De verhouding tussen franchisegever en -nemer
De verhouding tussen franchisegever en -nemer
Een onderzoek naar de juiste invulling van een beginnende
franchiseformule, zodat de tevredenheid van de franchisegever én van
de franchisenemer hoog is.
Auteur: Egbert Simmelink
Universiteit: RijksUniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Master: Business Administration
Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship
Afstudeerbegeleider: Dr. E.P.M. Croonen
Tweede beoordelaar: Drs. A.B.W. Mintjes
Afstudeerorganisatie: Screenplus
VOORWOORD
Dit onderzoeksrapport heb ik geschreven ter afsluiting van mijn master Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is verricht voor Screenplus, een startende franchiseonderneming in de zorgsector. Het onderzoek sluit goed aan bij de specialisatie van mijn studie, Small Business & Entrepreneurship, omdat Screenplus een klein bedrijf is en omdat een breed onderzoek is uitgevoerd, zowel naar economische als naar sociale factoren.
Deze versie is de openbare versie, welke minder financiële gegevens bevat dan de versie die de begeleidende docenten hebben ingezien.
Graag zou ik van de gelegenheid gebruik willen maken om een aantal mensen te bedanken die mij hebben geholpen om deze scriptie te schrijven. Allereerst wil ik mijn begeleidster Evelien Croonen bedanken voor de uitgebreide en nuttige feedback die zij altijd heeft gegeven op mijn ingezonden stukken. Daarnaast dank ik Bernd Mintjes voor het in contact brengen van mij met Screenplus en zijn taken als tweede begeleider. Ook wil ik onder andere Richard Danel van Screenplus bedanken voor de informatie over Screenplus, de mogelijkheid om bij Screenplus af te studeren en de inzichten in het bedrijfsleven. Ton Rutten van Baderie, Pieter de Vos van Netwerk Notarissen en alle geïnterviewde franchisenemers dank ik voor de inzichten in hun franchiserelatie. Tot slot wil ik graag Hans Geveling bedanken voor het delen van zijn kennis over meerdere franchiseformules.
Egbert Simmelink
SAMENVATTING
Dit onderzoek geeft een advies aan Screenplus, een startende franchiseorganisatie in de zorgsector, over de wijze waarop zij haar organisatie vorm kan geven zodat zowel zij als haar franchisenemers tevreden zullen zijn. De hoofdvraag is daarom ook:
Hoe moet Screenplus de franchiseformule toepassen en invullen, zodat zij en haar franchisenemers tevreden zijn?
Voor de beantwoording van deze vraag is allereerst de totstandkoming van de tevredenheid van beide partijen bepaald. Voor de tevredenheid van de franchisegever zijn winst en het resultaat van strategische keuzes zoals positionering, hardheid van de formule, innovatie, inspraak van franchisenemers en het type groeidoelstelling, van belang. Voor de winst van de franchisegever zijn met name de inkomsten uit fees van de franchisenemer van belang. Deze factoren worden besproken in hoofdstuk drie.
In hoofdstuk vier wordt de tevredenheid van de franchisenemers behandeld. Hier blijken winst, het gevoel van trust/fair dealing en capabiliteiten (zoals automatisering, inkoopprijzen en marketing) belangrijke factoren. Ook wordt de fit van de franchisenemer met de positionering en hardheid van de formule onderzocht. Bij de winst van de franchisenemer is met name aandacht besteed aan de uitgaven aan fees.
Deze factoren zijn vervolgens onderzocht bij twee bestaande franchiseorganisaties, die beschreven worden in hoofdstuk vijf. Zowel de franchisegever als een aantal franchisenemers van deze organisaties zijn geïnterviewd, waarbij naar hun tevredenheid over de formule werd gevraagd. Uit deze casussen bleek dat de geïnterviewde franchisenemers winst de belangrijkste factor vinden in de relatie met de franchisegever. Bovendien is informatie opgedaan over de hoogte van de fees en bleek dat de geïnterviewde franchisenemers een fair deal belangrijker vonden dan de hoogte van de fees. Ook bleek dat de geïnterviewde franchisenemers verwachten dat de franchisegever een goed inkoopvoordeel moet kunnen behalen door benutting van de schaalgrootte. Een geïnterviewde expertbron gaf aan dat hij denkt dat een harde formule beter functioneert dan een softe, omdat een harde formule duidelijker en herkenbaarder is, en stabiele kwaliteit biedt.
Op basis van de literatuur en de gegevens uit de interviews is vervolgens een conclusie getrokken, waaraan direct een advies is verbonden. In hoofdstuk zes wordt dit advies per factor gegeven. Screenplus wordt geadviseerd een harde franchiseformule op te starten, die zich met een differentiatiestrategie positioneert. Zowel prijs als kwaliteit zijn belangrijke aspecten in deze strategie. Zij dient de franchisenemer goed op de hoogte te brengen van deze beslissingen, zodat zij weten wat ze kunnen verwachten.
Screenplus zijn die de daadwerkelijke beslissingen neemt. Screenplus wordt geadviseerd om een kwantitatieve groei na te streven, zodat snel van een schaalgroottevoordeel gebruik gemaakt kan worden. Hierbij moet zij wel blijven letten op de kwaliteit van de franchisenemers.
INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE ... 9 1.1 Inleiding ... 9 1.2 CT-scan ... 9 1.3 Screenplus ... 10 1.4 Onderzoek ... 11 1.5 Franchising... 11 1.5.1 Definities ... 11 HOOFDSTUK 2: PROBLEEMSTELLING... 12 2.1 Doelstelling ... 12 2.2 Vraagstelling ... 12 2.2.1 Deelvragen ... 12 2.3 Randvoorwaarden ... 13 2.4 Onderzoekskeuzes... 14
2.4.1 Verslag van verricht onderzoek ... 14
2.4.2 Case study ... 14 2.4.3 Uitleg vaktermen ... 15 2.5 Dataverzameling ... 15 2.5.1 Literatuur ... 15 2.5.2 Case studies ... 15 2.6 Conceptueel Model ... 17 2.6.1 Franchisegevertevredenheid... 18 2.6.2 Franchisenemertevredenheid... 18
2.7 Opzet van het onderzoek... 19
HOOFDSTUK 3: TEVREDENHEID FRANCHISEGEVER ... 21
3.1 Voor- en nadelen van franchising voor de franchisegever ... 21
3.1.1 Voordelen ... 21 3.1.2 Nadelen ... 22 3.2 Inkomsten... 23 3.2.1 Fees ... 24 3.2.2 Eigen vestiging... 26 3.2.3 Inkoop ... 27 3.3 Uitgaven... 27 3.4 Strategie franchisegever... 27 3.4.1 Positionering... 28
3.4.2 Mate van hardheid van de formule ... 28
3.4.3 Innovatie ... 29
3.4.4 Organisatie van de strategische deelname van de franchisenemer... 30
3.4.5 Type groeidoelstelling... 30
HOOFDSTUK 4: TEVREDENHEID FRANCHISENEMER ... 33
4.1 Voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer ... 33
4.1.1 Voordelen ... 33 4.1.2 Nadelen ... 34 4.2 Tevredenheid... 35 4.2.1 Tevredenheidsdimensies ... 36 4.3 Winst ... 37 4.3.1 Inkomsten ... 38 4.3.2 Uitgaven... 39 4.3.3 Financiële dimensie ... 42
4.4 Trust en fair dealing ... 43
4.5 Capabiliteiten ... 44
4.6 Fit met strategie... 45
4.7 Samenvatting hoofdstuk vier ... 45
HOOFDSTUK 5: CASUSVOORBEELDEN VAN FRANCHISEORGANISATIES... 48
5.1 Netwerk Notarissen... 48
5.1.1 Winst ... 48
5.1.2 Strategische factoren ... 49
5.1.3 Operationele factoren ... 50
5.1.4 Overzicht factoren Netwerk Notarissen ... 50
5.2 Baderie ... 52
5.2.1 Winst ... 52
5.2.2 Strategische factoren ... 52
5.2.3 Operationele factoren ... 54
5.2.4 Overzicht factoren Baderie ... 54
5.3 Expertinterview Dhr. Geveling... 56
5.3.1 Winst ... 56
5.3.2 Strategische factoren ... 56
5.3.3 Operationele factoren ... 56
5.4 Samenvatting hoofdstuk vijf ... 56
HOOFDSTUK 6: CONCLUSIES EN ADVIES SCREENPLUS ... 59
6.1 Conclusie tevredenheid franchisegever ... 59
6.1.1 Strategische keuzes ... 59
6.1.2 Financiële kenmerken ... 63
6.2 Conclusie tevredenheid franchisenemer ... 67
6.2.1 Winst ... 67
6.2.2 Trust/Fair dealing... 69
6.2.3 Capabiliteit ... 70
NAWOORD EN AANBEVELINGEN ... 75
Interviews... 75
Casusorganisaties ... 75
Aanbevelingen ... 75
BRONVERMELDING ... 77
Bijlage 1: Artikel Netwerk Notarissen september/oktober 2000 ... 80
Bijlage 2: Overzicht geldstromen ... 84
Bijlage 3: Vragenlijsten interviews Netwerk Notarissen... 86
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE
Dit hoofdstuk geeft de lezer een introductie in de onderwerpen waar dit onderzoek over gaat. Allereerst zal een inleiding gegeven worden in de motivatie om dit onderzoek te doen en wat er speelt bij dit onderzoek. Dan zal informatie gegeven worden over de mogelijkheden en karakteristieken van CT-scans. Vervolgens wordt Screenplus, de organisatie waarvoor het onderzoek is uitgevoerd, beschreven. Tot slot zal het onderzoek kort geïntroduceerd worden en zal een introductie van franchising worden gegeven. 1.1 Inleiding
Met de wens van de Nederlandse politici om de zorg efficiënter te laten verlopen, is een nieuwe markt geboren voor ondernemers in deze sector. Hoewel vanuit Den Haag geprobeerd wordt om deze markt aantrekkelijk te maken voor deze “zorgondernemers”, blijkt dat er in deze sector nog veel moeilijkheden zijn. De zorgsector wordt vaak in verband gebracht met hiërarchie, bureaucratie en inefficiëntie. Een ondernemer die daar wat aan wil doen worden vaak geconfronteerd met deze kenmerken. Dit blijkt onder andere uit de volgende passage;
“Zorgondernemers lopen op de wetgever vooruit en trekken hun eigen plan. Ze hebben wel last van regels, maar de ondernemers laten zich daar niet door afschrikken. Het zijn mensen met doorzettingsvermogen. Ze zijn overtuigd van het idee dat de zorg anders en beter georganiseerd kan worden en ze zijn bereid zich langdurig in te zetten om het ook daadwerkelijk te realiseren” (Meersma en Bassant (2006: 8)).
Eén van deze zorgondernemers is Screenplus. De oprichters van deze jonge franchiseorganisatie stoorden zich aan de inefficiëntie in de ziekenhuizen met betrekking tot het maken van CT-scans en besloten daar wat aan te gaan doen. Snellere, goedkopere scans en een minstens zo goede service en kwaliteit moet zorgen voor een concurrerend bedrijf dat geld kan verdienen en de zorg in Nederland kan verbeteren.
Het opzetten van een dergelijk bedrijf heeft heel wat voeten in de aarde. Naast interne overeenstemming over de koers van de onderneming moet bij Screenplus ook rekening gehouden worden met de wensen van de toekomstige franchisenemers.
Dit onderzoek gaat over de invulling van Screenplus, een franchiseformule in de zorgsector. Hoe kan de franchisegever zowel zichzelf als ook de franchisenemers tevreden stellen?
1.2 CT-scan
kan contrastvloeistof intraveneus worden toegediend, waardoor bepaalde organen of bloedvaten beter afgebeeld kunnen worden. Een voordeel van een CT-scan ten opzichte van andere diagnostische technieken is dat een CT-scan duidelijke en scherpe beelden oplevert van de vorm, locatie en samenstelling van organen en weefsels. Een nadeel is dat de patiënt wordt blootgesteld aan Röntgenstraling1.
1.3 Screenplus
Screenplus is opgericht in 2006 door twee ondernemers en twee radiologen. De onderneming wil diagnostisch onderzoek doen bij mensen met behulp van CT-scans. Door de privatisering in de zorg is er steeds meer behoefte aan efficiënte methoden om patiënten te behandelen. Screenplus wil inspelen op deze behoefte door goedkope en betrouwbare diagnoses aan te bieden2. Ze speelt in op een verwachte toename in de vraag naar scans, omdat zij verwacht dat het maken van scans bij bepaalde ziektes gebruikelijker gaat worden in Nederland. Het gaat hierbij om het scannen naar ziektes, waarvan bewezen is dat ontdekking in een vroegtijdig stadium de kans op genezing aanzienlijk verhoogt. Deze ziektes zijn longkanker, hart -en vaatziekten en darmkanker3. Screenplus wil een groot netwerk met klinieken hebben, voordat het maken van scans voor deze ziektes gebruikelijk wordt, zodat zij direct marktleider is.
Screenplus zal patiënten helpen die worden verwezen door huisartsen of (vanuit het ziekenhuis) door specialisten. De diagnostiek zal waarschijnlijk worden vergoed door verschillende zorgverzekeraars. Aangezien de diagnostiek bij Screenplus goedkoper is dan in een ziekenhuis, zijn zorgverzekeraars bereid om de diagnostiek bij Screenplus te vergoeden. De verwachting van Screenplus is dat het in de toekomst (rond 2010) ook toegestaan wordt voor particulieren om een scan te ondergaan, zonder dat er klachten zijn (screening). Op die manier kunnen particulieren dan ook zelf contact opnemen met Screenplus (al dan niet betaald door de zorgverzekeraar). Voorlopig is dit echter nog niet toegestaan en zullen patiënten dus alleen op verwijzing van een arts of specialist in contact komen met Screenplus. Wanneer de overheid dit toe zal staan, zal zij hier waarschijnlijk toezicht op willen houden en daarom zal zij waarschijnlijk beperkt licenties uitgeven. Screenplus streeft ernaar om op dat moment een van de weinige CT-scanaanbieders te zijn in Nederland, zodat zij een dergelijke licentie zou kunnen ontvangen. Screenplus werpt toetredingsdrempels op voor potentiële nieuwe toetreders door een landelijk netwerk met naamsbekendheid neer te zetten. Hierdoor zullen er niet veel spelers op deze markt actief worden, waardoor de kans groter wordt dat Screenplus één van de weinige vergunningen krijgt.
Het bedrijf zal gaan opereren als een franchisegever, die zorgt voor naamsbekendheid, machines en andere faciliteiten. Zij stelt deze resources tegen betaling beschikbaar aan klinieken die de CT-scans zullen uitvoeren. Deze klinieken zullen als franchisenemer een relatie aangaan met Screenplus.
1
www.werkendlichaam.nl en www.cibliga.com 2 Businessplan Screenplus
1.4 Onderzoek
Het jonge bedrijf Screenplus wil haar formule snel uitbreiden over heel Nederland. Daarvoor wil zij gebruik maken van de methode franchising. In dit onderzoek zal gekeken worden naar de invulling van de franchiseformule. Hoe kan Screenplus, de franchisegever, de voorwaarden zo opstellen dat zij én haar franchisenemers tevreden zijn? Hierbij moet rekening gehouden worden met de wensen van de franchisenemers en moeten beide partijen geld overhouden aan hun activiteiten. De winstgevendheid zal bij beide partijen van belang zijn, maar daarnaast wordt ook aandacht besteed aan de kwaliteit van de relatie tussen de franchisegever en -nemer. In hoofdstuk twee zal duidelijk worden wat precies onderzocht gaat worden.
1.5 Franchising
In deze paragraaf zal de definitie van franchising gegeven worden en zullen verschillende vormen van franchising worden besproken.
1.5.1 Definities
Franchising: Franchising is een op duurzaamheid gericht samenwerkingsverband
waarbij juridisch zelfstandige (rechts)personen (de franchisenemers) op basis van een schriftelijke overeenkomst met een derde (de franchisegever) tegen betaling gebruik mogen en moeten maken van een franchise-exploitatiesysteem en een keten vormen voor de afzet van bepaalde goederen en/of de verrichting van bepaalde diensten, die worden aangeboden onder een gemeenschappelijke handelsnaam en/of merken, onderscheidingsmiddelen, zakelijke en technische methoden en ander intellectuele en industriële eigendomsrechten waarvan de franchisegever exclusief rechthebbende is. De franchisegever zal advies en bijstand verstrekken aan de franchisenemers op commercieel en technisch gebied, teneinde een gelijkwaardige kwaliteit van goederen en diensten te verzekeren (van der Heiden, 1999).
Franchisegever: De organisatie die over de formule beschikt en deze laat exploiteren
door franchisenemers4.
Franchisenemer: De zelfstandige ondernemer die op basis van een franchiseovereenkomst als zelfstandige ondernemer deelneemt aan een formule5.
4 www.nfv.nl
HOOFDSTUK 2: PROBLEEMSTELLING
In dit hoofdstuk zal duidelijk worden wat het doel is van het onderzoek en hoe het onderzoek is uitgevoerd. Deze probleemstelling is opgebouwd aan de hand van de opzet van De Leeuw (2003) en bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. 2.1Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek is gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Voor dit onderzoek ziet de doelstelling er als volgt uit:
Het doel van het onderzoek is om Screenplus van advies te voorzien over de invulling van de franchiseformule, zodat zowel Screenplus als de franchisenemers tevreden zullen zijn.
Het resultaat van het onderzoek zal een advies zijn over de manier waarop Screenplus de relatie met de franchisenemers vorm moet geven. De uitkomst van dit onderzoek is van belang voor Screenplus, omdat zij een beginnende franchisegever is, zonder ervaring in deze rol en daarom informatie nodig heeft over hoe zij die rol het beste kan vervullen. Zij wil marktleider worden in Nederland met het maken van CT-scans. Ook wil ze een betrouwbare en efficiënte speler zijn, die een hoge winst kan realiseren. Tot slot wil zij ook voor haar franchisenemers een geschikte en duurzame partner zijn, omdat ontevreden franchisenemers kunnen leiden tot problemen in de franchiserelatie. Daarom wordt ook de tevredenheid van deze groep in het onderzoek meegenomen.
2.2Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen. De vraagstelling moet aansluiten bij het conceptueel model en is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen. De vraagstelling voor dit onderzoek luidt als volgt:
Hoe moet Screenplus de franchiseformule toepassen en invullen, zodat zij en haar franchisenemers tevreden zijn?
2.2.1 Deelvragen
Deze hoofdvraag zal worden beantwoord aan de hand van de volgende deelvragen. De deelvragen zijn opgedeeld in drie groepen:
• Theoretisch kader
• Casussen
Deel I: Theoretisch kader
1. Welke factoren beïnvloeden de tevredenheid van de franchisegever?
Voor de beantwoording van deze vraag wordt de tevredenheid van de franchisegever onderverdeeld in winst en het resultaat van strategische keuzes. Winst is de resultante van inkomsten en uitgaven. Bij de inkomsten wordt onder andere gekeken naar de fee-structuur (zie Sen, 1993). De strategische keuzes (positionering, mate van hardheid, innovatie, deelname franchisenemers en type groeidoelstelling) worden behandeld aan de hand van de factoren van strategische compatibiliteit van Croonen (2006).
2. Welke factoren beïnvloeden de tevredenheid van franchisenemers?
In hoofdstuk vier zal deze vraag worden beantwoord door de factor tevredenheid te ontrafelen aan de hand van de factoren van operationele compatibiliteit (winst, trust/fair dealing en capabiliteit) van Croonen (2006). Tevens zal de fit met de positionering en de hardheid van de formule worden behandeld. Door deze factoren te behandelen zal duidelijk worden welke variabelen een rol spelen bij de totstandkoming van franchisenemertevredenheid.
Deel II: Casussen
3. Hoe vullen andere franchiseorganisaties hun franchiseformule in?
Hier zal gekeken worden naar twee andere franchiseorganisaties. Er is onderzocht hoe de relatie tussen de franchisenemer en –gever is, hoe de winst is opgebouwd en onder welke voorwaarden zij met elkaar samenwerken.
Deel III: Conclusies & Advies
4. Hoe moet de samenwerking van Screenplus en haar franchisenemers er uit gaan zien?
Voor de beantwoording van deze vraag zal een overzicht gegeven worden van de bevindingen uit het onderzoek. Zo zal informatie uit de casussen gehaald worden over de effecten van regels en voorwaarden die in de literatuur worden aanbevolen. Op basis van deze informatie zal een advies gegeven worden aan Screenplus over de manier waarop zij haar relatie met de franchisenemers vorm kan geven.
2.3Randvoorwaarden
Randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Op dit onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden van toepassing.
• Het onderzoek is begonnen op 15 maart 2007 en zal binnen zes maanden afgerond worden.
• Het onderzoek heeft betrekking op Screenplus.
• Uitgaven van Screenplus worden als een vast gegeven verondersteld.
2.4Onderzoekskeuzes
In deze paragraaf zullen keuzes over het onderzoek worden toegelicht die van belang zijn voordat het onderzoek is begonnen. Allereerst zal duidelijk worden gemaakt waarom is gekozen voor een case study – onderzoek, vervolgens wordt beargumenteerd waarom gekozen is voor de ondernemingen die geïnterviewd zijn. Tot slot wordt in paragraaf 2.4.3 toegelicht hoe de begrippen winst en tevredenheid zijn opgebouwd.
2.4.1 Verslag van verricht onderzoek
Het onderzoek bestaat uit een literatuuranalyse en een case study op basis van twee ondernemingen. Aan de hand van de literatuuranalyse wordt algemene informatie over franchising behandeld. Vervolgens zal de toepassing van deze informatie in de praktijk worden getoetst aan de hand van de case study. Yin (2003) geeft aan dat een case study in het bijzonder geschikt is als onderzoeksmethode, wanneer de onderzoeksvraag een “hoe-vraag” is. In dit onderzoek wordt ook een “hoe-“hoe-vraag” gesteld, namelijk “Hoe moet Screenplus de franchiseformule toepassen en invullen, zodat zij en haar franchisenemers tevreden zijn?”. Ook zorgt het type studie (exploratief) en de manier waarop de data geanalyseerd zal worden (“pattern matching”) ervoor dat dit onderzoek geschikt is om de case study-methode te gebruiken.
2.4.2 Case study
In de case study zijn twee ondernemingen geïnterviewd, om te achterhalen welke invloed de inrichting van de franchiserelatie heeft op de tevredenheid van de franchisegever en – nemer.
De eerste organisatie is een franchiseorganisatie met een lage frequentie van gebruik, zoals ook bij Screenplus het geval zal zijn. Een scan wordt naar verwachting maar eens in de tien jaar gemaakt. Interessant is om te onderzoeken hoe gebonden de klanten zijn aan een vestiging of keten, en in hoeverre uniformiteit van uitstraling en diensten bij deze organisaties van belang is. Er is daarom gekozen voor een franchiseorganisatie van notarissen. Netwerk Notarissen is de grootste Nederlandse franchiseorganisatie van notarissen. Van deze organisatie zijn de franchisegever en vijf notarissen (franchisenemers) geïnterviewd.
Een andere overeenkomst tussen Netwerk Notarissen en Screenplus is de omgang met “vrije beroepers”. Zowel notarissen als radiologen zijn hoog opgeleide mensen, die niet gewend zijn om onder een baas te werken. Bij de inrichting van de formule zal hier onder andere rekening mee gehouden worden bij de vormgeving van de inspraak van de franchisenemers (paragraaf 6.1.1.4).
2.4.3 Uitleg vaktermen
In deze paragraaf zullen franchisegevertevredenheid en de winst van de franchisegever worden toegelicht, omdat ze veelvuldig voorkomen in het onderzoek.
2.4.3.1 Franchisegevertevredenheid
Geyskens, Steenkamp en Kumar (1999) verdelen tevredenheid op in economische en niet-economische factoren. Dit onderscheid wordt ook in dit onderzoek aangehouden. Onder de economische factor wordt winst verstaan, bij de niet-economische factor worden een aantal strategische keuzes behandeld.
2.4.3.2 Winst franchisegever
Onder winst wordt het verschil tussen inkomsten en uitgaven van een onderneming verstaan gedurende een bepaalde periode. Omdat de inkomsten van de franchisegever direct verband houden met de franchisenemers (via de franchisefee), zijn de inkomsten van groter belang voor de relatie tussen franchisegever en –nemer dan de uitgaven van de franchisegever. Daarom zal het onderzoek alleen op de inkomsten focussen en de uitgaven van de franchisegever buiten beschouwing laten.
2.5Dataverzameling 2.5.1 Literatuur
Voor het onderzoek is informatie uit verschillende bronnen verzameld. Ten eerste is het boek van Leunissen (1998) gebruikt om een algemene introductie in de franchising te krijgen. Hierin staan onder andere de voor- en nadelen van franchising voor zowel de franchisegever als –nemer uitgelegd. De informatie over de fees, die franchisenemers in veel gevallen betalen aan de franchisegever, is gebaseerd op het artikel van Sen (1993). De factoren van strategische compatibiliteit van Croonen (2006) zijn gebruikt voor het beschrijven van de strategie van Screenplus. De factoren van operationele compatibiliteit (uit hetzelfde artikel) zijn gebruikt om franchisenemertevredenheid inzichtelijk te maken. Tevens wordt gerefereerd naar het artikel van Reukert en Churchill (1984).
Tot slot zijn documenten van Screenplus bestudeerd om te kijken naar de opbouw van de inkomsten en uitgaven van de onderneming.
2.5.2 Case studies
Na het literatuuronderzoek zijn interviews gehouden bij twee ondernemingen en is één expertinterview afgenomen. De franchisegevers en -nemers zijn mondeling geïnterviewd, terwijl het expertinterview telefonisch is afgenomen. Tijdens de interviews zijn open vragen gesteld, zodat de respondent zijn6 eigen antwoord kon geven en er ruimte was om dit te motiveren (Baarda en de Goede, 2001). De interviews waren half gestructureerd waardoor er ruimte was om tijdens het interview dieper op onderwerpen in te gaan, wanneer dit gewenst was. De mondelinge interviews zijn opgenomen op tape en zijn uitgeschreven. Indien wenselijk zijn deze uitwerkingen op te vragen bij de auteur. De
6
vragenlijsten die gebruikt zijn om de interviews af te nemen zijn opgenomen in bijlage 3 en bijlage 4.
2.5.2.1 Interviews franchiseorganisaties
Er zijn interviews gehouden bij twee franchisegevers, waarbij gevraagd is naar de manier waarop zij de franchiseformule invullen. De franchisenemers van deze formules zijn gevraagd naar hun tevredenheid over de franchisegever. De vragenlijsten zijn opgesteld naar aanleiding van het literatuuronderzoek. Tijdens de interviews bleek dat sommige factoren belangrijker waren in de relatie dan andere. Zo werden veel factoren van Capabiliteit als vanzelfsprekend beschouwd, waardoor hier geen kritische uitlatingen over werden genoemd. Bij de uitwerkingen van de casusinterviews in hoofdstuk vijf zullen daarom alleen de punten genoemd worden waar iets interessants over genoemd is. Drie geïnterviewde franchisenemers van Netwerk Notarissen zijn geselecteerd door de franchisegever. Om een betere steekproef te krijgen zijn daarnaast nog twee franchisenemers willekeurig benaderd. Bij Baderie is geen van de geïnterviewde franchisenemers door de franchisegever uitgekozen, allen zijn willekeurig benaderd.
2.5.2.2 Expertinterview dhr. Geveling
2.6 Conceptueel Model
In deze paragraaf zal een figuurlijke weergave gegeven worden van de factoren die in dit onderzoek onderzocht zullen worden. In onderstaand figuur is te zien hoe de factoren met elkaar verband houden en wat de stappen in het onderzoek zijn. Deze opzet zal nu worden toegelicht.
Figuur 1: Conceptueel Model
In het conceptueel model is te zien dat de tevredenheid van de franchisegever en tevredenheid van de franchisenemer de belangrijkste aspecten in dit onderzoek zijn. Bij de tevredenheid van de franchisegever wordt de tevredenheid van de franchisegever over de formule bedoeld. Bij de tevredenheid van de franchisenemer wordt met name gekeken naar de tevredenheid over de franchisegever. Hierboven is te zien hoe deze twee begrippen zijn geoperationaliseerd.
2.6.1 Franchisegevertevredenheid
Allereerst is tevredenheid van de franchisegever opgesplitst in twee componenten: winst en resultaat van strategische keuzes. Geyskens, Steenkamp en Kumar (1999) noemen dat er geen eenduidige definitie van tevredenheid bestaat in “channel relationships” (waar franchising ook onder valt). Zij delen de tevredenheid op in twee factoren: economische en niet-economische factoren. Deze verdeling wordt in dit onderzoek ook aangehouden: de economische factor wordt vertegenwoordigd door het onderdeel “winst”, de niet-economische factoren komen terug in het onderdeel “resultaat strategische keuzes”. De tevredenheid over de economische factor bestaat uit het verschil tussen de verwachte en gerealiseerde winst. Lee (1999) noemt dat de meeste studies naar franchisegever-franchisenemer relaties gaan over de winstmaximalisatie, omdat verwacht wordt dat de tevredenheid van de franchisegever voor een groot deel bepaald wordt door de winstgevendheid van de relatie. Winst bestaat uit het verschil tussen inkomsten en uitgaven. De uitgaven worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, de keuze hiervoor is uitgelegd in paragraaf 2.4.3. De inkomsten bestaan uit de afdrachten van de franchisenemers (in de vorm van een vaste en/of variabele fee, entreegeld) en/of een inkoopvoordeel. Dit voordeel kan de franchisegever behalen door goedkoop in te kopen en het ingekochte met winst aan de franchisenemers te verkopen (een soort inkooporganisatie).
Het resultaat van strategische keuzes bepalen, naast de winstgevendheid, ook voor een deel de tevredenheid van de franchisegever. Deze keuzes bevatten de “niet-economische factoren”, zoals Geyskens, Steenkamp en Kumar (1999) dat noemen, zoals positionering, hardheid, innovatie, deelname franchisenemers en het type groeidoelstelling. De factoren van strategische compatibiliteit van Croonen (2006) zijn gebruikt om deze “niet-economische factoren” te behandelen. Als de franchisegever bijvoorbeeld kiest voor snelle groei, dan zal de franchisegever tevreden kunnen zijn over een periode waarin zij snel gegroeid is, ondanks dat de winst is achtergebleven.
De factoren van strategische compatibiliteit van Croonen (2006) zijn gekozen omdat zij een goed overzicht geven van niet-economische factoren die belangrijk zijn voor de tevredenheid van franchisegevers. Deze tevredenheid wordt in hoofdstuk drie behandeld.
2.6.2 Franchisenemertevredenheid
De tevredenheid van de franchisenemers wordt onderverdeeld in een aantal factoren van operationele compatibiliteit, zoals beschreven door Croonen (2006). Deze factoren zijn winst, trust/fair dealing, en capabiliteit. Tevens wordt de fit met twee factoren van strategische compatibiliteit (positionering en hardheid van de formule) behandeld, omdat uit het onderzoek van Croonen (2006) is gebleken dat met name deze twee factoren belangrijk werden gevonden door de franchisenemers. De tevredenheid van de franchisenemers wordt in hoofdstuk vier behandeld.
2.7 Opzet van het onderzoek
In figuur 2 is de opzet van het onderzoek te zien. Allereerst zal in de eerste hoofdstukken op basis van literatuuronderzoek duidelijk worden wat de probleemstelling van het onderzoek is en waaruit de belangrijkste factoren uit het onderzoek, de tevredenheid van de franchisegever en –nemer, bestaan. De invulling van deze factoren wordt onderzocht bij praktijkvoorbeelden (hoofdstuk 5), waarna in hoofdstuk 6 een advies zal worden gegeven aan Screenplus.
Figuur 2: Opzet van het onderzoek Hoofdstuk 1: Inleiding Hoofdstuk 3: Factoren tevredenheid franchisegever Hoofdstuk 2: Probleemstelling Hoofdstuk 6: Conclusies en Advies Screenplus Hoofdstuk 4: Factoren tevredenheid franchisenemers
Hoofdstuk 5: Case studies franchiseorganisaties
Theoretisch kader
Casussen
Deel I
HOOFDSTUK 3: TEVREDENHEID FRANCHISEGEVER
In dit hoofdstuk zullen eerst de voor- en nadelen van franchising voor de franchisegever besproken worden. Zo ontstaat een beter beeld van de redenen waarom Screenplus haar organisatie als franchiseorganisatie wil opstarten. Want hoewel franchising een samenwerking is van meerdere zelfstandige ondernemingen met een algemeen doel, betekent dit niet dat ze op alle gebieden dezelfde belangen hebben. Zo verdient de franchisegever zijn geld door afdrachten te ontvangen van de franchisenemers. Doordat de kosten van de ene partij gelijk zijn aan de opbrengsten van de andere partij, kunnen tegengestelde belangen ontstaan. Acheson benoemt deze paradox tussen de tegengestelde en gezamenlijke belangen als volgt: “beide partijen moeten rijk worden, maar niet ten koste van elkaar” (Uit: Lashley and Morrisson, 2000).
Vervolgens zal in dit hoofdstuk worden gekeken naar de opbouw van de winst van de franchisegever, zodat duidelijk wordt waar zij haar winst vandaan haalt en hoe zij deze kan vergroten. In paragraaf 3.3 worden de inkomsten behandeld, en in paragraaf 3.4 komen de uitgaven kort aan bod.
Tot slot wordt in paragraaf 3.4 een aantal factoren genoemd die een franchisegever in overweging moet nemen wanneer hij de strategie van zijn franchiseformule bepaalt. 3.1 Voor- en nadelen van franchising voor de franchisegever
Aan franchising als ondernemingsvorm zitten zowel voor- als nadelen. Deze zullen in de volgende subparagrafen afzonderlijk worden behandeld.
3.1.1 Voordelen
Leunissen (1998) geeft de volgende opsomming van voordelen van franchising, die overeenkomen met de voordelen die Lillis et al. (1976) noemen:
• Snelle, efficiënte en relatief veilige methode om een brede distributie tot stand te brengen
• De investeringen in franchisevestigingen zijn beperkt in vergelijking met eigen filialen.
• Om landelijke dekking te realiseren is het tegenwoordig eenvoudiger bestaande winkels over te nemen dan nieuwe panden te zoeken.
• De franchisenemer is zelfstandig ondernemer en zal in het algemeen zeer gemotiveerd zijn om zijn eigen vestiging succesvol te laten zijn, zeker in vergelijking met een filiaalhouder.
• Franchisenemers kennen de lokale markt meestal goed.
Het vierde voordeel dat Leunissen (1998) noemt is een zienswijze van aanhangers van de “agency-theory”. Zij geloven dat het grootste voordeel van franchising zit in het feit dat franchisenemers geen controle nodig hebben vanuit de franchisegever, omdat ze voor eigen rekening werken. Zij verwachten ook dat franchisenemers daarom beter zullen presteren dan eigen vestigingen (Carney and Gedajlovic, 1991). Zij geloven dan ook niet dat een franchiseonderneming, naarmate deze ouder wordt, meer eigen vestigingen gaat beheren. Een verdere discussie over het hebben van eigen vestigingen staat in paragraaf 3.2.2.
Deze voordelen zijn ook de redenen van Screenplus om het bedrijf als franchiseformule op te starten. Door franchising kan Screenplus snel een groot aantal vestigingen in korte tijd beginnen, zodat ze snel marktleider kan worden in Nederland. Verder blijven de financiële risico’s beperkt, doordat een deel van het risico overgenomen wordt door de franchisenemers. Ook brengen zij een deel van het benodigde kapitaal in, zodat de investeringen voor de franchisegever beperkt blijven. De lokale kennis van franchisenemers kan van pas komen bij het verkrijgen van klanten door afspraken te maken met lokale ziekenhuizen en huisartsen.
3.1.2 Nadelen
Naast de zojuist genoemde voordelen zitten er echter ook nadelen voor deze partij aan franchising. Ook deze worden genoemd door Leunissen (1998).
• Er wordt marge afgestaan aan de franchisenemer. Dit is onoverkomelijk; wanneer de ondernemer voor eigen rekening werkt, moet hij ook winst maken.
• Er bestaat minder controle over de vestigingspunten.
• De macht berust zowel bij de franchisegever als de franchisenemer.
• Er moet meer tijd besteed worden aan overleg met een franchisenemer dan met een bedrijfsleider van een filiaalbedrijf, bijvoorbeeld in een franchiseraad.
• De kracht van een keten wordt bepaald door de zwakste schakel. Een slecht geleide vestiging kan voor de hele keten nadelige gevolgen hebben.
• Toekomstige potentiële concurrenten kunnen een uitgebreid kijkje in de keuken nemen.
• Kwaliteitsbewaking is een belangrijk, maar moeilijk traject binnen een franchiseketen.
staan mogelijke voordelen van uniformiteit van de formule. De ondernemer moet dus een afweging maken hoe “hard” hij zijn formule wil hebben.
Een ander nadeel dat Leunissen (1998) noemt, de machtsverdeling, is ook een punt van aandacht. Zeker wanneer er franchisenemers zijn met meerdere vestigingen, het zogenaamde Multi Unit Franchising (MUF), bestaat het gevaar dat deze franchisenemers teveel macht krijgen. Het voordeel van MUF is dat wanneer ervaren franchisenemers nieuwe vestigingen openen, bezuinigd kan worden op opleidingskosten en dat de franchisegever weet in hoeverre de franchisenemer geschikt is (Vrolijk, 2002).
Het laatstgenoemde nadeel van franchising voor de franchisegever, kwaliteitsbewaking, kost geld en moeite. Het is voor een franchisegever belangrijk om te letten op de selectie en kwaliteit van franchisenemers, zodat de naam en het imago van de keten niet kan verslechteren door één slechte vestiging. Hieraan zijn echter wel kosten voor de franchisegever verbonden.
Een samenvatting van de genoemde voor- en nadelen van franchising voor de franchisegever staat weergegeven in figuur 3.
Voordelen voor de franchisegever
• Snel, efficiënt, veilig
• Beperkte investering • Lokale marktkennis • Gemotiveerde franchisenemers Nadelen voor de franchisegever • Margeverlies
• Kosten voor controle, kwaliteitsbewaking en overleg
• Verlies van macht
Figuur 3: Voor- en nadelen van franchising voor de franchisegever
In de volgende paragrafen zullen de twee factoren die de tevredenheid van de franchisegever bepalen, winst en het resultaat van strategische keuzes, worden behandeld. Winst bestaat uit twee factoren, inkomsten en uitgaven, die in paragraaf 3.2 en 3.3 aan bod zullen komen. De twee onderdelen van de factor winst (inkomsten en uitgaven) worden in twee afzonderlijke paragrafen behandeld, om de leesbaarheid van het verslag te vergroten. Onder inkomsten vallen namelijk een groot aantal onderdelen. Paragraaf 3.4 behandeld vervolgens de strategische keuzes.
3.2 Inkomsten
3.2.1 Fees
Het bepalen van de franchise fees is één van de grootste uitdagingen van het oprichten van een franchiseorganisatie, omdat de fees de belangrijkste inkomstenbron zijn van een franchisegever (Lashley and Morrison, 2000). Bij deze fees wordt onderscheid gemaakt tussen entreegeld, een vaste fee en een variabele fee (Sen, 1993). Deze drie vormen zullen nu worden behandeld.
3.2.1.1 Entreegeld
Entreegeld is het bedrag dat de franchisenemer éénmalig aan het begin van de relatie moet betalen aan de franchisegever (Lashley and Morrison, 2000). Over de berekening van de hoogte van het bedrag en welke kosten hierdoor precies gedekt moeten worden is geen eenduidig antwoord te vinden in de literatuur. Dnes (1992b) beweert dat het gevraagde entreegeld overeenkomt met de opstartkosten (zoals werving, selectie en opleiding van kandidaten, en vestigingsplaats- en marktonderzoek) van de franchisegever (Uit: Vrolijk, 2002). Kneppers-Heijnert (1988) noemt dat in de meeste van de door haar onderzochte contracten staat, dat de afdrachten en dus ook het entreegeld bedoeld zijn als vergoeding voor het recht dat de franchisegever aan de franchisenemer geeft om gebruik te maken van de merknaam en de diensten van de keten.
Een andere reden van het heffen van entreegeld, is dat door het heffen van entreegeld de potentiële franchisenemers worden gedwongen tot zelfselectie. Vrolijk (2002) vermoedde, dat door het heffen van een hoog bedrag, de potentiële franchisenemers die zichzelf niet capabel genoeg achtten, zouden afhaken. Hierdoor zouden alleen de franchisenemers overblijven die geschikt zijn. In zijn onderzoek vindt hij hier echter geen bewijs voor, waar hij vervolgens twee verklaringen voor vindt. Ten eerste wijst hij erop dat een franchisenemer altijd voor eigen rekening opereert. De fees die hij moet afdragen aan de franchisegever liggen vast, wat overblijft is voor de franchisenemer. Als er te weinig overblijft voor hemzelf, is dat de zorg van de franchisenemer. Entreegeld of niet, de franchisenemer moet zichzelf in beide gevallen capabel genoeg inschatten. Ten tweede wijst hij erop dat een franchisenemer niet alleen entreegeld moet betalen, maar ook andere specifieke investeringen moet doen. Transactiespecifieke investeringen zullen in geval van faillissement vaak vele malen minder opbrengen, waardoor een potentiële franchisenemer zich zal laten beïnvloeden door dit hele bedrag, en niet alleen door het entreegeld.
Het entreegeld in de dienstverlenende sector ligt hoger dan in andere sectoren, zoals de detailhandel. Een verklaring hiervoor is dat het in de dienstverlening vaak gaat om nieuwe formules op nieuwe markten, waardoor de opstartkosten hoog zijn (Vrolijk, 2002). Concluderend kan gesteld worden dat het heffen van entreegeld drie redenen kan hebben: 1. Het recht om gebruik te mogen maken van de formule.
2. Het dwingen van de franchisenemer tot zelfselectie.
3. Als vergoeding voor de opstartkosten van de franchisegever.
gulden (ongeveer 4500 euro). Sen (1993) gebruikt in zijn onderzoek gegevens van bijna duizend participanten, afkomstig van het “US Department of Commerce (1988)”. Hij vindt een gemiddeld bedrag van ruim 19.000 dollar (ongeveer 14.000 euro). Op basis van het aantal onderzochte franchiseorganisaties kan aangenomen worden dat het onderzoek van Sen (1993) een betere inschatting geeft van de hoogte van het bedrag, ondanks dat dit cijfers zijn uit de Verenigde Staten.
3.2.1.2 Vaste fee
De vaste franchise fee die betaald moet worden heeft twee nadelen, één voor de franchisegever en één voor de franchisenemer (Lashley and Morrison, 2000). Ten eerste kan de franchisenemer moeite hebben met het betalen van dit bedrag, omdat hij nog maar weinig omzet genereert in de eerste jaren. Het tweede nadeel is dat de franchisegever door deze fee niet kan profiteren van een verhoogde omzet bij de franchisenemer. Het tweede probleem lijkt te kunnen worden voorkomen door een variabele fee te gebruiken (zie volgende paragraaf).
Het eerste probleem is relevant voor Screenplus, omdat de verwachting is dat de omzet in de eerste jaren nog redelijk laag zal zijn. Deze jaren zal echter al wel de vaste franchise fee betaald moeten worden.
Het voordeel van de vaste franchise fee voor de franchisegever is dat hij per jaar een vaste som geld krijgt. Bovendien prikkelt een vaste fee de franchisenemer omdat deze een bepaalde prestatie moet leveren om minimaal het bedrag van de fee terug te verdienen. Het voordeel voor de franchisenemer is dat hij een prestatie boven verwachting naar verhouding meer marge in eigen zak mag steken dan wanneer hij een variabele afdracht moet betalen.
De franchise fee is meestal een vergoeding voor het gebruik van de merknaam van de formule. Dit bedrag dient door elke vestiging betaald te worden, dus ook wanneer een franchisenemer meerdere vestigingen heeft zal hij voor elke vestiging de franchise fee moeten betalen. Doordat deze fee geen verband heeft met het resultaat van de franchisenemer, schuilt hierin het gevaar van free-riding van de franchisegever (Sen, 1993). Deze fee-inkomsten zal de franchisegever immers gegarandeerd ontvangen, ongeacht zijn prestatie. Dit effect wordt zelfs verscherpt door het feit dat Screenplus werkzaam is in de dienstensector. Diensten zijn door de ontastbaarheid ten opzichte van producten, extra gevoelig voor free-riding van de franchisegever, omdat onduidelijk is wie zorgt voor meerwaarde in de formule (Sen, 1993). Zorgt bijvoorbeeld de vriendelijke arts of receptioniste (werk van de franchisenemer) ervoor dat de klant zeer tevreden is, of de nieuwe machine of de duidelijke uitleg op de website (werk van de franchisegever)? Wanneer het belang ván en het effect óp de input van de dienst voor beide partijen onduidelijk is, zullen zij beiden geneigd zijn om hier minder aandacht aan te besteden, en daardoor kan free-riding ontstaan.
Doordat de franchisegever elk jaar een vaste fee ontvangt, heeft hij geen prikkel om veel moeite te doen voor het behouden van een sterk merk. Hierdoor is het verstandig om naast deze vaste fee, ook een variabele fee te hanteren, zodat beide partijen gemotiveerd zijn om hun taken te volbrengen, waardoor er meer omzet gegenereerd wordt.
3.2.1.3 Variabele Fee
Het gebruik van een variabele fee is gebruikelijk bij franchising. Vaak wordt deze variabele “royalty” onder een bepaalde naam gevraagd van de franchisenemer, zoals een “advertising-fee”, of “management-fee” waarmee wordt aangeduid welke kosten van de franchisegever hiermee gedekt worden. Doordat deze fee vaak een percentage van de omzet bedraagt, of in het geval van Screenplus bijvoorbeeld een bijdrage per scan, kan de franchisegever meeprofiteren wanneer de franchisenemer goed functioneert.
Ook wordt de franchisegever door deze fee gemotiveerd, omdat de franchisegever invloed kan hebben op de verkopen van de franchisenemer door een grotere naamsbekendheid te genereren door reclame, of om de kwaliteit van de keten te verhogen door bijvoorbeeld trainingen. De franchisegever is eerder geneigd om tijd en moeite te steken in activiteiten voor de franchisenemer, als hij er zelf ook beter van wordt (Sen, 1993).
De franchisenemer wordt niet gemotiveerd door een variabele fee. Voor elk product dat verkocht wordt moet hetzelfde bedrag afgestaan worden aan de franchisegever. Ongeacht hoeveel producten de franchisenemer verkoopt, hij zal hetzelfde bedrag af moeten blijven staan aan de franchisegever. Uiteraard verdient hij wel een marge op elk product, dus heeft een verhoogde omzet wel een positief effect op zijn winst, maar hij wordt niet extra uitgedaagd door de variabele fee.
Lafontaine & Shaw (1999) noemen, op basis van bijna 12.000 observaties, een gemiddelde variabele fee van 6,4 % van de omzet, en bovendien nog eens 1,5 % van de omzet als gemiddelde advertentiefee, in totaal (6,4 + 1,5 =) 7,9% van de omzet. Sen (1993) noemt echter als gemiddelde variabele fee 5,36 % van de omzet en 1,70 % als gemiddelde advertentiefee, in totaal (5,36 + 1,7 =) 7,09% van de omzet.
3.2.2 Eigen vestiging
Een andere vorm van inkomsten, naast verschillende fee’s, kan een franchisegever halen uit de exploitatie van eigen vestigingen. Sorenson en Sørensen (2001) raden franchisegevers aan meerdere vestigingen in eigen beheer te houden, zodat deze vestigingen gebruikt kunnen worden om de prestaties te vergelijken met de prestaties van de vestigingen van de franchisenemers. Naast dit “benchmarken”, kunnen eigen vestigingen ook gebruikt worden om nieuwe producten of productiemethoden uit te proberen (Kaufmann and Dant, 1996). Uit een onderzoek onder Australische franchiseorganisaties, van Frazer en McCosker uit 1998 (geciteerd in Frazer, 2001), bleek echter dat de meeste franchisegevers slechts één vestiging zelf exploiteerden.
aanpassen aan veranderingen in de omgeving. Het aanpassen aan de omgeving wordt mogelijk gemaakt doordat franchisenemers ideeën uit de lokale markt doorgeven aan de franchisegever. Door de eigen vestigingen kan de franchisegever vervolgens makkelijk deze ideeën uitproberen in haar eigen vestigingen en vervolgens doorvoeren in de hele keten.
Het tweede punt, de bewaring van de uniformiteit in een keten met gemixte vestigingen, kan bereikt worden door medewerkers en franchisenemers trainingen te geven en bij elkaar “in de keuken te laten kijken”. Moeilijkheid van de combinatie van deze organisatievorm (“the plural form”) is het managen van de verschillende vestigingen. Een franchisenemer moet anders behandeld worden dan een vestigingshoofd (Bradach, 1997).
3.2.3 Inkoop
Wanneer een franchisegever de inkoop organiseert van de gehele franchiseorganisatie, kan er geprofiteerd worden van schaalgroottevoordeel. Hij kan dan immers centraal de inkopen doen voor alle franchisenemers, waardoor hij een betere onderhandelingspositie heeft over onder andere de prijs. Door het ingekochte vervolgens met een kleine marge te verkopen aan de franchisenemers, kan de franchisegever winst behalen. Dit voordeel kan op verschillende gebieden voorkomen, zoals inkoop van goederen, maar ook de verhuur van panden. Wanneer dit de enige activiteit is van de organisatie wordt deze vaak aangeduid als inkooporganisatie (Leunissen, 1998). Tegenwoordig hebben de meeste inkooporganisaties hun activiteiten uitgebreid, en zijn daardoor meer de kant van franchiseorganisatie opgegaan.
3.3 Uitgaven
Om de winst van een franchisegever te berekenen zijn ook de uitgaven van de onderneming nodig. Onder deze uitgaven worden de kosten verstaan die komen kijken bij het exploiteren van de franchiseformule. Hierbij moet gedacht worden aan inkoop van goederen, personeelskosten, pandkosten, promotiekosten en kosten voor de training van de franchisenemers. De kosten zullen als gegeven worden beschouwd en niet veranderd worden om de winst van de franchisegever te beïnvloeden. In paragraaf 2.4.3 staat uitgelegd waarom hiervoor gekozen is.
3.4 Strategie franchisegever
Croonen (2006) onderscheidt de volgende strategische formulekenmerken:
• Positionering
• Mate van hardheid van de formule
• Innovatie
• Organisatie van de strategische deelname van de franchisenemer
• Type groeidoelstelling 3.4.1 Positionering
Croonen (2006) bedoelt met deze factor dat de franchiseorganisatie een bepaalde strategie moet kiezen om zichzelf te positioneren in de markt. Porter (1980) noemt hiervoor een aantal strategieën. Welke strategie een organisatie moet kiezen hangt volgens hem af van twee variabelen: de mate van focus op een bepaalde doelgroep en of een organisatie gericht is op kostenvoordeel of niet. Het model van Porter is afgebeeld in figuur 4. Op basis van deze figuur kan elke organisatie in één van de vier strategieën geplaatst worden, waarbij Porter (1980) een strategie beschrijft.
Voordeel
Kostenvoordeel Uniekheid
Breed Kostenleiderschapsstrategie Differentiatiestrategie
Focus
Segment (niche)
Focusstrategie (low cost) Focusstrategie (differentiatie)
Figuur 4: Strategiemodel van Porter
3.4.2 Mate van hardheid van de formule
Er wordt gesproken van “hard en/of full” franchising wanneer de vorm van samenwerking aan veel regels is gebonden (hard) en deze regels op vrijwel alle gebieden gelden (full) (Kneppers-Heijnert, 1988). Deze vorm wordt gebruikt wanneer de franchisegever volledige controle wil over de franchisenemers en de uniformiteit van de formule wil waarborgen. Deze vorm is kostbaar gezien de controlekosten en de contractkosten die voor rekening van de formule komen, aangezien er veel zaken vastgelegd en gecontroleerd dienen te worden. Een minder strakke manier van samenwerking heeft minder regels (soft) en laat meer beslissingsbevoegdheden bij de franchisenemer (free) (Kneppers-Heijnert, 1988). De franchisegever zal bij deze constructie minder middelen kwijt zijn aan de controle van de regels, met als gevolg dat er weinig of geen uniform karakter te herkennen is. Zo blijkt dat elke vorm eigen voor- en nadelen heeft.
volledige macht heeft over andere partijen. Er zijn in dit geval veel regels en contracten, om de macht van de ene partij vast te leggen en de voorwaarden die hier aan verbonden zijn. Deze vorm lijkt op de hard/full-vorm van franchising. Croonen (2006) zet de verschillende organisatievormen op de volgende manier uit op een continuüm.
Figuur 5: Hardheid van een relatie
De mate van hardheid van de formule kan de tevredenheid van de franchisegever beïnvloeden, doordat deze factor grote gevolgen heeft voor de inrichting van de formule. De keuze voor een harde formule kan bijvoorbeeld succesvol blijken, wanneer een consistente kwaliteit (gewaarborgd door strenge regels) gewaardeerd wordt door klanten en franchisenemers. De keuze voor een softe formule kan de tevredenheid van de franchisegever bijvoorbeeld vergroten, wanneer de vrijheid van de franchisenemers zorgt voor extra lokale initiatieven, waardoor plaatselijk meer klanten worden getrokken. In beide gevallen kan de strategische keuze van de franchisegever zijn tevredenheid beïnvloeden.
3.4.3 Innovatie
Croonen (2006) noemt in haar onderzoek de paradox die bestaat tussen twee vormen van innovatie, namelijk exploratie en exploitatie. Dit idee stamt af van een artikel van March (1991), die zegt dat een onderneming aandacht wil besteden én moet besteden aan zowel exploratie als exploitatie. Een onderneming moet hierin keuzes maken, omdat niet oneindig veel tijd en geld in beide gebieden gestoken kan worden. Met exploratie wordt vernieuwen, experimenteren, risico nemen en innoveren bedoeld. Exploitatie heeft betrekking op het verbeteren van bestaande processen en/of resources, standaardisatie en kostenreductie (Koza and Lewin, 1998). Een onderneming moet zich met beide variabelen bezighouden, anders komt zij achter te liggen op het gebied van efficiëntie (bij te weinig aandacht voor exploitatie) of op het gebied van vernieuwing (bij te weinig aandacht voor exploratie).
Sorenson en Sørensen (2001) beredeneren dat in franchiserelaties de vestigingsmanagers van vestigingen van de keten meer aandacht zullen besteden aan de exploitatie van de vestiging, omdat zij vanuit de keten worden gestimuleerd om zo effectief mogelijk te werken. Ze worden hierbij vaak intensief gecontroleerd door de keten of zij zich wel aan de gestelde standaarden houden. Verder veronderstellen zij dat een franchisenemer zich meer bezig zou houden met de exploratiekant, omdat zij ondernemender is ingesteld dan een vestigingsmanager. Ook is zij minder risico-avers dan een vestigingsmanager, wat blijkt uit het feit dat zij voor eigen rekening opereert. Bij de exploratieactiviteiten is pas op de lange termijn duidelijk wat de mogelijke opbrengsten zijn, waardoor het onderzoek
Market Soft Hierarchy
franchise system
op het gebied van exploratie dus risico’s met zich mee brengt. Daarom is het waarschijnlijk dat franchisenemers zich hier meer mee bezig houden dan vestigingsmanagers. De franchisegever moet keuzes maken op welk gebied zij haar schaarse middelen inzet, en er moeten afspraken gemaakt worden met de franchisenemers in hoeverre zij vrij zijn (staat in verband met, de zojuist behandelde, mate van hardheid) om eigen innovaties toe te passen in hun vestigingen. Door duidelijkheid in de taakverdeling zullen zowel de franchisenemers als de franchisegever zich richten op één vorm van innovatie. Door deze specialisatie zullen zij meer bereiken dan wanneer hier geen duidelijke afspraken over gemaakt zouden zijn. Hierdoor kan deze strategische keuze de tevredenheid van de franchisegever beïnvloeden.
3.4.4 Organisatie van de strategische deelname van de franchisenemer
De keuze van een franchisegever om franchisenemers mee te laten beslissen heeft als gevolg dat de franchisegever zijn macht meer uit handen moet geven (een van de nadelen voor franchisegevers die Leunissen (1998) noemde in paragraaf 3.1.2), maar heeft als voordeel dat franchisenemers het idee hebben dat zij inspraak hebben en de franchisegever naar hen luistert. In het volgende hoofdstuk is te zien dat inspraak van de franchisenemer leidt tot een hogere mate van vertrouwen, wat vervolgens weer leidt tot een hogere tevredenheid. Croonen (2006) noemt dat met name in de Verenigde Staten franchisenemers zich verenigden om gezamenlijk een vuist te kunnen maken tegen de franchisegever.
Als blijk van goede wil kan een franchisegever ook zelf besluiten om een franchiseraad in te stellen. De behoefte hieraan neemt toe naarmate de organisatie groter (Leunissen, 1998) en harder wordt (Croonen, 2006). Een franchiseraad kan geraadpleegd worden door de franchisegever voordat bepaalde wijzigingen worden doorgevoerd, of om te horen van de franchisenemers wat er speelt op vestigingsniveau. Een goed functionerende franchiseraad kan zorgen voor het beter afhandelen van conflicten, een betere communicatie en voor duidelijke afspraken die de continuïteit van de formule en het bedrijfsresultaat ten goede komen (Leunissen, 1998), waardoor ook de tevredenheid van de franchisegever vergroot zal worden.
3.4.5 Type groeidoelstelling
Croonen (2006) noemt als laatste factor van strategische compatibiliteit het type groei dat de organisatie wil doormaken. Hier zijn twee varianten te onderscheiden:
• kwantitatieve groei
• kwalitatieve groei
Bij kwalitatieve groei wordt geprobeerd te groeien door de prestatie van de keten en van individuele vestigingen te verbeteren. Er wordt gelet op bepaalde selectiecriteria, zoals vloeroppervlak of locatie. Uitbreiding van vloeroppervlak of verhuizing naar een betere locatie kan bijvoorbeeld zorgen voor betere prestaties, maar ook voor problemen met de franchisenemer wanneer deze hier het nut niet van in ziet. De franchisegever moet bepalen welk type groei nagestreefd wordt, zodat een eenduidige strategie gevolgd kan worden. Het resultaat van deze strategische keuze zal bestaan uit een toename in het aantal vestigingen van de formule, of een verbetering in de kwaliteit van de keten.
3.5 Samenvatting hoofdstuk drie
In dit hoofdstuk is de tevredenheid van de franchisegever aan de orde gekomen. Duidelijk is geworden dat de tevredenheid van de franchisegever uit twee hoofdfactoren bestaat: Winst en het resultaat van strategische keuzes. Bij de factor winst zijn met name de inkomsten behandeld, die voor een groot deel uit de fees van de franchisenemers bestaan. De uitgaven zijn een vast gegeven en zijn daarom niet uitgebreid behandeld. Bij het resultaat van strategische keuzes zijn de verschillende keuzes belicht. Zo is behandeld wat de gevolgen zullen zijn voor de tevredenheid van de franchisegever op het gebied van positionering, hardheid van de formule, manier van innovatie, inspraak van de franchisenemers en het type groeidoelstelling dat de franchisegever nastreeft.
Figuur 7: Overzicht onderzoek
Figuur 6: Overzicht onderzoek
HOOFDSTUK 4: TEVREDENHEID FRANCHISENEMER
In het voorgaande hoofdstuk is de tevredenheid van de franchisegever behandeld. Dit hoofdstuk zal onderzoeken waaruit de tevredenheid van de franchisenemer bestaat en hoe het onderzocht en beïnvloed kan worden. In paragraaf 4.2 zal uitgelegd worden waarom de tevredenheid van de franchisenemers belangrijk is en hoe hun tevredenheid van is opgebouwd.
Voordat dit behandeld wordt zullen eerst de voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer worden genoemd.
4.1 Voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer
Voor de franchisenemer is franchising een goede kans om een eigen zaak te beginnen. De kans op overleven is voor een startende ondernemer groter wanneer hij deel uitmaakt van een franchiseformule, dan wanneer hij alleen voor zichzelf begint (Croonen, 2006). Ook vanuit de franchisenemer gezien zitten er echter niet alleen maar voordelen aan franchising.
4.1.1 Voordelen
Leunissen (1998) noemt de volgende voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer:
• Franchisenemer maakt deel uit van de bewezen formule van de franchisegever, met een zekere naamsbekendheid en professionaliteit.
• Franchisenemer mag gebruik maken van een beproefd systeem voor bedrijfsvoering.
• Franchisenemer krijgt bescherming van het werkgebied door exclusiviteitsrecht voor een bepaald gebied.
• De eigen inbreng van kapitaal kan relatief beperkt zijn, doordat de bank sneller financiering verleent voor een beproefd systeem en/of door garantstelling van de franchisegever.
• Concentratie op de kerntaken, de rest wordt door de franchisegever gedaan.
• Dankzij schaalgrootte kan geprofiteerd worden van inkoopkracht, landelijke promotie, betere marktinformatie, betere producten en een hogere kwaliteit van dienstverlening.
• Meer reactiekracht bij ingrijpende veranderingen.
De volgende vier punten zijn de vier grootste zorgen van de franchisenemer (Lashley and Morrison, 2000):
• Kwaliteit van de franchisegever
• Uitgebreidheid van de test van het business concept
• De kunde/mogelijkheden (ability) van de andere franchisenemers
• Ontwikkeling van de franchisegever op het gebied van ondersteuning en de ontwikkeling van de hele keten.
De eerste twee voordelen (bewezen formule en beproefd systeem), genoemd door Leunissen (1998), komen overeen met de eerste twee twijfelpunten (kwaliteit van de franchisegever en de uitgebreidheid van de test). De franchisegever zal dus aandacht moeten besteden aan deze aspecten, wanneer hij de franchisenemer toe wil laten treden tot zijn formule. Voor een beginnende franchisegever zal het echter moeilijk zijn om de franchisenemer van deze punten te overtuigen, aangezien de onderneming nog niet of nauwelijks bestaat op dat moment.
4.1.2 Nadelen
Voor franchisenemers bestaat franchising ook niet alleen uit voordelen. De nadelen voor hen worden door Leunissen (1998) als volgt op een rij gezet:
• Verlies van een gedeelte van eigen identiteit en zelfstandigheid.
• Verlies van een gedeelte van de bevoegdheid over de bedrijfsvoering, zoals assortiment, prijs, verkoopbevordering.
• Vermindering van flexibiliteit door loggere besluitvorming.
• Verminderde uitbreidingsmogelijkheden door rayonbescherming.
• Franchisenemer maakt kosten voortvloeiend uit entreegelden en fees voor het gebruik van de formule en de aangeboden diensten van de franchisegever.
• Winstdeling met de franchisegever, doordat een prestatieafhankelijk deel van het inkomen van de franchisenemer afgedragen moet worden.
• Economische afhankelijkheid van de franchisegever doordat de franchisefee tot hogere kosten leidt.
De nadelen van franchising voor de franchisenemer zijn grofweg op te delen in twee categorieën. De eerste categorie is het gegeven dat de franchisenemer minder te zeggen heeft over zijn eigen vestiging wanneer hij franchisenemer is (minder autonomie), dan wanneer hij zelfstandig zou zijn. Dit heeft onder andere te maken met de mate van hardheid van de formule (Croonen, 2006). Wanneer een franchisenemer zich aansluit bij een harde franchiseformule moet hij zich erop instellen dat veel regels opgesteld zijn door de franchisegever. Een harde formule heeft echter ook voordelen voor de franchisenemer, zoals een uniform karakter en een beproefd concept.
Hieronder staan de voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer kort samengevat.
Franchisenemer
Voordelen • Bewezen formule
• Eenvoudig verkrijgen kapitaal
• Focus op kerntaken
• Schaalgrootte
Nadelen • Verlies zelfstandigheid en bevoegdheid
• Verminderde flexibiliteit
• Extra kosten door verschillende fees Figuur 7: Voor- en nadelen van franchising voor de franchisenemer 4.2 Tevredenheid
Dat een ondernemer tevreden klanten wil hebben lijkt logisch, een tevreden klant komt terug en de ondernemer kan daaraan verdienen. Maar wat maakt een klant tot een tevreden klant? Een tevreden klant wil dat aan zijn verwachtingen wordt voldaan. Hij heeft een bepaalde verwachting van zijn aankoop en heeft voor de vervulling van die verwachting een zekere prijs over. Wanneer de aankoop aan de verwachting voldoet of deze overtreft, zal de klant tevreden zijn.
Bij franchising werkt het net zo, de franchisenemer kan als klant gezien worden van de franchisegever (hoewel de relatie tussen franchisegever en –nemer intensiever, langduriger en complexer is dan een typische ondernemer-klant-verhouding). De franchisenemer “huurt” het gebruik van de formule en producten van de franchisegever voor een bepaalde prijs (in de vorm van fees) en hij heeft een bepaalde verwachting van de omzet en winst die hij kan maken met zijn vestiging (al dan niet voorgespiegeld door de franchisegever). Wanneer hij met zijn vestiging zijn verwachtingen behaald of overtreft, zal hij tevreden zijn (Stites, 2006). Voor een franchisegever is het belangrijk om deze “klanten” tevreden te houden, omdat daar een aantal voordelen aan verbonden zitten. Zo vonden Hunt en Nevin (1974) dat tevreden franchisenemers:
• Een betere moraal hebben.
• Beter samenwerken met de franchisegever.
• Waarschijnlijk minder snel hun contract vrijwillig zullen opzeggen.
• Minder snel individueel zullen procederen tegen een franchisegever.
• Minder snel gezamenlijk zullen procederen tegen een franchisegever.
• Minder snel beschermende regelgeving zullen opzoeken en gebruiken.
Hing (1996) heeft ook een aantal gevolgen voor de franchisegever gevonden van een tevreden franchisenemer. Een tevreden franchisenemer:
• Schuift het succes van zijn vestiging toe aan de franchisegever. Door dit goede beeld dat de franchisenemer heeft, zal hij minder snel geneigd zijn tot discussies (al dan niet in het openbaar).
• Verlengt het contract sneller. Een lagere doorstroming van het aantal franchisenemers vermindert recruitment- en trainingkosten en verhoogt de loyaliteit en het vertrouwen. Bovendien zorgt een lager aantal nieuwe franchisenemers voor een verlaging van het risico dat nieuwe franchisenemers met zich meebrengen (waarvan onbekend is hoe geschikt ze zijn als franchisenemer) en worden administratiekosten verlaagd.
Wanneer deze twee onderzoeken worden vergeleken, is te zien dat deels dezelfde voordelen worden gevonden. Zo is er voordeel te halen voor een franchisegever op het gebied van een betere samenwerking tussen de beide partijen, lagere kosten voor recruitment en training en soepelere afspraken tussen de franchisegever en –nemer. Deze gevolgen van tevredenheid zijn van belang, omdat ze bij kunnen dragen aan een hogere winstgevendheid van de organisatie. Betere samenwerking met de franchisegever zorgt voor minder problemen en een betere samenwerking resulteert er ook in dat de franchisenemer eerder geneigd is te luisteren naar de franchisegever, waardoor de formule uniformer (en sterker) kan worden. Het gevolg dat franchisenemers minder snel hun contract zullen opzeggen komt de duurzaamheid en de ervaring van de franchisenemers ten goede.
4.2.1 Tevredenheidsdimensies
Nu het nut van tevreden franchisenemers is gebleken, zal worden ingegaan op hoe tevredenheid is opgebouwd en welke variabelen hier op van invloed zijn. Geyskens, Steenkamp en Kumar (1999) noemen dat tevredenheid onder “channel members” (vergelijkbaar met “franchisenemers”) meestal als volgt gedefinieerd wordt:
“a positive affective state resulting from the appraisal of all aspects of a firm’s working relationship with another firm” (Geyskens, Steenkamp en Kumar (1999:224)).
Hieruit blijkt dat er een positieve houding ontstaat door de waardering van “alle aspecten” tussen de franchisegever en –nemer. De vraag is echter hoe vaak het voorkomt dat de franchisenemer over alle aspecten tevreden is. Ook rijst de vraag welke aspecten van belang zijn om de tevredenheid te kunnen meten. Geyskens, Steenkamp en Kumar (1999) maken onderscheid tussen twee verschillende onderdelen van tevredenheid:
• economische tevredenheid en
• niet-economische tevredenheid.
