1
Coaching en de verbetering van capabilities
De relatie onderzocht in klankbordtrajecten van de Stichting OKB
Door
Alex You He Zheng
S2635291
Ayh.zheng@gmail.com
Rijksuniversiteit Groningen
Faculty of Economics & Business
Master Thesis
Master of Science in Business Administration
Small Business & Entrepreneurship
2
Coaching en de verbetering van capabilities
Abstract
Om een faillissementsdreiging af te wenden, kunnen ondernemers in financiële nood door coaching geholpen worden. Door coaching worden zij geholpen competenties te ontwikkelen die hen in staat stelt om een faillissementsdreiging af te wenden. Maar welke competenties dienen dan ontwikkeld te worden? Is de verbetering van deze competenties cruciaal om het gewenste doel te bereiken? Welke rol speelt coaching in het verbeteren van deze competenties? In dit kwalitatieve onderzoek zijn deze vragen beantwoordt door het uitvoeren van een aantal casestudies naar klankbordtrajecten van de Stichting OKB. De resultaten laten zien dat ondernemers door coaching daadwerkelijk in staat zijn geweest om capabilities te ontwikkelen en verbeteren, en dat deze noodzakelijk waren om de aanwezige faillissementsdreiging af te wenden. Via de coachingstrajecten zijn eenvoudige doch effectieve oplossingen aangedragen die ervoor hebben gezorgd dat de ondernemers succesvol de faillissementsdreiging hebben afgewend.
Sleutelwoorden: Coaching, Resource Based View, Stichting Ondernemingsklankbord, Faillissementspreventie
3
Inhoudsopgave
Lijst van afkortingen ... 5
Overzicht van tabellen en figuren Tabellen ... 6
1. Inleiding ... 7
1.1 Aanleiding en relevantie onderzoek ... 7
1.2 Onderzoeksvragen ... 7
1.3 Opbouw scriptie ... 8
2. De activiteiten van de Stichting OKB inzake klankbordtrajecten ... 8
2.1 De Stichting OKB ... 8
2.2 Het klankbordtraject ... 8
2.3 FP Klankbordtrajecten ... 9
2.4 De rol van de adviseur ... 9
2.5 Insolventieprocedures ... 10
2.5.1 Faillissement ... 10
2.5.2 Surseance van betaling ... 11
2.5.3 Schuldsanering natuurlijke personen ... 11
3. Theoretisch kader ... 12
3.1 Coaching ... 12
3.1.1 Definitie van coaching ... 12
3.1.2 Afbakening definitie ten behoeve van dit onderzoek ... 12
3.2 De rol van de coach ... 13
3.2.1 Competenties van de coach ... 13
3.2.2 De benaderingen van de coach ... 14
3.3 Resource Based View ... 15
3.4 Resources ... 16
3.4.1 Classificatie resources ... 16
3.5 Capabilities ... 17
3.5.1 Classificatie capabilities ... 17
3.6 Competitive advantage en Sustained Competitive advantage ... 18
3.7 Relevantie van theoretisch kader ten behoeve van de scriptie ... 19
4. Onderzoeksmethodologie ... 20
4.1 Kwalitatief onderzoek... 20
4.2 Verzamelingsmethodieken ... 21
4.3 Casestudies ... 22
4.4 De kwaliteit van het onderzoek waarborgen ... 23
4 5. Casestudies ... 26 5.1 Inleiding casestudies ... 26 5.2 Introductie adviseurs ... 26 5.3 Analyse casestudies ... 26 5.3.1 Analyse Case 1 ... 27 5.3.2 Analyse Case 2 ... 32 5.3.3 Analyse Case 3 ... 36 5.3.4 Analyse Case 4 ... 40 5.3.5 Analyse Case 5 ... 43 5.3.6 Analyse Case 6 ... 47 5.4 Cross-case analyse ... 50 5.5 Coaching ... 50
5.5.1 Identificering van de bedrijfsproblemen ... 50
5.5.2 Plan van aanpak en resultaten ... 51
5.5.3 De competenties van de coach ... 53
5.5.4 De benaderingen van de coach ... 55
5.6 Verbetering van capabilities ... 57
5.6.1 Innovation capabilities ... 57
5.6.2 Production capabilities ... 57
5.6.3 Market Management capabilities ... 58
5.6.4 Organizational capabilities ... 58
5.6.5 Conclusie capabilities ... 59
5.7 Uitkomst ... 59
5.7.1 Rol van de Stichting OKB cruciaal? ... 59
5.7.2 Uitkomsten casestudies... 60
6. Conclusie en Discussie ... 61
6.1 Beantwoording hoofdvraag en deelvragen ... 61
6.2 Conclusie ... 61
6.3 Beperkingen van het onderzoek ... 62
6.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 63
Bibliografie ... 64
Appendix A: Questionnaire ... 65
5
Lijst van afkortingen
BB Bedrijfsbeëindiging
BIK Bedrijfsindeling kamers van koophandel BO Bedrijfsopvolging
BV Besloten vennootschap
BBZ Bijzondere Bijstand Zelfstandigen CBS Centraal Bureau voor Statistiek CV Commanditaire vennootschap
EZ Economische Zaken
FP Faillissementspreventie en insolventie IMK Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf KvK Kamer van Koophandel
MKB Midden- en kleinbedrijf NAW Naam, adres en woonplaats OKB Ondernemersklankbord RBV Resource Based View SBI Standaard Bedrijfsindeling SCA Sustained Competitive Advantage ST Startende ondernemers
6
Overzicht van tabellen en figuren
Tabellen
Tabel I Rolomschrijving en verantwoordelijkheden adviseurs van de Stichting OKB Tabel II Vijf vereiste competenties van een coach (Palmer & Whybrow, 2014) Tabel III Zes benaderingen van de coach (De Haan & Burger, 2007)
Tabel IV Classificatie van resources
Tabel V Uiteenzetting basic capabilities (Rangone, 1999) Tabel VI Selectieproces cases
Tabel VII Overzicht kerngegevens ondernemingen uit casestudies Tabel VIII Overzicht adviseurs uit casestudies
Tabel IX Structuur analyse casestudies
Tabel X Overzicht geïdentificeerde bedrijfsproblematieken in casestudies Tabel XI Ondernomen stappen inzake het oplossen van de liquiditeitsproblemen Tabel XII Toelichting onvoldoende beheersing van bedrijfskosten- en opbrengsten Tabel XIII Ondernomen stappen inzake onvoldoende beheersing
Tabel XIV Zevenpunts Likert Schaal omtrent de overtuiging en waarden van de coach Tabel XV Zevenpunts Likert Schaal omtrent de houding van de coach
Tabel XVI Zevenpunts Likert Schaal omtrent de kennis van de coach
Tabel XVII Zevenpunts Likert Schaal omtrent de strategische vaardigheden van de coach Tabel XVIII Zevenpunts Likert Schaal omtrent de benaderingen van de coach (deel I) Tabel XIX Zevenpunts Likert Schaal omtrent de benaderingen van de coach (deel II) Tabel XX Zevenpunts Likert Schaal inzake algemene coaching
Tabel XXI Overzicht verbeterde capabilities per case
Tabel XXII Ondernomen stappen met betrekking tot market management capabilities Tabel XXIII Ondernomen stappen met betrekking tot organizational capabilities Tabel XXIV Zevenpunts Likert Schaal inzake de rol van de Stichting OKB
Tabel XXV Huidige status van de ondernemingen uit de casestudies
Tabel XXVI Nadere informatie omtrent verkregen bronbestand van de Stichting OKB Tabel XXVII Overzicht van karakteristieken populatie (1.648 trajecten)
Tabel XXVIII Uitkomsten initiële bestandsverrijking door KvK Tabel XXIX Uitkomsten tweede bestandsverrijking door KvK
Tabel XXX Totstandkoming resterende selectie populatie (641 trajecten) Tabel XXXI Overzicht van uitgeschreven ondernemingen en bijbehorende reden Tabel XXXII Overzicht resterende selectiepopulatie (351 trajecten)
Tabel XXXIII Opsplitsing SBI-code van ondernemingen in selectie populatie (351 trajecten) Tabel XXXIV Onderverdeling van zes cases naar sector (SBI-code)
Tabel XXXV Recapitulatie totstandkoming selectie cases Figuren
Figuur I Matrix benaderingen van de coach
7
1. Inleiding
1.1 Aanleiding en relevantie onderzoek
In dit onderzoek worden aan de hand van casestudies een aantal coachingstrajecten onderzocht die door de Stichting Ondernemersklankbord (hierna: Stichting OKB) zijn uitgevoerd. Bij deze coachingstrajecten coacht een adviseur een onderneming in financiële nood, met als doel het afwenden van de aanwezige faillissementsdreiging. Volgens de International Coaching Federation (2010) betreft coaching het proces waarbij een individu of groep wordt geholpen om bepaalde competenties te ontwikkelen om specifieke doelen te behalen. In het geval van de ondernemers die door de adviseurs van de Stichting OKB worden gecoacht, betreft het doel om bepaalde competenties te ontwikkelen die hen in staat kan stellen de faillissementsdreiging af te wenden.
Een coachingstraject van de Stichting OKB dient de ondernemer te helpen de noodzakelijke competenties te ontwikkelen om dit doel te behalen. De aanwezige literatuur omtrent coaching schrijft echter niet voor welke competenties benodigd zijn voor ondernemingen in financiële nood om een faillissementsdreiging af te kunnen wenden. Om in beeld te brengen welke competenties benodigd zijn om een faillissement af te wenden en hoe cruciaal deze competenties zijn, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de Resource Based View (hierna: RBV). De RBV beziet iedere onderneming als een bundeling van resources (Barney, 1991). De wijze waarop deze resources worden gebundeld, leidt tot een aantal capabilities die een onderneming in staat stelt om winstgevend te opereren en concurrentievoordeel af te dwingen (Kor & Mahoney, 2004).
Door Rangone (1999) worden een viertal competenties genoemd die een onderneming dient te bezitten om winstgevend te opereren. Het verbeteren van deze capabilities stelt de ondernemingen in staat om een faillissementsdreiging af te wenden. Wanneer ondernemingen nog te kampen hebben met een faillissementsdreiging kan worden gesteld dat de vier capabilities nog niet zodanig ontwikkeld zijn dat zij in staat zijn om winstgevend te opereren. Het doel van dit onderzoek is om in beeld te brengen welke rol coaching speelt in het verbeteren van capabilities bij ondernemingen in financiële nood, en of het verbeteren van deze capabilities cruciaal is om een faillissementsdreiging af te wenden. Dit onderzoek bevat zowel wetenschappelijke als praktische relevantie. De wetenschappelijke relevantie betreft het in beeld brengen van de relatie tussen coaching en de RBV. Dit onderzoek kan bijdragen aan de gangbare methoden in het meten van de effecten van coaching: nog niet eerder is in kaart gebracht of het verbeteren van capabilities bereikt kan worden door gebruikmaking van coaching. Daarnaast is niet eerder in kaart gebracht of het verbeteren van capabilities cruciaal is in het afwenden van een faillissementsdreiging. Door het betrekken van de rol van de RBV, kan dit onderzoek als een verkenning fungeren in onderzoek naar de effecten van coaching.
De praktische relevantie van dit onderzoek is dat in kaart wordt gebracht hoe ondernemingen in financiële nood gebruik kunnen maken van coaching om een dreigend faillissement tijdig af te wenden. De uitkomsten zijn niet enkel relevant voor ondernemers die reeds in financiële nood verkeren, maar ook voor externe instanties die ondernemers vroegtijdig kunnen wijzen op het mogelijke belang van coaching in het bestrijden van faillissementen. Hierbij kan worden gedacht aan overheidsinstanties, partijen als de Kamer van Koophandel, gemeenten, en ondernemersverenigingen door het gehele land.
1.2 Onderzoeksvragen
8 Hoofdvraag:
Welke rol speelt coaching door de Stichting OKB bij het afwenden van dreigende faillissementen?
Deelvragen:
Heeft het coachingstraject geleid tot verbeterde capabilities?
Zijn deze verbeterde capabilities doorslaggevend geweest voor het voortbestaan van de onderneming?
1.3 Opbouw scriptie
De opbouw van deze scriptie is als volgt: In hoofdstuk 2 wordt het klankbordtraject beschreven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het theoretische kader uiteengezet door het uitvoeren van een literatuuronderzoek. De onderzoeksmethodologie wordt in hoofdstuk 4 beschreven. Hoofdstuk 5 vervolgt met de casestudies en het trekken van daaruit voortvloeiende conclusies. In hoofdstuk 6 wordt afgesloten met het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen. Ten slotte worden de beperkingen van dit onderzoek toegelicht, alsmede het weergeven van aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
2. De activiteiten van de Stichting OKB inzake klankbordtrajecten
In deze inleidende paragrafen wordt een toelichting gegeven over de Stichting OKB, de initiëring van een klankbordtraject, en de rol van een adviseur. Tevens wordt een beknopte uiteenzetting omtrent insolventieprocedures weergegeven. Het verschaffen van deze informatie is cruciaal om het onderzoek en de casestudies correct te interpreteren en te doorgronden.
2.1 De Stichting OKB
De Stichting OKB is een onafhankelijke ideële organisatie zonder winstoogmerk die al ruim 35 jaar belangeloos ondernemers uit alle sectoren en industrieën in het MKB in Nederland bijstaat aangaande diverse ondernemersvraagstukken. Landelijk zijn er op dit moment twintig regioteams present, bestaande uit een regiovoorzitter en een team van adviseurs. Deze adviseurs zijn vaak ervaren gepensioneerde oud-ondernemers of specialisten. De begeleidings- en advieswerkzaamheden van de Stichting OKB bestaan uit de volgende vier:
1. Startende ondernemers (ST) 2. Algemene bedrijfsbegeleiding (BB) 3. Bedrijfsopvolging (BO)
4. Faillissementspreventie en insolventie (FP)
Deze scriptie richt zich faillissementspreventie en insolventie (hierna te noemen: FP). De afgelopen decennia heeft de Stichting OKB tienduizenden ondernemingen begeleid en geadviseerd die financieel in zwaar weer zaten en afkoersten op een mogelijk faillissement. Het beoogde doel van deze begeleiding betreft het afwenden van de faillissementsdreigingen bij de ondernemingen.
2.2 Het klankbordtraject
9
2.3 FP Klankbordtrajecten
Bij FP klankbordtrajecten worden ondernemersvraagstukken behandeld van ondernemingen die in financieel noodweer verkeren en te maken hebben met een serieuze faillissementsdreiging. Het beoogde resultaat van een FP klankbordtraject is dat een onderneming de faillissementsdreiging kan afwenden en uiteindelijk zelfstandig verder kan. Op basis van een intern beleidsdocument van de Stichting OKB (2012) blijkt de initiëring van een FP klankbordtraject uit de volgende vier stappen te bestaan:
1. Aanvraag klankbordtraject
Ondernemingen die in een situatie van dreigend faillissement verkeren, kunnen zich telefonisch, via internet of via een adviseur aanmelden voor een klankbordtraject bij de Stichting OKB. In de praktijk blijkt dat ondernemers veelal worden gewezen op het bestaan en de mogelijkheid van een klankbordtraject door een directe relatie.
2. Toewijzing van aanvraag aan regioteam en adviseur
Na registratie van de aanvraag in het intranet van de Stichting OKB, wordt deze op basis van postcode toegewezen aan het betreffende regioteam. Vervolgens wordt de aanvraag door de regiovoorzitter toegewezen aan één van de adviseurs in diens team die de aanvraag verder behandelt. Binnen twee werkdagen na aanmelding van de ondernemer neemt de adviseur die het klankbordtraject toegewezen heeft gekregen, contact op met de ondernemer die het verzoek heeft ingediend.
3. Intake gesprek
Vervolgens wordt een afspraak voor een intake gesprek gemaakt. In het gesprek wordt inzichtelijk gemaakt wat daadwerkelijk speelt bij de onderneming, wat door de onderneming reeds zelf is ondernomen om de situatie te verbeteren, en wat de financiële positie van de onderneming is. Vervolgens wordt ingeschat of een klankbordtraject wenselijk is en effectief kan zijn.
4. Start van het klankbordtraject
Indien de situatie waarin de onderneming verkeert levensvatbaar blijkt, wordt een klankbordtraject gestart. De adviseur stelt samen met de ondernemer een plan op om het faillissement af te wenden en verbeteringen in de bedrijfsvoering aan te brengen om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. De aard van de inhoudelijke afspraken die de ondernemer en adviseur daarbij maken, de frequentie waarin contact wordt gehouden tussen adviseur en ondernemer, en de uiteindelijke duur van het traject hangen allen af van de specifieke feiten en omstandigheden. Indien de levensvatbaarheid of overlevingskans van een onderneming ontbreekt, wordt getracht de ondernemingsbeëindiging zo gunstig mogelijk voor de ondernemer te realiseren.
2.4 De rol van de adviseur
10 # Rolomschrijving Toelichting
1 Begeleiding van klanten
Het optreden als een klankbord en coach bij klankbordtrajecten, het vastleggen van contactmomenten en afspraken, en het
communiceren van de voortgang binnen het regioteam. 2 Optimale inzet van
ondernemerservaring en deskundigheid
Het in stand houden en bevorderen van de kwaliteit van de dienstverlening.
3 Bijdrage leveren aan optimaal resultaat
Het opbouwen van een netwerk, investeren in de werksfeer, en het bijdragen aan diverse PR-gerelateerde activiteiten namens de Stichting OKB.
4 "Ambassadeur" van de Stichting OKB
Het vergroten van de naamsbekendheid van de Stichting OKB en het werven en enthousiasmeren van nieuwe collega-adviseurs.
5 Bijhouden van eigen ontwikkeling
Het bijhouden van de persoonlijke ontwikkeling en het opleiden van nieuwe adviseurs in het vak.
Tabel I – Rolomschrijving en verantwoordelijkheden adviseurs van de Stichting OKB
2.5 Insolventieprocedures
Onder het Nederlands recht wordt het systeem gehanteerd waarbij elke schuldeiser zich kan verhalen op alle goederen van zijn schuldenaar (art 3:276 BW). Hierbij staat iedere schuldeiser vrij om zelf zijn uitstaande vorderingen te incasseren. Vanuit de schuldenaar bezien geldt het spiegelbeeld: de schuldenaar bepaalt zelf in welke volgorde hij zijn schulden voldoet. Dit systeem functioneert naar behoren, zolang de schuldenaar ruimschoots kan voldoen aan al zijn verplichtingen. Met andere woorden: de schuldenaar dient voldoende solvabel te zijn. Wanneer de schuldenaar over onvoldoende liquide middelen beschikt om aan zijn opeisbare schulden te voldoen en daarmee insolvent is, begint het systeem te wringen. Er dreigt dan een situatie te ontstaan waarbij meerdere schuldeisers zich mogelijk simultaan gaan verhalen op de goederen van de schuldenaar, waar gebruik gemaakt kan worden van beslagen en executies. In zo’n situatie bestaat tevens het risico dat de schuldenaar bepaalde schuldeisers bevoordeelt. Een dergelijke chaotische situatie wordt voorkomen door zogenaamde insolventieprocedures.
Een insolventieprocedure betreft een gezamenlijk optreden ten behoeve van alle schuldeisers. Een onafhankelijke buitenstaander vervangt met een collectief verhaal het verhaal van individuele schuldeisers. Uiteraard wordt hierbij rekening gehouden met de voorrechten die bepaalde schuldeisers kunnen bezitten (Polak & Pannevis, 2008). De faillissementswet kent drie insolventieprocedures:
1. Faillissement
2. Surseance van betaling
3. Schuldsanering natuurlijke personen
Hoewel bovenstaande procedures onderling verschillen, hebben ze als gemeenschappelijk kenmerk dat zij worden gestart indien de schuldenaar niet meer kan voldoen aan zijn opeisbare verplichtingen en dus onvoldoende liquide is geworden. De drie procedures worden beknopt toegelicht.
2.5.1 Faillissement
11
Het systeem van de wet hanteert een tweefasenstructuur: de beheerfase en de vereffeningsfase. In de beheerfase beheert de curator het vermogen waarop het faillissementsbeslag rust terwijl de vorderingen van de schuldeisers worden geverifieerd. Deze fase eindigt in een verificatievergadering: de vergadering van de schuldeisers waarin de vorderingen en voorrechten van alle schuldeisers worden vastgesteld. De vereffeningsfase treedt in wanneer het faillissement tijdens de verificatievergadering niet eindigt door een akkoord. Gedurende deze fase vereffent de curator het vermogen en betaalt de opbrengst uit op de geverifieerde vorderingen. Omdat de schulden in de meeste faillissementen veel groter zijn dan het vermogen wordt de volgorde in de praktijk vaak omgedraaid (Polak & Pannevis, 2008).
2.5.2 Surseance van betaling
Daar waar faillissement gericht is op liquidatie van de onderneming, is surseance gericht op de instandhouding van de onderneming. Surseance van betaling wordt omschreven als een tijdelijke situatie ter overbrugging van een tijdelijk liquiditeitsprobleem. In deze situatie krijgt de schuldenaar de mogelijkheid om zijn financiële problemen op te lossen, waarna hij zijn schuldeisers alsnog kan voldoen. Met deze regeling wordt dus beoogd een faillietverklaring te voorkomen.
Wanneer een schuldenaar voorziet dat hij niet meer door kan gaan met het betalen van zijn opeisbare schulden, kan hij surseance van betaling aanvragen bij de rechtbank door middel van een verzoekschrift. Indien de rechtbank surseance verleent, wordt de duur bepaald op ten hoogste anderhalf jaar. Gedurende de surseance kan geen faillietverklaring van de schuldenaar worden gevorderd (art 248 lid 1 Fw). De schuldenaar is zelf bevoegd om aan de rechtbank een verzoek tot intrekking van surseance in te dienen, wanneer hij denkt zijn betalingen weer te kunnen hervatten (Polak & Pannevis, 2008).
2.5.3 Schuldsanering natuurlijke personen
De schuldsaneringswet heeft het doel te voorkomen dat een natuurlijke persoon die in een problematische financiële situatie terecht is gekomen, tot in lengte van jaren met zijn schulden kan worden achtervolgd. Naast het doel om faillissementen hiermee terug te dringen, heeft de wet ook als doel om te bevorderen dat schuldenaars en schuldeisers onderling tot een akkoord kunnen komen. Alvorens de schuldsaneringsregeling wordt toegepast, wordt nagegaan of er andere mogelijkheden zijn om de schulden af te wikkelen. Een voorbeeld hiervan betreft het minnelijk traject: een traject waarbij het doel is dat schuldeisers akkoord gaan met het aanbod van de schuldenaar om periodiek een deel van de schuld terug te betalen.
12
3. Theoretisch kader
3.1 Coaching
Coaching staat centraal in alle klankbordtrajecten die de Stichting OKB aanbiedt. Door coaching kunnen de oorzaken van de bedrijfsproblemen achterhaald worden. Door coaching helpt de adviseur de ondernemer om tot nieuwe inzichten te komen en competenties te ontwikkelen die nodig zijn voor het oplossen van de bedrijfsproblemen. Derhalve is het van belang om vast te stellen wat coaching exact inhoudt, waar het aan moet voldoen en in hoeverre dit overeenkomt met de praktijk bij de Stichting OKB.
3.1.1 Definitie van coaching
Coaching betreft een vorm van interactie waarbij ontwikkeling van een individu of een groep centraal staat. Het is gerelateerd aan concepten zoals mentoring en counseling, en tevens in hoge mate complementair aan elkaar (D’Abate et al, 2003). Door de overlappingen in definities en daarnaast het gegeven dat coaching in de praktijk in allerlei aangelegenheden en vormen mogelijk is, is geen eenduidige betekenis voor het begrip coaching aanwezig. De International Coaching Federation (2010) geeft bijvoorbeeld de volgende definitie aangaande coaching:
“ICF defines coaching as partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential which is particularly important in today’s uncertain and complex environment.”
Uit deze definitie blijkt dat coaching slaat op een proces van interactie tussen twee partijen waarin een individu wordt geprikkeld en geholpen om zijn potentie te maximaliseren op persoonlijk of professioneel vlak. De ontwikkeling van een individu of een groep staat hierin centraal. In essentie kan coaching worden omschreven als een interactief proces waarbij een individu of groep via begeleiding wordt geholpen om bewustwording te creëren, bepaalde verbeteringen aan te brengen, meer kennis te vergaren en capaciteiten te ontwikkelen. Het realiseren van gestelde doelen, het verbeteren van prestaties en het ontplooien van competenties en vaardigheden staan bij coaching centraal.
3.1.2 Afbakening definitie ten behoeve van dit onderzoek
Eén van de vormen van coaching betreft entrepreneurial coaching: een specifieke vorm van coaching waarin individuele begeleiding centraal staat binnen een zakelijke context. Dergelijke coachingstrajecten starten vaak met een vraag die vanuit de coachee wordt aangedragen. De vragen vloeien voort uit de behoeften en ervaringen van de ondernemer, en de situatie waarin die verkeert (St-Jean & Audet, 2009). Dit kunnen zeer uiteenlopende kwesties zijn die verband houden met zakelijke aangelegenheden die direct van invloed zijn op de bedrijfsvoering van de ondernemer, of meer te maken hebben met persoonlijke aangelegenheden van de ondernemer. Hoewel entrepreneurial coaching de afgelopen decennia steeds meer aandacht krijgt, bestaat nog steeds geen consensus over het feit hoe een coachingsproces dient te verlopen, waar de coach aan moet voldoen of wat vereist is om het coachingsproces succesvol te doen zijn.
13
3.2 De rol van de coach
Omdat coachen een vrij beroep is, ontbreken vakinhoudelijke eisen en een wettelijke regulering inzake toelating tot een beschermde beroepsgroep. Dit maakt dat het complex is om te bepalen waar een coach aan dient te voldoen, welke competenties deze minimaal dient te bezitten, en wat benodigd is om een coachingstraject succesvol te maken. Desondanks hebben deze vraagstukken wel de nodige aandacht gehad in de wetenschappelijke literatuur. Tevens is door meerdere academici in kaart gebracht welke competenties een coach noodzakelijkerwijs dient te bezitten, en welke benaderingen een coach gedurende een coachingstraject kan hanteren. De competenties, talenten en persoonlijkheid van een coach, het doel van het coachingstraject en de context waarbinnen deze plaatsvindt, bepalen allen de effectiviteit van een coachingstraject. Inzake de rol van de coach wordt gedurende dit onderzoek enerzijds de competenties van de coach en anderzijds de benadering van de coach beschouwd en geëvalueerd.
3.2.1 Competenties van de coach
Door Palmer en Whybrow (2014) worden een vijftal competenties genoemd waaraan een coach dient te voldoen, wil een traject effectief zijn. Deze zijn in tabel II samengevat:
# Competenties van de coach Toelichting 1 De overtuigingen en waarden
Coaches hebben vaak sterke overtuigingen en waarden, maar dienen tevens open te staan voor het gedachtegoed van de coachee.
2 De houding De houding van de coach kenmerkt zich onder andere door empathie, respect, en oprechtheid voor de coachee, tolerantie, openheid,
beschikbaarheid, relativeringsvermogen en de bereidheid om het initiatief en de verantwoordelijkheid bij de coachee te laten.
3 De kennis Dit betreft vakinhoudelijke kennis, alsook zelfkennis, kennis over de ontwikkeling van organisaties en individuen en kennis over verschillende vormen van coaching en communicatietechnieken.
4 De
strategische vaardigheden
Dit omvat het vermogen van de coach om relaties op te bouwen, verschillende kennisgebieden in te zetten gedurende het traject, verwachtingen af te stemmen en de doelen te monitoren. 5 De specifieke
interventies
Dit omvat alle specifieke vaardigheden die een coach dient te bezitten om in bepaalde situaties een bepaalde manier van coachen aan te wenden. Deze stijlen kunnen of sturend en directief zijn, of volgend en faciliterend. Tabel II – Vijf vereiste competenties van een coach (Palmer & Whybrow, 2014)
14
3.2.2 De benaderingen van de coach
Door De Haan en Burger (2007) is een raamwerk ontwikkeld waarin zes verschillende benaderingen worden geïntroduceerd die bij coaching teruggevonden kunnen worden. Dit raamwerk is toepasbaar op entrepreneurial coaching omdat de benaderingen gerelateerd zijn aan zowel persoonlijke kwesties (personal related), als aan zakelijke kwesties (business related). De zes benaderingen zijn in onderstaande tabel III weergegeven. Daarnaast is een weergave terug te vinden onder figuur II.
# Benadering Type benadering
Vlak Toelichting 1 Suggesting Direct
Business-related
Het voorzien van suggesties, tips, instructies en concrete aanwijzingen. Het kan bezien worden als een directe aanpak.
2 Exploring Indirect Personal-related
De coachee helpen om zelf tot nieuwe inzichten te komen door te luisteren, reflecteren op emoties en reacties van de coachee, en door hoofdgedachten van de coachee samen te vatten
3 Claryfing Concreet en direct
Business-related
Het overdragen van kennis, aandragen van nieuwe perspectieven, het beantwoorden van vragen en het wegnemen van onzekerheden.
4 Empowering Persoonlijk Personal-related
Zelfvertrouwen ontwikkelen bij de coachee door het uitspreken van waardering, het aanmoedigen en ondersteunen van de coachee.
5 Liberating Confronter end
Personal-related
De coachee stimuleren kritisch na te denken en conclusies te trekken door het luisteren, kritisch doorvragen en samenvatten van de gedachten en emoties van de coachee.
6 Challenging Confronter end en direct
Business-related
Het aangaan van discussies om de coachee aan het denken te zetten en te bewegen tot een kritische zelfreflectie.
Tabel III – Zes benaderingen van de coach (De Haan & Burger, 2007)
15
Via diepte-interviews onderzocht welke benadering of benaderingen door de adviseur zijn gehanteerd gedurende het klankbordtraject en hoe de ondernemer dit heeft ervaren. Daardoor kan vastgesteld worden of sprake is van een match tussen de adviseur en de ondernemer, en of de benadering de ondernemer heeft geholpen in het ontwikkelen van de gewenste capabilities. Aan de ondernemers worden een aantal vragen en stellingen voorgelegd die gebaseerd zijn op de theorie van De Haan & Burger (2007). In het onderzoek wordt geen oordeel gegeven over de afzonderlijke benaderingen, maar is het doel veeleer om in beeld te brengen of de door de adviseurs toegepaste benaderingen de ondernemers helpen om de noodzakelijke verbeteringen aan te brengen.
3.3 Resource Based View
De coaching literatuur geeft aan dat het ontwikkelen van bepaalde competenties een coachee in staat kan stellen diens doelstelling te behalen. In dit onderzoek zijn de coachees ondernemers in financiële nood, en betreft het doel het afwenden van de faillissementsdreiging. De literatuur omtrent coaching schrijft echter niet expliciet voor welke competenties benodigd zijn voor deze groep coachees in de verwezenlijking van hun doel. Daarnaast maakt de literatuur niet duidelijk of deze competenties van belang zijn om de faillissementsdreiging op te heffen. Om in kaart te brengen welke competenties ontwikkeld en verbeterd moeten worden voor de in dit onderzoek specifieke doelgroep, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de theorie rondom de RBV. De RBV is van cruciaal belang in dit onderzoek omdat het melding maakt van een aantal competenties (of capabilities) die een onderneming dient te bezitten om winstgevend te kunnen opereren. Daarnaast helpt de RBV om vast te stellen of de verbeteringen en ontwikkelingen van competenties cruciaal zijn omdat specifieke capabilities in kaart worden gebracht.
In 1959 legde Penrose het fundament van de RBV door het publiceren van haar artikel waarin ze voorzag van een theorie omtrent het managen van resources waar de onderneming beschikking over heeft. Daarbij legde zij causale verbanden tussen resources, capabilities en het behalen van competitive advantage. Deze elementen keren allemaal terug in de uiteindelijke theorie rondom de RBV (Kor & Mahoney, 2004). Wernerfelt (1984) borduurde op het voorgaande voort met zijn artikel waarin de meerwaarde werd erkend van een interne benadering van de onderneming. Daarbij werd de effectiviteit van diverse strategieën onderzocht voor ondernemingen die zich richtten op diversificatie. Daarnaast focuste Wernerfelt (1984) op de relatie die bestaat tussen resources en de uiteindelijke prestatie van de onderneming (Priem & Butler, 2001).
Barney introduceerde de RBV uiteindelijk in 1991. De RBV is het uitgangspunt voor de analyse van de strengths en weaknesses van een onderneming. De RBV ziet een onderneming als een totale bundeling van resources. De aanwezigheid en bundeling van deze resources leiden tot bepaalde competenties en capabilities welke essentieel zijn om uiteindelijk concurrentievoordeel af te dwingen. In hoeverre het mogelijk is om concurrentievoordeel af te dwingen, hangt af van de mate waarin de resources en capabilities van een onderneming uniek, omwisselbaar en waardevol voor de markt zijn, en in hoe complex het is om deze te dupliceren.
16
dat bepaalde capabilities tot stand komen die uiteindelijk tot concurrentievoordeel moeten leiden (Sirmon, Hitt & Ireland, 2007). Het Engelse equivalent van concurrentievoordeel betreft sustained competitive advantage (hierna: SCA).
Het bundelen van resources omschrijft het proces waarin aanwezige resources worden geïntegreerd en gecombineerd om capabilities te vormen. Dit proces bestaat volgens Sirmon & Hitt (2011) uit drie subprocessen, te weten: stabilizing, enriching en pioneering. Deze duiden respectievelijk op het stapsgewijs verbeteren van bestaande capabilities, het uitbreiden van de huidige capabilities en het creëren van nieuwe capabilities waarover de onderneming nog niet beschikt. Om als onderneming uiteindelijk te kunnen excelleren en concurrentievoordeel af te dwingen, is het dus cruciaal dat resources en capabilities worden aangewend om een waarde-creërende strategie te ontwikkelen en te implementeren.
3.4 Resources
Met de resources van een onderneming wordt alles bedoeld wat als een strenght of weakness van die gegeven onderneming bezien kan worden (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Door Newbert (2008) worden resources aangeduid als alle materiele en immateriële activa waar de onderneming over beschikt, dan wel toegang toe heeft. Ontbrekende resources kunnen daarnaast extern verworven worden. Grant (1991) beschrijft resources als alle input voor het productieproces, maar geeft aan dat weinig resources opzichzelfstaand van grote waarde zijn. De RBV richt zich niet tot alle resources die een onderneming op een gegeven moment bezit. In plaats daarvan ligt de essentie bij resources die als cruciaal worden bestempeld; resources die van strategische waarde zijn omdat ze bijdragen aan het bedwingen van sustainable competitive advantage (Rangone, 1999).
Door Barney (1991) worden resources als volgt gedefinieerd: “Resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” Dit betreft een zeer brede definitie: bijna alles wat een onderneming bezit als een resource beschouwd. In de loop der jaren heeft de RBV veel kritiek gekregen over deze te brede definitie. Diverse academici hebben deze definitie bestempeld als allesomvattend en overcompleet (Priem & Butler, 2001). Hoewel deze kritiek aangaande de definitie van resources gegrond is, vormt het geen belemmering voor dit onderzoek. Het probleem wordt in dit onderzoek opgelost door het hanteren van een specifieke definiëring aangaande resources. In dit onderzoek wordt de definitie van Amit & Schoemaker (1993) gevolgd: “Resources will be defined as stocks of available factors that are owned or controlled by the firm.” Deze definitie toont aan dat alle bezittingen waar een onderneming de beschikking en controle over heeft tot resources gerekend kan worden. Amit & Schoemaker (1993) voegen eraan toe resources in alle gevallen verhandelbaar zijn op de markt.
3.4.1 Classificatie resources
17
Barney (1991) splitst resources op in drie categorieën: physical capital resources, human capital
resources en organizational capital resources. Met physical capital resources wordt gedoeld op alle
vaste en roerende bezittingen van een onderneming, alle technologieën waar een onderneming over beschikt en kan toepassen, de toegankelijkheid tot hulp- en grondstoffen, en de geografische locatie.
Human capital resources omvat het kennisniveau, opleidingsniveau en capabilities van managers en
medewerkers, relevante werkervaring, en interne- alsook externe relaties. Onder organizational
capital resources verstaat men onder meer het formele rapporteringsstructuur van de onderneming,
alle in- en formele planning, coördinatie en controllingssystemen. Rangone (1999) hanteert een classificatie van resources die sterk overeenkomt met Barney (1999) en noemt deze critical resources. Naast de drie categorieën die door Barney worden genoemd, voegt Rangone daar de categorie ‘financial resources’ aan toe. In dit onderzoek wordt een combinatie aangehouden van de classificatie van Barney (1991) en Rangone (1999). Op basis hiervan kan onderstaande tabel worden opgesteld:
Physical capital resources Human Capital resources Financial resources Materiele vaste activa Deskundig personeel Financiële middelen Geografische locatie Training en opleiding
Voorraad en grondstoffen Vaardigheden van managers en medewerkers Tabel IV – Classificatie van resources
De inhoud en definitie van de door Barney (1991) vermelde ‘organizational resources’ worden in dit onderzoek niet als resources beschouwd, maar als ‘organizational capabilities’ welke in de volgende paragraaf worden toegelicht. Resources met strategische waarde – die uiteindelijk onder één van bovenstaande categorieën geplaatst kunnen worden – zijn essentieel om tot de ontwikkeling en verbetering van bepaalde capabilities te komen. Maar wat zijn capabilities en hoe kunnen deze geïdentificeerd worden?
3.5 Capabilities
Amit en Schoemaker (1993) omschrijven capabilities als het vermogen van een onderneming om aanwezige resources aan te wenden om bepaalde doelen te realiseren. Deze capabilities betreffen bedrijfsspecifieke processen die over een bepaalde periode worden ontwikkeld. De interactie met resources is hierbij zeer intensief en complex: de capabilities vloeien immers voort uit de bundeling van aanwezige resources. Daar waar resources verhandelbaar zijn, zijn capabilities dat volgens Amit & Schoemaker (1993) zeker niet. Besanko et al (2010) sluit zich aan bij deze definitie en voegt hierbij toe dat capabilities ook omschreven kunnen worden als de unieke combinatie van resources van een onderneming. Sirmon, Hitt & Ireland (2007) definiëren capabilities als de bundeling van resources waar een onderneming de beschikking over heeft. Uit deze definities blijkt dat capabilities niet gelijk zijn aan resources, maar dat ze door een bundeling van resources tot stand komen en als de combinatie daarvan bezien kunnen worden.
3.5.1 Classificatie capabilities
18 1. Innovation capabilities
Met innovation capabilities worden zaken aangeduid zoals de bekwaamheid van een onderneming om product- en procesinnovaties te ontwikkelen, en het bereiken van superieure technologische ontwikkelingen en prestaties.
2. Production capabilities
Production capabilities omvatten de vaardigheden om goederen en diensten te vervaardigen en af te
leveren aan consumenten, waar tegelijkertijd wordt gestreefd naar een excellente balans tussen zaken als service, flexibiliteit, kwaliteit en efficiëntie.
3. Market management capabilities
Market management capabilities houden verband met de kundigheid van een onderneming om haar
goederen en diensten te verkopen op een efficiënte en effectieve wijze.
4. Organizational capabilities
Tot slot houden de organizational capabilities verband met de algemene bedrijfsvoering, het beheersen van bedrijfskosten- en opbrengsten, al dan niet gebruikmakende van planning, rapporteringsstructuur en coördinatie- en controllingsystemen.
Volgens Rangone (1999) richt een onderneming - die actief is in het midden- en kleinbedrijf - zich op minimaal één van de bovenstaand vermelde capabilities. Hoewel het geen minimumvereiste is dat een onderneming zich volledig wijdt aan alle vier capabilities, worden ze wel geacht allen van voldoende niveau te zijn. De rubricering van Rangone (1999) wordt gedurende dit onderzoek aangehouden. Onderstaande tabel kan op basis hiervan weergegeven worden:
Innovation capabilities Production capabilities Market management capabilities Organizational Capabilities Het vermogen om product- en procesinnovaties te ontwikkelen Het vermogen om eindproducten te vervaardigen en af te leveren Het vermogen om eindproducten te verkopen op een efficiënte en effectieve wijze Het vermogen om bedrijfskosten- en opbrengsten te beheersen Tabel V – Uiteenzetting basic capabilities (Rangone, 1999)
3.6 Competitive advantage en Sustained Competitive advantage
19
De casestudies richten zich op een zestal ondernemingen die bij aanvang van het klankbordtraject geconfronteerd werden met een dreigend faillissement. In dergelijke situaties was derhalve geen sprake van competitive advantage of SCA. In dit onderzoek wordt niet beoordeeld in hoeverre een onderneming na afloop van het klankbordtraject competitive advantage of SCA heeft bereikt, maar wordt gekeken naar het al dan niet behalen van de doelstelling van de ondernemers: het afwenden van het dreigende faillissement door het verbeteren van capabilities. In figuur III is een uiteenzetting weergegeven omtrent dit proces zoals in dit onderzoek geldt:
Figuur II – Relatie RBV en afwending faillissementsdreiging
3.7 Relevantie van het theoretisch kader
In de casestudies wordt aan de hand van coaching in beeld welke bedrijfsproblemen spelen en de aanleiding zijn geweest voor het dreigende faillissement. Via coaching stelt de adviseur vervolgens een plan van aanpak op om samen met de ondernemer deze bedrijfsproblemen te lijf te gaan en capabilities te verbeteren. De uitkomsten de ondernomen stappen worden tevens in kaart gebracht. Vervolgens wordt inzake coaching in beeld gebracht welke vaardigheden de adviseur bezit, en welke benaderingen door de adviseur zijn gehanteerd. Door het beoordelen van de vaardigheden en benaderingen van de coach wordt getracht te analyseren of sprake is van een match tussen de ondernemer en de adviseur en of dit de ondernemer heeft geholpen in de verbetering van capabilities. De literatuurstudie naar RBV heeft aangetoond dat de aanwezigheid van noodzakelijke en ontwikkelde capabilities zorgen voor een goede prestatie van de onderneming en het afdwingen van concurrentievoordeel. Gedurende het klankbordtraject gaat de adviseur met de ondernemer op zoek naar de ontwikkeling of verbetering van capabilities door het aanbrengen van verbeteringen in de bedrijfsvoering. Met deze verbeterde capabilities moet de onderneming in staat zijn het dreigende faillissement te voorkomen. Wanneer een onderneming erin slaagt om een dreigend faillissement af te wenden, kan volgens de theorie gesteld worden dat een onderneming over capabilities beschikt die voldoende ontwikkeld zijn. Op basis van voorgaande kan het volgende conceptuele model worden opgesteld in figuur III:
Figuur III – Onderzoeksmodel
Resources
- Physical Capital resources- Human Capital resources - Financial resources
Capabilities
- Production capabilities -Innovation capabilities - Marketing mangement capabilities - Organizational capabilitiesUitkomst
Afwending faillissementCoaching
- Identificeren bedrijfsproblemen - Opstellen plan van aanpak - Benadering van de adviseur - Vaardigheden van de adviseurVerbetering van capabilities
- Production capabilities-Innovation capabilities - Marketing mangement capabilities
- Organizational capabilities
20
4. Onderzoeksmethodologie
4.1 Kwalitatief onderzoek
Kwalitatief onderzoek is een vorm van empirisch onderzoek waarbij overwegend gebruik wordt gemaakt van kwalitatieve gegevens en ten doel heeft onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren. Kwalitatief onderzoek is uitermate geschikt voor verkennend en diepgaand onderzoek bij nieuwe onderwerpen (Cooper en Schindler,2006; Meyers, 2009). Kwalitatieve onderzoeksmethoden worden gebruikt om meer begrip en dieper inzicht te verkrijgen aangaande een onderzoeksobject (Aken, Berends & van der Bij, 2012). De casestudies die in dit onderzoek worden uitgevoerd, sluiten op bovenstaande aan. Gegevens van kwalitatieve aard bestaan in dit onderzoek hoofdzakelijk uit de responses die volgen uit de diepte-interviews. De rol van coaching bij het ontwikkelen of verbeteren van capabilities betreft een relatief nieuw onderwerp, waar zeer weinig empirisch onderzoek naar verricht is. Om de geformuleerde hoofd- en deelvragen te beantwoorden, wordt daarom in deze scriptie een kwalitatief onderzoek uitgevoerd.
21
4.2 Verzamelingsmethodieken
Desk research is uitgevoerd in het verzamelen van bestaande data, oftewel secundaire data. Dit heeft plaatsgevonden door het uitvoeren van een literatuuronderzoek waarbij wetenschappelijke artikelen, en overige literatuur is geraadpleegd. Het verzamelen van primaire data vindt plaats door het uitvoeren van casestudies waarbij diepte-interviews worden uitgevoerd.
Interviewen
Het doel van interviewen is het complementeren en valideren van de resultaten van het literatuuronderzoek. Interviewen is een zeer geschikte methode om de kennis, attitudes en opinies van personen te achterhalen, waardoor een compleet en gedetailleerd beeld op onderwerp ontstaat. (Baarda en De Goede 2001, p.182). De onderwerpen zijn gebaseerd op het conceptueel model welke volgt uit het literatuuronderzoek.
Semi-gestructureerde diepte-interviews
Bij de casestudies worden semi-gestructureerde diepte-interviews uitgevoerd. Diepte-interviews hebben het doel om een dialoog tot stand te brengen aangaande het onderzoeksobject tussen de interviewer en de respondent. Semi-gestructureerde interviews is een open vorm van interviewen waarbij de interviewer vragenderwijs gespreksonderwerpen aankaart om te ontdekken wat de kijk van de respondent is. Deze vorm van interviewen geeft de respondent de kans en ruimte om zijn eigen visie en antwoorden nader toe te lichten en tevens over relevante aanverwante onderwerpen uit te wijden (Emans 2002, p.132). Dit kan ervoor zorgen dat nieuwe en meer informatie wordt verzameld die van belang kan zijn voor het onderzoek (Cooper & Schindler, 2006; Yin, 2009). Vervolgens stelt dit de interviewer in staat op basis van de gegeven responses verdere gedetailleerde en specifieke vragen te stellen om tot verdere bruikbare antwoorden te komen. In dit onderzoek is het vereist dat gebruik wordt gemaakt van een semi-gestructureerde diepte-interview omdat dit de mogelijkheid biedt om een dieper inzicht te verkrijgen aangaande het onderzoeksobject.
Likert-Scale
Om de meetbaarheid en vergelijkbaarheid tussen de interviews zo groot mogelijk te maken, is naast het hanteren van open vragen ook gebruikgemaakt van de Likert Scale in het beoordelen van stellingen. Hierbij is gekozen voor zevenpunts Likert Scale. De respondent geeft zijn mening over deze stellingen door te kiezen uit een zevenpunts-schaal van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Gekozen is voor een zevenpunt-schaal in plaats van een vijf- of vier-puntschaal om rekening te houden met respondenten die het kiezen van uitersten vermijden (Meyers, 2009; Emans, 2002). Doordat de respondent kan kiezen uit drie soorten negatieve of positieve antwoorden wordt hij gedwongen om na te denken over diens antwoord. Door te meten in hoeverre de respondenten het met de stellingen eens zijn, kunnen er conclusies getrokken worden over de houding van de respondent omtrent het te onderzoeken concept.
Interviewguide en questionnaire:
22
Het conceptueel model bevat literatuur omtrent coaching en de RBV. Beiden komen in de questionnaire terug. Inzake coaching zijn vragen en stellingen ontwikkelt op basis van het literatuuronderzoek naar coaching. De vragen hebben betrekking op de vaardigheden van de coach (Palmer & Whybrow, 2014) en de benaderingen van de coach (De Haan & Burger, 2007). Daarnaast wordt aan de ondernemers gevraagd hoe zij coaching in het algemeen bezien en hoe zij dit ervaren hebben gedurende het klankbordtraject. Aangaande de RBV worden vragen gesteld inzake de resources en capabilities (Barney, 1991; Rangone, 1999). Aan de ondernemer wordt voorgelegd hoe zij resources en capabilities bezien voor hun onderneming, en welke capabilities ontwikkeld zijn gedurende het coachingstraject. De responses op de open vragen en de stellingen worden gebruikt om te meten hoe de vaardigheden en de benaderingen van de coach de ondernemer hebben geholpen in het ontwikkelen van de benodigde capabilities, en om per case te analyseren welke capabilities zijn verbeterd en of dit cruciaal is geweest om het doel van de ondernemers te bereiken: het afwenden van de faillissementsdreiging.
Het is van belang dat de interviews datgene meten wat gemeten moet worden. Alvorens begonnen wordt met het uitvoeren van de diepte-interviews, wordt de questionnaire kritisch beoordeeld door alle betrokken adviseurs van de Stichting OKB en de scriptiebegeleider. De opgestelde questionnaire fungeert als leidraad tijdens diepte-interviews. Het stellen van additionele vragen is mogelijk.
Nadere toelichting omtrent diepte-interviews
De zes diepte-interviews zijn uitgevoerd in de periode tussen 5 januari 2015 en 30 januari 2015. De interviews zijn allen bij de ondernemer uitgevoerd. De aanwezigen bij de diepte-interviews betreffen de interviewer, de ondernemer en de adviseur van de Stichting OKB. Met toestemming van de respondenten worden de diepte-interviews opgenomen met een voice recorder. De opgenomen geluidsbestanden worden vervolgens gebruikt bij het uitwerken om de volledigheid van de antwoorden te waarborgen.
4.3 Casestudies
Dit onderzoek heeft ten doel de geformuleerde onderzoeksvragen te beantwoorden middels kwalitatieve casestudies (Cooper & Schindler, 2006). Yin (2009) definieert casestudies als een vorm van empirisch onderzoek waarbij onderzoek wordt verricht naar een hedendaags fenomeen binnen diens real-life context. Door het uitvoeren van casestudies kan een gedetailleerde en diepgaand begrip verworven worden van het te onderzoeken fenomeen. Casestudies richten zich op een complete contextuele analyse aangaande het onderzoeksobject (Cooper & Schindler, 2006). Een groot nadeel van casestudies betreft het feit dat resultaten niet of nauwelijks te generaliseren is, en daarmee weinig representatief is (Yin, 2009). Desondanks stellen academici dat casestudies wel een bepaalde mate van generaliseerbaarheid hebben inzake organisatorische processen, en theoretische of analytische generalisaties mogelijk maken.
Data analyse
23
4.4 De kwaliteit van het onderzoek waarborgen
Door van Aken, Berends & van der Bij (2012) worden de begrippen controllability, reliability en validity genoemd inzake het waarborgen van de kwaliteit van het onderzoek en de onderzoeksresultaten. De kwaliteit van de gegevens bepaalt het resultaat van dit onderzoek en de bruikbaarheid ervan.
Controllability
Controllability geeft aan dat onderzoek zodanig gedocumenteerd moet zijn dat een ander persoon het
kan repliceren. Om aan deze voorwaarde te voldoen is de opzet en uitvoering gedetailleerd beschreven. Zo geeft bijvoorbeeld dit hoofdstuk de methodologie weer die voor dit onderzoek van toepassing is. Daarnaast worden uitvoerige beschrijvingen gegeven omtrent de casestudies en de selectie van cases. Daarnaast is het van belang dat de resultaten zo nauwkeurig mogelijk worden gepresenteerd. Dit zal plaatsvinden door het gedetailleerd uitwerken van afzonderlijke cases en het uitvoeren van cross-case analyses.
Reliability
Reliability is de mate waarin de onderzoeksresultaten onafhankelijk zijn van toeval. Een andere onderzoeker zou met andere meetinstrumenten tot dezelfde onderzoeksresultaten moeten komen: het onderzoek moet gerepliceerd kunnen worden (Yin, 2003). Omtrent een aantal factoren moeten in een onderzoek betrouwbaar zijn: onderzoekers, instrumenten, respondenten en omstandigheden. Onderzoekers en betrouwbaarheid:
Onderzoeksresultaten zijn betrouwbaarder wanneer ze onafhankelijk zijn van de onderzoeker. De persoon die het onderzoek uitvoert, resultaten verzamelt en analyses uitvoert, kan grote invloed hebben op de uiteindelijke onderzoeksresultaten. Hot biases betreffen belangenverstrengeling, en een subjectieve houding en motivatie inzake het interview. Deze bias is voorkomen doordat de onderzoeker volledig onafhankelijk het onderzoek uitvoert, en geen financiële motivatie heeft om het onderzoek te beïnvloeden. Cold biases betreft het feit om resultaten op een bepaalde manier te interpreteren zoals de onderzoeker dat gewend is. De onderzoekersbiases zijn in dit onderzoek overwonnen door gebruikmaking van standaardisatie: de procedure omtrent het uitvoeren van de casestudies is nauwkeurig en gedetailleerd vastgelegd. Aan deze procedure dient de onderzoeker zich te houden waardoor het risico wordt gemitigeerd dat een onderzoeker alsnog wordt beïnvloed door hot en cold biases.
Instrumenten en betrouwbaarheid
24 Respondenten & betrouwbaarheid
Onderzoeksresultaten moeten onafhankelijk zijn van de respondenten uit het onderzoek. Om dit te waarborgen heeft het selecteren van een zestal casestudies volledig objectief plaatsgevonden. Bij zowel de keuze van de ondernemers als de adviseurs is het selectieproces aselect geweest. Om de betrouwbaarheid daarnaast te vergroten, waren de adviseurs bij het interview zodat zij ook hun input konden leveren aangaande het onderzoeksobject. Door verder ook de responses van de adviseurs te betrekken, is de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten vergroot. Daarnaast kan het vergroten van de betrouwbaarheid plaatsvinden door het betrekken van een grotere populatie aan respondenten. In dit onderzoek is het aantal beperkt gebleven tot zes ondernemers en vier adviseurs. Omstandigheden en betrouwbaarheid
De specifieke omstandigheden waarin onderzoek wordt uitgevoerd, kan effect hebben op de uiteindelijke onderzoeksresultaten. Om de betrouwbaarheid van deze onderzoeksresultaten te vergroten, zijn de interviews op verschillende locaties en op verschillende tijden uitgevoerd.
Validity
Validity houdt in of datgene gemeten wordt wat ook de bedoeling is. Yin (2009) noemt naast reliability een drietal andere cruciale tests waaraan het ontwerp van een casestudie aan moet voldoen. Dit betreffen: construct validity, internal validity en external validity. De volgende stappen zijn in dit onderzoek ondernomen om aan deze tests te doorstaan:
Construct validity
Gebruik is gemaakt van triangulatie (Yin, 2003) door het onderzoeksobject te beschouwen en
analyseren vanuit meerdere perspectieven, te weten: de ondernemer, en de adviseurs van de Stichting OKB, en door het toepassen van meerdere meetinstrumenten gedurende de diepte-interviews. Daarnaast omvat het diepte-interview alle relevante aspecten zoals deze in het conceptueel model zijn weergegeven.
Internal validity
Onderzoeksresultaten zijn intern valide wanneer conclusies aangaande onderzochte relaties gerechtvaardigd en compleet zijn. In dit onderzoek is verzekerd dat geen plausibele alternatieve verklaringen en uitkomsten zijn op de onderzoeksvraag door de onderzoeksvraag nauwkeurig te definiëren en ook een expliciet antwoord te geven in de conclusie.
External validity
25
4.5 Selectieprocedure ten behoeve van casestudies
Het selecteren van ondernemingen voor een gedetailleerde casestudie is een zorgvuldig en complex proces. De volgende vier stappen zijn hiervoor doorlopen:
Stap Omschrijving
1 Het vaststellen van randvoorwaarden voor de populatie waaruit casestudies geselecteerd worden
2 Het verkrijgen van een bronbestand waar casestudies in zijn geregistreerd en het beoordelen van de bruikbaarheid ervan
3 Het filteren in het bronbestand om te komen tot een uiteindelijke populatie waaruit cases geselecteerd worden
4 Het selecteren van een zestal ten behoeve van casestudies Tabel VI – Selectieproces cases
Voor een gedetailleerde uiteenzetting van de doorlopen stappen, wordt verwezen naar Appendix B. De volgende tabel toont de uiteindelijk geselecteerde zes ondernemingen uit de casestudies:
Case Rechtsvorm Oprichtingsjaar Personeel SBI Categorie SBI
Code
1 BV 2010 5 Groot- en detailhandel; auto 45112
2 Eenmanszaak 2000 5 Groot- en detailhandel; auto 47526
3 Eenmanszaak 1993 2 Industrie 2319
4 Eenmanszaak 1971 1 Advisering 7112
5 Eenmanszaak 2007 3 Industrie 2573
6 VOF 2007 2 Bouwnijverheid 4332
26
5. Casestudies
5.1 Inleiding casestudies
In totaliteit zijn in dit onderzoek zes klankbordtrajecten in zes afzonderlijke casestudies geanalyseerd, waarbij zes verschillende ondernemers en vier adviseurs van de Stichting OKB betrokken bij zijn geweest. Dit hoofdstuk is als volgt opgebouwd: paragraaf 5.2 start met een beknopte weergave van de vier adviseurs. Vervolgens vinden de casestudies plaats in paragraaf 5.3, waarna paragraaf 5.4 vervolgt met een cross-case analyse van de casestudies. Ten slotte worden in paragraaf 5.5 de overkoepelende bevindingen en resultaten weergegeven.
5.2 Introductie adviseurs
Een schematische weergave van de vier adviseurs is terug te vinden in tabel VIII:
Adviseur 1 Adviseur 2 Adviseur 3 Adviseur 4
Leeftijd 75 65 66 70
Huidige functie Adviseur Adviseur Adviseur Regiovoorzitter en Adviseur Aantal jaren actief voor de Stichting
OKB
11,5 jaar 5,5 jaar 12,5 jaar 5 jaar
Specialisme FP Allround Allround Allround
Aantal trajecten in casestudie 2 2 1 1
Behandelde case(s) 1 en 2 3 en 4 5 6
Tabel VIII – Overzicht adviseurs uit casestudies
5.3 Analyse casestudies
De analyse van elke casestudie is volgens eenzelfde structuur opgebouwd, bestaande uit de volgende delen:
Conceptueel model Omschrijving Inhoud
Coaching 1 Identificering van de bedrijfsproblemen
Het in kaart brengen van de centrale bedrijfsproblemen van de onderneming 2 Plan van aanpak en
resultaten
Beschrijving van het plan van aanpak om de bedrijfsproblemen op te lossen, de daarbij ondernomen stappen, en geboekte resultaten.
3 De competenties van de coach
Het in beeld brengen van de competenties van de coach en het effect op de
ondernemer gedurende het klankbordtraject
4 De benaderingen van de coach
Het in beeld brengen van de competenties van de coach en het effect op de
ondernemer gedurende het klankbordtraject
Verbetering van capabilities
5 Verbetering van capabilities
Vaststellen of en tot welke ontwikkeling of verbetering van capabilities heeft geleid. Uitkomst
(afwending van faillissementsdreiging)
6 De rol van de Stichting OKB
Beoordeling van de rol van de Stichting OKB
7 Conclusie Weergave van de conclusie en uitkomsten van het klankbordtraject
27
5.3.1 Analyse Case 1
Introductie
Op advies van zijn vader, startte ondernemer 1 in 2010 dit universeel autoschade- en herstelbedrijf in Zuid-Holland. Onderneming 1, dat op het moment vijf man personeel in dienst heeft, houdt zich voornamelijk bezig met het uitvoeren van APK-keuringen, onderhoudsbeurten en reparaties van uiteenlopende automerken, en beschikt daarnaast over ervaring en kennis voor het uitvoeren van reparaties, revisies, en APK keuringen van oldtimers en klassiekers. Recentelijk is de onderneming tevens actief met de in- en verkoop van nieuwe en gebruikte auto’s.
Helaas boekte de onderneming een klein halfjaar na oprichting al een fors negatief resultaat en deze trend zou uiteindelijk beslist tot een faillissement leiden. Een direct familielid attendeerde de ondernemer op het bestaan en de dienstverlening van de Stichting OKB, en adviseerde om een vrijblijvend gesprek aan te gaan. De ondernemer had nog nooit van de Stichting OKB gehoord, en was evenmin overtuigd van het nut van begeleiding door een externe partij. Desondanks zag de ondernemer de ernst van de situatie in en besloot het advies ter harte te nemen. Na het oriënterende gesprek met de adviseur kwam de ondernemer tot het inzicht dat een klankbordtraject wel eens cruciaal kon zijn om het dreigende faillissement af te wenden. Een officieel klankbordtraject werd al gauw gestart.
Coaching - Identificering van de bedrijfsproblemen
Onderneming 1 raakte door een aantal bedrijfsproblemen verwikkeld in deze benarde financiële positie. Gedurende het klankbordtraject zijn de voornaamste bedrijfsproblemen door de adviseur en de ondernemer in kaart gebracht. Uit de analyse van de onderneming blijken de volgende bedrijfsproblemen voornamelijk de aanleiding te zijn geweest:
1. Ongewenste inmenging van vader in de bedrijfsvoering
De voornaamste bedrijfsproblematiek betrof de rol van diens vader in het bedrijf: de vader was als commercieel medewerker werkzaam voor een tamelijk hoog salaris maar mengde zich teveel in de bedrijfsvoering. Het gevolg hiervan was dat de hoge salariskosten drukten op de jonge onderneming. Daarnaast kon de ondernemer door de inmenging van zijn vader niet zijn eigen koers varen, of de visie en strategie bepalen.
2. Onvoldoende beheersing van de kosten en opbrengsten
Uit de bedrijfsanalyse die door de adviseur werd uitgevoerd, bleek dat de ondernemer de bedrijfskosten- en opbrengsten onvoldoende beheerste. Zo waren bedrijfskosten aanwezig die te hoog waren, en waar de onderneming goed op kon besparen. Ook betalingscondities en prijsafspraken met leveranciers waren niet aanwezig. Daarnaast waren de opbrengstenstromen onvoldoende in kaart gebracht waardoor de onderneming opbrengsten misliep. Omdat de bedrijfskosten hoger waren dan nodig en niet alle opbrengstenstromen geoptimaliseerd waren, was sprake van een onvoldoende beheersing van de kosten en opbrengsten.
3. Onvoldoende communicatie met het personeel.
28 Coaching - Plan van aanpak en resultaten
Om een dreigend faillissement af te wenden, was het noodzakelijk dat de geïdentificeerde bedrijfsproblemen opgelost moesten worden. Om deze oplossingen te realiseren, zijn de volgende activiteiten ondernomen gedurende het klankbordtraject.
1. Het elimineren van ongewenste inmenging medewerker
Na een aantal intensieve gesprekken met Patrick, vader en adviseur, bleek al gauw dat een vertrek van vader uit de onderneming noodzakelijk bleek. Alleen dan kon de ondernemer volledig het roer in handen nemen en de bedrijfsvoering leiden op zijn eigen manier. Uiteindelijk heeft het vertrek van vader in goed overleg en wederzijds goedvinden plaatsgevonden. Het vertrek heeft ertoe geleid dat de ondernemer de mogelijkheid had om zijn bedrijf te leiden op basis van zijn visie, en daarnaast drukten de salariskosten van vader niet meer op de onderneming.
2. Het beheersen van de bedrijfskosten- en opbrengsten
Uit de bedrijfsanalyse bleek dat onderneming 1 de bedrijfskosten- en opbrengsten nog onvoldoende beheerste. Samen met de adviseur heeft de ondernemer vervolgens in kaart gebracht op welke wijze de bedrijfskosten- en opbrengsten beter beheerst konden worden. Uit deze analyse bleek dat de kosten te hoog waren, en de opbrengsten nog verhoogd konden worden: beiden moesten beter beheerst worden. Aan de hand van de financiële cijfers hebben de adviseur en de ondernemer vastgesteld bij welke bedrijfskosten een besparing mogelijk is gebleken. Vervolgens heeft de ondernemer op advies van de adviseur stappen ondernomen om deze bedrijfskosten te minimaliseren. Een aantal voorbeelden laten dit zien:
- De kosten voor de afvalverwerking bleken hoger te zijn dan vereist. Door de ondernemer is vervolgens contact geweest met de afvalverwerker om nieuwe afspraken en voorwaarden te scheppen waardoor deze kosten gedrukt konden worden.
- De kosten van de huidige boekhouder waren relatief hoog, en de kwaliteit van de dienstverlening was daarnaast beperkt. Een nieuwe – door de adviseur aangedragen – boekhouder is vervolgens gepresenteerd. Deze was goedkoper en leverde daarnaast periodieke cijfers aan (exploitatiebegroting) die de ondernemer vervolgens goed bij zijn bedrijfsvoering kon hanteren.
- Met enkele hoofdleveranciers waren nog geen gunstige leveringscondities en betalingsvoorwaarden afgesproken. Op basis van de gedane zaken tussen onderneming 1 en deze leveranciers, konden gunstigere betalingsafspraken eenvoudig overeengekomen worden wat tot financiële voordelen heeft geleid.
Verder bleek dat de onderneming een aantal opbrengstenstromen niet inzichtelijk had waardoor omzet werd misgelopen. Op advies van de adviseur zijn deze opbrengstenstromen vervolgens geoptimaliseerd. Een aantal voorbeelden van deze opbrengstenstromen betreffen:
- Het gebruik van kleiner materiaal en auto-onderdelen bij reparaties werd niet altijd door de onderneming gefactureerd aan de klant. Op aanraden van de adviseur is kritischer gelet op het in rekening brengen bij gebruik van klein materiaal. Door deze wijziging heeft de onderneming extra omzet weten te realiseren.
29
Daarnaast is de ondernemer op aanraden van de adviseur begonnen met het gebruiken van financiële rapportages om de financiën beter te beheersen. Rapportages zoals de exploitatiebegroting hebben de ondernemer zeker geholpen om meer inzicht en beheersing van de cijfers te krijgen.
3. Het creëren van teamgevoel
Omdat de onderneming in een benarde financiële situatie was terechtgekomen, bemerkte de adviseur dat dit ook z’n weerslag had op het aanwezige personeel. Door de recente ontwikkelingen en onzekerheid over toekomstige situaties, was het cruciaal dat het personeel de nodige aandacht zou verkrijgen om het teamgevoel te verbeteren. Op aanraden van de adviseur zijn de volgende activiteiten in gang gezet:
- De ondernemer startte met het maandelijks communiceren van de algemene ontwikkelingen en financiële resultaten van de onderneming richting het personeel. Het gevolg hiervan is dat de medewerkers beter op de hoogte waren van dat wat speelde in de onderneming, meer zekerheid en transparantie kregen, en ze ook nauwer betrokken raakte bij de onderneming. Het personeel heeft aangeven dit zeer op prijs te stellen.
- Daarnaast introduceerde de ondernemer het voeren van periodieke beoordelings- en voortgangsgesprekken met al het personeel. Door het voeren van deze gesprekken kon de ondernemer dicht bij het personeel staan, snel bewust zijn van de zaken die zich afspelen in het bedrijf, de behoeften en wensen van het personeel onderkennen en daar vervolgens tijdig op in spelen. Het invoeren van deze periodieke beoordelings- en voortgangsgesprekken is door zowel het personeel als door de ondernemer als fijn ervaren.
Coaching - Competenties van de coach
Overtuigingen van de coach - Gedurende het diepte-interview blijkt dat de ondernemer van mening is
dat de adviseur beschikt over een sterke overtuiging, maar dat dit echter nooit conflicterend heeft gewerkt. De ondernemer kreeg zelf ook alle vrijheid om zich te uiten, en de mening van de adviseur werd hem nooit opgedrongen. Dit laat zien dat de adviseur nimmer op de stoel van de ondernemer is gaan zitten.
Houding van de coach - Gedurende het klankbordtraject heeft de ondernemer gewaardeerd dat de
adviseur blijk heeft gegeven van betrokkenheid en inlevingsvermogen. De adviseur gaf bijvoorbeeld blijk van zijn betrokkenheid door altijd klaar te staan voor de ondernemer. Zo geeft de ondernemer aan: “Vooral in de eerste paar weken heeft de adviseur enorm veel tijd in mij gestoken. Dit heb ik erg gewaardeerd”. De ondernemer verkeerde in een moeilijke situatie, waarin tevens sprake was van overlapping tussen privé- en zakelijke aangelegenheden. De adviseur heeft hierop ingespeeld door betrokken te blijven en zich ook in de situatie van de ondernemer in te leven. De ondernemer is erg tevreden met deze houding van de adviseur.
Kennis van de coach - De ondernemer is zeer lovend omtrent de kennis van de coach en merkt op:
