Ruimte om mee te doen
Januari 2016
2
Inhoud
1. Inleiding 4
2. De opdracht 5
2.1. Integrale samenwerking 2.2. Doelstelling
3. Leidende principes 6
3.1. Ja, tenzij……
3.2. Verantwoordelijkheid daar laten waar deze hoort 3.3. Uitgaan van de kracht van de samenleving 3.4. Doen of laten doen
4. Voldoen aan verwachtingen 7
4.1. Houding en gedrag 7
4.1.1. Formuleer een gedeelde visie/missie over ruimte om mee te doen 4.1.2. Erken als organisatie de gelijkwaardigheid van burgers en
deel kennis en deskundigheid 4.1.3. Overtuig de organisatie
4.1.4. Maak van alle medewerkers meedenkers.
4.1.5. Bestuurlijk draagvlak
4.2. Hoe te faciliteren 8
4.2.1. Maak gebruik van een projectstructuur 4.2.2. Zet participatiecoaches in
4.2.3. Stel een casushouder en een ambtelijk opdrachtgever aan.
4.2.4. Maak standaard passages in formats aan 4.2.4.a B&W voorstellen
4.2.4.b Uitgaande brieven
5. Meedoen door bewegen 10
5.1. Realistische verwachtingen 5.2. Geef het goede voorbeeld
5.3. Neem inwoners serieus en doe wat je zegt 5.4. Consequent regelgeving herschikken 5.5. Stimuleer en faciliteer
5.6. Heb oog voor wat inwoners eigenlijk al doen en wat ze willen 5.7. Hoe krijgen we de inwoners nu in beweging
6. Initiatieven 12
6.1. Eendenkroos Nettenknoper 6.2. Beuningen on Ice
6.3. Generatiepark 6.4. Boomfeestdag 6.5. In de kas
6.6. Laan 1945 Weurt
3
7. Valkuilen en uitdagingen 15
7.1. De interne organisatie moet om/ draagvlak 7.2. Lange termijn denken
7.3. Veranderproces 7.4. Leermomenten 7.5. Uitdagingen
8. Tot slot 17
4
1. Inleiding
In de tussenrapportage burgerparticipatie die aan de raad van 21 april 2015 werd aangeboden, gaven we inzicht in de koers die wij met elkaar willen varen. Een koers waarbij processen, vaardigheden, houding en gedrag een rol spelen. Daarbij gaan we uit van een verdergaande cultuuromslag met een andere manier van denken; vanuit het perspectief van de inwoner en de samenleving.
Wij zijn ons bewust van het transformatieproces waarin wij, als college, samen met de inwoners en ambtenaren van de gemeente Beuningen op zoek gaan naar wat werkt en wat niet. De veranderingen vragen een andere manier van samenleven, samenwerken en besturen. Dit gaat niet van vandaag op morgen.
Vragen als ‘Wat doen we straks nog wel en wat niet meer?’ en ‘Wat zijn de kaders en regels waarbinnen we onze nieuwe rol vervullen?’ blijven vooralsnog onbeantwoord. In deze nota geven we geen kant en klare antwoorden. Dat kan gewoon niet.
Wel geven we antwoord op een aantal vragen die essentieel zijn om het transformatieproces met vertrouwen in te kunnen gaan.
5
2. De opdracht
In ons collegeprogramma namen wij op dat we een compacte visienota aanbieden waarin we aangeven hoe onze gemeente omgaat met ruimte om mee te doen, zelfsturing en burgerinitiatieven en wat dit betekent voor samenleving, bestuur en organisatie.
De visie binnen onze organisatie gaat uit van de kracht van de samenleving, het
samenwerken in netwerken en het leveren van waar wij als overheid nodig zijn. Wij geven samen met burgers, instellingen en organisaties een nieuwe betekenis aan onze rol als overheid voor “het algemeen belang”. Het werk schuift van kader stellend, regelgevend en handhavend naar oplossingsgericht meedenken en het mogelijk maken van bijdragen aan dit algemeen belang, ook over regelgeving en beperkingen heen.
2.1. Integrale samenwerking
Om hieraan een goede invulling te kunnen geven gaat de organisatie meer integraal (=niet verkokerd) werken. Een probleem/casus staat centraal en wordt vanuit verschillende invalshoeken beoordeeld. Na het beoordelen van alle aspecten kunnen wij een weloverwogen antwoord geven.
Een integrale aanpak vraagt om kennis van partijen zowel in- als extern en van elkaars deskundigheid en taken. Het vraagt om wederzijdse betrokkenheid en om respect voor elkaars professie. Medewerkers gaan niet onnodig taken van elkaar overnemen of werkzaamheden dubbel doen.
Vanaf oktober 2014 vond de uitrol van de nieuwe organisatiestructuur plaats. Dit is een kans om schotten te doorbreken en nieuwe werkvormen te omarmen. “Ruimte om mee te doen” vraagt een cultuuromslag met een bewust zijn van het eigen handelen, begrip voor elkaars reactie en ruimte om te delen, ondernemerschap met lef, experimenteren en goede voorbeelden volgen. Meedoen van buiten onze organisatie zullen we moeten realiseren door zelf anders te gaan werken. We kijken dan ook naar praktijkvoorbeelden op het gebied van ruimtelijke ordening, toerisme en recreatie om vanuit de praktijk te leren.
Naast “ruimte om mee te doen” zijn er nog 3 werkgroepen actief om tot invulling van de nieuwe organisatiestructuur te komen. De volgende stap in het proces is afstemming en samenwerking met de werkgroepen “ruimte voor de professional” , “ruimte voor regels” en
“ruimte voor verbinding”. Uiteindelijk moeten deze gezamenlijke acties leiden tot een uitwerking van de visie en daarmee een cultuurverandering in gang zetten.
2.2. Doelstelling
We hebben onze rol als gemeente herijkt en we weten nu wat onze nieuwe opdracht en rol in de samenleving is om “ruimte om mee te doen” vorm te geven. Als eindproduct leveren wij een nota met hierin de volgende onderdelen voor “ruimte om mee te doen” : leidende principes, verwachtingen, hoe te faciliteren, meedoen, initiatieven, valkuilen en hoe verder.
6
3. Leidende principes
Hoe kan de organisatie concreet invulling geven aan waarden en leidende principes ?
3.1. Ja, tenzij
We staan open voor de wensen, ideeën en initiatieven vanuit de Beuningse samenleving.
We geven hieraan richting op basis van de essentie van onze beleidsplannen.
Het is uiteraard niet zo dat we tegen alle initiatieven klakkeloos ‘ja’ zeggen.
We hebben als organisatie een doel, een beleid. Vanuit de essentie van onze waarden en doelen, hebben we een positieve grondhouding.
Hoe hier concreet invulling aan gegeven wordt, is een kwestie van houding van iedereen die binnen onze organisatie te maken heeft met wensen vanuit de samenleving.
Concreet zoekt de organisatie met de burger die een wens heeft naar een mogelijkheid zijn wens te realiseren.
3.2. Verantwoordelijkheid daar laten waar deze hoort.
De verantwoordelijkheid om een idee, een wens vanuit de samenleving vorm te geven blijft bij de initiatiefnemer. Hij zorgt voor draagvlak, motivering en uitvoerbaarheid.
Concreet betekent dit ook dat de initiatiefnemer zorgt voor het aanleveren van onderzoeken en schriftelijke motiveringen als dit formeel gevraagd wordt.
Medewerkers adviseren gevraagd en ongevraagd vanuit hun deskundigheid, ervaring en gezond verstand. Wij als organisatie wijzen een verzoeker de weg en denken mee. We faciliteren en verbinden zonder de verantwoordelijkheid over te nemen. We adviseren de burger binnen onze eigen mogelijkheden en we kijken of een initiatief past binnen de waarden en wensen van de gemeente.
3.3. Uitgaan van de kracht van de samenleving.
We laten het realiseren van oplossingen en initiatieven zoveel mogelijk over aan anderen.
We vervullen de rol van regisseur alleen wanneer we als gemeente van toegevoegde waarde zijn.
Lang heeft de gemeente de rol van bepalende overheid op zich genomen.
Terwijl er in de samenleving veel kennis en vaardigheid aanwezig is. Dit moeten we respecteren en ons realiseren dat de samenleving zelf oplossingen biedt zodra wij een terughoudende rol aannemen.
3.4. Doen of laten doen
Bij het uitvoeren van de basistaken vraagt men zich steeds af of dit (nog) een taak is voor de gemeente. Dat wat we doen, doen we zo eenvoudig en efficiënt mogelijk.
Dit betekent dat bij het opstellen van documenten, zoals onderzoeken, motiveringen, visies en dergelijke, men zich afvraagt of we dit zelf doen of aan de initiatiefnemer overlaten.
Zelf doen kan sneller zijn, maar juist het betrekken van burgers bij processen heeft een meerwaarde. Keerzijde daarvan is dat processen trager kunnen verlopen. De rol van de medewerkers is vooral gebaseerd op samen doen en denken, samen
procesverantwoordelijkheid dragen, resultaatgericht en gericht op wederkerigheid.
7
4. Voldoen aan verwachtingen
Hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat medewerkers, managers en bestuur zoveel mogelijk deze leidende principes volgen? Hoe faciliteren we dit?
Maak de ambtelijke organisatie geschikt voor meedoen-trajecten. Dit vraagt een
verandering in houding en gedrag wat niet kan zonder hiervoor het gereedschap aan te reiken. Wij willen daarvoor de volgende veranderingen doorvoeren:
4.1 Houding en gedrag
4.1.1. We formuleren een gedeelde visie/missie over ruimte om mee te doen Een gedeelde visie/missie, ook wel een gezamenlijke ambitie, schept het juiste perspectief voor burgers, ambtenaren en het management. Vandaar het gedeelde streven om ruimte om mee te doen in te vullen. Dit past bij onze visie, waarin wij aangeven dat binnen en buiten verbonden worden.
Meedoen moet een vast onderdeel vormen in het denken op alle niveaus en alle terreinen binnen de gemeente Beuningen. Bij alle initiatieven, voorstellen, uitwerkingen hoort de vraag gesteld te worden “Wie betrek ik hierbij, hoe doe ik dat en wat is zijn rol?” We maken medewerkers bewust om dit structureel op te pakken en te werken aan houding en gedrag ten behoeve van de participatie. Participatie zowel binnen als buiten de organisatie.
4.1.2. We erkennen als organisatie de gelijkwaardigheid van burgers en delen kennis en deskundigheid
Een belangrijke voorwaarde voor samenwerken op basis van gelijkwaardigheid is, dat de gemeente zich committeert aan de rol van gelijkwaardige partner. Dat wil zeggen dat ambtenaren de ruimte om mee te doen niet belemmeren. Of sterker nog, een initiatief of project overnemen. Respecteer elkaars mogelijkheden en kennis. Participanten mogen niet overvoerd worden door een te grote hoeveelheid aan informatie en technische termen. We zorgen ervoor dat een verschil in expertise tussen ambtenaren en participanten niet te groot is.
4.1.3. We overtuigen de organisatie
We overtuigen medewerkers van het belang van meewerken en meedenken. Intranet en informeren via “Broodje Beuningen” zijn hiervoor geschikte middelen. We mobiliseren medewerkers zo tot een open houding.
Niet alleen tot breed samenwerken maar vooral een “ja, tenzij….-houding”. We introduceren gelijktijdig een projectmatige aanpak in de organisatie.
4.1.4. We maken van alle medewerkers meedenkers
Respect voor ieders professie is het uitgangspunt. De medewerker achter het bureau weet veel, de uitvoerende op de weg ziet meer. In een projectteam denken dan ook zowel bureaumedewerkers als medewerkers uit het veld mee. Belangrijk is dat deelnemers in het team zich kunnen verplaatsen in de positie van burgers en hun belangen inschatten, kunnen meedenken en met alternatieven kunnen komen.
We zorgen dat een projectteam een veilige plek is waar zorgen, vragen, problemen en dilemma’s besproken worden. Het begrip veiligheid is hier op z’n plaats, omdat veiligheid voor medewerkers een aandachtspunt is, juist in de situatie waarbij we uitgaan van de professionele medewerker.
8 4.1.5. Bestuurlijk draagvlak
Wij als bestuurders moeten als eerste gericht zijn op meedoen. Dat is belangrijk zodat ambtelijk ook de ruimte wordt genomen om met partners (inwoners, ondernemers, onderwijs, andere overheden, maatschappelijke organisaties en verenigingen) aan de slag te gaan.
4.2. Hoe te faciliteren
4.2.1. We maken gebruik van een projectstructuur
Met een projectstructuur kunnen de belemmeringen van een afdelingenstructuur
losgelaten worden. De leefwereld c.q. de context van het vraagstuk wordt vanaf het eerste moment in een projectteam benaderd door ambtenaren van verschillende afdelingen, ieder met zijn eigen deskundigheid. We kiezen hier bewust voor. Het vraagstuk is daarbij een éénmalige unieke opgave met veel elementen waar meerdere vakdisciplines/afdelingen bij betrokken zijn. In het proces schuiven initiatiefnemer en eventuele derde partijen naadloos in. We faciliteren en organiseren hiervoor kennisbijeenkomsten.
4.2.2. We zetten participatiecoaches in
In de uitvoering zou met een opzet als bij schrijfcoaches, in deze met participatiecoaches gewerkt kunnen worden. Daarmee wordt “het meedoen” geborgd in de organisatie en blijft dit actueel. In de praktijk vervallen mensen al snel in oude gewoonten als ze niet
voortdurend alert zijn. Perfect voorbeeld van het onder de aandacht houden en
voortdurend blijven streven naar verbetering binnen onze eigen organisatie is het team van schrijfcoaches.
4.2.3. We stellen een casushouder en een ambtelijk opdrachtgever aan Met het aanstellen van een casushouder heeft een (complex) initiatief in de organisatie een thuis en heeft een initiatiefnemer een aanspreekpunt. De verantwoordelijkheid voor het informeren van ons college en in voorkomend geval de raad, ligt bij de professionele casushouder. Van de casushouder verwachten we dat hij/zij bewust werkt aan een cultuur van samenwerken en meedenken in een projectteam. Hij/zij beoordeelt wie vanuit welke deskundigheid deelneemt in een projectteam.
De casushouder heeft het vermogen tot het verbinden van een individu of een groep
individuen om daar waar tegengestelde belangen zijn toch gedeelde resultaten te bereiken.
De ambtelijk opdrachtgever volgt de voortgang van de casus. Hij/zij faciliteert de casushouder, is zijn klankbord en ondersteunt bij ervaren problemen. De ambtelijk opdrachtgever stuurt de participatiecoaches aan. Hij/zij beoordeelt ook of een initiatief of voorstel als casus wordt omarmd en bepaalt wie casushouder wordt. Hij/zij beoordeelt of gaandeweg het proces moet worden bijgestuurd.
4.2.4. We maken standaard passages in formats aan
4.2.4.a. B&W voorstellen
We maken participatie zichtbaar in de organisatie en passen het in collegevoorstellen als onderdeel in. In het voorstel geeft de casushouder uitdrukkelijk aan hoe in het proces vorm is gegeven aan de participatie. In het voorstel format kan dit goed onder “communicatie”
worden opgenomen.
9 4.2.4.b. Uitgaande brieven
In uitgaande brieven (bijvoorbeeld bij vergunningverlening) kan daar waar dat past een standaard passage opgenomen worden. In het digitale systeem is hiervoor heel makkelijk een bouwsteen aan te maken. Wij denken daarbij aan een tekst als:
“Heeft u verder nog ideeën, suggesties of wensen, laat het ons weten. Wij denken graag met u mee om te kijken waar mogelijkheden liggen en hoe we dit kunnen realiseren.”
10
5. Meedoen door bewegen
Wat kan de organisatie doen om inwoners en andere partijen uit de Beuningse samenleving in beweging te krijgen?
Als je actieve burgers (initiatiefnemers van buurthuis of zwembad, zorgcoöperatie of ander enthousiasmerend buurtproject) vraagt waar ze het meeste last van hebben zullen ze in koor roepen: de gemeente! Of: de regels!
Binnen de ambtelijke organisatie bestaan zo ieders eigen kleine irritaties over actieve burgers als boegbeelden van de participatiesamenleving. Zo kan gedacht worden dat een initiatiefnemer niet professioneel is, te gemakkelijk aanklopt voor overheidssteun, niet democratisch is en namens wie spreekt deze eigenlijk?
Om inwoners in beweging te krijgen is het in de eerste plaats zaak om frustraties zichtbaar te maken, emoties te delen en het gesprek aan te gaan. Doel daarvan is het realiseren van gelijkwaardige, betrouwbare partners met respect voor elkaars herkomst. Wat moet de gemeente daarbij doen of juist laten:
5.1. Realistische verwachtingen.
Het geeft energie als een initiatief snel van de grond komt. Bij inwoners zou het beeld kunnen ontstaan dat zaken snel geregeld kunnen worden. Maar de praktijk leert dat dit wat anders ligt. We blijven een democratische instelling. En naarmate er meer partijen zijn kunnen processen langer duren. Het is belangrijk met een initiatiefnemer wederzijdse verwachtingen af te stemmen op de werkelijkheid en duidelijk te zijn over het verloop.
5.2. We geven het goede voorbeeld.
Verbeter de wereld en begin bij jezelf. Veel inwoners hebben het gevoel dat de houding van de gemeente de participatie van inwoners juist belemmert. Zij voelen zich vaak onvoldoende betrokken of niet geïnspireerd om mee te denken of mee te doen. Geef als overheid/politiek inwoners het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid. We luisteren daarbij oprecht.
5.3. We nemen inwoners serieus en doen wat we zeggen.
Burgers serieus nemen en consequent doen wat je zegt – het lijkt zo voor de hand liggend.
Maar in de participatiesamenleving komt het er extra op aan dat een overheid deze uitgangspunten op alle niveaus toepast. Wees van hoog tot laag in de organisatie een betrouwbare partner voor inwoners. Het kan niet zo zijn dat op ambtelijk niveau met participatie en meedenken door inwoners voorstellen ontstaan die later door college of gemeenteraad als onbelangrijk of onhaalbaar worden afgevoerd. Of andersom, dat bestuurlijk toezeggingen gedaan worden die later op grond van de wet echt onmogelijk haalbaar blijken.
5.4. Consequent regelgeving herschikken.
Oproepen tot participatie is schijnheilig als wij niet consequent de regelgeving zo willen herschikken dat hierdoor goedwillende burgers vooruit geholpen worden of niet gehinderd worden. Het ja, tenzij…. moet actief uitgedragen worden. Wij streven daarbij naar een minimum aan regels en drempels.
5.5. We stimuleren en faciliteren.
We stellen kennis en ervaring beschikbaar maar dringen het niet op. We bepalen intern vooraf op welke punten de gemeente niet wil of kan loslaten, bijvoorbeeld omdat het om een basisvoorziening gaat. We formuleren uitgangspunten, zoals wettelijke taken. Verder laten we los en sturen oplossingen die inwoners zelf aandragen niet te veel.
11 5.6. We hebben oog voor wat inwoners eigenlijk al doen en wat ze
willen.
Inwoners doen al veel. We waarderen deze inzet en spreken deze waardering ook uit.
Inwoners zetten hun eigen kracht en sociaal netwerk in om voor zichzelf en anderen te zorgen of door als vrijwilliger activiteiten en voorzieningen in hun omgeving te
organiseren. Belonen werkt stimulerend en wie aandacht krijgt, groeit.
We praten met hen over de rol die zij willen vervullen en wat zij daarvoor nodig hebben, over hun speelruimte om maatschappelijke initiatieven te ontwikkelen en hoeveel
speelruimte wij kunnen/willen geven. Wij moeten vertrouwen geven, loslaten en ruimte bieden voor initiatieven. Maar we moeten ook actief nog meer beweging in gang zetten.
5.7. Hoe krijgen we de inwoners nu in beweging?
Een volledige opsomming van mogelijkheden is niet haalbaar. Hieronder volgen er een aantal:
- We communiceren (via alle media) positief over de nieuwe werkwijze en de
opbrengsten voor inwoners. Je activeert en motiveert mensen niet met de boodschap
‘we moeten bezuinigen’.
- We betrekken inwoners bij het formuleren van beleid. Vooraf moet duidelijk zijn hoeveel invloed mensen hebben op beleidskeuzes. We laten achteraf weten wat er met de input is gebeurd, evalueren samen het proces en leren er van.
- We denken als college actief mee met inwoners over vragen en oplossingen die inwoners aandragen. We gaan naar en in gesprek met de inwoner(s). Verwelkomen initiatieven, ook als die niet soepel passen in het beleidsperspectief van beleidsmakers.
We laten niet meteen gemeentelijke doelstellingen op het initiatief los.
- We geven bij opdrachten aan maatschappelijke partners in de opdrachtformulering aan dat inwoners moeten worden betrokken.
- We leggen verbindingen tussen inwoners, initiatieven en organisaties. Brengen partners bij elkaar; faciliteren ontmoetingen (formeel en informeel) en stimuleren co- creatie. We ontwikkelen samen met inwoners en (eventueel) sociale professionals een initiatief en voeren dit samen uit.
- We stellen waar mogelijk middelen ter beschikking als startkapitaal (zgn. seed- money). Hiervoor vragen we middelen aan bij de zomernota.
Samenvatting:
Wat wordt van ons verwacht om inwoners in beweging te krijgen:
- Wederzijdse verwachtingen afstemmen, duidelijk en open zijn.
- Het gevoel van medeverantwoordelijkheid geven en oprecht luisteren.
- Soepel zijn met beleidsregels, het principe ‘ja, tenzij….” toepassen.
- Medewerkers blijven niet achter een bureau zitten, gaan naar de burger toe - Meedenken en ideeën aandragen
- Doen wat we beloven en alleen beloven wat kan.
- Inwoners serieus nemen.
12
6. Initiatieven
Welke initiatieven dienen als voorbeeld, wat was onze rol en wat kunnen we van deze voorbeelden leren?
6.1. Eendenkroos Nettenknoper
Bewoners wilden dat de gemeente het eendenkroos in de sloot verwijderde. Na een aantal overleggen en een bezoek van de wethouder besloten we tot het plaatsen van een fontein om meer stroming in het water te krijgen. Daarbij zouden bewoners zelf regelmatig de waterpartij kroosvrij maken. De eerste keer hielpen gemeente en het Waterschap mee. De gemeente leverde aan de bewoners waadpakken, het Waterschap zorgde voor schepnetten.
Ook haalt zij het kroos op dat op de kant ligt.
De gemeente en het Waterschap bepaalden de locatie van de fontein. Toen er klachten over geluidsoverlast van de fontein binnenkwamen, ontstond een spanningsveld tussen voor- en tegenstanders waar de gemeente tussenin stond.
Leermoment: Laat bewoners zelf met andere bewoners overleggen over het initiatief.
Zorg dat je als gemeente geen speelbal wordt, maar wel in beeld hebt of het initiatief breed gedragen wordt.
6.2. Beuningen on ice.
BOI wordt vanuit de bevolking georganiseerd. De gemeente geeft een kleine financiële bijdrage. Hier stopt de medewerking van de gemeente.
Door het zeer natte weer ontstaat een niet begaanbaar terrein. De mensen kwamen met bijna natte voeten in de tent. Men klaagde steen en been. De organisatie nam contact op met de gemeente om nieuwe verharding aan te brengen. De gemeente gaf als antwoord dat zij daar geen geld meer voor hadden en dus niets konden doen. De druk vanuit de bezoekers en dus op de organisatie werd zo groot evenals de overlast dat de organisatie besloot zelf grind aan te voeren. Dit mocht ook niet want het moest een speciaal
verhardingsmateriaal zijn.
De organisatie werd boos tot zeer boos. De gemeente werd opgezadeld met dit dilemma.
Gezien de problematiek is besloten na overleg met de wethouder toch te helpen en de speciale verharding aan te brengen. De bezoekers hebben wel dagen door de blubber moeten lopen.
Leermoment: De organisatie vraagt en daarop direct positief op reageren!!
Van te voren een risicoanalyse doen zodat het antwoord gereed ligt.
13 6.3. Generatiepark
Een aantal bewoners dienden een initiatief in tot de aanleg van een generatiepark op gemeentegrond in Winssen. Dit park zou voor alle generaties zijn en volledig gefinancierd worden door Stichting generatiepark. Via sponsoren en vrijwilligers zou dit park betaald en onderhouden worden.
Op een bepaald moment stonden beide partijen tegenover elkaar en kwam er niks van de grond. Er bestond argwaan over het park, waar liggen de belangen. Is dit park voor het algemeen belang of het individueel belang.
Uiteindelijk is dit plan niet doorgegaan omdat het een locatie betreft waar de gemeente woningen plande. Het is een ‘’snel verdien’’ locatie. Er is gekeken naar andere alternatieven maar die waren niet bespreekbaar.
Leermoment: In een vroeg stadium, voordat dieper in de materie gedoken wordt en mogelijk verwachtingen worden gewekt, uitzoeken welke belangen er spelen.
6.4. Boomfeestdag
Bewoners op het Dorpsplein in Weurt wilden graag meer bomen op het Dorpsplein.
Bewoners wilden graag zelf meedenken over het soort bomen en op welke plaats. Dit initiatief is gecombineerd met de nationale boomfeestdag. De buurt heeft de gaten gegraven en kinderen van basisschool de Ruyter hebben de bomen geplant. De bewoners geven de bomen water en houden de bomen in de gaten.
De gemeente heeft in dit initiatief alleen maar gefaciliteerd. Er is overleg geweest met de initiatiefnemers over wie wat doet. De bewoners hebben zelf een graafmachine geregeld om de gaten te graven. Tijdens de boomfeestdag heeft de gemeente de bomen in de plantgaten gezet en de kinderen hebben de bomen geplant.
1.
14 6.5. In de kas
De werkgroep “Ruimte om mee te doen” was op zoek naar een initiatief met een uitdaging.
De initiatiefneemster van “In de Kas” had zich al in een eerder stadium gemeld bij de wethouder met het verzoek om op het gebied van recreatie en toerisme een toegevoegde waarde te worden in de gemeente Beuningen. De werkgroep is het gesprek aangegaan met de initiatiefneemster. “In de Kas” is een plek waar zakelijke en persoonlijke meetings georganiseerd kunnen worden, zoals bijvoorbeeld bruiloften of etentjes met een grote groep. Het doel hierbij is dat zo min mogelijk CO2 wordt geproduceerd en zoveel mogelijk biologische en lokale producten worden gebruikt.
Er zijn verschillende gesprekken geweest tussen initiatiefneemster en de werkgroep.
Initiatiefneemster heeft een aantal zaken aangegeven waar ze tegenaan loopt. Met Ruimte om mee te doen denken we anders dan de huidige werkwijze. “Alles kan, tenzij…..“.
Als gemeente kunnen wij uiteraard niet meewerken aan handelen in strijd met de wet, dus worden momenteel aspecten beoordeeld zoals geluid, parkeren en eventuele andere milieubelemmeringen.
De werkgroep heeft de initiatiefneemster geïnformeerd hoe ze het een en ander op moet pakken en begeleidt haar. Creatief wordt bekeken hoe het initiatief gerealiseerd kan worden. Er wordt op maat werk geleverd.
Leermomenten: maak duidelijke afspraken en schep geen verwachtingen die je niet waar kunt maken. Trek samen op met de initiatiefnemer, zodat niet een partij voorop loopt.
6.6. Laan 1945 Weurt
In een open bijeenkomst werden in 2014 in Weurt (Weurt-lab) bewoners uitgenodigd om initiatieven te ontwikkelen om van Laan 1945 een kloppend hart van Weurt te maken. De extra impuls hiervoor was de mogelijkheid om het huidige bestemmingsplan aan te passen op een wijze die vooruitloopt op de Omgevingswet, integraal en flexibel. Hierdoor wordt qua bedrijvigheid meer (levendigheid) mogelijk in Laan 1945. Er ontstonden twee
werkgroepen. Een werkgroep van bewoners die zich bezig hielden met een wensbeeld voor een betere inrichting van de straat. En een werkgroep waarin bewoners samen met de gemeente werkten aan het flexibele bestemmingsplan. Beide werkgroepen leverden inmiddels een product op waarmee ieder een eigen inspraaktraject ingaat. Deze resultaten zijn op 25 november 2015 aan Weurt gepresenteerd in een 4e en laatste Weurtlab.
Hiermee is een prachtig resultaat bereikt, in een hele nieuwe manier van samenwerken tussen gemeente en bewoners.
Leermomenten:
- Het welslagen van een burgerinitiatief kan een stevige impuls geven aan bewoners en aan bewonersinitiatieven. Als het succesvol is zegt iedereen: ‘Kijk, het werkt. Het falen of blijven hangen in een voorbereidingsfase levert teleurstelling en frustratie op en snijdt daarmee de weg naar meer burgerinzet af. Inzetten op haalbaarheid (geld, uitvoerbaarheid) is daarom van groot belang. Rollen en wijze van
samenwerking moeten helder zijn en met elkaar vastgelegd worden (verwachtingsmanagement).
- Er moet commitment zijn vanuit alle lagen van de gemeente en niet alleen nu, maar voor een serieus langere tijd. Het is belangrijk om gezamenlijk verantwoordelijkheid te dragen voor proces en resultaat. Het is ook leren meebewegen van de
gemeentelijke organisatie met de bewoners, waarin de rollen gedurende het proces kunnen wisselen. Soms hebben de bewoners regie en volgt de gemeente, soms omgekeerd en dat spreek je samen af.
15
7. Valkuilen en uitdagingen
Hoe kan de organisatie voorkomen in valkuilen te stappen?
Naast eerder genoemde valkuilen zijn ook de volgende valkuilen nog van belang:
7.1. De interne organisatie moet om/ draagvlak
Het is van groot belang dat alle medewerkers meegenomen worden in het proces van deze cultuuromslag. Ook de communicatie tussen mensen die in de wijk staan en diegenen die in het gemeentehuis zitten, verdient grote aandacht: er moet immers snel geschakeld kunnen worden bij vragen of initiatieven.
Neem inwoners serieus, luister, denk mee en wees bereid om te investeren; onontbeerlijke basisvaardigheden. Naar buiten gaan en niet achter het bureau blijven zitten, luidt het devies.
We moeten draagvlak creëren om valkuilen te voorkomen. Om iedereen mee te krijgen is het belangrijk zaken aan de voorkant goed voor te bereiden.
Het ‘gewoon doen’- principe moet hierbij wat losgelaten worden. Wij, als college en de medewerkers zijn namelijk geneigd om alles wat in ons opkomt gewoon te gaan doen. Dit hoeft op zich geen probleem te zijn, maar verandering van instelling, houding en gedrag tegenover burgers en initiatieven kan niet van de een op de andere dag.
Voorbereiding klinkt alsof het een en ander gestructureerd moet worden aangepakt. Dit is echter niet het geval. Om aan ‘participatie’ te doen moet er een gedachteomslag komen bij sommige afdelingen. Waar nu bijvoorbeeld nog wordt verwacht van de inwoner dat deze met hele ingevulde aanvragen en bouwtekeningen binnenkomt, zal in de toekomst aan de voorkant overleg plaatsvinden waarbij aangegeven wordt wat de (on)mogelijkheden zijn.
Zo zal de inwoner niet van een koude kermis thuis komen, omdat zijn aanvraag niet wordt gehonoreerd. Deze gedachteomslag moet niet alleen van ons af komen. Een
gedachteomslag moet uiteindelijk uit de medewerkers zelf komen en niet afgedwongen worden. Uiteraard moeten wij op een gegeven moment besluiten om zo ook echt te gaan werken. Maar dit kan pas als er draagvlak gecreëerd is, waarbij het gros van de
medewerkers inziet dat dit een goede manier is om met burgers en hun initiatieven om te gaan. Door ludieke acties en medewerkers te laten meedenken hopen wij deze
gedachteomslag te bewerkstelligen.
7.2. Lange termijn denken
Dit hoeft allemaal niet op korte termijn. Een omslag in denken en instelling is niet op korte termijn te realiseren. Aangezien deze manier van denken/doen voor de middellange termijn is ingegeven, moet er ook een tijd ingeruimd worden voor het veranderproces. Het is geen kwestie van; vandaag vertellen wij de medewerkers hoe het moet en over een half jaar werken we zo. Nee, het is een veranderproces waar de medewerker in meegroeit.
Een draagvlak creëren betekent niet dat iedereen het er mee eens is. Je kan het helaas niet iedereen naar de zin maken. Wel is het belangrijk dat de meeste medewerkers de
onderliggende gedachte kennen, begrijpen en zo willen werken. Dit kan door voorlichting/cursussen. Wellicht voorgegaan door (ludieke) acties, zodat bij de voorlichting voorbeelden kunnen worden gegeven van deze acties en wat wij ermee bedoelen.
16 7.3. Veranderproces
Om een veranderproces in gang te zetten moeten de medewerkers getriggerd worden om mee te denken. Het afdwingen van een verandering (topdown) kan het resultaat
beïnvloeden. Door medewerkers mee te nemen in het proces, wat inspanning kost,
bereiken we sneller een positief resultaat. Bij het veranderproces houden we in gedachten dat we werken met mensen. Hierin stoppen we aandacht en energie.
We veranderen niet omdat het gevoel heerst dat we aan verandering toe zijn. We veranderen omdat verandering nodig is. Er moet een achterliggende gedachte zijn.
Veranderen om het veranderen heeft geen bestaansrecht.
7.4. Leermomenten
In de praktijk hebben we al meegewerkt aan burgerinitiatieven. Dit hebben we in het vorige hoofdstuk gezien. Dit leverde leermomenten op. Ook deze leermomenten nemen we hier, bij de valkuilen, mee. Wat we in de praktijk al geleerd hebben is het volgende:
- laat bewoners zelf met andere bewoners overleggen over het initiatief. Zorg dat je als gemeente geen speelbal wordt, maar wel in beeld hebt of het initiatief breed gedragen wordt. Ook bij eventuele klachten kan je de initiatiefnemers zelf over een oplossing laten nadenken.
- de samenleving vraagt en daarop direct positief te reageren. Van te voren een risicoanalyse doen zodat het antwoord gereed ligt.
- waar liggen de belangen bij een initiatief. Deze vraag moet in het begin uitgezocht en beantwoord worden voordat je dieper in de materie duikt.
- maak duidelijke afspraken en schep geen verwachtingen die je niet waar kunt maken. Trek samen op met de initiatiefnemer, zodat niet een partij voorop loopt.
- Zorg voor continuïteit bij een initiatief. De gemeente moet zorgdragen voor achtervang als de casushouder / ambtelijk opdrachtgever niet (meer) met het project bezig is / kan zijn (ziekte, verlof, ontslag).
Belangrijke leermomenten. Valkuilen waar we niet meer in trappen of in ieder geval niet meer in zouden moeten trappen. De praktijk levert ongetwijfeld nog meer
valkuilen/leermomenten op. Een veranderproces is geen proces zonder fouten /valkuilen, maar ook hiervan leren we weer van.
7.5. Uitdagingen
Naast de valkuilen zijn er nog dilemma’s waar we over na moeten denken. Ook voor deze dilemma’s hebben we geen pasklare oplossing. De praktijk moet uitwijzen hoe we omgaan met vragen als:
- Hoe gaan we om met de representativiteit van burgers?
- Hoe zorgen we dat niet altijd dezelfde burgers, die overal al aan meedoen, betrokken zijn? Hoe bereiken we de minder betrokken burgers?
- Hoe gaan we om met niet gemotiveerde medewerkers?
- Met ruimte geven om mee te doen, geef je ook ruimte (lees: tijd) weg. Hoe vangen we dit op in onze organisatie die met bezuinigingen wordt geconfronteerd?
- Hoe pakken we een projectmatige aanpak op en implementeren we dit in de organisatie?
17
8. Tot slot
In de eerste plaats is het belangrijk om te voorkomen dat we in de geconstateerde valkuilen stappen. Neem vanaf het eerste moment alle medewerkers mee in het veranderproces en zorg zo voor draagvlak.
Acties (al dan niet ludiek) en voorlichtingsbijeenkomsten zijn daarbij een goed middel.
Maar vooral inspraak en luisteren naar burgers en medewerkers is belangrijk. Wij moeten niet denken en doen alsof wij het allemaal weten. We zijn ons er van bewust dat zodra
“ruimte om mee te doen” in de organisatie wordt gebracht er kritiek (positief of negatief) komt. We zijn flexibel en staan open voor aanpassing of invoering van andere ideeën.
Wijzelf moeten vooral het goede voorbeeld geven.
