6. Conclusie en Discussie
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het literatuuronderzoek en de casestudies samengevoegd om conclusies te trekken en antwoord te geven op de geformuleerde onderzoeksvragen. Tot slot worden de beperkingen van dit onderzoek besproken, en worden aanbevelingen voor vervolgonderzoek gegeven.
6.1 Beantwoording hoofdvraag en deelvragen
Dit onderzoek heeft als doel gehad om in beeld te brengen welke rol coaching speelt in het vinden van een nieuwe verbeterde bundeling van resources en hoe het vinden van deze nieuwe bundeling van resources bijdraagt in het afwenden van een faillissementsdreiging. Via casestudies is in beeld gebracht welke rol de Stichting OKB heeft gespeeld bij het afwenden van een faillissementsdreiging. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidde als volgt:
Welke rol speelt coaching door de Stichting OKB bij het afwenden van dreigende faillissementen?
In vrijwel alle onderzochte cases blijkt de rol van coaching door de Stichting OKB cruciaal bij het afwenden van een faillissementsdreiging. Door coaching zijn bedrijfsproblemen geïdentificeerd en is een plan van aanpak opgesteld om de bedrijfsproblemen op te lossen. Coaching heeft de ondernemers vervolgens in staat gesteld om essentiële stappen te ondernemen in het oplossen van de geïdentificeerde bedrijfsproblemen waardoor de faillissementsdreiging succesvol afgewend kon worden. De vaardigheden en de benaderingen van de adviseurs hebben een grote rol gespeeld om de ondernemers te helpen het faillissement af te wenden. De rol van Stichting OKB is verder cruciaal te noemen omdat de ondernemers in hun situatie geen andere alternatieven hadden in het voorkomen van de faillissementsdreiging.
De volgende deelvragen zijn voor dit onderzoek geformuleerd:
Heeft het coachingstraject geleid tot verbeterde capabilities?
Ja, de casestudies wijzen uit dat alle coachingstrajecten hebben geleid tot de ontwikkeling en verbetering van minstens één capability. In de meeste gevallen zijn door het coachingstraject meerdere capabilities verbeterd. Uit de casestudies blijkt dat vooral de organizational capabilities en marketing management capabilities verbeterd moesten worden. Het verbeteren van capabilities heeft een grote rol gespeeld in het afwenden van de faillissementsdreiging bij de ondernemingen.
Zijn deze verbeterde capabilities doorslaggevend geweest voor het voortbestaan van de onderneming?
Ja, door het aanbrengen van essentiële verbeteringen in de bedrijfsvoering zijn de capabilities van de ondernemingen aanzienlijk verbeterd. Zonder deze verbeteringen zou geen enkele onderneming erin geslaagd zijn om succesvol de faillissementsdreiging af te wenden. De verbeterde capabilities zijn derhalve doorslaggevend geweest voor het afwenden van de faillissementsdreiging en het voortbestaan van de onderneming.
6.2 Conclusie
De casestudies laten zien dat de klankbordtrajecten van de Stichting OKB van grote waarde zijn. Door coaching zijn ondernemers in staat zijn geweest om capabilities te ontwikkelen en verbeteren die noodzakelijk zijn geweest om een faillissement af te wenden. De vaardigheden en de benaderingen van de adviseurs hebben een hele belangrijke rol gespeeld om de ondernemers te helpen de nodige verbeteringen in de capabilities aan te brengen. Daarnaast blijkt dat de ondernemingen in een vrij korte tijdsbestek de verbeteringen in capabilities hebben gerealiseerd. Dit laat zien dat klankbordtrajecten inzake faillissementspreventie snel uitgevoerd kunnen worden en effectief blijken.
62
Ondanks het feit dat de faillissementsdreiging op korte termijn bij alle ondernemers is afgewend, kan niet gesteld worden dat de faillissementsdreiging in alle gevallen permanent is afgewend. Zo verkeren een aantal ondernemingen nog steeds in financieel onstabiele situatie waardoor een faillissementsdreiging in de toekomst nog steeds mogelijk is. Hoewel het klankbordtraject heeft geholpen om de faillissementsdreiging af te wenden, is handhaving van de verbeteringen in de capabilities noodzakelijk. De Stichting OKB kan een rol spelen door ondernemers ook na een klankbordtraject te blijven begeleiden om de ondernemers te helpen. In een aantal gevallen gebeurt dit reeds door verlenging van de klankbordtrajecten.
Interessant is om op te merken dat de adviseurs gedurende de klankbordtrajecten oplossingen hebben aangedragen die vrij eenvoudig waren en niet veel aanvullende resources vereisten. Dit geeft aan dat deze ondernemingen al in eerder stadium geholpen zouden kunnen worden, waardoor een faillissementsdreiging zelfs voorkomen kon worden. Dat dit niet is gebeurd kan verband houden met het feit dat de ondernemers simpelweg niet afwisten van het bestaan van de Stichting OKB. Derhalve is het van groot belang dat de Stichting OKB actief de dialoog zoekt met externe partijen in het preventief helpen van ondernemingen. Een mogelijke rol is weggelegd voor partijen zoals de Belastingdienst, gemeentelijke instanties, gemeenten, en huisbankiers in het vroegtijdig doorverwijzen naar de Stichting OKB. Hierdoor kunnen veel ondernemers al tijdig geholpen worden in het voorkomen van een faillissementsdreiging, in plaats van het helpen van ondernemers in financiële nood.
Bij veel ondernemers zal de behoefte aan hulp in het afwenden van een faillissementsdreiging blijven bestaan, en de Stichting OKB voorziet in deze behoefte door het aanbieden van betaalbare en effectieve klankbordtrajecten. Het feit dat veel in financiële nood verkerende ondernemingen aangewezen zijn op de Stichting OKB als laatste redmiddel, geeft aan dat het concept van een betaalbare doch effectieve begeleidingstraject uniek is. Nog veel meer ondernemers kunnen profiteren van deze dienstverlening wanneer zij op de hoogte zijn van de dienstverlening van de Stichting OKB.
6.3 Beperkingen van het onderzoek
Dit onderzoek onderkent meerdere beperkingen. Allereerst zijn in dit onderzoek enkel klankbordtrajecten geanalyseerd waarvan de bedrijven succesvol de faillissementsdreiging hebben weten af te wenden. Dit heeft een rechtstreekse invloed op de resultaten uit de diepte-interviews inzake de rol van coaching gedurende het klankbordtraject. Een positieve afloop van de klankbordtrajecten heeft immers als logisch gevolg dat de responses van de ondernemers aangaande de coaching positief uit zullen vallen. Het ontbreken van een control groep kan dus afbreuk doen aan de vergelijkbaarheid inzake de relatie tussen de uitkomsten van het klankbordtraject en de belevenissen omtrent coaching. Ten tweede is bij het onderzoeken van de relatie tussen coaching en de verbetering van de capabilities geen rekening gehouden met sectorale verschillen, verschillen in omvang van de onderneming en de ervaring van de verschillende ondernemers. Deze variabelen kunnen een rol hebben gespeeld in het klankbordtraject en de uitkomsten ervan. Ten derde is het aantal uitgevoerde casestudies beperkt gebleven tot een zestal cases. Inherent aan het uitvoeren van casestudies is dat generaliseerbaarheid van de resultaten beperkt mogelijk is, en dat de uitkomsten niet over een grotere populatie geëxtrapoleerd kunnen worden. De uitkomsten geven echter een goed beeld om de hoofdvraag en deelvraag te kunnen beantwoorden. Daarnaast zijn de resultaten uit de casestudies coherent waardoor geen noodzaak bestaat om een grotere populatie aan cases te selecteren.
63
6.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
De aanbevelingen voor vervolgonderzoek vloeien grotendeels voort uit de beperkingen. In een nader vervolgonderzoek zou rekening gehouden kunnen worden met factoren zoals het opnemen van een control groep waarbij niet alleen succesvolle klankbordtrajecten maar ook minder succesvolle klankbordtrajecten worden onderzocht. Op deze wijze kan het effect en de rol van coaching nog dieper worden aangetoond. In een vervolgonderzoek kan dieper worden ingaan op de factoren die veroorzaken dat ondernemers in het MKB in financiële nood komen. Tevens kan onderzocht worden hoe zij signalen kunnen herkennen die duiden op een mogelijke faillissementsdreiging en welke preventieve maatregelen zij kunnen nemen om een faillissementsdreiging te voorkomen. Ten slotte kan een onderzoek naar de financiële effecten van een faillissement het belang aantonen van preventieve begeleiding en advies aan ondernemers. Daarbij spelen meerdere partijen een belangrijke rol waarvan de Stichting OKB er zeker één is.
64
Bibliografie
Literatuur
van Aken, J., Berends, H., & Van der Bij, H. (2012). Problem solving in organizations: A methodological handbook for business and management students. Cambridge University Press.
Amit, R., & Schoemaker, P. J. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic management journal, 14(1), 33-46.
Azzone, G., & Rangone, A. (1996). Measuring manufacturing competence: a fuzzy approach. International Journal of Production Research, 34(9), 2517-2532.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.
Baarda, D.B., Goede, M.P.M., de (2001). Basisboek methoden en technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek (3e druk). Groningen, Wolters-Noordhoff, 182.
Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Schaefer, S. (2010). Economies of Strategy, ed. Cooper, D. R., Schindler, P. S., & Sun, J. (2006). Business research methods.
D’Abate, C. P., Eddy, E. R., & Tannenbaum, S. I. (2003). What’s in a name? A literature-based approach to understanding mentoring, coaching, and other constructs that describe developmental interactions. Human resource development review, 2(4), 360-384.
de Haan, E., & Burger, Y. D. (2007). Coachen met collega's: Praktijkboek individuele consultatie. Koninklijke Van Gorcum.
Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review 14 (4): 532-550.
Emans, B. (2002). Interviewen: theorie, techniek en training. Stenfert Kroese.
Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. Knowledge and Strategy. (Ed. M. Zack) pp, 3-23.
Hall, R. (1992). The strategic analysis of intangible resources. Strategic management journal, 13(2), 135-144.
Kor, Y. Y., & Mahoney, J. T. (2004). Edith Penrose's (1959) Contributions to the Resource‐based View of Strategic Management. Journal of management studies, 41(1), 183-191.
Meyers, M. 2009. Qualititative research in business & management. London: Sage Publications. Newbert, S. L. (2008). Value, rareness, competitive advantage, and performance: a conceptual‐level empirical investigation of the resource‐based view of the firm. Strategic management journal, 29(7), 745-768.
Palmer, S., & Whybrow, A. (2014). Handbook of coaching psychology: A guide for practitioners. Taylor & Francis.
Polak, N. J., & Pannevis, M. (2008). Faillissementsrecht. Kluwer.
Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Academy of management review, 26(1), 22-40.
65
Rangone, A. (1999). A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enterprises. Small Business Economics, 12(3), 233-248.
Sirmon, D. G., Hitt, M. A., & Ireland, R. D. (2007). Managing firm resources in dynamic environments to create value: Looking inside the black box. Academy of management review, 32(1), 273-292. Stichting OKB (2007), Interne rolomschrijving adviseurs van de Stichting OKB
Stichting OKB (2011), Missie Stichting Ondernemersklankbord Stichting OKB (2012), Intern beleidsdocument
St-Jean, E., & Audet, J. (2009). Factors leading to satisfaction in a mentoring scheme for novice entrepreneurs. International journal of evidence based coaching and mentoring, 7(1), 148-161. Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management journal, 5(2), 171-180. Yin, R. K. (2003). Case study research design and methods third edition. Applied social research methods series, 5.
Yin, R. K. (2009). In Yin R. K. (Ed.), Case Study Research: Design and Methods (Fourth ed.). London: Sage.
Verwijzingen naar websites
ICF. (2010). ICF Background information. http://www.coachfederation.org.uk/find-a-coach/ Verwijzingen naar wet- en regelgeving
Artikel 276 van Boek 3 van het Burgerlijk Wetboek Artikel 248, eerste lid van de Faillissementswet
66
Appendix A: Questionnaire
Naam van interviewer: Naam van respondent:
Datum en locatie van interview: Instructies voor de interviewer:
1. Houd je strikt aan de volgorde van de vragen zoals deze uit de questionnaire blijkt. 2. Stel voor aanvang van het interview vast dat alle apparatuur (voice recorder) werkt. 3. Stel na elke vraag vast dat de opname nog steeds doorloopt.
4. Note the time directly before asking the first question.
5. Stel vast dat de ondernemer of eigenaar van de onderneming wordt geïnterviewd.
6. Wees goed voorbereid voor het interview. Bij onduidelijkheden over vragen, structuur of inhoud dient tijdig de hulp ingeschakeld te worden van de scriptiebegeleider.
7. Introduceer jezelf aan het begin van het interview. Refereer naar de voorgaande contacten met de respondent en de onderneming. Breng alvorens over te gaan op het interview de volgende punten onder de aandacht van de respondent:
a. Dit diepte-interview is bedoeld voor het onderzoek bij de masterscriptie (MSc. Small Business and Entrepreneurship; RUG).
b. Het doel van het interview is om de rol van coaching in de zoektocht naar een verbeterde bundeling van resources gedurende een klankbordtraject in beeld te brengen.
c. De vragen gaan inhoudelijk in op het klankbordtraject: de coaching, de bedrijfsproblemen, ondernomen stappen bij het klankbordtraject en de uitkomsten. d. Gedurende het interview zijn zowel plaatsgevonden feiten relevant alsook opinies van
de ondernemer.
e. Indien gewenst, worden de onderzoeksresultaten gecommuniceerd en gedeeld met de respondent.
67
1. Algemene en inleidende vragen
1. Hoe lang bent u al actief als ondernemer?
2. Omschrijf beknopt de huidige situatie van de onderneming (financieel, personeel, algemene ontwikkelingen)
2. Klankbordtraject - Algemeen
1. Hoe bent u bij de Stichting OKB terechtgekomen (welke instantie, bedrijf over instelling)? 2. Hebt u in het verleden gebruik gemaakt van de dienstverlening van Stichting OKB?
(klankbordtraject, eenmalig advies, etc.)
3. Is het benaderen van de Stichting OKB voorafgegaan aan advies / dienstverlening bij andere partijen? Zo ja, welke partijen zijn dat geweest?
4. Wat was uw beeld van de Stichting OKB voor aanvang van het traject? (o.a. naamsbekendheid)
5. Wat was uw verwachting van het klankbordtraject voor aanvang? 6. Wanneer is het traject gestart en beëindigd?
7. Wat is de totale lengte van het traject geweest?
3. Klankbordtraject - Inhoudelijk
1. Omschrijf de centrale probleemstelling van de onderneming (inhoudelijk, oorzaken, duur van het probleem)
2. Welke activiteiten zijn voor aanvang van het traject ondernomen om deze bedrijfsproblemen op te lossen, en met welk resultaat?
3. Hoe is (samen met de Stichting OKB) het probleem geïdentificeerd?
4. Omschrijf de plan van aanpak dat – samen met de Stichting OKB – is opgesteld (inhoudelijk, lengte, uitvoering).
5. Omschrijf het uiteindelijke resultaat dat na afronding van het traject is bereikt (o.a. resultaatsontwikkeling).
6. Is dit resultaat conform uw verwachting en het gestelde doel?
7. Zijn alle geïdentificeerde bedrijfsproblemen aangepakt en opgelost, en binnen welke periode heeft dit plaatsgevonden?
8. Wat, welke gebeurtenis of welk moment heeft de doorslag gegeven in het traject? Met andere woorden: Is een specifiek omslagpunt te identificeren in het traject?
9. In hoeverre is dit traject via de Stichting OKB cruciaal geweest om dit resultaat te bereiken? 10. Denkt u dat de onderneming het gered zou hebben zonder het traject van de Stichting OKB? 11. Zou het uiteindelijke resultaat ook op een ander manier bereikt kunnen worden (alternatieve
manier of aanpak)? Zo ja, welke? Zo nee, waarom niet?
12. Zou het resultaat – achteraf gezien - sneller of efficiënter bereikt kunnen worden?
13. Omschrijf de rol die overige instanties gedurende het klankbordtraject gespeeld hebben of gespeeld zouden kunnen hebben.
14. Welke rol heeft (de adviseur van de) Stichting OKB gehad bij het betrekken van deze instanties gedurende het traject, en hoe heeft u dit ervaren?
68
Beoordeel de volgende stellingen van 1-7, waar 1 staat voor ‘Helemaal mee oneens’, en 7 voor ‘Helemaal mee eens’.
# Stelling 1-7
3.15 Bij aanvang van het traject was de kans op een faillissement dreigend te noemen 3.16 De hulp van Stichting OKB is cruciaal geweest om een dreigend faillissement af te
wenden
3.17 De adviseur heeft mij geholpen om cruciale beslissingen te nemen om de geïdentificeerde bedrijfsproblemen op te kunnen lossen
3.18 Stichting OKB betrof mijn laatste redmiddel in het afwenden van een dreigend faillissement
4. Klankbordtraject – Na afloop
1. Is na afloop van het traject contact gehouden tussen u en Stichting OKB (in de vorm van hulpverlening, vraagbaak, of monitoring), en hoe heeft u dit ervaren?
2. Is na afronding van dit klankbordtraject later nog een traject gestart bij OKB of advies en hulp verkregen bij een andere partij?
3. Zijn de verbeteringen in de bedrijfsvoering na het traject van blijvende aard? 4. Wat is het risico dat opgeloste bedrijfsproblemen zich opnieuw zullen voordoen?
5. Resources
De resources van een onderneming bestaan uit alle materiele- en immateriële vaste activa, vlottende activa waar de onderneming over beschikt. De volgende vragen gaan hier nader op in.
1. Welke resources dient uw onderneming te bezitten om de bedrijfsvoering tot een succes te maken?
2. Over welke relevante resources beschikte de onderneming reeds bij aanvang van het klankbordtraject, en welke essentiële resources ontbraken wellicht nog?
3. Welke activiteiten zijn – voor aanvang van het traject – ondernomen om deze resources te verkrijgen?
4. Welke relevante resources zijn door de onderneming tijdens het traject verkregen of aangewend, en hoe heeft dit plaatsgevonden?
5. Welke rol heeft (de adviseur van) Stichting OKB gespeeld bij het verkrijgen en aanwenden van deze resources? / In hoeverre zou het mogelijk zijn geweest om deze resources te verkrijgen zonder (het traject bij) Stichting OKB?
6. Ontbreken er nog resources na afloop van het traject die cruciaal zijn om nog te verkrijgen?
6. Capabilities
De bekwaamheden en vaardigheden van een ondernemer / onderneming staan ook wel bekend als ‘capabilities’. De volgende vragen gaan hier nader op in.
1. Welke capabilities zijn volgens u essentieel om de bedrijfsvoering tot een succes te maken? 2. Over welke capabilities beschikte de onderneming reeds bij aanvang van het traject en welke
essentiële capabilities ontbraken wellicht nog?
3. Welke activiteiten zijn – voor aanvang van het traject – ondernomen om deze capabilities te ontwikkelen?
4. Welke capabilities heeft u tijdens en door het traject kunnen ontwikkelen, en hoe heeft dit plaatsgevonden?
69
5. Welke rol heeft (de adviseur van) Stichting OKB gespeeld bij het ontwikkelen van deze capabilities? / In hoeverre zou het mogelijk zijn geweest om deze capabilities te ontwikkelen zonder (het traject bij) Stichting OKB?
6. Ontbreken er nog capabilities na afloop van het traject die cruciaal zijn om nog te verkrijgen?
7. Coaching
1. Wat is uw visie en ervaring aangaande coaching in een zakelijke setting?
2. Over welke vaardigheden, capaciteiten en eigenschappen dient een coach volgens u wel en niet te beschikken?
3. Welke sterke eigenschappen en capaciteiten van de coach kan u noemen? 4. Welke mogelijke verbeterpunten van de coach kan u noemen?
5. Omschrijf hoe u de algemene begeleiding door de adviseur van de Stichting OKB hebt ervaren
6. In hoeverre vindt u dat de adviseur heeft gefungeerd als klankbord, d.w.z.: de uiteindelijke vrijheid en verantwoordelijkheid over te maken beslissingen bij de ondernemer hebt gelegd? 7. Wat vindt u van de middelen waarmee gecommuniceerd is en de frequentie in
communicatie?
De volgende stellingen hebben betrekking op coaching. Beoordeel deze van 1-7, waar 1 staat voor ‘Helemaal mee oneens’, en 7 voor ‘Helemaal mee eens’.
# Stelling 1-7
7.8 Ik ben tevreden met de wijze van contact die tussen mij en de coach is geweest 7.9 Ik ben tevreden met de frequentie van het contact die tussen mij en de coach is
geweest
7.10 Gedurende het traject heeft de coach de uiteindelijke verantwoordelijkheid om beslissingen te nemen bij mij als ondernemer neergelegd
7.11 Ik kan de adviseur aanbevelen aan anderen
7.12 Ik ben tevreden met de adviseur gedurende het traject 7.13 Ik ben tevreden met het klankbordtraject in het algemeen
Door Palmer & Whybrow (2014) worden een vijftal competenties omschreven die relevant zijn voor een coach. De volgende vragen gaan hier nader op in.
De overtuigingen en waarden.
De volgende stellingen hebben betrekking op ‘de overtuigingen en waarden’. Beoordeel deze van 1-7, waar 1 staat voor ‘Helemaal mee oneens’, en 7 voor ‘Helemaal mee eens’.
# Stelling 1-7
7.14 De coach beschikte over een uitgesproken visie (als persoon, omtrent de probleemstelling, het traject, plan van aanpak, e.d.)
7.15 De coach beschikte over sterke overtuigingen en waarden
7.16 De coach stond gedurende het traject open voor mijn gedachtegoed.
7.17 De coach beschikte over een goede balans inzake z’n eigen visie, overtuigingen en waarde, en die van mij als coachee
18. Geef een korte toelichting omtrent bovenstaande stellingen (persoonlijke ervaring en gedachten)
70
De houding.
19. Palmer & Whybrow (2014) geven een definitie aangaande de ‘houding’ van een coach. Welke van de door Palmer & Whybrow (2014) genoemde eigenschappen vind u het belangrijkst voor een coach?
20. Omschrijf beknopt de houding van de coach gedurende het traject en de invloed die het heeft gehad op het traject.
De volgende stellingen hebben betrekking op ‘de houding’ van de coach. Beoordeel deze van 1-7, waar 1 staat voor ‘Helemaal mee oneens’, en 7 voor ‘Helemaal mee eens’.
# Stelling 1-7
De houding van de coach bevat…
7.21 … empathie, respect, oprechtheid voor de coachee, tolerantie en openheid. De coach
7.22 … was gedurende het traject voldoende beschikbaar … beschikt over relativeringsvermogen
7.23 ... liet de uiteindelijke verantwoordelijkheid bij mij als coachee 7.24 Ik ben tevreden met de houding van de coach
7.25 De houding van de coach speelt een zeer belangrijke rol in het succesvol worden van een traject
De kennis.
De volgende stellingen hebben betrekking op ‘de kennis’ van de coach. Beoordeel deze van 1-7, waar 1 staat voor ‘Helemaal mee oneens’, en 7 voor ‘Helemaal mee eens’.
# Stelling 1-7
De coach beschikt in voldoende mate over