, zoals de CBF deze voorschrijft, is de extra informatie die hij levert voor het meten van de efficiëntie van fondsenwerving. Door gebruik te maken van zowel de program spending ratio en de administratieve ratio wordt er al veel informatie verkregen over hoe de uitgaven van een organisatie in elkaar zitten. De lasten worden opgesplitst in besteding aan de doelstelling, kosten voor administratie en beheer en kosten voor fondsenwerving (RJ650). Omdat de eerste twee al behandeld worden door respectievelijk de PSR en de administratieve ratio is het overgebleven deel per definitie kosten voor fondsenwerving en voegt de ratio dus geen extra informatie toe voor het meten van de efficiëntie van de fondsenwerving. Door de inkomsten uit eigen fondsenwerving als noemer te nemen wordt er wel informatie verkregen over de efficiëntie van het werven van fondsen. Deze ratio maakt inzichtelijk hoeveel geld er nodig is om een extra euro aan fondsen binnen te halen.

2.1.4 Conclusie

Figuur 2

Uit de literatuur blijkt dat er een onderscheid wordt gemaakt in interne prestatiemeting, die gericht is op het meten van de prestaties van de organisatie gerelateerd aan interne doelen en targets, en maatstaven van efficiëntie, die het mogelijk maken de organisaties onderling te vergelijken. GDO‟s hebben over het algemeen een positieve invloed op de maatschappij, maar over hoe groot deze invloed is en hoe dit gemeten kan worden is in de literatuur nog geen consensus (Moxham, 2009). De totale impact die wordt veroorzaakt door acties van GDO‟s is onmogelijk te berekenen en toe te kennen aan de projecten die deze GDO's initiëren. Om toch de prestaties te kunnen meten gebruiken GDO‟s voor de interne prestatiemeting de outcome maatstaven zoals bijvoorbeeld het aantal gevoede mensen of het aantal gebouwde putten.

Om de prestaties van organisaties onderling te kunnen vergelijken en conclusies te kunnen trekken over de invloed van verschillende specifieke eigenschappen van organisaties en/of directeuren, worden in de literatuur voornamelijk maatstaven van efficiëntie gebruikt. Prestatiemeting ten opzichte van intern gestelde doelen komt wellicht dichter in de buurt van de werkelijke prestaties van een organisatie, maar hiermee kunnen organisaties niet onderling vergeleken worden. Om die reden worden in dit onderzoek ook enkele maatstaven van efficiëntie gebruikt. Feitelijk worden dus niet de prestaties van de organisatie gemeten maar

de efficiëntie. Het is echter wel degelijk van belang hoe een organisatie met haar middelen omgaat. Mensen doneren geld en verwachten dat een zo groot mogelijk deel daarvan aan het doel wordt besteed. Efficiëntie is dus wel degelijk een maatstaaf voor prestaties, echter zegt het niets over de werkelijke verandering, de impact, die de organisatie teweeg brengt, maar richt zich op hoe efficiënt er met de input wordt omgegaan.

2.2 Kwaliteit Directeur

2.2.1 Inleiding

Nu de prestaties van de organisatie zijn besproken is het van belang om te kijken hoe deze prestaties kunnen worden beïnvloed. Wat is de rol van de directeur in de prestaties van de onderneming? Zorgt een betere directeur voor betere prestaties en wat maakt iemand tot een goede directeur? In deze paragraaf worden deze punten behandeld. Eerst zal het belang van de kwaliteit van de directeur voor een organisatie worden toegelicht. Volgens Barney (1991) is de directeur namelijk een belangrijk middel van de organisatie en kan een goede directeur tot een competitief voordeel leiden. Een goede directeur herkent de kansen en bedreigingen in de omgeving en benut de middelen van de organisatie zo efficiënt mogelijk. Ook Castanias en Helfat (2001) erkennen het belang van een goede directeur. Schleifer en Vishny (1989) stellen echter dat directeur ook waarde kunnen verminderen. Door zich in te graven worden ze waardevol voor de organisatie en kunnen ze een hogere beloning eisen.

Vervolgens zal worden besproken wat de kwaliteit van een directeur is. Kaplan et al (2008) onderzoeken wat het verschil maakt tussen directeuren en komen tot de conclusie dat algemene vaardigheid en besluitvaardigheid de belangrijkste kenmerken zijn in het verschil in kwaliteit van de directeur. Tot slot zal een conclusie gegeven worden over de literatuur omtrent de kwaliteit van de directeur.

2.2.2 Het belang van de kwaliteit van de directeur voor de organisatie

Om het belang van de directeur voor de organisatie te bespreken wordt gekeken naar de resource-based theorie. Elke organisatie bestaat uit resources: bijvoorbeeld geld, personeel of kennis. Om haar doelen te bereiken moet de organisatie deze resources zo goed mogelijk gebruiken om het meest positief mogelijke resultaat te behalen. Geen enkele organisatie is hetzelfde en ook de middelen die organisaties tot hun beschikking hebben verschillen. Juist door deze verschillen kunnen organisaties zorgen voor een competitief voordeel (Barney,

1991). Barney bespreekt in zijn onderzoek vier indicatoren die van belang zijn om een competitieve voorsprong te kunnen behalen:

• Waarde; de organisatie maakt gebruik van de mogelijkheden en/of neutraliseert bedreigingen in de externe omgeving.

• Zeldzaamheid; alleen zeldzame middelen kunnen een competitief voordeel op leveren. Een middel wat niet zeldzaam is kan door iedere organisatie aangewend worden en zal dus geen competitief voordeel opleveren.

• De onmogelijkheid om te imiteren; de middelen moeten niet precies na te maken zijn anders kan de concurrent het namaken en is het middel niet meer zeldzaam.

• De onmogelijkheid om het te substitueren; als er middelen zijn die precies hetzelfde bereiken verliest het middel ook zijn competitieve voorsprong.

Deze vier eigenschappen is wat een middel nodig heeft om een voordeel voor de onderneming ten opzichte van haar concurrentie op te leveren. Een middel wat aan al deze eisen voldoet is „human resources‟, en de belangrijkste daarvan is de directeur (Castanias en Helfat, 2001). De eigenschappen van een goede directeur hebben waarde voor een onderneming. Een goede directeur herkent kansen en bedreigingen en springt hierop in. Daarnaast heeft een goede directeur vaardigheden of eigenschappen die zeldzaam zijn, maar niet elke directeur heeft unieke vaardigheden en niet elke directeur zal dus in staat zijn een competitief voordeel voor de organisatie op te leveren. De vaardigheden van een directeur zijn niet perfect imiteerbaar; ze zijn niet tastbaar en ontstaan vaak door ervaring en zijn niet samen te vatten in een handleiding. Ook als een organisatie een goede directeur overneemt van een andere organisatie gaat niet alle kennis en vaardigheid mee. Een gedeelte van de vaardigheden zijn specifiek voor een sector of onderneming en hebben minder of geen waarde voor andere organisaties. Tot slot de mogelijkheid om de directeur en zijn vaardigheden te substitueren. Het is niet waarschijnlijk dat er precies eenzelfde directeur is met precies dezelfde vaardigheden, maar het kan wel zijn dat iemand met gelijkwaardige vaardigheden de functie kan overnemen. Een goede directeur is dus te vervangen door een andere goede directeur, maar niet door een minder goede directeur. De toplaag van directeuren kunnen dus, als groep, gezien worden als niet vervangbaar en kunnen daardoor een competitief voordeel creëren (Castanias en Helfat, 2001).

Een andere kijk op het functioneren van de directeur stelt dat directeuren tegenwoordig zo gelijk zijn in hun opleiding, vaardigheden en psychologie dat ze zo goed als inwisselbaar zijn. Zolang er maar iemand de leiding heeft, komt het goed en maakt het niet uit wie deze leidinggevende is (Collingwood, 2009). Schleifer en Vishny (1989) gaan nog een stap verder en stellen dat in plaats van waarde toevoegen, directeuren waarde vernietigen door zichzelf in te graven in hun positie. Door specifieke investeringen van de directeur wordt het moeilijk en duur om deze directeur te vervangen. Ze doen investeringen in middelen die onder hun eigen supervisie meer waard zijn dan onder de leiding van een andere directeur. Xiaotong (2009) stelt bijvoorbeeld dat directeuren IT-systemen gebruiken om zichzelf in te graven. Door te investeren in systemen die de directeur beter kent dan zijn rivalen wordt de directeur van extra waarde voor de organisatie. Indien de organisatie deze directeur wil ontslaan moeten er extra kosten gemaakt worden. Aangezien de systemen meer waard zijn door de kennis en expertise van de oude directeur, zal de organisatie minder goed functioneren zonder deze directeur. Deze waardevermindering zijn dus de extra kosten om een directeur te vervangen. Doordat de directeur specifieke waarde heeft gekregen voor de organisatie kan hij daarnaast om een hogere beloning vragen, wat ook weer extra kosten voor de organisatie met zich mee kan brengen.

Indien de vaardigheden van de directeur invloed hebben op de prestaties van de organisatie, zou de financiële markt op het vertrek van de directeur moeten reageren. stellen Chang et al (2010). Zij kijken in hun onderzoek hoe de financiële markt reageert op het vertrek van een goed functionerende directeur. Zij concluderen in hun onderzoek dat bij aankondiging van het vertrek van een goed functionerende directeur, de markt negatief reageert. Dit impliceert dat de markt een gedeelte van de prestaties van de onderneming toekent aan de vaardigheden van de directeur. Eenzelfde verband wordt gevonden voor de hoogte van het salaris van de directeur: de financiële markt erkent een positief verband tussen de hoogte van de beloning van de directeur en de prestaties van de onderneming (Chang et al, 2010).

2.2.3 Wat wordt onder de kwaliteit van een directeur verstaan?

In bovenstaande literatuur blijkt dus dat de vaardigheden van directeuren van belang zijn voor de organisatie. Maar wat zijn nou deze vaardigheden die een directeur zo belangrijk maken? De literatuur gaat ervan uit dat er verschillen bestaan in het talent en de vaardigheid van verschillende directeuren (Kaplan et al, 2008). Bertrand en Schoar (2003) en Graham et al. (2010) hebben in hun onderzoek empirisch bewezen dat individuele directeuren een verschil maken voor de strategie en prestaties van de organisatie. Beide onderzoeken kijken, om te

meten of het verschil in de kwaliteit van de directeur invloed heeft op de prestaties van de onderneming, naar 'manager fixed effects'. De manager fixed effects zijn de niet-waarneembare verschillen in eigenschappen tussen personen, zoals deskundigheid, sociale vaardigheid en talent. Ze stellen dat twee directeuren die op papier gelijk lijken (dezelfde leeftijd, dezelfde lengte van de ambtsperiode etc.) toch verschillend zijn. Met niet-waarneembaar wordt dan ook niet bedoeld dat het niet te onderscheiden of te benoemen is, maar dat moeilijk te kwantificeren of niet beschikbaar is. Geen van deze studies geeft echter enig houvast aan welke specifieke eigenschappen van een directeur belangrijk zijn voor de prestaties van de organisatie. Kaplan et al (2008) doen hier wel onderzoek naar en vinden dat een groot deel van het verschil tussen kwaliteit, toe te kennen is aan de algemene vaardigheid van de directeur. Voor het begrip 'vaardigheid' gebruiken ze een beoordeling van een gespecialiseerd onderzoeksbureau dat de directeuren heeft beoordeeld op 30 eigenschappen.

Efficiëntie

Organisatorische vaardigheden Nakomen van afspraken Doorzettingsvermogen Proactieve houding Hoge standaarden

Mensen verantwoordelijk houden voor het behalen van targets

Dit zijn volgens het onderzoek van Kaplan et al de belangrijkste eigenschappen. Daarnaast concluderen ze dat resoluut handelen en beslissingen durven nemen en uitvoeren sterker correleert met prestaties dan sociale vaardigheden en teamgerichte vaardigheden.

2.2.4 Conclusie

Figuur 3

Directeuren verschillen onderling van elkaar in wat ze kunnen en waar ze goed in zijn. Barney (1991) en Castanias en Helfat (2001) stellen dat een goede directeur een competitief voordeel kan opleveren voor een organisatie omdat hij waarde toevoegt aan de organisatie, zeldzaam is, niet perfect te imiteren is en niet te vervangen is. Uit empirisch onderzoek is gebleken dat de specifieke eigenschappen van een directeur, zoals algemene vaardigheden en resoluut kunnen optreden en beslissingen durven te nemen (Kaplan et al, 2008) een positieve invloed hebben op de prestaties van een organisatie (Bertrand en Schoar, 2003; Graham et al, 2010). Daarnaast is gebleken dat de financiële markt dit verband ook erkent (Chang et al, 2010), door een organisatie lager te waarderen op het moment dat aangekondigd wordt dat een goed presterende directeur vertrekt. Andere academici zijn kritischer, Shleifer en Vishny (1989) en Xiaotong (2009) beweren dat de directeur in plaats van waarde toe te voegen, motieven heeft om zichzelf door specifieke investeringen in te graven in een organisatie en daardoor de organisatie juist waarde kost. Deze twee theorieën sluiten elkaar echter niet uit, in beide gevallen bestaan er nog steeds goede en minder goede directeuren. Het is denkbaar dat juist de minder goede directeuren zich ingraven om hun positie te behouden. Hierdoor verzwakt het verband tussen beloning en kwaliteit omdat dan minder goede directeur ook hogere lonen ontvangen door zichzelf in te graven. In welke mate dit gebeurt heeft invloed op de relatie tussen de hoogte van de beloning en de kwaliteit van de directeur. Hierin speelt de intrinsieke beloning die een directeur haalt uit het goed doen voor de maatschappij mee.

2.3 Beloning directeur

2.3.1 Inleiding

In de vorige paragraaf hebben we gezien dat er verschillen zijn in de kwaliteit van directeuren en dat de kwaliteit van directeuren invloed heeft op de organisatie. In deze paragraaf wordt er gekeken naar de beloning van de directeur. De relatie tussen de beloning en de kwaliteit van de directeur wordt in de volgende paragraaf nader toegelicht.

Beloning kan worden opgesplitst in extrinsieke beloning en intrinsieke beloning. Onder extrinsieke beloning wordt de monetaire beloning verstaan. Intrinsieke beloning is in dit onderzoek afgeleid van de definitie van Gallagher en Einhorn (1976). Zij stellen dat plezier in het werk, het gevoel iets te bereiken, trots zijn op de prestaties en het aangaan van verantwoordelijkheden bijdragen aan de intrinsieke motivatie. Als iemand deze elementen in grote mate uit zijn werk haalt, is de intrinsieke beloning hoog. Eerst wordt de extrinsieke beloning besproken aan de hand van de agency theorie. Vervolgens wordt aandacht besteed aan intrinsieke beloning en motivatie, hierbij wordt gekeken naar de stewardship theorie. Directiebeloningen bij GDO‟s liggen lager dan in het bedrijfsleven. Het vertrouwen van de donoren is afhankelijk van de hoogte van directiebeloningen(CBF, 2005). Het ligt in de lijn der verwachting dat directeuren die voor GDO‟s gaan werken veel waarde hechten aan intrinsieke beloning (Jobome, 2006) en daarom het werk willen doen voor een lagere monetaire beloning.

2.3.2 Extrinsieke beloning

Een groot gedeelte van de literatuur op het gebied van directiebeloning komt vanuit de agency theorie (Murphy, 1998). De agency theorie richt zich op de problemen die ontstaan door informatie asymmetrie tussen de leiding en eigendom van de onderneming (agent-principal). Er zijn vele instrumenten ontwikkeld om de belangen van de leiding en de eigenaren op één lijn te krijgen, waaronder de prestatie afhankelijke beloning (Denis, 2001). Volgens de 'optimal contracting' theorie worden er contracten opgesteld die ervoor zorgen dat de directeur in het belang van de aandeelhouders handelt (Scott, 1997, Murphy 1998). Daar tegenover staat de “managerial power” theorie. Hierin zijn beloningen niet alleen een mogelijke oplossing van het agency probleem, maar ook een oorzaak. Bebchuk et al (2002) stellen dat als de governance bij de organisatie niet goed is de directeur zelf teveel invloed krijgt op zijn eigen beloning. Hij zal hierdoor zorgen voor een hoge beloning voor zichzelf. Om dit voor de buitenwereld te verhullen worden er inefficiënte contracten opgesteld die weer verkeerde

incentives geven aan de directeur, waardoor er vervolgens aandeelhouderswaarde verloren gaat.

Het onderscheid tussen extrinsiek en intrinsiek gemotiveerde mensen is in de literatuur al lang geleden gemaakt. McGregor (1960) maakt onderscheid tussen de theorie X en theorie Y met betrekking tot de aard van de mens en motivatie. Onder theorie X worden mensen extrinsiek gemotiveerd, door geld, opportunisme, eigen belang en het ontwijken van werk en verantwoordelijkheid. Directeuren in de agency theorie worden gezien volgens de theorie X. Theorie Y gaat ervan uit dat de mens bestaansreden zoekt en gemotiveerd wordt door zelfverwezenlijking. Deze directeuren worden gekenmerkt als eerlijk, ze nemen initiatief en verantwoordelijkheid en richten zich op de doelstellingen waaraan ze zich verbonden hebben. Zowel Donaldsen (1991) als Jobome (2006) gebruiken de theorie van McGregor (1960) om het onderscheid tussen de agency theorie en de stewardship theorie uit te leggen.

2.3.3 Intrinsieke beloning

De intrinsieke gemotiveerde directeuren die onder theorie Y vallen worden erkend door de stewardship theorie. Deze theorie gaat ervan uit dat een belangrijk deel van de beloning van directeuren intrinsiek is. De directeur in deze theorie is niet de opportunistische 'shirker' die alleen zijn eigen belang nastreeft. Hij wil juist goed werk afleveren; een steward zijn voor de onderneming (Donaldsen, 1991). Directeuren willen iets bijdragen aan de maatschappij, zijn eerlijk, nemen verantwoordelijkheid en initiatief en richten zich op de doelen van de organisatie (Jobome, 2006). Het werken voor een GDO zal dus een hoge intrinsieke beloning opleveren. GDO‟s stellen zich ten doel goed te doen voor de maatschappij. Door efficiënt met de middelen van de organisatie om te gaan kan er een maximale impact worden bereikt en het bereiken van deze impact zal dan voor de directeur een beloning op zich zijn.

De resource based theorie, reeds behandeld in paragraaf 2.2, geeft een mogelijke verklaring voor de hoogte van de monetaire beloningen van directeuren. Organisaties bestaan uit resources, deze moeten ze zo efficiënt mogelijk inzetten om waarde te creëren. Het inhuren van een goede directeur creëert die waarde en hiervoor zal een organisatie bereid zijn meer resources (geld) op te offeren dan voor een slechtere directeur. Jobome (2006) stelt dat door een tekort aan bestuurlijk talent op de markt voor non-profit directeuren en de behoefte aan kwaliteit, de prijs hiervoor omhoog drijft. Dat directeuren intrinsiek gemotiveerd zijn betekent niet dat ze helemaal geen monetaire vergoeding willen. De verwachting is dat ze dit niet ten koste van het presteren van de organisatie zullen opstrijken, maar een natuurlijke

marktwerking op de hoogte van het loon is wel te verwachten. Uit vele onderzoeken blijkt dat de hoogte van de monetaire beloning een positieve invloed heeft op de prestaties (o.a. Fong et al, 2009; Chang et al, 2010; Graham et al, 2010).

2.3.4 Conclusie

Figuur 4

De beloning van directeuren bestaat uit twee componenten: extrinsiek en intrinsiek. De agency theorie ziet de directeur als iemand die vooral extrinsieke beloning zoekt en zich richt op zelfverrijking en zo min mogelijk moeite doen. De stewardship theorie ziet de directeur als iemand die de organisatie waarvoor hij werkt wil helpen en zijn werk goed wil doen. Hij haalt hier ook een groot gedeelte van zijn motivatie uit. In de agency theorie moet de organisatie de directeur binden via contracten en toezien op zijn werk. De stewardship theorie stelt dat de organisatie de middelen die hiervoor nodig zijn beter kan gebruiken de directeur te assisteren in het zo efficiënt mogelijk leiden van de organisatie (Donaldsen, 1991). Het is aannemelijk dat een directeur naast extrinsieke beloning ook door intrinsieke beloning wordt gemotiveerd. Dit geldt vooral voor de goede doelen sector. Hoe belangrijker de intrinsieke beloning ten opzichte van de extrinsieke beloning is hoe zwakker het verband tussen monetaire beloning en prestaties zal zijn.

2.4 Motivatie

2.4.1 Inleiding

De relatie tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties van de organisatie kan worden verstoord door gebrek aan inzet en motivatie. Als een kwalitatief hoge directeur zich niet

volledig inzet voor de organisatie zullen de prestaties niet beter zijn dan bij een minder gekwalificeerde directeur die zich wel volledig inzet. In deze paragraaf wordt deze relatie behandeld. Ten eerste komt de agency theorie ter sprake, waar ervan uit wordt gegaan dat een directeur niet zijn best doet tenzij hij persoonlijke motieven heeft om betere prestaties na te streven. Vervolgens wordt dit in de context van de GDO‟s geplaatst. De intrinsieke beloning uit paragraaf 2.3 wordt gebruikt om aan te tonen dat bij GDO‟s de directeur, door het kiezen voor een GDO, motieven heeft om in het beste belang van de organisatie te werken.

2.4.2 Agency theorie, shirking

The agency theorie gaat ervan uit dat door scheiding van leiding en eigendom er een conflict

of interest ontstaat. De belangen van de directeur zouden niet gelijk zijn aan de belangen van

de aandeelhouders. Scott (1997) stelt dat als er niks wordt gedaan om dit gat te dichten directeuren niet hun best zullen doen om het beste resultaat voor de onderneming te behalen en enkel hun eigen behoefte zo goed mogelijk proberen te vervullen. Als het resultaat voor de directeur niet afhankelijk is van zijn inzet doet hij liever zo min mogelijk. Een middel om de belangen van de twee dichter bij elkaar te brengen is prestatiebeloning (Denis, 2001). Een directeur van wie zijn beloning afhankelijk is van het resultaat zal eerder hard werken om dit resultaat te halen dan een directeur die er niets aan verdient. „Shirking‟, een term waarmee in de literatuur vaak wordt verwezen naar het niet goed hun best doen van directeuren (bv. Scott, 1997), verstoort dus de relatie tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties. Een belangrijke aanname die Scott maakt is dat mensen, dus ook directeur, “effort averse” zijn. Dat wil zeggen dat directeuren niet van inspanning houden en hoe meer ze zich moeten inspannen hoe slechter ze dit ervaren. Een andere belangrijke aanname voor deze theorie is dat directeuren rationeel zijn. Dat houdt in dat directeuren keuzes zullen maken die het beste voor hen zijn. Deze keuzes zijn echter niet altijd in het belang van de organisatie. In dit model zal een directeur die gegarandeerd een beloning krijgt van € 100 zo min mogelijk doen. De beloning is zeker en weinig doen wordt door de directeur als beter ervaren dan hard werken. Met weinig doen haalt de directeur er het meeste “nut” (utility) uit. Als de beloning van de directeur afhankelijk is van zijn presteren zal hij een afweging moeten maken tussen harder werken of een lagere beloning. In zijn keuze moet de directeur een afweging maken van het nut wat de extra beloning hem waard is en het nut wat hij opoffert door harder te werken.

2.4.3 Intrinsieke beloning als motief

Als we deze theorie in de context van de GDO plaatsen is het niet waarschijnlijk dat dit opgaat. Bij GDO‟s speelt intrinsieke beloning een belangrijke rol; directeuren van GDO‟s zijn

gedeeltelijk altruïstisch (Jobome, 2006). Glaeser en Shleifer (2001) verwachten aan de hand van de literatuur over de non-profit sector dat voor non-profit ondernemers altruïsme en gemeenschapszin een belangrijke motivatie is. Dat is een van de redenen waarom ondernemers er voor kiezen een non-profit organisatie op te richten in plaats van een for-profit organisatie waar ze winst op kunnen strijken (Gleaser en Shleifer, 2001). Ze zijn bereid om het werk voor minder geld te doen omdat ze achter de idealen van de instelling staan en zij zullen vastberaden zijn de doelen te realiseren. Door niet hun best te doen voor de instelling vervalt de intrinsieke beloning volledig, omdat ze dan niet meer het gevoel hebben „goed‟ te doen. Het leveren van goede prestaties is voor een directeur van een GDO dus al een beloning op zich. Hierdoor kun je stellen dat de beloning van de directeur wel prestatieafhankelijk is. Het VFI gaat hier ook van uit, zij stellen namelijk dat:

Van de directeur mag worden verwacht dat hij begrijpt dat zijn beloning niet dezelfde hoogte heeft als de beloning van vergelijkbare functies in het bedrijfsleven. Zijn motivatie wordt

primair door het goede doel bepaald.

(VFI, 2005 p. 27)

2.4.4 Conclusie

Figuur 5

Belangenverschillen en beperkt toezicht op directeuren hebben, volgens Scott (1997), als gevolg dat directeuren minder hard werken, indien ze daar niet de gevolgen van ondervinden. De agency theorie gaat er namelijk van uit dat een directeur liever zo min mogelijk doet. Op het moment dat de beloning echter afhankelijk wordt van zijn inzet zal hij zich wel willen inzetten om een hogere beloning op te strijken. In de non-profit sector in Nederland wordt echter niet of nauwelijks met prestatiebeloning gewerkt, niet in monetaire zin althans. Er

wordt verondersteld dat directeuren van GDO‟s altruïstische motieven hebben om voor een GDO te gaan werken. De intrinsieke beloning kan daardoor als vervanging van prestatiebeloning worden gezien. Hoe beter een directeur presteert hoe meer impact de organisatie heeft en hoe beter de doelstelling behaald wordt. Hieruit haalt de directeur intrinsieke beloning en wordt hij dus indirect toch beloond voor zijn prestaties. Om deze reden wordt verwacht dat inzet en motivatie geen of nauwelijks negatieve invloed heeft op de relatie tussen kwaliteit van de directeur en de prestaties van de organisatie. In het geval dat de directeur niet gemotiveerd wordt om de organisatie zo goed mogelijk te laten presteren zal de pijl in het model dus een negatieve invloed hebben op de relatie tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties van de organisatie.

2.5 Efficiëntie van de arbeidsmarkt voor directeuren

2.5.1 Inleiding

Zoals in de voorgaande paragraaf al is aangegeven wordt in deze paragraaf de relatie tussen beloning en de kwaliteit van de directeur behandeld. Als de arbeidsmarkt voor directeuren volledig efficiënt is, is deze relatie optimaal en zal een betere directeur altijd meer verdienen dan een minder goede directeur. Een efficiënte arbeidsmarkt houdt in dat alle informatie omtrent de directeuren bekend is bij alle betrokken partijen en dat dit opgenomen is in de prijs - de directiebeloning - die betaald wordt aan de directeur (Scott, 1997). Echter, volledige efficiëntie is niet te verwachten, omdat er altijd informatie is die slechts bij bepaalde partijen, bijvoorbeeld alleen bij de directeuren zelf, bekend is en daardoor niet meegenomen wordt in de prijs. Maar een bepaalde mate van efficiëntie is wel mogelijk waardoor er een verband bestaat tussen de kwaliteit van de directeur en de beloning. In deze paragraaf wordt de literatuur met betrekking tot deze relatie besproken.

2.5.2 De relatie tussen beloning en kwaliteit

Fama (1980) stelt dat de markt voor directeuren efficiënt is. Hij stelt in zijn artikel dat organisaties niet bang hoeven te zijn dat een directeur niet zijn best doet. Als een directeur besluit minder hard te werken en daardoor slechtere prestaties levert, dan zal de markt deze informatie meenemen in zijn toekomstige beloning. Dit is, volgens Fama (1980) aanmoediging genoeg voor de directeur om zich in te zetten en een zo goed mogelijke prestatie neer te zetten. De prestaties van de onderneming hebben invloed op de reputatie van de directeur op de arbeidsmarkt: als een onderneming slecht presteert zal de marktwaarde van

de directeur dalen en zal hij in de toekomst minder loon kunnen krijgen. Andersom zal een directeur van een organisatie die goed presteert door de markt beter worden gewaardeerd en hierdoor in de toekomst hoger loon ontvangen. Uit empirisch onderzoek is gebleken dat er een duidelijk positief verband bestaat tussen de hoogte van de inkomen van de directeur en de prestaties van de onderneming (Wolfson, 1985; Bushman et al., 2006).

Daines et al. (2005) onderzoeken het verband tussen de hoogte van de beloning en de vaardigheid van de directeur. Ze kijken of goed betaalde directeuren betere prestaties leveren dan hun slechter betaalde collega‟s. Ze concluderen dat, vooral waar het gaat om prestatiebeloning en in de aanwezigheid van een grote aandeelhouder, de beter betaalde directeur beter is dan zijn slechter betaalde collega. Ze vinden dit verband echter niet als er geen prestatiebeloning is of geen toezicht van een groot aandeelhouder. Graham et al. (2010) doen onderzoek naar de invloed van de specifieke eigenschappen van een directeur, de hoogte van de beloning en de prestaties van de onderneming. In hun onderzoek tonen zij aan dat niet-waarneembare eigenschappen van directeuren (manager fixed effects) een positieve invloed hebben op de beloning en op de prestaties. Met niet-waarneembare eigenschappen bedoelen ze informatie die moeilijk te kwantificeren is zoals talent, capaciteiten en sociale vaardigheid. De beter betaalde directeuren blijken beter gekwalificeerd te zijn en zorgen voor een significant hogere return on assets en return on equity. In de non-profit sector is er echter niet zoveel informatie over de relatie tussen de beloning en de kwaliteit van de directeur. Jobome (2006) stelt dat de arbeidsmarkt voor directeuren in de non-profit sector klein is en leidinggevend talent schaars is. De vraag naar deze getalenteerde directeuren, die de organisatie beter en efficiënter kunnen leiden en een grotere positieve maatschappelijke impact kunnen creëren, drijft het loon van goede directeuren op.

2.5.3 Conclusie

Figuur 6

De belangrijkste conclusie die naar voren komt uit deze paragraaf is dat een hoger loon impliceert dat het betere directeuren zijn. Echter, er zitten wel wat haken en ogen aan. Zo vinden Daines et al. (2005) dat dit alleen geldt onder het toeziende oog van een groot aandeelhouder en waar het om variabele prestatiebeloning gaat. In andere onderzoeken wordt de conclusie meer algemeen gemaakt (Wolfson, 1985; Bushman et al., 2006; Graham et al., 2010). De literatuur lijkt het er in ieder geval over eens te zijn dat er een positief verband bestaat tussen beloning en kwaliteit. Deze literatuur richt zich echter wel op de for-profit markt. In de literatuur over de non-profit sector is er weinig bekend over de relatie tussen de beloning en de kwaliteit van de directeur.

Zoals eerder aangegeven, zal intrinsieke beloning een belangrijke rol spelen in de non-profit sector. Toch wordt er verwacht dat de monetaire beloning ook van belang is in deze sector, zei het niet zo sterk als in de for-profit sector. Vandaar dat verwacht wordt dat, doordat de markt voor directeuren ten minste gedeeltelijk efficiënt is, de relatie tussen de beloning van de directeur en zijn kwaliteit aanwezig is. Omdat intrinsieke beloning een belangrijke rol speelt in de beloning van de directeur is te verwachten dat de markt minder efficiënt is dan in de for-profit sector. Hoe efficiënter de markt voor directeuren is hoe sterker het verband tussen de beloning van de directeur en de kwaliteit van de directeur is. De invloed van de pijl in het model is dus positief.

3 Analyse

De beloning van directeuren bij GDO‟s bestaat uit een intrinsiek deel, het goed doen voor de maatschappij, en een extrinsiek deel, het salaris. Het intrinsieke gedeelte is moeilijk te verhogen om betere directeuren aan te trekken en dit intrinsieke deel zal ook verschillen per individu. Ieder individu heeft een andere perceptie van de intrinsieke beloning. In het extrinsieke gedeelte kan gemakkelijk gevarieerd worden om betere directeuren aan te trekken. Vanuit de literatuur wordt een zekere mate van efficiëntie verondersteld waardoor de kwaliteit van de directeur invloed heeft op de beloning die hij ontvangt. In het verleden behaalde resultaten wegen mee in de huidige beloning. De markt voor directeuren neemt deze informatie mee in haar oordeel. De mate waarin de informatie meegenomen wordt, bepaald de efficiëntie van de markt. Hoe sterker de efficiëntie is, hoe sterker ook het verband is tussen de kwaliteit van een directeur en de hoogte van zijn beloning.

De literatuur toont ook aan dat er een duidelijk verband bestaat tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties van de onderneming. De directeur is een belangrijk middel van de organisatie om tot een competitief voordeel te komen (Barney, 1991; Castanias en Helfat, 2001). Hoe beter een directeur is, hoe meer er verwacht wordt dat de organisatie beter onder zijn leiding presteert, als alle andere omstandigheden gelijk blijven.

Gebrek aan inzet en motivatie voor het werk kan een verstorende werking hebben op de relatie tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties die hij levert, wat weer invloed heeft op de prestaties van de organisatie. Een goed gekwalificeerde directeur die niet zijn best doet of achter zijn eigen belangen aangaat kan de organisatie zelfs schaden, bijvoorbeeld door zich in te graven met specifieke investeringen. Echter wordt ervan uitgegaan dat in de non-profit sector de intrinsieke beloning belangrijk wordt gevonden door directeuren van GDO‟s en daarom directeuren bereid zijn om hard te werken voor het goede doel en zich niet zullen ingraven ten koste van de organisatie. Ten eerste omdat de directeur in het bedrijfsleven een gelijkwaardige functie kan bekleden en daar meer voor betaald krijgt, dus er moet een andere motivatie zijn om dan toch voor de GDO te gaan werken (Glaeser en Schleifer, 2001). Er wordt hier een aanname gedaan dat de directeur in het bedrijfsleven een vergelijkbare functie kan bekleden; critici kunnen stellen dat de directeuren van GDO‟s voor het bedrijfsleven niet goed genoeg zijn en daarom in de non-profit sector terechtkomen. Maar omdat de intrinsieke beloning als belangrijk wordt verondersteld ligt het ook in de lijn der verwachting dat de

directeuren van non-profit organisaties deze verkiezen boven for-profit organisaties. Dit komt overeen met de theorie Y van McGregor (1960). De extra intrinsieke beloning weegt op tegen het verschil in extrinsieke beloning. Ten tweede is het doel van GDO‟s over het algemeen goed voor de maatschappij, of vaak een deel daarvan. Eenzelfde doel is te verwachten van de directeur die ervoor kiest om voor een GDO te werken. Hiermee is zijn beloning (het intrinsieke gedeelte) gekoppeld aan de prestaties van de organisatie en wordt verwacht dat inzet en motivatie geen verstorende werking heeft op de prestaties van de organisatie.

Om de prestaties te meten zal er zowel naar groei als naar efficiëntie gekeken worden. Ten eerste wordt de groei van de inkomsten gemeten: de inkomsten van jaar x afgezet tegen de inkomsten van jaar x-1. Aan de hand van de in de literatuur aangetoonde positieve verbanden tussen de hoogte van de beloning en de prestaties van de instelling, wordt een positief verband verondersteld tussen de hoogte van het inkomen van de directeur en de groei van de inkomsten van de organisatie. Een beter betaalde directeur wordt verwacht beter gekwalificeerd te zijn en daardoor een betere strategie met betrekking tot fondswerving, het werven van subsidies en de beleggingen te hebben. De eerste hypothese luidt dan ook:

H1: De hoogte van de beloning van de directeur(en) heeft een positieve invloed op de groei van de inkomsten van de onderneming.

Daarnaast wordt er ook gekeken naar efficiëntie. Hiervoor worden de administratieve, fundraising en program expense ratio gebruikt. Een beter gekwalificeerde directeur zal beter in staat zijn de resources van de organisatie in te zetten (Castanias en Helfat, 2001). Hierdoor is de organisatie minder resources kwijt aan administratieve taken en aan het werven van fondsen, waardoor er meer geld overblijft om aan het werkelijke doel te besteden. Hieruit volgen de volgende hypothesen:

H2: De hoogte van de beloning van de directeur heeft een positief verband met het program spending ratio.

H3: De hoogte van de beloning van de directeur heeft een negatief verband met de administratieve ratio.

H4: De hoogte van de beloning van de directeur heeft een negatief verband met de fundraising ratio.

3.2 Overige invloeden op prestaties

Naast de rol van de directeur zijn er een aantal andere zaken die invloed hebben op de prestaties van een GDO. Deze worden hier kort behandeld en zullen in het onderzoek mee worden genomen als controlevariabelen.

Grootte van de organisatie

Uit voorgaand onderzoek naar de prestaties van GDO‟s is gebleken dat grootte en leeftijd van de organisatie een positieve invloed hebben op de prestaties. Dit heeft te maken met ervaring van de organisatie en reputatie en legitimiteit tegenover de maatschappij (Andrés-Alonso, 2006). Uit het onderzoek van Callen et al (2003) is bovendien gebleken dat grotere organisaties een lagere fundraising ratio hebben dan kleinere organisaties.

Institutionele donoren

De dynamiek van de omgeving heeft invloed op de beloning omdat deze meeweegt in de zwaarte van de functie (VFI 2005), maar ook op de prestaties van de organisatie. Andrés-Alonse et al (2006) vinden dat institutionele donoren, zoals de overheid, een positieve invloed hebben op de efficiëntie van de organisatie. Omdat ze veel geld steken in de organisatie willen ze ook informatie van de organisatie over de prestaties. Zij zullen meekijken via budgetten, projecten en gesprekken met management. Op die manier beïnvloeden ze de prestaties positief (Frumkin en Kim, 2001). Daarnaast vragen ze veel informatie van de organisaties voordat deze kans maken op een subsidie. Dit kan ervoor zorgen dat de GDO‟s zich meer bewust worden van hun eigen inefficiënties en hieraan gaan werken.

Organisatorische context

GDO‟s kunnen grofweg in vier sectoren worden opgedeeld: ontwikkelingswerk, gezondheid, natuur & milieu en welzijn (CBF en VFI, 2007). Volgens Callen (1994) maakt de sector een verschil in de performance van de organisatie. Organisaties in de gezondheidssector halen veel meer op uit collecten in vergelijking met de andere drie sectoren. Daar tegenover staat dat in de gezondheidssector nauwelijks subsidies van overheden worden ontvangen. De

onderlinge verschillen zijn zeer groot (CBF, 2011). Het is belangrijk om ook de juridische status in overweging te nemen (Andrés-Alonso et al, 2006; Koppele, 2008). In Nederland zijn GDO‟s ofwel stichtingen ofwel verenigingen.

4 Onderzoeksontwerp

Dit onderzoek is een toetsend onderzoek, dat wil zeggen dat aan de hand van bestaande literatuur en theorieën de hypothesen opgesteld worden en deze aan de hand van empirisch onderzoek worden getoetst. In hoofdstuk 2 is de literatuur behandeld en in hoofdstuk 3 zijn de hypothesen opgesteld.

De data voor het empirisch onderzoek wordt verzamelt uit jaarrekeningen (deskresearch). De organisaties die onderzocht worden vallen binnen de Nederlandse wetgeving onder RJ 650. Dit houdt in dat deze organisaties zich aan deze richtlijnen moeten houden en hun jaarrekening hiernaar moeten inrichten. Het voordeel dat dit oplevert voor dit onderzoek, is dat alle organisaties alle benodigde informatie moeten verantwoorden en dat in de jaarverslagen dezelfde definities worden gebruikt. De ratio‟s en percentages die gebruikt worden in dit onderzoek worden zelf aan de hand van de gegevens uit de jaarverslagen uitgerekend en kunnen door verschillen in definitie afwijken van ratio‟s uit de jaarrekening, dit om tot ratio‟s te komen die zo goed mogelijk de efficiëntie weergeven. De gebruikte data en eventuele argumentatie hiervoor is in de volgende paragraaf beschreven. In paragraaf 4.3 wordt het empirisch model beschreven en toegelicht.

4.2 Data Bezoldiging

Voor de directiebeloning wordt de totale bezoldiging genomen: het salaris inclusief vakantiegeld, het werkgeversdeel aan sociale lasten en pensioenpremies. Dit sluit aan bij de bezoldiging zoals de organisaties het moeten verantwoorden in de jaarrekening (RJ 650). De gegevens worden uit de jaarrekening gehaald dus deze komen overeen met de vereiste.

Om de groei van de organisatie te meten wordt gekeken naar het percentage waarmee de totale inkomsten gegroeid zijn ten opzichte van het voorgaande jaar ((Totale inkomsten T-Totale Inkomsten T-1)/T-Totale inkomsten T-1 *100%). Hierin worden dus zowel resultaten uit eigen fondsenwerving als resultaten uit inkomsten uit subsidies en beleggingen meegenomen. De reden hiervoor is dat de directeur verantwoordelijk is voor de hele organisatie en niet alleen voor de eigen fondsenwerving. De directeur is ook eindverantwoordelijke als er grote negatieve beleggingsresultaten worden behaald of subsidies worden verworven of verloren.

Program spending ratio

In tegenstelling tot de ratio die RJ 650 voorschrijft, besteding aan doelstelling ten opzichte van de totale inkomsten, wordt de ratio hier berekend door de bestedingen aan de doelstelling te delen door de totale lasten. Hiervoor is gekozen omdat de inkomsten vaak niet gelijk zijn aan de lasten, en het zou voor kunnen komen dat de inkomsten sterk tegenvallen. Hierdoor zou theoretisch een program spending ratio van meer dan 100% kunnen ontstaan. Om daadwerkelijk efficiëntie te meten is het deel van elke euro dat besteed wordt aan het goede doel duidelijker als percentage dan het deel van elke euro die binnenkomt. Aangezien geld dat binnenkomt en niet direct wordt uitgegeven, maar bijvoorbeeld wordt belegd totdat het voor een belangrijker doel kan worden aangewend, dan een negatieve druk zou leggen op de program spending ratio. Daarentegen zou geld dat uit reserves gebruikt wordt de ratio omhoog stuwen en onnatuurlijk hoge program spending kunnen aangeven. De program spending ratio wordt als volgt berekend: Het percentage van de totale lasten dat aan de doelstelling wordt besteed (Besteed aan doelstelling/Totale lasten *100%).

Administratieve ratio

Om dezelfde reden als hierboven beschreven wordt de administratieve ratio bepaald door de kosten aan administratie en beheer te delen door de totale bestedingen. Hierdoor ontstaat het deel van de kosten die aan administratie en beheer worden besteed. Er is gekozen voor de kosten aan administratie en beheer zoals voorgeschreven in RJ650 die het omschrijft als de kosten in het kader van beheersing en administratievoering die niet toegerekend worden aan de doelstelling of aan fondsenwerving. Dit is echter niet gelijk aan de overhead kosten, er bestaan vele overhead kosten die wel (ten dele) toegerekend kunnen worden aan de doelstelling, bijvoorbeeld huisvesting. De ratio is het percentage van de totale lasten dat aan administratie en beheer wordt besteed (Kosten administratie en beheer/Totale lasten *100%).