Teamgericht werken in het onderwijs

^ĂŵĞŶǀĂƫŶŐ

ŝƚ ĂƌƟŬĞů ƉƌĞƐĞŶƚĞĞƌƚ ĞĞŶ ƐƵĐĐĞƐǀŽůůĞ ĂĂŶƉĂŬ ǀŽŽƌ ĚĞ

ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ ŶĂĂƌ ĞĞŶ ƚĞĂŵŐĞƌŝĐŚƚĞ ĂƌďĞŝĚƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘

Aan de hand van een literatuurstudie is gezocht naar een ĂĂŶƚĂů ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲ ĞŶ ǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ ƉƌŝŶĐŝƉĞƐ ĚŝĞ ǀĂŶ

ďĞůĂŶŐ njŝũŶ ƟũĚĞŶƐ ĚĞnjĞ ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ͘ >ŝƚĞƌĂƚƵƵƌŽŶĚĞƌnjŽĞŬ

ĞŶĞƌǀĂƌŝŶŐĞŶƵŝƚĚĞƉƌĂŬƟũŬůĂƚĞŶnjŝĞŶĚĂƚĞĞŶŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ

ŶĂĂƌĞĞŶƚĞĂŵŐĞĐĞŶƚƌĞĞƌĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞŝŶĚĞƉƌĂŬƟũŬůĂƐƟŐ

of niet van de grond komt. Om deze reden is met een aantal ŽŶĚĞƌǁŝũƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐŐĞnjŽĐŚƚŶĂĂƌĞĞŶǀĞƌƚĂůŝŶŐǀĂŶĚĞnjĞ

ƚŚĞŽƌĞƟƐĐŚĞ ŝŶnjŝĐŚƚĞŶ ŶĂĂƌ ĞĞŶ ĂĂŶƉĂŬ ĚŝĞ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟũŬ

wel succesvol is. Hierbij is nadrukkelijke aandacht geweest voor hoe de school op een eigen manier met teamontwik- keling bezig konden zijn én waarbij oog is gehouden voor het welzijn en werkplezier van medewerkers.

Inleiding

Teamgericht werken en organiseren in het onderwijs is momenteel een ‘hot-topic’. Het werken vanuit een team ŐĞƌŝĐŚƚĞĂƌďĞŝĚƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞŚĞĞŌŶĂŵĞůŝũŬĞĞŶƉŽƐŝƟĞǀĞŝŶ- vloed op de kwaliteit van het onderwijs, de wendbaarheid ǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞĞŶŚĞƚǁĞƌŬƉůĞnjŝĞƌǀĂŶĚĞŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ

;sĂŶĚĞƌ,ŝůƐƚ͕ϮϬϭϵͿ͘KŵĚĞnjĞƌĞĚĞŶĚƵƌŌĞĞŶŐƌŽŽƚĂĂŶƚĂů

ƐĐŚŽůĞŶĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐŶĂĂƌĞĞŶƚĞĂŵŐĞƌŝĐŚƚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

aan, maar er zijn weinig ‘succesverhalen’ van onderwijsin- stellingen waar het samenwerken in teams daadwerkelijk op een goede manier van de grond is gekomen. Vaak worden ĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌƚƌĂũĞĐƚĞŶŵĞƚĞŶƚŚŽƵƐŝĂƐŵĞŐĞƐƚĂƌƚ͖ĞƌǁŽƌĚƚ

ĞĞŶǀŝƐŝĞŐĞĨŽƌŵƵůĞĞƌĚĞŶĞĞŶƉůĂŶƵŝƚŐĞƐƟƉƉĞůĚǁĂĂƌŽƉ

deze visie te bereiken is. Echter, stagneren deze trajecten al snel en verandert er in het dagelijkse werk en omgaan met elkaar weinig. Wat maakt dat deze verandering moeilijk van de grond komt?

tĂĂƌnjŝƚĚĞƐƉĂŶŶŝŶŐŵĞƚĚĞŚƵŝĚŝŐĞƐŝƚƵĂƟĞ͍

ƌǀĂƌŝŶŐƵŝƚĚĞƉƌĂŬƟũŬůĂĂƚnjŝĞŶůĂĂƚnjŝĞŶĚĂƚĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ

ŶĂĂƌ ĞĞŶ ƚĞĂŵ ŐĞĐĞŶƚƌĞĞƌĚĞ ĂƌďĞŝĚƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ƐƚĂŐŶĞĞƌƚ

ĚŽŽƌĚĂƚŽŶĚĞƌǁŝũƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚĞǁĞŝŶŝŐƚŽƚŐĞĞŶĂĂŶĚĂĐŚƚ

besteden aan het:

ϭͿ KƌŐĂŶŝƐĂƟĞŬƵŶĚŝŐĞ ĂƐƉĞĐƚ͗ Het concept ‘teamwerken’

wordt als een ‘copy-and-paste’ principe doorgevoerd in ĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͕ ŵĂĂƌ ƐĐŚŽůĞŶ ǀĞƌĂŶĚĞƌĞŶ ĚĞ ǁŝũnjĞ ǀĂŶ

Opiniërend

Teamgericht werken in het onderwijs

sĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞŝŶnjŝĐŚƚĞŶǀŽŽƌĚĞŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐǀĂŶĞĞŶƚĞĂŵŐĞƌŝĐŚƚĞĂƌďĞŝĚƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

Daphne Dekker ¹

dƌĞĨǁŽŽƌĚĞŶ͗ƚĞĂŵŐĞƌŝĐŚƚǁĞƌŬĞŶ͕ŽŶĚĞƌǁŝũƐ͕ǀĞƌĂŶĚĞƌĂĂŶƉĂŬ͕ǁĞƌŬƉůĞnjŝĞƌ

ĂĂŶƐƚƵƌŝŶŐ͕ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƚƌƵĐƚƵƵƌĞŶͲĐƵůƚƵƵƌŶŝĞƚŵĞĞ;sĂŶ

der Hilst, 2019).

ϮͿ sĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ ĂƐƉĞĐƚ͗ Veranderingen worden voor- namelijk aangevlogen vanuit een ‘planned change’ per- ƐƉĞĐƟĞĨǁĂĂƌďŝũƉůĂŶŵĂƟŐĞͲĞŶŵĂĐŚƚǀĞƌĂŶĚĞƌƐƚƌĂƚĞŐŝĞģŶ

ǁŽƌĚĞŶ ŝŶŐĞnjĞƚ ;tĞƌŬŵĂŶ͕ ŽŽŶƐƚƌĂ Θ ůǀŝŶŐ͕ ϮϬϬϱͿ ,Ğƚ

͚ƉůĂŶŶĞĚ ĐŚĂŶŐĞ͛ ƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ Ƶŝƚ njŝĐŚ ǀŽŽƌŶĂŵĞůŝũŬ ŝŶ ĚĞ

ŬĞƵnjĞŽŵŚĞƚĂĂŶƚĂůďĞƚƌŽŬŬĞŶĞŶďŝũĞĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞǀĞƌĂŶ- ĚĞƌŝŶŐnjŽŬůĞŝŶŵŽŐĞůŝũŬŐĞŚŽƵĚĞŶ͘/ŶĚĞƉƌĂŬƟũŬďĞƚĞŬĞŶƚ

dit vaak dat veranderingsprocessen voornamelijk door het ƚŽƉŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ ǁŽƌĚĞŶ ŐĞŢŶŝƟĞĞƌĚ͘ dĞŐĞůŝũŬĞƌƟũĚ ŝƐ Ğƌ

ďĞŬĞŶĚĚĂƚǀŽŽƌŶĂŵĞůŝũŬĚŝƚƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ;ƉůĂŶŶĞĚĐŚĂŶŐĞͿ

een hoog faalpercentage kent (Boonstra, 2000). Verander- ƐƚƌĂƚĞŐŝĞģŶ ǀĂŶƵŝƚ Ěŝƚ ƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ ůĞŝĚĞŶ ŶĂŵĞůŝũŬ ƚŽƚ ĞĞŶ

laag verandervermogen en weinig draagvlak voor de ver- andering. Dit komt omdat er - vanuit het oogpunt van me- ĚĞǁĞƌŬĞƌƐͲǁĞŝŶŝŐƌƵŝŵƚĞǀŽŽƌŝŶƚĞƌĂĐƟĞ͕ŽŶĚĞƌŚĂŶĚĞůĞŶ

ĞŶƉƌŽŐƌĂŵŵĂƟƐĐŚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ͕ŽĨƚĞƌǁŝũů͖ŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ

worden in onvoldoende mate betrokken bij waar de school heen wil. Meer draagvlak is er bij veranderingen daar waar Ğƌ ǁŽƌĚƚ ŐĞŬŽnjĞŶ ǀŽŽƌ ĞĞŶ ŝŶƚĞƌĂĐƟĞǀĞ ǀĞƌĂŶĚĞƌƐƚƌĂƚĞŐŝĞ

;tĞƌŬŵĂŶ͕ŽŽŶƐƚƌĂΘůǀŝŶŐ͕ϮϬϬϱͿ͘

,Ğƚ ĚŽŽƌǀŽĞƌĞŶ ǀĂŶ ĞĞŶ ƚĞĂŵŐĞĐĞŶƚƌĞĞƌĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

zonder nadrukkelijke aandacht voor bovenstaande aspec- ƚĞŶŬĂŶũƵŝƐƚŚĞƚƚĞŐĞŶŽǀĞƌŐĞƐƚĞůĚďĞŽŽŐĚĞĞīĞĐƚŚĞďďĞŶ

ŽƉ ĚĞ ŬǁĂůŝƚĞŝƚ ǀĂŶ ŚĞƚ ŽŶĚĞƌǁŝũƐ͕ ĚĞ ŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚ ǀĂŶ ĚĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͕ŚĞƚǁĞƌŬƉůĞnjŝĞƌĞŶƉƌŽĨĞƐƐŝŽŶĞůĞƌƵŝŵƚĞǀĂŶĚĞ

docent. Door het verantwoordelijk maken van teams voor ĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶ͕ njŽŶĚĞƌ ĚĂƚ ĚĞnjĞ ĐŽŶƐĞƋƵĞŶ- ƟĞƐŚĞĞŌŽĨŬĞŶƚŝŶďŝũǀŽŽƌďĞĞůĚĚĞĂƌďĞŝĚƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ;ƐLJƐ- ƚĞŵĞŶ͕ƐƚƌƵĐƚƵƌĞŶŽĨƉƌŽĐĞƐƐĞŶͿŶĞĞŵƚƌĞŐĞůďĞŚŽĞŌĞǀŽŽƌ

ƚĞĂŵƐͬŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ ƚŽĞ͕ ƚĞƌǁŝũů ĚĞ ƌĞŐĞůƌƵŝŵƚĞ ĂĨŶĞĞŵƚ͘

Hierdoor kan de ervaren werkdruk (nog) meer toe nemen.

,Ğƚ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞͲ ĞŶ ǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ ƉƌŽĐĞƐ ŚŝĞƌŝŶ ǀƌĂĂŐƚ

nadrukkelijke aandacht, waarbij al blijkt dat de tot nu toe gekozen top-down aanpakken de gewenste verandering niet van de grond brengen.

Bovenstaande gaf aanleiding om (aan de hand van litera- tuur) te zoeken naar een aantal veranderkundige basisprin-

1 ƌďĞŝĚƐͲĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞĚĞƐŬƵŶĚŝŐĞ͕ĚĞŬŬĞƌΛĞƌŝĚĂŶŽƐ͘ŶĞƚ

cipes als handreiking voor een aanpak die wel werkt.

De opgedane inzichten uit de literatuur zijn met één spe- ĐŝĮĞŬĞŽŶĚĞƌǁŝũƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞǀĞƌƚĂĂůĚŶĂĂƌĞĞŶƐƵĐĐĞƐǀŽůůĞ

ĂĂŶƉĂŬ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟũŬ͘ ,ŝĞƌƵŝƚ ŬǁĂŵ ŶĂĂƌ ǀŽƌĞŶ ĚĂƚ ĞĞŶ

ǀĞƌĂŶĚĞƌƐƚƌĂƚĞŐŝĞ ǁĂĂƌďŝũ ŝŶƚĞƌĂĐƟĞ͕ njŝŶŐĞǀŝŶŐ ĞŶ ǀĞƌďŝŶ- ĚŝŶŐĐĞŶƚƌĂĂůƐƚĂĂŶŵĞĞƌĞīĞĐƟĞĨůŝũŬƚŝŶŚĞƚƌĞĂůŝƐĞƌĞŶǀĂŶ

verandering. Het stellen van vragen als ‘welke manier van organiseren en werken is voor de school zelf passend?’ en

‘hoe veranderen wij zelf van ‘binnenuit’ om in te spelen op ĚĞ ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐĞŶ͍͛ ǁĂƌĞŶ ƟũĚĞŶƐ Ěŝƚ ǀĞƌĂŶĚĞƌƉƌŽĐĞƐ ĞƐ- ƐĞŶƟĞĞů͘KƉǁĞůŬĞǁŝũnjĞŝƐĚŝƚǀŽƌŵƚĞŐĞǀĞŶ͍KŵƵŝƚůĞŐƚĞ

geven over de gepresenteerde handreiking, wordt er hierna dieper in gegaan op vier basisprincipes die ten grondslag ůŝŐŐĞŶĂĂŶĚĞŵŽŐĞůŝũŬĞǀĞƌĂŶĚĞƌĂĂŶƉĂŬĞŶŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ͘

Veranderkundige inzichten uit de literatuur

De inzichten uit de literatuur zijn teruggeleid naar een vier- tal belangrijke basisprincipes voor de veranderkundige- en veranderaanpak:

ϭͿ ƌĞģĞƌ ĞĞŶ ďĞǁĞŐŝŶŐ ǀĂŶ ďŝŶŶĞŶƵŝƚ͕ ǁĂĂƌďŝũ ĚĞ

ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ ŐĞƌŝĐŚƚ ĚŝĞŶĞŶ ƚĞ njŝũŶ ŽƉ ŚĞƚ ŝŶnjŝĐŚƚĞůŝũŬ

ŵĂŬĞŶǀĂŶ;ĚŝƐĨƵŶĐƟŽŶĞůĞͿƉĂƚƌŽŶĞŶmet individuen en groepen.

Het eerste veranderkundige inzicht dat dient als voedings- ďŽĚĞŵ ǀŽŽƌ ĚĞ ŐĞŬŽnjĞŶ ĂĂŶƉĂŬ͕ ďĞƚƌĞŌ ŚĞƚ ǀĞƌŐƌŽƚĞŶ

ǀĂŶ ŚĞƚ njĞůĨƐƚƵƌĞŶĚ ǀĞƌŵŽŐĞŶ ǀĂŶ ĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ Žŵ njĞůĨ

invloed uit te geven op de vragen uit de omgeving. Dit prin- ĐŝƉĞŬŽŵƚǀŽŽƌƚƵŝƚŚĞƚƐLJƐƚĞŵŝƐĐŚŬŝũŬĞŶŶĂĂƌŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ͕

waarbij deze wordt gezien als een sociaal systeem ofwel ĞĞŶ ƐĂŵĞŶƐƚĞů ǀĂŶ ƌĞůĂƟĞƐ ĞŶ ŝŶƚĞƌĂĐƟĞƐ ƚƵƐƐĞŶ ŐƌŽĞƉĞŶ

of individuen. Een belangrijke grondlegger van deze bena- dering is Senge (1995) waarbij vooral het blijven leren als ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞĐĞŶƚƌĂĂůƐƚĂĂƚ͘ĞǀŝĞƌůĞŝĚĞŶĚĞƉƌŝŶĐŝƉĞƐƵŝƚŚĞƚ

systeemdenken die van belang zijn voor het vinden voor de manier van werken in teams, zijn: 1) het kijken naar ƐĂŵĞŶŚĂŶŐ ;ƌĞůĂƟĞƐͿ ŝŶ ŚĞƚ ƐLJƐƚĞĞŵ͕ ϮͿ ŚĞƚ ĨĞŝƚ ĚĂƚ ŚĞƚ

ƐLJƐƚĞĞŵĂůƟũĚƐƚƌĞĞŌŶĂĂƌĞǀĞŶǁŝĐŚƚ͕ϯͿŚĞƚƵŝƚŐĂŶŐƐƉƵŶƚ

ĚĂƚŐĞĚƌĂŐĚŽŽƌĐŽŶƚĞdžƚďĞƉĂĂůĚŝƐĞŶϰͿŚŽĞŽŶĚĞƌůŝŐŐĞŶĚĞ

psychologische factoren dit alles beïnvloeden. Kijken naar ĞĞŶ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ĂůƐ ĞĞŶ ƐLJƐƚĞĞŵ ďĞƚĞŬĞŶƚ ĚƵƐ ŶŝĞƚ njŽnjĞĞƌ

kijken naar op zichzelf staande gebeurtenissen, fenomenen ĞŶŐĞĚƌĂŐŝŶŐĞŶ͕ŵĂĂƌǀŽŽƌĂůŶĂĂƌŚƵŶŽŶĚĞƌůŝŶŐĞƌĞůĂƟĞƐ

;ƐĂŵĞŶŚĂŶŐͿ ĞŶ ƉĂƚƌŽŶĞŶ͘ sĂŶƵŝƚ ƐLJƐƚĞŵŝƐĐŚ ƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ

maken bestaande vicieuze cirkels onderdeel uit van grotere partonen. Deze patronen zijn vaak diep verankerd in een ƚĞĂŵŽĨŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘,ĞƚŝƐŚŝĞƌďŝũǀĞƌƐƚĂŶĚŝŐŽŵƚĞŽŶĚĞƌ- zoeken hoe patronen (bijvoorbeeld in gedrag van mensen, teams of management) in stand worden gehouden door ĂŶĚĞƌĞĂƐƉĞĐƚĞŶǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘tĞůŬĞĂĐƚŽƌĞŶŚŝĞƌŝŶ

maken dat mensen zich op een bepaalde manier gedragen?

,ĞƚǀŝŶĚĞŶĞŶŽŶĚĞƌnjŽĞŬĞŶǀĂŶ;ĚŝƐĨƵŶĐƟŽŶĞůĞͿƉĂƚƌŽŶĞŶ

ŐĞĞŌ ŝŶnjŝĐŚƚ ĞŶ ŚĞůƉƚ Žŵ ĚĞ ũƵŝƐƚĞ ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞ ƚĞ ŬŝĞnjĞŶ

zodat beweging ontstaat bij de mensen zelf. Literatuur hier- over laat zien dat het een proces van maatwerk is en alleen door betrokkenen zelf kan worden gedaan. De winst zit hier

ǀŽŽƌŶĂŵĞůŝũŬ ŝŶ ŚĞƚ ŐĞnjĂŵĞŶůŝũŬĞ ůĞĞƌƉƌŽĐĞƐ ;ZĞŝĚŝŶŐĂ Θ

Burger, 2020).

ϮͿ sĞƌŐƌŽŽƚŚĞƚnjĞůĨƐƚƵƌĞŶĚǀĞƌŵŽŐĞŶǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ

met behulp van een integrale aanpak dat zorgt dat alle

‘systemen’ integreren en op elkaar aansluiten.

Een andere benadering die pleit voor het vergroten van het zelf organiserend vermogen is terug te vinden in de socio-technische benadering in het kijken naar organisa- ƟĞǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ ĞŶ ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ͘ ĠŶ ǀĂŶ ĚĞ ďĞůĂŶŐƌŝũŬƐƚĞ

inzichten uit deze bedrijfskundige benadering is dat de ŝŶƚĞƌŶĞĐŽŵƉůĞdžŝƚĞŝƚǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞŐĞƌĞĚƵĐĞĞƌĚŵŽĞ- ten worden en het zelforganiserend vermogen vergroot.

ůůĞĞŶŽƉĚĞnjĞǁŝũnjĞŬƵŶŶĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐŽŵŐĂĂŶŵĞƚĚĞ

ŽŶnjĞŬĞƌŚĞŝĚĞŶĐŽŵƉůĞdžŝƚĞŝƚƵŝƚĚĞŽŵŐĞǀŝŶŐ;^ŝƩĞƌ͕ϭϵϵϰ͖

<ƵŝƉĞƌƐ͕ ǀĂŶ ŵĞůƐǀŽŽƌƚ Θ <ƌĂŵĞƌ͕ ϮϬϭϬͿ͘ ĞnjĞ ďĞĚƌŝũĨƐ- kundige benadering is gericht op het verbeteren van het ĨƵŶĐƟŽŶĞƌĞŶǀĂŶnjŽǁĞůŵĞŶƐĂůƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͕ĚŽŽƌŵŝĚĚĞů

van aanpassing of fundamenteel herontwerp van zowel de techniek als de menselijke arbeidstaken (Tjempkema, 2003). De sociotechniek kent hierbij drie belangrijke re- sultaatgebieden. Het draagt namelijk bij aan: de kwaliteit ǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͕ĂƌďĞŝĚĞŶŽŶĚĞƌůŝŶŐĞŵĞŶƐĞůŝũŬĞƌĞůĂƟĞƐ

(Roos, 2008). Daarbij komt dat het zorgt voor een grotere betrokkenheid en werkplezier van medewerkers (Ten Have et al., 2010). Het maakt namelijk ruimte voor ŐĞŵŽƟǀĞĞƌĚĞ

ǀĞƌĂŶƚǁŽŽƌĚĞůŝũŬŚĞŝĚ͘ Ğ ŐĞŵŽƟǀĞĞƌĚĞ ǀĞƌĂŶƚǁŽŽƌĚĞůŝũŬ- heid als gevolg van vergrote regelcapaciteit impliceert drie

‘mentale pijlers’ (Kuipers et al., 2010): ŬŝĞnjĞŶ(eigen keuzes kunnen maken), willen (men wil zich inspannen zonder dwang van anderen) en ŵĞĞĚŽĞŶ(mede vormgeven van de ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͕ďĞůĞŝĚĞŶǀŝƐŝĞͿ͘ĞnjĞĚƌŝĞƉŝũůĞƌƐnjŝũŶǀĂŶŐƌŽŽƚ

belang als het gaat om werkplezier van de professional.

Ook Deci en Ryan onderschrijven deze drie aspecten als ĚĞ ďĞůĂŶŐƌŝũŬƐƚĞ ďƌŽŶ ǀŽŽƌ ŵŽƟǀĂƟĞ ;ĞĐŝ Θ ZLJĂŶ͕ ϭϵϴϱ͖

ZLJĂŶ Θ ĞĐŝ͕ ϮϬϬϬͿ͘ ,ŝĞƌǀŽŽƌ ŐĞŶŽĞŵĚĞ ƚŚĞŽƌŝĞģŶ ŐĞǀĞŶ

de volgende leidende basis principe voor de aanpak en ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ͘

Naast het interveniëren in patronen, dient er ook integrale oplossing ontwikkelt te worden. Wanneer de vicieuze cirkel onderdeel uitmaakt van een breder patroon, dan biedt het samen bespreken van deze cirkel onvoldoende redding.

Voor dit soort vraagstukken is het nodig om een meer integrale oplossing te ontwikkelen die het hele patroon helpt te veranderen. Volgens Kuipers en van Amelsvoort (2010) vraagt dit om een integrale aanpak. Dit houdt in dat de technische, besturende en ondersteunende systemen

;ƉůĂŶŶŝŶŐ͕,Z͕/d͕ĮŶĂŶĐŝĞĞů͕ƐƚƌƵĐƚƵƵƌͿĞŶƐŽĐŝĂůĞƐLJƐƚĞŵĞŶ

(cultuur, mensen, gedrag) integreren en bij elkaar aanslui- ten. Alleen door het laten aansluiten van deze ‘systemen’

ŬĂŶ ĞĞŶ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ĞīĞĐƟĞǀĞ ƌĞƐƵůƚĂƚĞŶ ďĞƌĞŝŬĞŶ ĞŶ ĚĞ

ĐŽŵƉůĞdžŝƚĞŝƚ Ƶŝƚ ĚĞ ŽŵŐĞǀŝŶŐ ƚĞŐĞŵŽĞƚ ƚĞ ƚƌĞĚĞŶ ;^ŝƩĞƌ͕

ϭϵϵϰ͖ <ƵŝƉĞƌƐ͕ ǀĂŶ ŵĞůƐǀŽŽƌƚ Θ <ƌĂŵĞƌ͕ ϮϬϭϬͿ͘ ,ŝĞƌŵĞĞ

wijzen zij er ook op dat een structuurverandering niet kan ǁŽƌĚĞŶŐĞnjŝĞŶĂůƐĞĞŶŽƉnjŝĐŚnjĞůĨƐƚĂĂŶĚŝĞƚƐ͘,ĞƚŚĞĞŌǀĞƌ

ŐĂĂŶĚĞ ŐĞǀŽůŐĞŶ ŚĞĞŌ ǀŽŽƌ ƚŚĞŵĂ͛Ɛ ĂůƐ ŐĞĚƌĂŐ͕ ĐƵůƚƵƵƌ͕

leiderschap en beleid. Het gehele systeem is namelijk in elkaar verweven. Een veranderkundige aanpak die gericht is op bijvoorbeeld alleen het veranderen van de structuur, ŵĞƚǀĞƌǁĂĂƌůŽnjŝŶŐǀĂŶĚĞĂŶĚĞƌŚĞĞŌĚĂĂƌďŝũǁĞŝŶŝŐŬĂŶƐ

van slagen. Ook kan hierbij niet worden volstaan met een eenzijdige aanpak.

ŝƚďĞǀĞƐƟŐƚŚĞƚŐĞƐĐŚĞƚƐƚĞďĞĞůĚĚĂƚĞĞŶĞĞŶnjŝũĚŝŐĞƚŽƉͲ ĚŽǁŶĂůƐďŽƩŽŵͲƵƉǀĞƌĂŶĚĞƌĂĂŶƉĂŬĚĂĂƌŵĞĞŽŶŐĞƐĐŚŝŬƚ

lijkt als het gaat om de ontwikkeling tot een team gecen- ƚƌĞĞƌĚĞĂƌďĞŝĚƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘

tĞƌŬĞŶ ĞŶ ŽƌŐĂŶŝƐĞƌĞŶ ǀĂŶƵŝƚ ďŽǀĞŶƐƚĂĂŶĚ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ- principe zorgt dat de verantwoordelijkheden lager in de ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ǁŽƌĚĞŶ ŐĞůĞŐĚ͕ ǁĂĂƌĚŽŽƌ ĚĞ ŬůŽŽĨ ƚƵƐƐĞŶ

‘denken en doen’ wordt verkleind. Op deze wijze ligt de ŵŽĚĞƌŶĞ ƐŽĐŝŽƚĞĐŚŶŝĞŬ ƚĞŶ ŐƌŽŶĚƐůĂŐ ĂĂŶ ĚĞ ŝŶƚƌŽĚƵĐƟĞ

van zelfsturende teams, waarmee beoogd wordt om het njĞůĨƐƚƵƌĞŶĚĞǀĞƌŵŽŐĞŶǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƚĞǀĞƌŐƌŽƚĞŶ͘,Ğƚ

concept zelfsturende teams gaat er van uit dat een groep mensen gezamenlijk verantwoordelijk moeten zijn voor een volledige cyclus inclusief eindresultaat in het proces.² Er wordt hierbij dus ondersteld dat teams 1) de verant- ǁŽŽƌĚĞůŝũŬŚĞŝĚĞŶƌĞŐĞůƌƵŝŵƚĞŬƌŝũŐĞŶͬŶĞŵĞŶĞŶϮͿŝŶƐƚĂĂƚ

njŝũŶ Žŵ njĞůĨƐƚƵƌĞŶĚ ƚĞ njŝũŶ͕ ĂŶĚĞƌƐ ŐĞnjĞŐĚ͖ Ğƌ ǁŽƌĚƚ ĞĞŶ

hoge mate van team- en taakvolwassenheid binnen teams ǀĞƌŽŶĚĞƌƐƚĞůĚ ;ŵĞůƐǀŽŽƌƚ Θ :ĂĂƌǀĞůĚ͕ ϮϬϬϬ͖ <ŽŵŵĞƌƐ Θ

ƌĞƐĞŶ͕ϮϬϭϬ͖>ŝŶŐƐŵĂ͕ϭϵϵϵͿ͘ŽŽƌŚĞƚǁĞƌŬĞŶŵĞƚƚĞĂŵƐ

kunnen scholen als het ware ‘klein binnen groot’ orga- niseren. Het direct reageren op ‘storingen’ of op vragen ǀĂŶƵŝƚĚĞĐŽŵƉůĞdžĞŽŵŐĞǀŝŶŐŝƐŚŝĞƌĚŽŽƌŵŽŐĞůŝũŬ͘dĞǀĞŶƐ

ǁŽƌĚƚĞĞŶƚĞĂŵŐĞnjŝĞŶĂůƐĞĞŶŐƵŶƐƟŐĞůĞĞƌŽŵŐĞǀŝŶŐǁĂĂƌ

docenten de mogelijkheid hebben om met elkaar te over- leggen en te leren. Hiermee neemt de kans op succesvolle kwaliteitsverbeteringen toe (Tjempkema, 2003). Zo kunnen onderwijsteams met een grote regelmogelijkheid in nauw ĐŽŶƚĂĐƚŵĞƚĚĞůĞĞƌůŝŶŐŵĂŬŬĞůŝũŬĞŶŇĞdžŝďĞůŝŶƐƉĞůĞŶŽƉĚĞ

ůĞĞƌďĞŚŽĞŌĞĞŶŝŶĚŝǀŝĚƵĞůĞůĞĞƌǀƌĂŐĞŶĞŶŬĂŶŚĞƚǁĞƌŬĞŶ

ŝŶ ƚĞĂŵƐ ŬĂŶ ĚĞ ĐŽŵƉůĞdžĞ ŬůĂŶƚǀƌĂĂŐ ƚĞŐĞŵŽĞƚ ƚƌĞĚĞŶ

;<ůƵŝũƚŵĂŶƐĞƚĂů͕͘ϮϬϬϱ͖sĂŶĚĞƌ,ŝůƐƚ͕ϮϬϭϵͿ͘

ϯͿ /ŶŝƟĞĞƌ ŚĞƚ ƉƌŽĐĞƐ ǀĂŶ ďĞƚĞŬĞŶŝƐŐĞǀŝŶŐ ǁĂĂƌďŝũ ĚĞ

ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ ŐĞƌŝĐŚƚ ĚŝĞŶĞŶ ƚĞ njŝũŶ ŽƉ njŝŶŐĞǀŝŶŐ ĞŶ

ĚŝĂůŽŽŐ;ŝŶƚĞƌĂĐƟĞͿ͘

Het derde basisprincipe onder de aanpak kent haar ŽŶƚƐƚĂĂŶƐŐƌŽŶĚĞŶ ŝŶ ŚĞƚ ƐŽĐŝĂĂůĐŽŶƐƚƌƵĐƟŽŶŝƐŵĞ ǁĂĂƌďŝũ

wordt uitgegaan dat mensen hun eigen realiteit constru- eren op basis van hetgeen wat ze ervaren. De literatuur ŚŝĞƌŽǀĞƌ ůĂĂƚ njŝĞŶ ĚĂƚ ǀŽŽƌŶĂŵĞůŝũŬ ĚĞ ƐŽĐŝĂůĞ ;ŝŶƚĞƌĂĐƟĞͿ ƉƌŽĐĞƐƐĞŶͲĐŽŵŵƵŶŝĐĂƟĞͲƟũĚĞŶƐǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐƐƉƌŽĐĞƐƐĞŶ

steeds belangrijker worden. Hierbij gaat het om het horen

ǀĂŶ ŵĞĞƌĚĞƌĞ ƐƚĞŵŵĞŶ͕ ŚĞƚ ĚĞůĞŶ ǀĂŶ ƉĞƌƐƉĞĐƟĞǀĞŶ ĞŶ

het bij elkaar brengen van verschillende actoren. Dit wordt ĚŽŽƌŽŽŶƐƚƌĂ;ϮϬϬϰͿ͞ŵƵůƟƉůĞͲǀŽŝĐĞĚĐŽŵŵƵŶŝĐĂƟŽŶ͟ŐĞ- noemd. De meervoudigheid en pluraliteit van verschillende stemmen maakt het volgens hem mogelijk om met elkaar uit te wisselen en te discussiëren, waardoor betrokkenen hun betekenissen die hieraan ten grondslag liggen kunnen aanpassen, wijzigen en bijstellen en van daaruit nieuwe betekenissen kunnen ontstaan. ͞/ŶĚŝĂůŽŽŐŽŶƚƐƚĂĂƚŐĞnjĂͲ ŵĞŶůŝũŬĞďĞƚĞŬĞŶŝƐŐĞǀŝŶŐŽǀĞƌǀƌĂĂŐƐƚƵŬŬĞŶĞŶŶŝĞƵǁĞŵŽͲ ŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶ͘ŽŽƌŚĞƚƵŝƚǁŝƐƐĞůĞŶǀĂŶŵĞĞƌĚĞƌĞǁĞƌŬĞůŝũŬͲ ŚĞŝĚƐďĞĞůĚĞŶƐƚĂŶĚƉƵŶƚĞŶ͕ĂƌŐƵŵĞŶƚĞŶĞŶŝĚĞĞģŶŽŶƚƐƚĂĂƚ

ƐƉĂŶŶŝŶŐ ŝŶ ĚĞ ďĂƐŝƐĂƐƐƵŵƉƟĞƐ ǀĂŶ ĚĞĞůŶĞŵĞƌƐ ĂĂŶ ĚĞ

ĚŝĂůŽŽŐ͘ŝƚďŝĞĚƚŵŽŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶǀŽŽƌŚĞƚďĞƚǁŝũĨĞůĞŶǀĂŶ

ĚĞďĂƐŝƐĂƐƐƵŵƉƟĞƐĞŶŐĞĞŌƌƵŝŵƚĞǀŽŽƌĚĞǁŝũnjŝŐŝŶŐǀĂŶ

ďĂƐŝƐĂƐƐƵŵƉƟĞƐĞŶŚĞƚŽŶƚǁŝŬŬĞůĞŶǀĂŶŶŝĞƵǁĞǁĞƌŬĞůŝũŬͲ heidsbeelden ;ůǀŝŶŐΘŽŽŶƐƚƌĂ͕ϮϬϬϵͿ͘,ĞƚĚĞůĞŶǀĂŶĚĞnjĞ

betekenisgeving over vraagstukken kan een groep inzicht geven over nieuwe oplossingsmogelijkheden omtrent een vraagstuk.

ĞŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐŝŶĚĞĂĂŶƉĂŬǁĂƌĞŶĚĂŶŽŽŬŐĞƌŝĐŚƚŽƉŚĞƚ

het naar boven brengen en het vragen naar zingeving van ŵĞŶƐĞŶ ĂůƐ ŝŶĚŝǀŝĚƵ͕ ƚĞĂŵ ĞŶ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘ ĞnjĞ njŝŶŐĞǀŝŶŐ

komt naar boven in processen van betekenisgeving wat niet ŬĂŶnjŽŶĚĞƌŝŶƚĞƌĂĐƟĞ͘,ĞƚŐĞƐƉƌĞŬŽǀĞƌnjŝŶŐĞǀŝŶŐǀĞƌƐĐŚĂŌ

ĞŶĞƌŐŝĞĞŶŬƌĂĐŚƚĂĂŶŵĞŶƐĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ;ĞŬŵĂŶ͕ϮϬϭϭͿ͘

ŝŶŐĞǀŝŶŐŝŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐďĞƚĞŬĞŶƚǁĞůĚĂƚĞƌĞĞŶĚƵŝĚĞůŝũŬĞ

ƌĞůĂƟĞŵŽĞƚnjŝũŶŵĞƚŚĞƚĨƵŶĐƟŽŶĞƌĞŶǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘

Wat ook betekent dat er in het proces gewaakt moet worden voor lange praat sessies, zonder dat het enige be- ƚƌĞŬŬŝŶŐŽĨŐĞǀŽůŐŚĞĞŌǀŽŽƌĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘DĞƚnjǁĞǀĞƌŝŐ

ŐĞĚŽĞ ŽĨ ƉƵƵƌ ƉĞƌƐŽŽŶůŝũŬĞ ŚŽďďLJ͛Ɛ njŝũŶ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ ŶŝĞƚ

gebaat. Dit vraagt van de veranderkundige ook om een re- gulerende rol, daar waar nodig. De veranderkundige draagt hierbij de zorg dat nieuwe ideeën in vruchtbare bodem terechtkomen en moet faciliteren bij de ontwikkeling, reali- ƐĂƟĞĞŶǀŽŽƌŶĂŵĞůŝũŬĚĞŶĂůĞǀŝŶŐĞƌǀĂŶ͘,ĞƚƐƚĞĞĚƐďůŝũǀĞŶ

maken van ‘verbinding’ is hierbij cruciaal. Het creëren van ǀĞƌďŝŶĚŝŶŐ ŝƐ ŶĂŵĞůŝũŬ ĞĞŶ ŐŽĞĚ ĂůƚĞƌŶĂƟĞĨ ŝŶ ƐŝƚƵĂƟĞƐ

die sterk geregisseerd en beheerst worden (zoals binnen ĚĞ ƐĐŚŽŽůͿ͘ tĞƌŬŵĂŶ ;ϮϬϭϲͿ ƐĐŚƌŝũŌ ĚĂƚ ǀĞƌďŝŶĚŝŶŐ ŝŶ Ěŝƚ

ŐĞǀĂů ŐĂĂƚ ŽǀĞƌ ĞĞŶ ŬǁĞƐƟĞ ǀĂŶ ŝŵƉƌŽǀŝƐĞƌĞŶ ĞŶ ĐŚĂŽƐ

‘mag’ daarbij. Het probleem van praten over doen is dan niet meer relevant, want als er verbinding wordt gemaakt en betrokkenen praten over datgene wat er echt toe doet, ontstaat verandering in en door het gesprek dat wordt gevoerd.

ϰͿ ŽĞŬŶĂĂƌĞĞŶƐƟŵƵůĞƌĞŶĚĞĂĂŶƉĂŬǁĂĂƌďŝũĞŶĞƌŐŝĞ͕

drijfveren en het creëren van betekenisvol werk cen- traal staat.

2 ĂĂƌďŝũŵĂĂŬƚdũĞŵƉŬĞŵĂ;ϮϬϬϯͿĚĞŬƌŝƟƐĐŚĞŬĂŶƩĞŬĞŶŝŶŐĚĂƚƚĞĂŵƐŝŶĚĞƉƌĂŬƟũŬŶŽŽŝƚŐĞŚĞĞůnjĞůĨƐƚƵƌĞŶĚnjŝũŶ͘/ŶĞĞŶnjĞůĨƐƚƵƌĞŶĚ

ƚĞĂŵŝƐůĞŝĚĞƌƐĐŚĂƉŝŶƉƌŝŶĐŝƉĞŐĞĚĞĞůĚŵĞƚŚĞƚƚĞĂŵ͕ŝŶŵĞĞƌŽĨŵŝŶĚĞƌĞŵĂƚĞ;dũĞŵƉŬĞŵĂ͕ϮϬϬϯͿ͘ĞƌŽůǀĂŶŚĞƚŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ

ŝƐŚŝĞƌďŝũŶŝĞƚnjŽnjĞĞƌƐƚƵƌĞŶĞŶĐŽŶƚƌŽůĞƌĞŶ͕ŵĂĂƌĚŝĞŶƚǀŽŽƌĂůĞĞŶƌŝĐŚƟŶŐƵŝƚnjĞƩĞŶĞŶŚĞƚƚĞĂŵŽŶĚĞƌƐƚĞƵŶĞŶŝŶŚĞƚŚĂůĞŶǀĂŶ

ĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐĞŶĞŶŚĞƚƌĞĂůŝƐĞƌĞŶǀĂŶĐŽŶƟŶƵĞǀĞƌďĞƚĞƌŝŶŐĞŶ͘

Voor het aanwakkeren van energie en variëteit van bin- nenuit is niet alleen het creëren van dialoog van belang.

Dit brengt ons bij het vierde principe als basis voor de veranderaanpak: ĞƌĚŝĞŶƚĞĞŶƐƟŵƵůĞƌĞŶĚĞĂĂŶƉĂŬƚĞnjŝũŶ

;ĞŶĞƌŐŝĞŐĞǀĞŶĚͿŐĞŬŽƉƉĞůĚĂĂŶŚĞƚƉƌŝŵĂŝƌĞƉƌŽĐĞƐǀĂŶ

ĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘ Een veranderkundige benadering die dit ŽŶĚĞƌƐĐŚƌŝũŌŝƐĂƉƉƌĞĐŝĂƟǀĞŝŶƋƵŝƌLJ;ůĞƩĞƌůŝũŬǀĞƌƚĂĂůĚďĞ- tekent dit: het waarderend verkennen). De grondleggers van deze stroming verkregen het inzicht dat het werken ŵĞƚ ŚĞƚ ƉŽƐŝƟĞǀĞ ǁĂƚ Ğƌ Ăů ŝƐ͕ ĞīĞĐƟĞǀĞƌ ŝƐ ĚĂŶ ŚĞƚ ĨŽ- ĐƵƐƐĞŶŽƉƉƌŽďůĞŵĞŶ;ZĞŝĚŝŶŐĂΘƵƌŐĞƌ͕ϮϬϮϬͿ͘KŽŬĚĞ

grondleggers van deze stroming beamen dat ontwikkeling ĞŶǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐŽŶƚƐƚĂĂƚŝŶŝŶƚĞƌĂĐƟĞĞŶĚŝĂůŽŽŐ͗͞ůƐũĞĚĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞǁŝůƚǀĞƌĂŶĚĞƌĞŶ͕ǀĞƌĂŶĚĞƌĚĂŶĚĞŐĞƐƉƌĞŬŬĞŶ͘

KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ ďĞǁĞŐĞŶ njŝĐŚ ŝŶ ĚĞ ƌŝĐŚƟŶŐ ǀĂŶ ĞĞŶ ŐĞnjĂͲ ŵĞŶůŝũŬŐĞĚĞĞůĚďĞĞůĚǀĂŶĚĞƚŽĞŬŽŵƐƚ͘ĂƚďĞƚĞŬĞŶƚĚĂƚ

ĚĞŐĞƐƉƌĞŬŬĞŶĚŝĞŐĞǀŽĞƌĚǁŽƌĚĞŶƌŝĐŚƟŶŐŐĞǀĞŶĂĂŶĚĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘ŶĚĞŐĞƐƉƌĞŬŬĞŶŬƌŝũŐĞŶŽƉŚƵŶďĞƵƌƚƌŝĐŚƟŶŐ

ĚŽŽƌ ĚĞ ǀƌĂŐĞŶ ĚŝĞ ǁŽƌĚĞŶ ŐĞƐƚĞůĚ ;ZĞŝĚŝŶŐĂ Θ ƵƌŐĞƌ͕

2020). Hierbij is het volgens Kloosterboer (2004) de kunst ƟũĚĞŶƐ ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐĞŶ Žŵ ĞĞŶ ƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ ƚĞ ďŝĞĚĞŶ ĂĂŶ

ĚĞďĞƚƌŽŬŬĞŶĞŶǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘ŽǀĞŶƐƚĂĂŶĚĞŵĂŶŝĞƌ

van ĂĐƟŽŶ ůĞĂƌŶŝŶŐ ŐĂĂƚ Ğƌ ǀĂŶ Ƶŝƚ ĚĂƚ ĞůŬĞ ƉŽƐŝƟĞǀĞ ŽĨ

ŶĞŐĂƟĞǀĞ ĞƌǀĂƌŝŶŐ ĞĞŶ ĚƌŝũǀĞŶĚĞ ŬƌĂĐŚƚ ŝƐ ĞŶ ĚĂƚ Ěŝƚ ĚĞ

ďĞƚƌŽŬŬĞŶĞŶ ĞĞŶ ƚŽĞŬŽŵƐƚƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ ŐĞĞŌ ;tŽůďŝŶŬ͕

2000)

ĂĂƌŶĂĂƐƚ ŐĂĂƚ ĂƉƉƌĞĐŝĂƟǀĞ ŝŶƋƵŝƌLJ Ƶŝƚ ǀĂŶ ĞĞŶ ƉŽƐŝƟĞĨ

mensbeeld: mensen willen in hun werk iets tot stand bren- ŐĞŶǀĂŶƵŝƚŚƵŶĞŝŐĞŶĚƌŝũĨǀĞƌĞŶ͕ĂƐƉŝƌĂƟĞƐĞŶƵŝƚĚĂŐŝŶŐĞŶ͘

ZĞŝĚŝŶŐĂ ĞŶ ƵƌŐĞƌ ;ϮϬϮϬͿ ƐĐŚƌŝũǀĞŶ ĚĂƚ ĚŝƐĨƵŶĐƟŽŶĞůĞ

patronen dan ook niet bewust worden gecreëerd (bijvoor- beeld om te gaan dwarsliggen). Zij schrijven dat - onder normale omstandigheden - mensen in hun werk de drive ĞŶďĞŚŽĞŌĞŚĞďďĞŶŽŵŚĞƚŐŽĞĚƚĞĚŽĞŶĞŶĞĞŶƉŽƐŝƟĞǀĞ

ďŝũĚƌĂŐĞǁŝůůĞŶůĞǀĞƌĞŶĂĂŶĞĞŶĞĸĐŝģŶƚĞŶĞĞŶƐƵĐĐĞƐǀŽů

ŽƉĞƌĞƌĞŶĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘ ,Ğƚ ĐŝƚĂĂƚ ǀĂŶ ĂƌƚǁƌŝŐŚƚ ĞŶ

,ŽůŵĞƐ;ϮϬϬϲͿŝƐŚŝĞƌǀŽŽƌŽŽŬŝůůƵƐƚƌĂƟĞĨ͗͞/ŶĚŝǀŝĚƵĞŶnjŝũŶ

ĐŽŶƐƚĂŶƚŽƉnjŽĞŬŶĂĂƌďĞƚĞŬĞŶŝƐǀĞƌůĞŶŝŶŐŝŶŚƵŶůĞǀĞŶƐ͕ĞŶ

ďƌĞŶŐĞŶ ĞĞŶ ŐƌŽŽƚ ĚĞĞů ǀĂŶ ŚƵŶ ůĞǀĞŶ ĚŽŽƌ ŝŶ ŝŶƐƟƚƵƟĞƐ

ĚŝĞ ĚĞnjĞ ďĞƚĞŬĞŶŝƐǀĞƌůĞŶŝŶŐ ŵĞĚĞ ŵŽŐĞůŝũŬ ŵĂŬĞŶ͘ ůƐ

ŝŶĚŝǀŝĚƵĞŶŝŶƚŽĞŶĞŵĞŶĚĞŵĂƚĞǁŽƌĚĞŶŐĞĚĞƐŝůůƵƐŝŽŶĞĞƌĚ

ĞŶǀĞƌŵŽĞŝĚƌĂŬĞŶĚŽŽƌĚĞĐŽŶƟŶƵĞĞŝƐŽŵŇĞdžŝďĞůƚĞnjŝũŶ

ĞŶƚĞǀĞƌĂŶĚĞƌĞŶ͕ǁŽƌĚƚŚĞƚƟũĚĚĂƚǁĞƌŬŐĞǀĞƌƐĚĞnjĞďĞͲ ƚĞŬĞŶŝƐǀĞƌůĞŶŝŶŐĞŶĞŵŽƟŽŶĞůĞĂƐƉĞĐƚĞŶĞƌŬĞŶŶĞŶ͘tĞƌŬŝƐ

ŚĞƚnjŽĞŬĞŶŶĂĂƌĞĞŶďĞƚĞŬĞŶŝƐǀŽůůĞŝŶǀƵůůŝŶŐǀĂŶŚĞƚůĞǀĞŶ

ŝŶŚĞƚĂůŐĞŵĞĞŶĞŶŐĞĞŶŵĂĂŶĚĂŐƚŽƚǀƌŝũĚĂŐǀŽŽƌƐƚĂĚŝƵŵ

ǀĂŶ ĂĐŚƚĞƌƵŝƚŐĂĂŶ ;ǀĞƌƚĂĂůĚ ǀĂŶ ĂƌƚǁƌŝŐŚƚ Θ ,ŽůŵĞƐ͕

ϮϬϬϲ͕ŝŶŽŽŶƐƚƌĂ͕ϮϬϬϰͿ͘͟ƉƉƌĞĐŝĂƟĞŝŶƋƵŝƌLJďĞŐŝŶƚŵĞƚ

ŚĞƚŝĚĞŶƟĮĐĞƌĞŶǀĂŶĚĞnjĞƉŽƐŝƟĞǀĞŬƌĂĐŚƚĞŶŝŶĞĞŶŽƌŐĂ- ŶŝƐĂƟĞĞŶǁŝůŵĞŶƐĞŶ͕ŐƌŽĞƉĞŶŽĨŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐnjŽŵĞƚĚĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ǀĞƌďŝŶĚĞŶ ĚĂƚ njĞ ĞŶĞƌŐŝĞ ŐĞŶĞƌĞĞƌƚ ĞŶ ĚĞ njŝŶ

ǀŽŽƌǀĞƌĂŶĚĞƌĞŶǀĞƌŚŽŽŐƚ͘sĂŶƵŝƚĚŝƚƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨŽŶƚƐƚĂĂƚ

ĞƌĞĞŶƉŽƐŝƟĞǀĞďĂƐŝƐǀŽŽƌůĞƌĞŶĞŶĞŶĞƌŐŝĞǀŽŽƌǀĞƌŶŝĞƵ- ǁŝŶŐ;ŽŽŶƐƚƌĂΘĞĂůƵǁĠ͕ϮϬϬϲͿ͘KŵĚĞnjĞƌĞĚĞŶǀƌĂĂŐƚ

het - vanuit deze veranderkundige stroming - een adequate ĂŶĂůLJƐĞ ǀĂŶ ĚĞ ĐŽŶƚĞdžƚ͕ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ ĞŶ ĚĞ ǀƌĂĂŐƐƚƵŬŬĞŶͬ

ƉĂƚƌŽŶĞŶŝŶƚĞĂŵƐŝŶďĞƚƌĞīĞŶĚĞƚĞĂŵƐ͘

tĂƚ ďĞƚĞŬĞŶƚ ĞĞŶ ƐƟŵƵůĞƌĞŶĚĞ ďĞŶĂĚĞƌŝŶŐ͍ sŽůŐĞŶƐ ĚĞ

literatuur gaat het dan over het vergroten van energie en ŚĞƌƐƚĞůŵŽŐĞůŝũŬŚĞĚĞŶ ĞŶ ŽƉ ŚĞƚ ǀĞƌŐƌŽƚĞŶ ǀĂŶ ŵŽƟǀĂƟĞ͕

ďĞƚƌŽŬŬĞŶŚĞŝĚ ĞŶ ƉƌĞƐƚĂƟĞƐ ǀĂŶ ŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ ;ŶƚŚŽŶŝŽ͕

2017). De aanpak van verandering bij mensen en teams is dan gericht op het aanspreken van drijfveren. Volgens Graamans et al. (2017) moet worden gekeken naar de ŽŶĚĞƌůŝŶŐĞ ĂĨƐƉƌĂŬĞŶ͕ ĐŽŶǀĞŶƟĞƐ͕ ĚƌŝũĨǀĞƌĞŶ ĞŶ ĂƌƌĂŶŐĞ- menten van de verschillende aanwezige (sub)groepen. Af- ŚĂŶŬĞůŝũŬǀĂŶĚĞĂĨƐƉƌĂŬĞŶ͕ĐŽŶǀĞŶƟĞƐĞŶĂƌƌĂŶŐĞŵĞŶƚĞŶ͕

kan volgens hen het veranderen van gedrag van mensen in ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐŽƉǀĞƌƐĐŚŝůůĞŶĚĞŵĂŶŝĞƌĞŶǁŽƌĚĞŶĂĂŶŐĞƉĂŬƚ͘

Bijvoorbeeld door het maken van nieuwe afspraken en het ŝŶĚĞĂĐƚƵĞůĞƐŝƚƵĂƟĞŽĞĨĞŶĞŶǀĂŶŶŝĞƵǁŐĞĚƌĂŐ͘DĂĂƌ͕njŽ

ůĞĞƌƚĚĞĞƌǀĂƌŝŶŐ͕ĚŝƚǁĞƌŬƚŶŝĞƚĂůƟũĚ͘,ĞƚǁĞƌŬƚǀŽŽƌĂůŶŝĞƚ

wanneer de verandering haaks staat op dat wat mensen ǁĞƌŬĞůŝũŬ ĚƌŝũŌ ĞŶ ǁĂƚ njĞ ƐŽŵƐ Ăů ũĂƌĞŶ ŐĞǁĞŶĚ njŝũŶ ƚĞ

ĚŽĞŶ͘ĞĞdžƉůŝĐŝĞƚĞĂĨƐƉƌĂŬĞŶǁŽƌĚĞŶĚĂŶŶŝĞƚŶĂŐĞŬŽŵĞŶ

en er zal zich een parallelle set aan ongeschreven regels ŽŶƚǁŝŬŬĞůĞŶ͕ ǁĂĂƌŶĂĂƌ ŵĞŶƐĞŶ ŚƵŶ ŐĞĚƌĂŐ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟũŬ

ǀŽƌŵŐĞǀĞŶ͘ ŝũ ŽŶĚĞƌƐĐŚƌŝũǀĞŶ ĚĂƚ ŚĞƚ ĚĂĂƌŽŵ ĞīĞĐƟĞǀĞƌ

is om in te spelen op bestaande drijfveren of om nieuwe drijfveren aan te spreken. Het gaat hierbij volgens hen om alignment ǀĂŶ ďŝũǀŽŽƌďĞĞůĚ ďĞůĂŶŐĞŶ͕ ĞdžƉůŝĐŝĞƚĞ ĚŽĞůĞŶ

en impliciete drijfveren. Daartegen over staat wel dat er ǀĂŶƵŝƚĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ;ĞŶǁĞƌŬŐĞǀĞƌƐƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨͿŽŽŬĞŝƐĞŶ

en resultaten mag worden gevraagd. Enerzijds is de aanpak gericht op het aanspreken van drijfveren van medewerkers en het creëren van ruimte, anderzijds wordt er vanuit de or- ŐĂŶŝƐĂƟĞƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨŚŝĞƌǀĞƌǁĂĐŚƟŶŐĞŶƚĞŐĞŶŽǀĞƌŐĞnjĞƚ͘

Daarnaast gaat het ook over kunnen bijdragen aan het cre- eren van betekenisvol werk. Zo onderschrijven Amabile en

<ƌĂŵĞƌ ;ϮϬϭϭͿ ĚĂƚ ĚĞ ďĞůĂŶŐƌŝũŬƐƚĞ ďĞƉĂůĞƌ ǀĂŶ ŵŽƟǀĂƟĞ

ĞŶŬǁĂůŝƚĞŝƚǀĂŶĨƵŶĐƟŽŶĞƌĞŶǀĂŶŵĞŶƐĞŶǀŽŽƌŶĂŵĞůŝũŬŚĞƚ

realiseren van voortgang in betekenisvol werk is. De veran- ĚĞƌĂĂŶƉĂŬ ĞŶ ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ ŵŽĞƚĞŶ ŚŝĞƌďŝũ ĚŝĐŚƚ ŐĞŽƌŐĂŶŝ- seerd zijn bij het primaire proces. Reidinga en Burge (2020) schrijven dat ͞ŚĞƚ ǀŽĞƌĞŶ ǀĂŶ ŐĞƐƉƌĞŬŬĞŶ ĚŝĞ ǀŽŽƌƚŐĂŶŐ

njŝĐŚƚďĂĂƌŵĂŬĞŶďŝũĚƌĂŐĞŶĂĂŶŚĞƚŐĞǀŽĞůǀĂŶƐƵĐĐĞƐ͕Ğƌďŝũ

ŚŽƌĞŶĞŶĂĂŶĚĞŵŽƟǀĂƟĞŽŵĚŽŽƌƚĞŐĂĂŶ͘͟Het voeren ǀĂŶĚĞnjĞŐĞƐƉƌĞŬŬĞŶďŝŶŶĞŶĞĞŶƚĞĂŵĞŶŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͕ŵŝƚƐ

op het goede moment en op een open en onderzoekende wijze, genereert energie en draagt bij aan de kwaliteit van ĚĞ ŽŶĚĞƌůŝŶŐĞ ƌĞůĂƟĞƐ͘ ,Ğƚ ŚĂŶƚĞƌĞŶ ǀĂŶ ďŽǀĞŶƐƚĂĂŶĚĞ

basisprincipe is een goed middel voor de opbouw van we- derzijds vertrouwen, wat de basis is voor de opbouw van ĞĞŶůĞƌĞŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ;ƌŐLJƌŝƐ͕ϭϵϵϬͿ͘

ĞŶǀĞƌƚĂůŝŶŐŶĂĂƌĚĞƉƌĂŬƟũŬ

Het ontwikkelen tot een team gecentreerde arbeidsorgani- ƐĂƟĞǀƌĂĂŐƚĚƵƐŽŵĞĞŶǀŽůƐƚƌĞŬƚĂŶĚĞƌĞǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ

benadering en houding van betrokkenen dan wat onder- wijsinstellingen tot nu toe gewend zijn: ǁĂĂƌďŝũ Ğƌ ĞĞƌƐƚ

ǁĞƌĚŐĞŬŽnjĞŶǀŽŽƌĞĞŶďĞŶĂĚĞƌŝŶŐǁĂĂƌďŝũĚĞƚŽƉǀĂŶĚĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐŝŶŝƟĞĞƌƚ͕njĂůĞƌŐĞŬŽnjĞŶĚŝĞŶĞŶ

ƚĞ ǁŽƌĚĞŶ ǀŽŽƌ ĞĞŶ ;ƉŽƐŝƟĞǀĞͿ ďĞŶĂĚĞƌŝŶŐ ǁĂĂƌďŝũ ĚĞ

ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐǀŽŽƌĂůŽŶƚƐƚĂĂƚŝŶĚĞŝŶƚĞƌĂĐƟĞƐƚƵƐƐĞŶďĞƚƌŽŬͲ

ŬĞŶĞŶŽƉĚĞǁĞƌŬǀůŽĞƌĞŶǀŽŽƌŶĂŵĞůŝũŬĚŝĐŚƚŐĞŽƌŐĂŶŝƐĞĞƌĚ

ŽƉŚĞƚƉƌŝŵĂŝƌĞƉƌŽĐĞƐ;tĞŝĐŬΘYƵŝŶŶ͕ϮϬϬϰͿ͘ŝƚŝƐŝŶŚĞƚ

ŬŽƌƚĚĞĂĐŚƚĞƌůŝŐŐĞŶĚĞͲǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞͲŵŽƟǀĞƌŝŶŐǀŽŽƌ

ǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ ĂĂŶƉĂŬ ďŝũ ĚĞ ŽŶĚĞƌǁŝũƐŝŶƐƚĞůůŝŶŐ͘ ĐƟĞͲ

ĞŶ ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞŐĞƌŝĐŚƚ ǀĂŶƵŝƚ ĞĞŶ njŽ ďƌĞĞĚ ŵŽŐĞůŝũŬĞ ďĂƐŝƐ

;ĚŽŽƌĚĞŚĞůĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞŚĞĞŶͿ͕ǁĂĂƌďŝũĞƌnjŽǀĞĞůŵŽŐĞůŝũŬ

mensen betrokken worden rond een gezamenlijke per- ƐƉĞĐƟĞĨĞŶǀŝƐŝĞ͘ĂĂƌďŝũƐƚĂĂƚďŝũĚĞnjĞĂĂŶƉĂŬŚĞƚĐƌĞģƌĞŶ

van betekenisvol werk en luisteren naar wat betrokkenen daarover kunnen vertellen centraal. Het zal vragen om ǀĞƌďŝŶĚŝŶŐ͕ĚŝĂůŽŽŐĞŶǀĞĞůŝŶƚĞƌĂĐƟĞ͕ŵĂĂƌŽŽŬŽŵƐƚƵƌŝŶŐ

daar op de momenten en plekken waar nodig. Dit alles om ĚĞ ŐĞǁĞŶƐƚĞ ƵŝƚŬŽŵƐƚ;ĞŶͿ͕ ĚŽĞůƐƚĞůůŝŶŐ;ĞŶͿ ĞŶͬŽĨ ŽƉůŽƐ- ƐŝŶŐƐƌŝĐŚƟŶŐ;ĞŶͿ ƚĞ ĚŽĞŶ ƌĞĂůŝƐĞƌĞŶ ĞŶ Žŵ ĞĞŶ njŽ ŐƌŽŽƚ

mogelijk draagvlak voor de verandering te kunnen creëren.

Ğ ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ ĞŶ ĚĞ ŽƉůŽƐƐŝŶŐƐƌŝĐŚƟŶŐ ŝƐ ŽƉ ĚĞnjĞ ǁŝũnjĞ

geen opgelegde methode, maar komt van de betrokkenen zelf en dus van binnenuit.

Hierbij staat vooropgesteld dat er niet één aanpak bestaat waarbij de ontwikkeling tot een team gecentreerde orga- ŶŝƐĂƟĞ ŐĞƌĞĂůŝƐĞĞƌĚ ŬĂŶ ǁŽƌĚĞŶ͘ KŽŬ ŵĞƚ ĞĞŶ ĞĞŶnjŝũĚŝŐĞ

ďŽƩŽŵͲƵƉ ďĞŶĂĚĞƌŝŶŐ njĂů ĚĞ ŐĞǁĞŶƐƚĞ ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ ŶŝĞƚ

van de grond komen, omdat er op sommige momenten in het proces een mate van regulerend vermogen en sturing ŶŽĚŝŐ njĂů njŝũŶ͖ ĚƵƐ ĞĞŶ ũƵŝƐƚĞ ďĂůĂŶƐ ƚƵƐƐĞŶ ďŽƩŽŵͲƵƉ ĞŶ

top-down. Het vraagt hierbij van de veranderkundige het ǀĞƌŵŽŐĞŶ Žŵ ŶĂĂƌ ŐĞůĂŶŐ ǀĂŶ ĚĞ ƐŝƚƵĂƟĞƐ ǀĞƌƐĐŚŝůůĞŶĚĞ

ŬĞƵnjĞƐƚĞŵĂŬĞŶ;ĞĂůƵǁĠΘsĞƌŵĂĂŬ͕ϮϬϬϲͿ͘ƌnjĂůĚĂĂƌ- ďŝũ ĂůƟũĚ ŐĞnjŽĐŚƚ ŵŽĞƚĞŶ ǁŽƌĚĞŶ ŶĂĂƌ ĞĞŶ ĞŝŐĞŶ ŵĂŶŝĞƌ

Fase 1.

Vooronderzoek

Fase 2.

Onderzoeken

Focus: Waarnemen & onthullen

/ŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ͗

ͻKďƐĞƌǀĂƟĞƐ ͻ^ƚĞŵŵĞŶŚŽƌĞŶ ͻsĞƌŚĂůĞŶŽƉŚĂůĞŶ ͻŝĂůŽŽŐŐƌŽĞƉĞŶ

ͻ/ŶŝƟģƌĞŶĚĞĞŶďĞŐƌŝƉƐǀŽƌŵĞŶĚĞ

gesprekken

^ůĞƵƚĞůǁŽŽƌĚĞŶǀŽŽƌĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ͗

ͻDŝĚĚĞůƐ;ǀŽŽƌͿŽŶĚĞƌnjŽĞŬŝŶnjŝĐŚƚŬƌŝũŐĞŶŝŶ͗;ĚŝƐĨƵŶĐƟŽŶĞůĞͿƉĂƚƌŽŶĞŶ͕

ŬƌĂĐŚƚĞŶ͕njŝŶŐĞǀŝŶŐ͕ĚƌŝũĨǀĞƌĞŶ͕ǀĞƌŚĂůĞŶĞŶƐƚĞŵŵĞŶ͘

ͻ>ŝũŶĞŶĞŶŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ;ŚĞƚǀĞƌĂŶĚĞƌŝĚĞĞͿǀŽŽƌŚĞƚǀĞƌǀŽůŐďĞĚĞŶŬĞŶŽƉ

ďĂƐŝƐǀĂŶĚƌĂĂŐǀůĂŬĞŶĚƵƐŵĞƚďĞƚƌŽŬŬĞŶĞŶ͘

ͻƌĞģƌĞŶǀĂŶĂŵďŝƟĞ͕ƚŽĞŬŽŵƐƚƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨĞŶĚŽĞůĞŶ͘

ZŽůǀĂŶĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ͗kracht gevend, faciliterend, ondersteunend ŵĂĂƌƚĞŐĞůŝũŬĞƌƟũĚŚĞƚŬƵŶŶĞŶŵĂŶĂŐĞŶǀĂŶǀĞƌǁĂĐŚƟŶŐĞŶ͘

Fase 3.

Verbinden

Focus: Afstemmen & synchroniseren

/ŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ͗

ͻŝĂůŽŽŐŐƌŽĞƉĞŶ ͻdĞĂŵďŝũĞĞŶŬŽŵƐƚĞŶ ͻĐƟĞŝŶŝƟģƌĞŶ

ͻWƌĞƐƚĂƟĞŐĞƌŝĐŚƚĞŐĞƐƉƌĞŬŬĞŶ

^ůĞƵƚĞůǁŽŽƌĚĞŶǀŽŽƌĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ͗

ͻƌĞģƌĞŶǀĂŶŝŶƚĞƌĂĐƟĞĞŶĚŝĂůŽŽŐ͗ĚŽŽƌďƌĞŬĞŶǀĂŶ͚ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐƟůƚĞ͛

ͻ'ĞǀĞŶǀĂŶĨĞĞĚďĂĐŬ

ͻƌĞģƌĞŶǀĂŶĐŝƌĐƵůĂŝƌĞǀŽŽƌƵŝƚŐĂŶŐ

ͻdžƉůŝĐŝƚĞƌĞŶǀĞƌǁĂĐŚƟŶŐƐŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ͗ǁĂƚŝƐŶŽĚŝŐǀŽŽƌďĞƚĞŬĞŶŝƐǀŽů

werk?

tĂĂƌďŝũŚĞƚŐĞƐƉƌĞŬŵĞƚŚĞƚŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚŐĂĂƚŽǀĞƌ͗

ͻ/ŶƐƉƌĂĂŬ͕ǀƌŝũŚĞŝĚĞŶǀĞƌĂŶƚǁŽŽƌĚĞůŝũŬŚĞŝĚǀĂŶĚĞǁĞƌŬǀůŽĞƌ͘

ͻ,ĞƚŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚůĞƌĞŶůƵŝƐƚĞƌĞŶŶĂĂƌĚĞǁĞƌŬǀůŽĞƌ͗ǁĂĂƌŝƐďĞŚŽĞŌĞ

aan?

ͻŵďŝƟĞĞŶŶŽŽĚnjĂĂŬŚŝĞƌƚĞŐĞŶŽǀĞƌůĂƚĞŶnjĞƩĞŶ;ĚŽŽƌŚĞƚ

ŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚͿ͗ǁĞůŬĞŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐĞŶǁŝůůĞŶnjŝũnjŝĞŶ͍

ZŽůǀĂŶĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ͗Ondersteunend en verbindend, waar nodig deskundig en regulerend

Fase 4.

Veranderen

Focus: Vormgeven & anders doen

/ŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ͗

ͻĨƌŽŶĚĞŶĚĞŐĞƐƉƌĞŬŬĞŶ ͻ>ĞƌĞŶƐƚĂƉƉĞŶnjĞƩĞŶ ͻĨƐƉƌĂŬĞŶŵĂŬĞŶƐƚĂƉƉĞŶΘ

ƌŽůǀĞƌĚĞůŝŶŐ sĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞĨĂĐŝůŝƚĞĞƌƚĞŶďĞŐĞůĞŝĚďŝũ͗

ͻ/ŶŚŽƵĚ͗ĚŽĐĞŶƚĞŶnjĞůĨůĂƚĞŶĚĞŶŬĞŶĞŶǀŽƌŵŐĞǀĞŶǀĂŶĞŝŐĞŶƉƌŽĐĞƐ ͻWƌŽĐĞƐ͗ƚĞĂŵƐůĞƌĞŶƐĂŵĞŶǁĞƌŬĞŶ͕njĞůĨƐƚĂƉƉĞŶnjĞƩĞŶĞŶŚĞƚĞīĞĐƟĞĨ

ǀŽƌŵŐĞǀĞŶǀĂŶĚĞŝŶƚĞƌĂĐƟĞƐ

ͻ^ƚƌƵĐƚƵƵƌ͗ŚĞƚŽƌŐĂŶŝƐĞƌĞŶĞŶůĂƚĞŶĂĂŶƐůƵŝƚĞŶǀĂŶƐLJƐƚĞŵĞŶŽƉĚĞ

nieuwe manier van werken

ZŽůǀĂŶĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐĞ͗ĨĂĐŝůŝƚĞƌĞŶďŝũĚĞŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ͕ƌĞĂůŝƐĂƟĞĞŶ

voornamelijk de naleving van de verander ideeën

&ŝŐƵƵƌϭ͗^ĐŚĞŵĂƟƐĐŚŽǀĞƌnjŝĐŚƚǀĞƌĂŶĚĞƌĂĂŶƉĂŬ

van organiseren en het ontwikkelen van teams die bij de ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƉĂƐƚ͘KŵĚĞnjĞƌĞĚĞŶĞŶĚŝĞŶƚĚĞǀĞƌĂŶĚĞƌĂĂŶ- ƉĂŬ ĞŶ ďŝũďĞŚŽƌĞŶĚĞ ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞƐ ĚƵƐ ŵƵůƟĚŝƐĐŝƉůŝŶĂŝƌ

ĞŶ ŐĞǀŽĞĚ ƚĞ njŝũŶ ǀĂŶƵŝƚ ǀĞƌƐĐŚŝůůĞŶĚĞ ƉĞƌƐƉĞĐƟĞǀĞŶ ;ĞŶ

ƚŚĞŽƌĞƟƐĐŚĞ ŝŶnjŝĐŚƚĞŶͿ͘ Ğ ůŝƚĞƌĂƚƵƵƌ ůĂĂƚ ĚĂĂƌďŝũ njŝĞŶ ĚĂƚ

ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐĞŶƐƚĞƌŬĞƌnjŝũŶĂůƐŵĞŶƐĞŶƉĂƌƟĐŝƉĞƌĞŶĠŶĚĞnjĞ

ook nog worden gevoed uit eigen bedoelingen.

Maar hoe geef je als veranderkundige bovenstaande ƚŚĞŽƌĞƟƐĐŚĞ ŝŶnjŝĐŚƚĞŶ ǀŽƌŵ ŝŶ ĚĞ ƉƌĂŬƟũŬ͍ Kŵ ĂŶƚǁŽŽƌĚ

ƚĞŐĞǀĞŶŽƉĚĞnjĞǀƌĂĂŐ͕ǁŽƌĚƚŝŶĮŐƵƵƌϭ͘,ĞƚĚŽŽƌůŽƉĞŶ

ǀĞƌĂŶĚĞƌƉƌŽĐĞƐďŝũĚĞŽŶĚĞƌǁŝũƐŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞďĞƐĐŚƌĞǀĞŶ͘Dit ŝƐĞĞŶŚĂŶĚƌĞŝŬŝŶŐǀĂŶĞĞŶĂĂŶƉĂŬĚŝĞƉĂƐƚĞďŝũĚĞnjĞĞŶĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞĞŶŬĂŶĚƵƐŶŝĞƚĂůƐǀĂŶƵŝƚŚĞƚĐŽƉLJͲĂŶĚͲƉĂƐƚĞ

ƉƌŝŶĐŝƉĞ ͚ŐĞŢŵƉůĞŵĞŶƚĞĞƌĚ͛ ǁŽƌĚĞŶ ďŝŶŶĞŶ ĞĞŶ ĂŶĚĞƌĞ

ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘

tĞůŐĞĞŌŚĞƚŝŶƐƉŝƌĂƟĞĞŶŝŶnjŝĐŚƚĞŶĚŝĞŬƵŶŶĞŶůĞŝĚĞŶƚŽƚ

het vormgeven van een eigen passende aanpak. De aanpak kende vier fases met elk een eigen focus en rol van de veranderkundige. De inzichten die naar voren komen in de voorafgaande fase, vormde de input vormen voor de volgen- de fase. Dit was sterk van invloed op de betrokkenheid van de medewerkers. Elke stap vooruit krijgt meerwaarde als be- ŬĞŶĚŝƐǁĂƚĚĞǀŽƌŝŐĞƐƚĂƉŚĞĞŌŽƉŐĞůĞǀĞƌĚ͘KƉĚĞnjĞŵĂŶŝĞƌ

werd er een steeds verdere verdieping en verrijking gezocht.

Het toepassen van bovenstaande inzichten in de ontwikke- ůŝŶŐŶĂĂƌĞĞŶƚĞĂŵŐĞĐĞŶƚƌĞĞƌĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞnjĂůĚĞǀĞƌĂŶ- dercapaciteit van de school vergroten. Alleen dan ontstaat ĞƌƌƵŝŵƚĞďŝŶŶĞŶĚĞƐĐŚŽŽůŽŵĚĞĐŽŵƉůĞdžĞǀƌĂĂŐƐƚƵŬŬĞŶ

uit de omgeving tegemoet te treden. Er wordt hierbij direct gewerkt aan het verhogen van het werkplezier van ĚĞĚŽĐĞŶƚ͕ǀĞƌŐƌŽƚĞŶǀĂŶŇĞdžŝďŝůŝƚĞŝƚǀĂŶĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞĞŶ

hetgeen wat elke onderwijsinstelling beoogt te realiseren:

ŚĞƚůĞǀĞƌĞŶǀĂŶŬǁĂůŝƚĂƟĞĨŐŽĞĚŽŶĚĞƌǁŝũƐĂĂŶůĞĞƌůŝŶŐĞŶ͘

Literatuur

Amabile T, Kramer S. (2011) The Progress Principle: Using

 ^ŵĂůůtŝŶƐƚŽ/ŐŶŝƚĞ:ŽLJ͕ŶŐĂŐĞŵĞŶƚĂŶĚƌĞĂƟǀŝƚLJĂƚ

Work. Brighton: Harvard Business Review Press.

Amelsvoort G, Jaarveld JV. (2000) Teamontwikkeling en leidinggeven. Vlijmen: ST-Groep.

Anthonio G. (2017) Leiderschap in verandering. Over afdalen van de piramide en struikelen over kiezelsteen- ƚũĞƐ͘DΘK͘dŝũĚƐĐŚƌŝŌǀŽŽƌDĂŶĂŐĞŵĞŶƚĞŶKƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͖

ϳϬ;ϭͿ͗ϱϯͲϲϲ͘

ƌŐLJƌŝƐ ͘ ;ϭϵϵϬͿ KǀĞƌĐŽŵŝŶŐ KƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂů ĞĨĞŶƐĞƐ͗

 &ĂĐŝůŝƚĂƟŶŐ KƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂů >ĞĂƌŶŝŶŐ͘ ŶŐůĞǁŽŽĚ ůŝīƐ͗

WƌĞŶƟĐĞͲ,Ăůů͘

Bekman A. (2011) Zoeken naar zingeving. Opgehaald van

 DĂŶĂŐĞŵĞŶƚƐŝƚĞ͘Ŷů͗ ǁǁǁ͘ŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚƐŝƚĞ͘ŶůͬnjŽĞ- ken-zingeving.

Bezes P, Demazière D, Le Bianic T, Paradeise C, Normand

 Z͕ĞŶĂŵŽƵnjŝŐ͕ǀĞƩƐ:͘;ϮϬϭϮͿEĞǁƉƵďůŝĐŵĂŶĂŐĞ- ment and professionals in the public sector. What new ƉĂƩĞƌŶƐ ďĞLJŽŶĚ ŽƉƉŽƐŝƟŽŶ͍ ^ŽĐŝŽůŽŐŝĞ Ƶ dƌĂǀĂŝů͖ ϭ͗

e1-e52.

ŽŽŶƐƚƌĂ :͘ ;ϮϬϬϬͿ >ŽƉĞŶ ŽǀĞƌ ǁĂƚĞƌ͖ ŽǀĞƌ ĚLJŶĂŵŝĞŬ ǀĂŶ organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossius-

pers AUP.

ŽŽŶƐƚƌĂ:͘;ϮϬϬϰͿLJŶĂŵŝĐƐŽĨKƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂůŚĂŶŐĞĂŶĚ

 >ĞĂƌŶŝŶŐ͘ŚŝĐŚĞƐƚĞƌ͗:ŽŚŶtŝůĞLJΘ^ŽŶƐ͘

ŽŽŶƐƚƌĂ:͕ĞĂůƵǁĠ>͘;ϮϬϬϲͿ/ŶƚĞƌǀĞŶŝģƌĞŶĞŶǀĞƌĂŶĚĞͲ ren. Deventer: Kluwer.

ĂƌƚǁƌŝŐŚƚ^͕,ŽůŵĞƐE͘;ϮϬϬϲͿdŚĞŵĞĂŶŝŶŐŽĨǁŽƌŬ͗dŚĞ

 ĐŚĂůůĞŶŐĞ ŽĨ ƌĞŐĂŝŶŝŶŐ ĞŵƉůŽLJĞĞ ĞŶŐĂŐĞŵĞŶƚ Θ ƌĞĚƵ- ĐŝŶŐ ĐLJŶŝĐŝƐŵ͘ ,ƵŵĂŶ ZĞƐŽƵƌĐĞ DĂŶĂŐĞŵĞŶƚ ZĞǀŝĞǁ͖

ϭϲ;ϮͿ͗ϭϵϵͲϮϬϴ͘

Crijns J. (2008) Een postmoderne kijk op cultuurverande-

 ƌŝŶŐ͖KŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐǀĂŶĞĞŶŵŽĚĞůǀŽŽƌĐƵůƚƵƵƌǀĞƌĂŶĚĞ- ring. Utrecht: Open Universiteit Nederland.

ĞĐŝ>͕ZLJĂŶZD͘;ϭϵϴϱͿ/ŶƚƌŝŶƐŝĐŵŽƟǀĂƟŽŶĂŶĚƐĞůĨͲĚĞͲ

 ƚĞƌŵŝŶĂƟŽŶŝŶŚƵŵĂŶďĞŚĂǀŝŽƌ͘EĞǁzŽƌŬ͗WůĞŶƵŵ͘

Elving WJ, Boonstra JJ. (2009) Veranderkunst - Een weten- schappelijke inleiding. In: Brouwer W, Elving W, Ray- ŵŽŶĚ^͘sĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶƐƚ͗ŽŵŵƵŶŝĐĂƟĞŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚŝŶ

ƉƌĂŬƟƐĐŚƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ͘ƐƐĞŶ͗sĂŶ'ŽƌĐƵŵ͘

'ƌĂĂŵĂŶƐ͕KƩŽD͕^ŵŝƚ^͕dĞŶ,ĂǀĞt͘;ϮϬϭϳͿƵůƚƵƵƌͲ

 ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ ŝƐ ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐ ǀĂŶ ĂĨƐƚĞŵŵŝŶŐ͘ KΘK͖ ϭ͗

28-34.

,ŽŵĂŶd͘;ϮϬϬϱͿKƌŐĂŶŝƐĂƟĞĚLJŶĂŵŝĐĂ͘ĐĂĚĞŵŝĐ^ĞƌǀŝĐĞ͘

Kloosterboer P. (2004) Krachten voor cultuurverandering.

 ,ŽůůĂŶĚDĂŶĂŐĞŵĞŶƚZĞǀŝĞǁ͖ϵϯ͗ϲϲͲϳϱ͘

<ůƵŝũƚŵĂŶƐ &͕ ĞĐŬĞƌ ͕ ƌŝũŶƐ D͕ ^ĞǁĂŶĚŽŶŽ /͘ ;ϮϬϬϱͿ Anders leren, anders organiseren!?: Eindrapport van

het project Leraar anders:herontwerp van schoolorga- ŶŝƐĂƟĞƐ͘hƚƌĞĐŚƚ͗ZƵƵĚĚĞDŽŽƌĐĞŶƚƌƵŵ͘

Kommers H, Dresen M. (2010) Teamwerken is teamleren?

Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs.

Utrecht: Open Universiteit.

Kuipers H, van Amelsvoort P, Kramer E-H. (2010) Het nieuwe

 ŽƌŐĂŶŝƐĞƌĞŶ͖ ĂůƚĞƌŶĂƟĞǀĞŶ ǀŽŽƌ ĚĞ ďƵƌĞĂƵĐƌĂƟĞ͘ >ĞƵ- ǀĞŶͬĞŶ,ĂĂŐ͗ĐĐŽ͘

Lingsma M. (1999) Aan de slag met Teamcoaching. Amster-

 ĚĂŵ͗ŽŽŵͬEĞůŝƐƐĞŶ͘

ZĞŝĚŝŶŐĂD͕ƵƌŐĞƌz͘;ϮϬϮϬͿtĂĂƌĚĞƌĞŶĚƚĞĂŵĐŽĂĐŚĞŶĂůƐ

 ŝŶƚĞƌǀĞŶƟĞ ŝŶ ďĞƐƚƵƵƌƐͲ ĞŶ ĚŝƌĞĐƟĞƚĞĂŵƐ͘ dŝũĚƐĐŚƌŝŌ

ǀŽŽƌŽĂĐŚŝŶŐ͖ϮϬϮϬͲϮ͕ϲϮͲϲϴ͘

ZŽŽƐ Z͘ ;ϮϬϬϴͿ 'ĞĞŌ ĚĞ ƐŽĐŝŽƚĞĐŚŶŝĞŬ ĞĞŶ ĂŶƚǁŽŽƌĚ͍

 dŽĞŶĞŵĞŶĚĞ ĐŽŵƉůĞdžŝƚĞŝƚ ĞŶ ŵĞĞƌ ǀƌĂĂŐ ŶĂĂƌ ŇĞdžŝďŝ- ƚĞŝƚ͘&ŝŶĂŶĐĞΘŽŶƚƌŽů͖ϭϴ͗ϭϴͲϮϭ͘

ZLJĂŶZD͕ĞĐŝ>͘;ϮϬϬϬͿ^ĞůĨͲĚĞƚĞƌŵŝŶĂƟŽŶƚŚĞŽƌLJĂŶĚƚŚĞ

 ĨĂĐŝůŝƚĂƟŽŶŽĨŝŶƚƌŝŶƐŝĐŵŽƟǀĂƟŽŶ͕ƐŽĐŝĂůĚĞǀĞůŽƉŵĞŶƚ͕

ĂŶĚǁĞůůͲďĞŝŶŐ͘ŵĞƌŝĐĂŶWƐLJĐŚŽůŽŐŝƐƚ͖ϱϱ;ϭͿ͗ϲϴͲϳϴ͘

^ĞŶŐĞW͘;ϭϵϵϱͿ,ĞƚǀŝũĨĚĞĚŝƐĐŝƉůŝŶĞƉƌĂŬƟũŬďŽĞŬ͕ƐƚƌĂƚĞͲ gieën en instrumenten voor het bouwen van een leren- ĚĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͘^ĐŚŝĞĚĂŵ͗^ĐƌŝƉƚƵŵŽŽŬƐ͘

Ten Have K, Oeij P, Dorenbosch L, Moonen H. (2010) Management door vertrouwen: Naar zelfmanagement ĞŶ ŝŶŶŽǀĂƟĞĨ ŐĞĚƌĂŐ͘ ,ŽŽĨĚĚŽƌƉ͗ dEK <ǁĂůŝƚĞŝƚ ǀĂŶ

>ĞǀĞŶ͕/^EϵϳϴͲϵϬͲϱϵϴϲͲϯϰϮͲϮ͘

Tjempkema S. (2003) Verscheidenheid in zelfsturende teams. Opgehaald van www.kessels-smit.com: www.

ŬĞƐƐĞůƐͲƐŵŝƚ͘ĐŽŵͬŶůͬϯϳϰ͘

Van Amelsvoort P. (2007) Als het hek van dam is, lopen de schapen overal. Nijmegen: Radboud Universiteit Nijme-

gen.

Van der Hilst B. (2019) Teamgericht organiseren in het on-

 ĚĞƌǁŝũƐ͖ƐƚƵƌĞŶŽƉŬǁĂůŝƚĞŝƚ͕ǁĞŶĚďĂĂƌŚĞŝĚĞŶǁĞƌŬƉůĞ- zier. Heerlen: Open Universiteit.

sĂŶsĞĞŶ<^͘;ϮϬϬϭͿ͘WƌŽĨĞƐƐŝŽŶĂůŽƌŝĞŶƚĂƟŽŶƐŽĨƐĞĐŽŶĚĂƌLJ school teachers towards their work. Teaching and Tea-

ĐŚĞƌĚƵĐĂƟŽŶ͖ϭϳ;ϮͿ͗ϭϳϱͲϭϵϰ͘

Van Veen K, Zwart R, Mierink J, Verloop N. (2010) Profes-

 ƐŝŽŶĞůĞ ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐ ǀĂŶ ůĞƌĂƌĞŶ͖ ĞĞŶ ƌĞǀŝĞǁƐƚƵĚŝĞ

ŶĂĂƌĞīĞĐƟĞǀĞŬĞŶŵĞƌŬĞŶǀĂŶƉƌŽĨĞƐƐŝŽŶĂůŝƐĞƌŝŶŐǀĂŶ

ůĞƌĂƌĞŶ͘ >ĞŝĚĞŶ͗ />KEͬ džƉĞƌƟƐĞĐĞŶƚƌƵŵ >ĞƌĞŶ ǀĂŶ

Docenten.

tĞŝĐŬ <͘ ;ϭϵϳϵͿ dŚĞ ^ŽĐŝĂů WƐLJĐŚŽůŽŐLJ ŽĨ KƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶƐ͘

Thousand Oaks, CA: Sage.

tĞŝĐŬ<͕YƵŝŶŶZ͘;ϮϬϬϰͿKƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂůĐŚĂŶŐĞĂŶĚĚĞǀĞͲ

 ůŽƉŵĞŶƚͲƉŝƐŽĚŝĐĂŶĚŽŶƟŶƵŽƵƐŚĂŶŐŝŶŐ͘/Ŷ͗ŽŽŶ- ƐƚƌĂ:͘LJŶĂŵŝĐƐŽĨKƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂůŚĂŶŐĞĂŶĚ>ĞĂƌŶŝŶŐ

;ƉƉ͘ϭϳϳͲϭϵϲͿ͘ŚŝĐŚĞƐƚĞƌ͗:ŽŚŶtŝůĞLJΘ^ŽŶƐ>ƚĚ͘

Werkman R. (2011) Vicieuze-cirkels-handelen-managers.

Opgehaald van www.managementsite.nl: www.ma- ŶĂŐĞŵĞŶƚƐŝƚĞ͘ŶůͬǀŝĐŝĞƵnjĞͲĐŝƌŬĞůƐͲŚĂŶĚĞůĞŶͲŵĂŶĂŐĞƌƐ͘

tĞƌŬŵĂŶZ͘;ϮϬϭϲͿĞŬůŽŽĨƚƵƐƐĞŶ͚ƉƌĂƚĞŶŽǀĞƌĚŽĞŶ͛ĞŶ ‘doen’: Verklaringen en handelingsmogelijkheden

ǀĂŶƵŝƚǀĞƌĂŶĚĞƌŬƵŶĚŝŐ͕ƐLJƐƚĞĞŵƚŚĞŽƌĞƟƐĐŚĞŶĐŽŶǀĞƌ- ƐĂƟĞƚŚĞŽƌĞƟƐĐŚƉĞƌƐƉĞĐƟĞĨ͘DΘK͖ϱ͗ϮϰͲϯϳ͘

tĞƌŬŵĂŶ Z͕ ŽŽŶƐƚƌĂ :͕ ůǀŝŶŐ t͘ ;ϮϬϬϱͿ ŽŵƉůĞdžŝƚĞŝƚ ĞŶ

 ǁĞĞƌďĂƌƐƟŐŚĞŝĚŝŶǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐƐƉƌŽĐĞƐƐĞŶ͖ƉĂƚƌŽŶĞŶŝŶ

ŚĞƚ ǀĞƌĂŶĚĞƌǀĞƌŵŽŐĞŶ ǀĂŶ EĞĚĞƌůĂŶĚƐĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ͘

dŝũĚƐĐŚƌŝŌǀŽŽƌDĂŶĂŐĞŵĞŶƚĞŶKƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ͖ϱ͗ϱͲϮϵ͘

Wolbink R. (2000) Ervaringsleren in supervisie. Supervisie

 ĞŶŽĂĐŚŝŶŐ͖ϭϳ;ϭͿ͖ϭϭϳͲϭϮϲ͘

ǁĂĂƌĚt͕sĂŶĚĞƌsĞůĚĞ͘;ϮϬϭϯͿsĂŶZŝƐŝĐŽͲŝŶǀĞŶƚĂƌŝƐĂƟĞ naar Cultuurverandering: De menselijke factor in risico-

management. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.