De beloning van directeuren bij GDO‟s bestaat uit een intrinsiek deel, het goed doen voor de maatschappij, en een extrinsiek deel, het salaris. Het intrinsieke gedeelte is moeilijk te verhogen om betere directeuren aan te trekken en dit intrinsieke deel zal ook verschillen per individu. Ieder individu heeft een andere perceptie van de intrinsieke beloning. In het extrinsieke gedeelte kan gemakkelijk gevarieerd worden om betere directeuren aan te trekken. Vanuit de literatuur wordt een zekere mate van efficiëntie verondersteld waardoor de kwaliteit van de directeur invloed heeft op de beloning die hij ontvangt. In het verleden behaalde resultaten wegen mee in de huidige beloning. De markt voor directeuren neemt deze informatie mee in haar oordeel. De mate waarin de informatie meegenomen wordt, bepaald de efficiëntie van de markt. Hoe sterker de efficiëntie is, hoe sterker ook het verband is tussen de kwaliteit van een directeur en de hoogte van zijn beloning.
De literatuur toont ook aan dat er een duidelijk verband bestaat tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties van de onderneming. De directeur is een belangrijk middel van de organisatie om tot een competitief voordeel te komen (Barney, 1991; Castanias en Helfat, 2001). Hoe beter een directeur is, hoe meer er verwacht wordt dat de organisatie beter onder zijn leiding presteert, als alle andere omstandigheden gelijk blijven.
Gebrek aan inzet en motivatie voor het werk kan een verstorende werking hebben op de relatie tussen de kwaliteit van de directeur en de prestaties die hij levert, wat weer invloed heeft op de prestaties van de organisatie. Een goed gekwalificeerde directeur die niet zijn best doet of achter zijn eigen belangen aangaat kan de organisatie zelfs schaden, bijvoorbeeld door zich in te graven met specifieke investeringen. Echter wordt ervan uitgegaan dat in de non-profit sector de intrinsieke beloning belangrijk wordt gevonden door directeuren van GDO‟s en daarom directeuren bereid zijn om hard te werken voor het goede doel en zich niet zullen ingraven ten koste van de organisatie. Ten eerste omdat de directeur in het bedrijfsleven een gelijkwaardige functie kan bekleden en daar meer voor betaald krijgt, dus er moet een andere motivatie zijn om dan toch voor de GDO te gaan werken (Glaeser en Schleifer, 2001). Er wordt hier een aanname gedaan dat de directeur in het bedrijfsleven een vergelijkbare functie kan bekleden; critici kunnen stellen dat de directeuren van GDO‟s voor het bedrijfsleven niet goed genoeg zijn en daarom in de non-profit sector terechtkomen. Maar omdat de intrinsieke beloning als belangrijk wordt verondersteld ligt het ook in de lijn der verwachting dat de
directeuren van non-profit organisaties deze verkiezen boven for-profit organisaties. Dit komt overeen met de theorie Y van McGregor (1960). De extra intrinsieke beloning weegt op tegen het verschil in extrinsieke beloning. Ten tweede is het doel van GDO‟s over het algemeen goed voor de maatschappij, of vaak een deel daarvan. Eenzelfde doel is te verwachten van de directeur die ervoor kiest om voor een GDO te werken. Hiermee is zijn beloning (het intrinsieke gedeelte) gekoppeld aan de prestaties van de organisatie en wordt verwacht dat inzet en motivatie geen verstorende werking heeft op de prestaties van de organisatie.
Om de prestaties te meten zal er zowel naar groei als naar efficiëntie gekeken worden. Ten eerste wordt de groei van de inkomsten gemeten: de inkomsten van jaar x afgezet tegen de inkomsten van jaar x-1. Aan de hand van de in de literatuur aangetoonde positieve verbanden tussen de hoogte van de beloning en de prestaties van de instelling, wordt een positief verband verondersteld tussen de hoogte van het inkomen van de directeur en de groei van de inkomsten van de organisatie. Een beter betaalde directeur wordt verwacht beter gekwalificeerd te zijn en daardoor een betere strategie met betrekking tot fondswerving, het werven van subsidies en de beleggingen te hebben. De eerste hypothese luidt dan ook:
H1: De hoogte van de beloning van de directeur(en) heeft een positieve invloed op de groei van de inkomsten van de onderneming.
Daarnaast wordt er ook gekeken naar efficiëntie. Hiervoor worden de administratieve, fundraising en program expense ratio gebruikt. Een beter gekwalificeerde directeur zal beter in staat zijn de resources van de organisatie in te zetten (Castanias en Helfat, 2001). Hierdoor is de organisatie minder resources kwijt aan administratieve taken en aan het werven van fondsen, waardoor er meer geld overblijft om aan het werkelijke doel te besteden. Hieruit volgen de volgende hypothesen:
H2: De hoogte van de beloning van de directeur heeft een positief verband met het program spending ratio.
H3: De hoogte van de beloning van de directeur heeft een negatief verband met de administratieve ratio.
H4: De hoogte van de beloning van de directeur heeft een negatief verband met de fundraising ratio.
3.2 Overige invloeden op prestaties
Naast de rol van de directeur zijn er een aantal andere zaken die invloed hebben op de prestaties van een GDO. Deze worden hier kort behandeld en zullen in het onderzoek mee worden genomen als controlevariabelen.
Grootte van de organisatie
Uit voorgaand onderzoek naar de prestaties van GDO‟s is gebleken dat grootte en leeftijd van de organisatie een positieve invloed hebben op de prestaties. Dit heeft te maken met ervaring van de organisatie en reputatie en legitimiteit tegenover de maatschappij (Andrés-Alonso, 2006). Uit het onderzoek van Callen et al (2003) is bovendien gebleken dat grotere organisaties een lagere fundraising ratio hebben dan kleinere organisaties.
Institutionele donoren
De dynamiek van de omgeving heeft invloed op de beloning omdat deze meeweegt in de zwaarte van de functie (VFI 2005), maar ook op de prestaties van de organisatie. Andrés-Alonse et al (2006) vinden dat institutionele donoren, zoals de overheid, een positieve invloed hebben op de efficiëntie van de organisatie. Omdat ze veel geld steken in de organisatie willen ze ook informatie van de organisatie over de prestaties. Zij zullen meekijken via budgetten, projecten en gesprekken met management. Op die manier beïnvloeden ze de prestaties positief (Frumkin en Kim, 2001). Daarnaast vragen ze veel informatie van de organisaties voordat deze kans maken op een subsidie. Dit kan ervoor zorgen dat de GDO‟s zich meer bewust worden van hun eigen inefficiënties en hieraan gaan werken.
Organisatorische context
GDO‟s kunnen grofweg in vier sectoren worden opgedeeld: ontwikkelingswerk, gezondheid, natuur & milieu en welzijn (CBF en VFI, 2007). Volgens Callen (1994) maakt de sector een verschil in de performance van de organisatie. Organisaties in de gezondheidssector halen veel meer op uit collecten in vergelijking met de andere drie sectoren. Daar tegenover staat dat in de gezondheidssector nauwelijks subsidies van overheden worden ontvangen. De
onderlinge verschillen zijn zeer groot (CBF, 2011). Het is belangrijk om ook de juridische status in overweging te nemen (Andrés-Alonso et al, 2006; Koppele, 2008). In Nederland zijn GDO‟s ofwel stichtingen ofwel verenigingen.