Franchising in control?
Management control in franchiseorganisaties
Franchising in control?
Management control in franchiseorganisaties
Afstudeerscriptie
Auteur: Corina Hoekstra
Studentnummer: 1524968
Aantal studiepunten: 20 EC
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie & Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration
Specialisatie: Organizational & Management Control
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstuderen van de opleiding Master
of Science in Business Administration, met als specialisatie Organizational &
Mana-gement Control, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Deze scriptie zou ik niet kunnen schrijven zonder de hulp van een grote groep
per-sonen. Als eerste wil ik alle organisaties, die meegewerkt hebben aan de interviews
en enquêtes, heel erg willen bedanken voor hun inzet. Als tweede wil ik mevr.
Croo-nen van de Rijksuniversiteit Groningen willen bedanken voor de hulp bij het opzetten
van het onderzoek en het geven van advies over enkele franchiseaspecten.
Daar-naast wil ik dhr. Heslinga bedanken voor de begeleiding bij het opzetten, uitvoeren
en afronden van deze afstudeerscriptie.
Als laatste wil ik mijn vriend bedanken voor alle steun, hulp en adviezen die ik heb
mogen ontvangen tijdens het schrijven van deze scriptie.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ... 4
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 5
1.1 Aanleiding onderzoek...5
1.2 Probleemstelling...6
1.3 Opbouw rapport ...6
Hoofdstuk 2 Inleiding over franchising ... 8
2.1 Geschiedenis ...8
2.2 Ondernemingsvorm franchising ...8
2.3 Nieuw franchiseconcept ...9
Hoofdstuk 3 Literatuurbeschouwing ...11
3.1 Management control ...11
3.2 Contingentietheorie ...21
Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode ...26
4.1 Verantwoording onderzoeksmethode...26
4.2 Selectie onderzoeksobjecten ...26
4.3 Beperkingen / randvoorwaarden ...27
4.4 Proces van verzamelen van gegevens ...27
4.5 Methode analyse gegevens ...28
Hoofdstuk 5 Resultaten ...29
5.1 Beschrijving onderzochte organisaties ...29
5.2 Variabelen binnen franchiseorganisaties ...31
5.3 Vorm van management control binnen franchiseorganisaties...39
Hoofdstuk 6 Conclusie, discussie en samenvatting...44
6.1 Conclusie / discussie...44
6.2 Samenvatting ...46
Literatuur: ...48
Hoofdstuk 1 Inleiding
“Een startende franchisenemer heeft meer kans om te overleven dan een startende zelfstandige on-dernemer”. Dit is een conclusie die getrokken is naar aanleiding van een onderzoek over dit onder-werp in opdracht van de Nederlandse Franchise Vereniging (Franzine+, 2007). Uit deze conclusie blijkt dat men als startende ondernemer zeker moet gaan nadenken over de mogelijkheden die aan-wezig zijn binnen franchiseorganisaties. Het is dan belangrijk om goed te bekijken wat de inhoud van de ondernemingsvorm franchising is.
De ondernemingsvorm franchise is bij de meeste mensen wel (enigszins) bekent; men weet vaak dat het gaat om een samenwerkingsverband binnen een keten van winkels. Wat de consequen-ties van franchising zijn, is vaak niet duidelijk. Zeker wanneer een consument bij verschillende vesti-gingen van een organisatie komt, is het mogelijk dat er verwarring ontstaat. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat de ene vestiging al wel een deel van de collectie heeft afgeprijsd en andere vestigingen niet. Het is dan, voor de “onwetende” consument, vaak moeilijk te begrijpen wat de reden hiervan is. Men “ziet” een landelijke organisatie die toch ook verschillen heeft tussen de verschillende vestigin-gen. In dit onderzoek zal daarom ook uitgebreid aandacht worden besteed aan de inhoud van franchi-sing. Wanneer eenmaal duidelijk is wat franchising inhoudt, wordt ook vanzelf duidelijk wat een pro-bleem is binnen een franchiseorganisatie, namelijk: hoe kan een franchisegever ervoor zorgen dat de franchisenemer de doelen van de (gehele) organisatie nastreeft? Hierbij zijn twee aspecten van be-lang: enerzijds het zelfstandig ondernemerschap van de franchisenemer en anderzijds het totale doel van de organisatie. Door het werken met zelfstandig ondernemers, kan de franchisegever ervan uit-gaan dat de franchisenemer er voor zorgt om een zo hoog mogelijke omzet te creëren. Een probleem hierbij is dat de franchisenemer daarvoor niet altijd op de manier kan werken zoals deze zou willen en dus misschien probeert de regels te ontwijken. De franchisegever moet ervoor zorgen dat dit niet gaat gebeuren, maar hoe wordt dit eigenlijk gedaan en zijn de franchiseorganisaties wel in control? Door middel van dit onderzoek zal ik proberen deze vraag te beantwoorden.
In dit hoofdstuk vindt er als eerste een beschrijving plaats over wat de aanleiding is voor het onderzoeken van management control in franchiseorganisaties. In de tweede paragraaf wordt de pro-bleemstelling genoemd, die in dit onderzoek van belang is. Tenslotte is er in de derde paragraaf een overzicht opgenomen met betrekking tot wat dit rapport beschrijft en hoe het rapport is opgebouwd.
1.1 Aanleiding onderzoek
De Nederlandse Franchisevereniging (NFV) heeft enige tijd geleden contact opgenomen met de RUG met de vraag of de RUG hen zou kunnen ondersteunen met het verzamelen van gegevens over fran-chising in Nederland. Tijdens een brainstormsessie hierover kwamen meerdere interessante thema’s naar voren waarna onderzoek zou kunnen worden gedaan. Deze thema’s hadden betrekking op ver-schillende deelgebieden, zoals marketing, recht en small business. Eén van de thema’s ging over franchisesystemen als een mix van eigen en franchisevestigingen: “Veel franchisesystemen bestaan
deels uit eigen vestigingen en deels uit franchisevestigingen (bijvoorbeeld Albert Heijn, Hema). Eigen vestigingen kunnen strakker aangestuurd worden en zullen bijvoorbeeld meer gestandaardiseerd kunnen worden gemanaged. Franchisevestigingen daarentegen worden door een ondernemer geleid, en zullen misschien beter op lokale omstandigheden inspringen en meer service gericht zijn (mijn franchise Albert Heijn geeft mij bijvoorbeeld ook korting als ik mijn bonuskaart vergeten ben. Eigen vestigingen van Albert Heijn mogen dat niet). Uit het proefschrift van Croonen (2005) blijkt dat franchi-senemers het vaak prettig zien als er ook eigen vestigingen zijn; het geeft hen vertrouwen dat de fran-chisegever (dus ‘het hoofdkantoor’) geen dingen bedenkt die nadelig zijn voor de winkels, ze hebben er dan immers zelf ook last van. Ook kan de franchisegever nieuwe dingen eerst zelf uitproberen voor ze aan de franchisenemer op te leggen.” (Kneppers-Heijnert e.a., 2005)
In het kader van de opleiding Organizational and Management Control is dit een interessant thema. Er kan namelijk gekeken worden in hoeverre er verschillen zijn waar te nemen op het gebeid van management control tussen eigen vestigingen en franchisevestigingen. Na kort onderzoek op dit gebied werd het duidelijk dat er zeer weinig was beschreven over management control in franchiseor-ganisaties. Vervolgens is besloten om het voorgenoemde onderzoeksthema enigszins te laten vallen omdat er eerst een oriënterend onderzoek, op het gebied van management control in franchiseorgani-saties, nodig was. Dit is dan ook het doel van dit rapport.
1.2 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling van dit rapport is als volgt:
Op basis van een verkenning van de relevante literatuur, het in kaart brengen van variabelen die mo-gelijk invloed hebben op de vorm van management control binnen franchiseorganisaties. De variabe-len die in de praktijk aanwezig zijn zulvariabe-len worden getoetst aan de theorie en hieruit zal een beschrij-ving worden gegeven over de vorm van management control die wordt toegepast binnen franchiseor-ganisaties vanuit het oogpunt van de franchisegever.
De vraagstelling van dit rapport is als volgt:
Welke variabelen vanuit de theorie hebben invloed op de vorm van management control binnen fran-chiseorganisaties en tot welke vorm van management control leidt dit?
1.2.1 Deelvragen
De vraagstelling is opgedeeld in de volgende deelvragen: 1. Franchising
1.1 Wat is de geschiedenis van de ondernemingsvorm franchising? 1.2 Wat houdt de ondernemingsvorm franchising in?
1.3 Hoe ontstaat een nieuw franchiseconcept? 2. Management control
2.1 Wat houdt management control in algemene zin in en welke vormen van control zijn er?
2.2 Wat is er op dit moment beschreven over management control binnen franchiseorga-nisaties?
3. Contingentietheorie
3.1 Wat is de contingentietheorie?
3.2 Op wat voor manier kan de contingentietheorie toegepast worden binnen manage- ment control?
3.3 Welke variabelen draagt de contingentietheorie aan, die mogelijk van belang zijn om controlvormen te onderscheiden?
4. Management control binnen franchiseorganisaties
4.1 Welke variabelen beïnvloeden management control in franchiseorganisaties?
4.2 Welke vorm van management control wordt toegepast binnen franchiseorganisaties?
1.3 Opbouw rapport
Een inleiding over het onderwerp franchising komt in het hierop volgende hoofdstuk aan bod. In dit hoofdstuk staat als eerste een korte beschrijving over de geschiedenis van franchising. Daarna is er een beschrijving te vinden van de ondernemingsvorm franchising. Als laatste is er in hoofdstuk twee een fasering aangegeven die doorlopen moet worden, wanneer men een nieuw franchiseconcept wil opzetten.
In hoofdstuk drie zal ik een deel van de literatuur bespreken op het gebied van management control en de contingentietheorie. Allereerst ga ik in op de inhoud van management control en noem ik enkele controlvormen. Daarna zal ik kijken wat er al eerder is geschreven over management control binnen franchiseorganisaties. In de tweede paragraaf van hoofdstuk drie wordt de contingentietheorie besproken. Eerst geef ik een korte schets van de inhoud en vervolgens zal ik beschrijven waarom de contingentietheorie kan worden toegepast in management control onderzoek. Als laatste noem ik ver-schillende variabelen die invloed kunnen hebben op de vorm van management control.
In het vierde hoofdstuk staat de beschrijving van de gebruikte onderzoeksmethode. Als eerste geef ik aan waarom ik gekozen heb voor de gebruikte onderzoeksmethode. De manier waarop de onderzoeksobjecten zijn vastgesteld en wat de beperkingen van het onderzoek zijn, is het onderwerp van de tweede paragraaf in dit hoofdstuk.
De resultaten uit het onderzoek komen in het vijfde hoofdstuk aan bod. Allereerst is er een korte beschrijving gegeven van de onderzochte franchiseorganisaties. Vervolgens wordt er per varia-bele aangegeven hoe de franchiseorganisaties hiermee omgaan. Als laatste in hoofdstuk vijf is aan-gegeven welke vorm van management control de onderzochte organisaties toepassen.
Hoofdstuk 2 Inleiding over franchising
De laatste jaren wordt franchising steeds populairder binnen het Nederlandse bedrijfsleven. De afge-lopen 10 jaar is het aantal franchisevestigingen verdubbeld (NFV, 2007). Maar de vraag is wat houdt de ondernemingsvorm franchising nou eigenlijk in? In dit hoofdstuk zal een korte inleiding worden gegeven over franchising. Allereerst komt de oorsprong van de ondernemingsvorm franchising aan bod. Daarna wordt in paragraaf twee uitleg gegeven over de inhoud van het begrip franchising. Een beschrijving van het opzetten van een nieuw franchiseconcept is in de laatste paragraaf het onder-werp.
2.1 Geschiedenis
De ondernemingsvorm franchising bestaat al in sinds de middeleeuwen maar de inhoud hiervan is de afgelopen decennia wel veranderd. In de middeleeuwen gaf de koning van een land iemand het al-leenrecht tot het uitvoeren van een bepaalde commerciële activiteit, bijvoorbeeld het houden van een markt of het jagen op dieren op een stuk land. Daarnaast ontstonden er tijdens de middeleeuwen gil-den. Dit is ook wel te vergelijken met franchising. Binnen een gilde werd één bepaald beroep (“fran-chiseformule”) uitgevoerd. De leden van een gilde deelden kennis en ervaring met elkaar. Om toe te treden tot een bepaalde gilde, moest er voldaan worden aan verschillende eisen. Binnen een gilde waren er verschillende niveaus aanwezig (leerling, gezel en meester). Wanneer men “meester” was, dan had men de vrijheid om zelfstandig een bedrijfje te beginnen (“franchisenemer”). In 1798 werden de gilden afgeschaft omdat gilden vrije concurrentie tegenhielden.
In 1851 is de eerste franchiseorganisatie, die het meest overeenkomt met de huidige vorm van franchising, opgericht. Dit was het bedrijf Singer (naaimachines). Op dat moment was franchising niet veel meer dan het verkrijgen van het recht voor het distribueren en het verkopen van bepaalde producten. Deze ondernemingsvorm was zeer succesvol voor Singer en was daardoor een voorbeeld voor andere organisaties. Na de Tweede Wereldoorlog werd het “kopiëren” van ondernemingen steeds meer toegepast.
2.2 Ondernemingsvorm franchising
In het Van Dale woordenboekwordt als omschrijving gegeven voor franchising: “het recht dat een centrale onderneming tegen bepaalde voorwaarden verleent aan particuliere ondernemers om gebruik te maken van hun kennis van het management en hun naam om het afzetgebied van het eigen pro-duct te vergroten”. Met andere woorden is franchising een samenwerkingsverband tussen twee partij-en, de franchisegever en de franchisenemer. De franchisegever is de partij die een bepaald concept verkoopt aan de andere partij, de franchisenemer. Het concept van de franchisegever bestaat meestal uit verkooprechten en een merknaam. Daarnaast zorgt de franchisegever voor ondersteuning aan de franchisenemer bij het opzetten en het leiden van de organisatie.
Op het eerste gezicht lijkt een franchiseorganisatie op een filiaalbedrijf met meerdere vestigin-gen. Dit is het echter niet. Een filiaalbedrijf heeft één hoofdkantoor en daaronder opereren verschillen-de filialen/vestigingen. De werknemers van een vestiging zijn allemaal in dienst van het hoofdkantoor, dus ook de filiaalhouder. Daardoor wordt het beleid van een vestiging door het hoofdkantoor bepaald. Bij een franchiseorganisatie is de franchisegever gevestigd op het hoofdkantoor. Het verschil is dat er onder het hoofdkantoor verschillende franchisevestigingen vallen. Deze vestigingen worden geleid door de franchisenemers; dit zijn zelfstandige ondernemers. Doordat er sprake is van zelfstandig on-dernemerschap mogen de franchisenemers het beleid voor een groot deel zelf bepalen. Men moet zich echter wel houden aan de afspraken uit het franchisecontract, maar daarnaast is er (meestal) veel vrijheid. Er bestaan ook franchiseformules waarbinnen de beide organisatievormen aanwezig zijn. Er is dan een franchisegever (hoofdkantoor) met enkele (eigen) vestigingen en daarnaast de franchisenemers. De eigen vestigingen hebben een vestigingsmanager die verantwoording moet af-leggen aan het hoofdkantoor. In bijlage 1 worden enkele verschillen genoemd tussen (1) een eigen vestiging binnen een franchiseorganisatie, (2) een franchisevestiging binnen een franchiseorganisatie en (3) een zelfstandige onderneming.
ondernemingsvorm franchising is dat de franchisenemer op bepaalde gebieden ondersteund wordt door de franchisegever. Dit is vaak het geval op het gebied van marketing en financiën.
Het zelfstandig ondernemerschap van een franchisenemer is ook voordelig voor de franchisegever. De franchisenemer zet zich volledig in voor zijn eigen organisatie, waardoor de franchisegever minder aandacht hoeft te besteden aan het stimuleren van de franchisenemer. Als het niet goed gaat met een bepaalde vestiging dan voelt de betreffende franchisenemer dit gelijk in zijn eigen portemonnee. De franchisenemer zal dan ook zijn uiterste best doen om dit te voorkomen. Een andere reden waarom men er voor kiest om een franchisesysteem op te richten, is dat de franchisegever zelf niet allemaal verschillende vestigingen hoeft op te zetten, dit wordt namelijk door de franchisenemer gedaan. Een laatste reden waarom een franchisegever overgaat tot franchising heeft te maken met de groeimoge-lijkheden. Met weinig kapitaal kan men toch een groot deel van de markt veroveren.
2.3 Nieuw franchiseconcept
Een franchiseconcept ontstaat niet zomaar, hier gaat een omvangrijk proces aan vooraf (naast de normale activiteiten voor het opzetten van een nieuwe organisatie). Bij het opzetten van een nieuw franchiseconcept, moet men gelijk al rekening houden met de vorm van management control die men wil uitoefenen. Men zal bijvoorbeeld een bepaalde bedrijfscultuur willen invoeren binnen de franchise-organisatie. Dit is dan ook weer gelijk bepalend voor de vorm van management control.
Een bestaande organisatie omzetten in een franchiseorganisatie, zorgt voor een verkorting van de tijd die nodig is om een franchiseconcept op te zetten. Wanneer men echter een totaal nieuwe organisatie wil opstarten, dan zullen de volgende fasen doorlopen moeten worden (Praktijkgids Fran-chising, 1998).
Fase 1: Voorstudie
Tijdens deze fase zal onder andere vast moeten worden gelegd wat voor soort bedrijf men wil starten, op welke markt men zich richt en hoe men in hoofdlijnen het franchiseconcept wil uit-oefenen. Ook worden de hoofdlijnen bepaald met betrekking tot de control tussen de franchi-segever en franchisenemer. Dus hoe men ervoor wil gaan zorgen dat een franchisenemer werkt zoals gewenst.
Fase 2: Voorbereiding testfase
Wanneer uit de voorstudie blijkt dat er mogelijkheden zijn voor een nieuwe organisatie, zal men verder gaan met het voorbereiden van een testfase. Voor het opzetten van een pilotves-tiging zal het één en ander vastgelegd moeten worden omtrent het marketingplan, de seovereenkomst en hoe men franchisenemers wil gaan werven. Daarnaast moet het franchi-seconcept vastgelegd worden in een handboek en moet men bekijken waar de eerste pilot-vestiging gevestigd wordt. De manier van management control wordt in deze fase nog concre-ter, dit wordt vastgelegd in de (concept) franchiseovereenkomst.
Fase 3: Testfase en opbouw van het franchisedienstenpakket
Tijdens de testfase werkt men volgens het voorgestelde plan. Naast het “uitproberen” van het concept, zal men normen en procedures vastleggen waar de toekomstige franchisenemers zich aan zullen moeten houden. Daarnaast zal men in de testfase het franchiseconcept bij-werken op punten waar dat nodig is.
Fase 4: Introductie en uitbouw
Deze fase is de “gewenste” situatie. In deze fase is het complete franchiseconcept bekend en kan dit aangeboden worden aan nieuwe franchisenemers. Wel is het van belang dat men alle werkmethoden, normen en procedures voor het begin van deze fase definitief heeft vastge-legd. Ook de vorm van management control wordt in deze fase (definitief) vastgevastge-legd. Daar-naast zullen er natuurlijk ook regelmatig aanpassingen worden gedaan in het franchisecon-cept, maar dit is ook voor filiaalbedrijven het geval wanneer men net is gestart.
Fase 5: Evaluatie en doorstart
Na drie tot vijf jaar is het van belang dat men het gehele franchiseconcept gaat evalueren. Men zal dan na moeten gaan wat de toekomstmogelijkheden zijn van het concept. Daarnaast zal men kijken of er nog veranderingen nodig zijn binnen het concept. Ook de vorm van ma-nagement control wordt geanalyseerd. Werkt de control op dezelfde manier zoals verwacht en moet de vorm van control ook worden aangepast als gevolg van de groei binnen de franchise-organisatie?
mogelijkheden om nieuwe franchisenemers te vinden. Ten eerste kan men binnen de huidige organi-satie op zoek gaan naar geschikte kandidaten.
Bijvoorbeeld een filiaalleider van een eigen filiaal of andere werknemers binnen de franchiseorganisa-tie. Voordeel van deze manier van zoeken is dat men al weet wat voor personen het zijn en daarnaast zijn deze personen al bekend met het franchiseconcept. Bij een volledig nieuw concept moet men op een andere manier zoeken en ook wanneer er geen geschikte kandidaten binnen de organisatie zijn. Men zal dan zoeken naar volledig nieuwe franchisenemers. Hier komt natuurlijk nog wat meer bij kij-ken doordat men wil weten met wat voor personen men in zee gaat, dus wat zijn hun vaardigheden en dergelijke. Het aantrekken van volledig nieuwe franchisenemers kost daarom ook meer tijd.
Voor nieuwe kandidaat-franchisenemers komt er ook het één en ander kijken. Als eerste de beslissing om zelfstandig ondernemer te worden, maar wel gebruik te maken van een ander concept en daar-door zich ook moeten houden aan enkele beperkingen en regels. Wanneer men dan uiteindelijk heeft besloten om franchisenemer te worden dan zal men eerst op zoek gaan naar een geschikt franchise-concept. Ook is het natuurlijk mogelijk om al voor een bepaald franchiseconcept gekozen te hebben. Wanneer ook het franchiseconcept bekend is, zal men eerst het nodige onderzoek moeten worden doen (Praktijkgids Franchising, 1998). De kandidaat-franchisenemer zal als eerste moeten kijken naar de ontwikkelingen in de markt, bijvoorbeeld het toekomstperspectief van de markt. Daarnaast zal de franchisegever goed moeten worden bestudeerd. Welke ondersteuning biedt de franchisegever en hoe is de inspraak van franchisenemers geregeld? Het laatste onderdeel dat bestudeerd moet wor-den, is de franchise zelf. Wat moet er worden betaald aan de franchisegever, welke eisen worden er gesteld aan de franchisenemer en welke investeringen zijn nodig.
Wanneer de kandidaat-franchisenemer na dit onderzoek nog steeds enthousiast is over het concept, zal hij/zij met de franchisegever overleggen en kijken of men met elkaar verder wil én kan werken. Is dit het geval, dan zal er een franchisecontract worden opgesteld tussen de franchisegever en franchisenemer. Alle rechten en plichten van de franchisegever en van de franchisenemer zijn hierin opgenomen. Vanuit dit contract begint de franchisenemer met zijn eigen onderneming.
Hoofdstuk 3 Literatuurbeschouwing
In het vorige hoofdstuk is de ondernemingsvorm franchising uitgebreid behandeld. In dit hoofdstuk zal een deel van de literatuur over management control en de contingentietheorie worden beschreven met betrekking tot franchising.
3.1 Management control
In deze paragraaf zal een deel van de literatuur omtrent management control worden behandeld. In de eerste subparagraaf is er, om te beginnen, een korte inleiding over het onderwerp management con-trol. Vervolgens worden vier controlvormen genoemd die Merchant & Van der Stede onderscheiden. Daaropvolgend zullen drie theorieën worden genoemd die belangrijk zijn binnen de management con-trol-literatuur, namelijk: de controlmechanismen van Ouchi, Simons Levers of Control en de agency theorie.
In de tweede subparagraaf is er een beschrijving te vinden van hoe management control wordt toegepast binnen franchiseorganisaties. Als eerste worden enkele agencyproblemen genoemd die specifiek aanwezig zijn binnen franchiseorganisaties. Daarna worden kenmerken genoemd van franchiseorganisaties die een rol kunnen spelen bij keuze voor de management controlvorm. Vervol-gens wordt gekeken naar de verhouding tussen franchisevestigingen en eigen vestigingen binnen franchiseorganisaties en wat daarvan de gevolgen zijn voor de management control. Een belangrijk onderwerp in franchiseorganisaties is daarna beschreven, dit is het franchisecontract. Deze contrac-ten geven meestal al een richting aan naar de vorm van management control. Als laatste wordt er kort gekeken naar het onderwerp interorganisationele relaties. Interorganisationele relaties kunnen goed vergeleken worden met de relaties die binnen een franchiseorganisatie aanwezig zijn.
3.1.1 Inhoud management control
Tegenwoordig is management control een term die veelvuldig gebruikt wordt. Deze term wordt echter niet altijd op de juiste manier gebruikt. Vooral in Nederland wordt de term “control” vaak gebruikt als de Engelse vorm van “controle”. Dit is het echter niet. Management control kan als volgt worden om-schreven: “alle methoden en systemen die managers gebruiken om zich er van te verzekeren dat hun organisatiestrategieën en plannen uitgevoerd worden” (Merchant & Van der Stede, 2003). Anders gezegd houdt management control zich bezig met de vraag of de werknemers zich zodanig gedragen zoals dit gewenst wordt door het management. Management control kan zich uiten op verschillende manieren. Er kan sprake zijn van proactieve control, dit zijn controls die ervoor moeten zorgen dat ongewenst gedrag niet (meer) voorkomt. Daarnaast kan er ook sprake zijn van reactieve controls. Dit zijn controls die toegepast worden als er sprake is van ongewenst gedrag. Bijvoorbeeld nadat er voor de derde keer een verkeerd wachtwoord is ingevoerd, het computersysteem te blokkeren.
In elke organisatie is wel enige vorm van management control te vinden, maar niet overal wordt ma-nagement control goed toegepast. Zo is het van belang dat de werknemers begrijpen wat er van hen verwacht wordt. Daarnaast moeten werknemers ook WILLEN doen wat er van hen verwacht wordt. Ook moet er gekeken worden of de werknemers genoeg mogelijkheden hebben om het werk goed uit te voeren. Wanneer enkele van dit voorgaande niet van toepassing is, dan moet er gekeken worden hoe deze (control)problemen, door middel van een goed management controlsysteem, opgelost moe-ten worden (Merchant & Van der Stede, 2003).
Controlvormen
Merchant en Van der Stede (2003) onderscheiden vier vormen van management control, namelijk: - Resultaat control (results control)
- Actie control (action control)
- Persoonlijke control (personnel control) - Culturele control (cultural control)
Resultaat control houdt in dat werknemers beloond of gestraft worden voor goede of slechte
Het voordeel voor de organisatie is dat men de werknemers niet veel hoeft te motiveren; dit wordt al gedaan door de beloningen. Resultaat control kan niet toegepast worden in elke situatie. Het is van belang dat de resultaten door de werknemers kunnen worden beïnvloed en dat dit goed kan worden nagegaan. Resultaat control kan worden toegepast op verschillende niveaus binnen een organisatie. Op lagere niveaus kan resultaat control voor een extra (werk)motivatie zorgen en ook voor verant-woordelijkheidsgevoel. Op hogere niveaus in de organisatie is resultaat control vaak nodig om goede control uit te oefenen. Als er bijvoorbeeld sprake is van verschillende divisies dan zullen de divisiema-nagers moeten worden beloond voor goede resultaten en gestraft worden voor slechte resultaten. Het topmanagement heeft meestal niet de mogelijkheden om alle divisies goed te beheersen, aan te stu-ren en te motivestu-ren maar door gebruik te maken van resultaat control is dit wel mogelijk zonder veel meer moeite. Resultaat control neemt deze taken dan over van het topmanagement. Resultaat control probeert motivatieproblemen te voorkomen en daarom wordt dit een preventieve controlvorm ge-noemd. Wel is het belangrijk dat de resultaten goed gedefinieerd zijn, want anders is het mogelijk dat werknemers zich op de verkeerde resultaten richten. Een voorbeeld van resultaat control is dat mana-gers worden afgerekend op de omzet.
Het voorgaande geeft duidelijk aan dat resultaat control een belangrijke controlfunctie heeft binnen organisaties. Ook binnen franchiseorganisaties komt resultaat control voor. Franchising wordt namelijk wel gezien als een manier voor het implementeren van resultaat controls. Als het goed gaat met de onderneming dan zal de franchisenemer een “beloning” krijgen, namelijk de winst (of een deel van de winst). Gaat het echter slecht met de organisatie, dan wordt de franchisenemer gestraft door een lagere winst of een verlies. Franchising als implementatie van resultaat control zorgt er dus voor dat de franchisenemers hun uiterste best zullen doen om te zorgen dat hun onderneming winstgevend zal zijn. Dit komt dan weer overeen met het doel van de franchisegevers. Met betrekking tot resultaat control zijn er enkele verschillen waar te nemen tussen franchiseorganisaties en filiaalbedrijven. Eén belangrijk verschil dat wel genoemd kan worden is dat een franchisenemer volledig afhankelijk is van de beloningen die voortkomen uit resultaat control. Managers in filiaalbedrijven hebben vaak een ba-sisloon en daar bovenop komen eventueel de beloningen die vanuit de resultaten bereikt zijn.
Actie controls zorgen ervoor dat de werknemers zich zo gedragen zodat het positief is voor de
organi-satie. Er zijn vier vormen van actie control: gedragsbeperkingen (bijvoorbeeld wachtwoorden en scheiding van taken), van te voren de actie overzien (als een werknemer een activiteit op een bepaal-de manier uitvoert, dan moet het tot een goed resultaat leibepaal-den), actie verantwoorbepaal-delijkheid (bepaal-de werk-nemers verantwoordelijk houden voor de acties die zij uitvoeren) en redundantie (dat wil zeggen meerdere werknemers voeren dezelfde taak uit). Actie controls worden toegepast om ongewenst ge-drag te voorkomen en om ongewenst gege-drag waar te nemen. Om goede actie controls toe te kunnen passen is het van belang dat men kennis van de gewenste acties heeft en dat men er zeker van kan zijn dat de gewenste acties ondernomen worden.
Bij franchiseorganisaties zal deze vorm van management control vooral voorkomen binnen de onderneming van de franchisenemer. Het toepassen van actie control binnen franchiseorganisaties is dus gelijk aan de toepassing binnen gewone organisaties. Actie control wordt waarschijnlijk minder vaak toegepast tussen franchisegever en franchisenemer. Wel komt het voor dat de franchisegever advies geeft over de verschillende mogelijkheden met betrekking tot actie control aan de franchise-nemer. Bijvoorbeeld het beschrijven van de uitvoering van bepaalde taken en advies geven wanneer en hoe het gebruik van wachtwoorden moet worden toegepast.
Persoonlijke controls bouwen voort op de natuurlijke drijfveren voor werknemers met betrekking tot
control en motivatie van zichzelf. Er zijn drie verschillende vormen van persoonlijke controls te noe-men. Als eerste selectie en plaatsing; het meest geschikte personeel moet worden aangenomen en de werkomgeving moet van goede kwaliteit zijn. De tweede vorm van persoonlijke control is training; training zorgt ervoor dat werknemers op de juiste manier hun taken uitvoeren en weten wat er van hen verwacht wordt. De derde vorm van persoonlijke control is de aanwezigheid van goede werkbeschrij-vingen en andere middelen die een werknemer nodig heeft voor het uitvoeren van zijn werkzaamhe-den. Persoonlijke controls zorgen ervoor dat de drie basis doelen van management control worden beantwoord: de verwachtingen van het management worden verduidelijkt, het management kan er zeker van zijn dat de werknemers het werk op de juiste manier uitvoeren en er is een grote kans dat de werknemers zich zelf gaan monitoren.
Als er één franchisenemer tussen zit die zijn werk niet goed doet, dan zal dit ook negatieve gevolgen hebben voor de andere franchisenemers en dus ook voor de franchisegever. De franchisegever heeft er dus groot belang bij dat geschikte franchisenemers gekozen worden. Het tweede niveau waar per-soonlijke control kan worden gevonden is binnen de organisatie van de franchisenemer. De franchise-nemer zal op zoek gaan naar werkfranchise-nemers die over de juiste kennis en vaardigheden beschikken. De franchisenemer hoeft dan ook minder tijd te besteden aan het controleren van de werknemers of ze alle taken op de juiste manier uitvoeren. Voor franchisegevers die op zoek zijn naar franchisenemers zijn persoonlijke controls dus zeer belangrijk. Persoonlijke controls die aanwezig zijn tussen de fran-chisenemer en het personeel zijn gelijk aan persoonlijke controls die worden toegepast binnen filiaal-bedrijven.
De laatste vorm van management control die genoemd wordt door Merchant & Van der Stede is
cultu-rele control. Deze vorm van control is bedoeld om groepswaarneming aan te moedigen. Het is
belang-rijk voor een organisatie om gelijk bij de start van de organisatie al een cultuur(richting) te ontwikkelen. De cultuur binnen een organisatie is de basis voor culturele control. Als later blijkt dat de cultuur niet goed past bij de organisatie, is het moeilijk om dit te wijzigen. Cultuur bestaat uit geschreven en onge-schreven regels. Over geonge-schreven regels zal weinig discussie zijn, maar over de ongeonge-schreven regels juist wel. Iedereen zal bepaalde ongeschreven regels anders interpreteren. Het is voor een organisatie dan belangrijk om ook zoveel mogelijk ongeschreven regels vast te leggen, zodat er minder discussie over mogelijk is. Als er een sterke cultuur aanwezig is binnen een organisatie dan zullen de verschil-lende werknemers elkaar gaan corrigeren wanneer men tegen de cultuur in werkt. Het management heeft hier een groot belang bij, want nu hoeven zij niet het personeel meer volledig te controleren.
Ook deze laatste vorm van management control speelt een belangrijke rol binnen franchiseor-ganisaties. De franchisegever wil graag dat binnen de verschillende franchisevestigingen een zelfde cultuur aanwezig is; deze zal dus goed beschreven moeten zijn. Een manier om culturele control te implementeren, is het geven van beloningen aan bepaalde groepen. In het geval van franchiseorgani-saties zal dit mogelijk zijn door bijvoorbeeld de verschillende franchisevestigingen te beoordelen en uiteindelijk de beste vestiging te belonen. Een andere manier om culturele control te implementeren is het wisselen van personeel binnen verschillende divisies of vestigingen. Binnen franchiseorganisaties komt dit niet vaak voor. Wel komt het voor dat de franchisenemers bij elkaar op bezoek gaan om te kijken hoe de ander werkt bijvoorbeeld bij veranderingen of vernieuwingen binnen de franchiseorgani-satie. Bij culturele control moeten er fysieke en sociale afspraken worden gemaakt om duidelijkheid te geven over de aanwezige cultuur. Dit is binnen franchiseorganisaties van groot belang. Meestal heeft een franchisegever bepaalde eisen/wensen over de vestigingsplaats (A-lokatie of juist niet), de inrich-ting (elke vestiging op dezelfde manier) en kledingvoorschriften. Binnen elke organisatie is cultuur belangrijk, dus ook bij franchiseorganisaties. Het verschil is dat men bij franchiseorganisaties te ma-ken heeft met verschillende zelfstandige ondernemers, die zelf ook veel beslissingen mogen nemen. Franchisegevers zullen er dan ook extra goed voor moeten zorgen dat ook de franchisenemers de-zelfde cultuur overnemen om zo voor de klant als eenheid over te komen.
Bij het ontwerpen en verbeteren van management controlsystemen zijn er twee vragen van belang: wat wordt er gewenst door het management en wat zal er waarschijnlijk gaan gebeuren (Merchant & Van der Stede, 2003). De eerste vraag kan worden beantwoord door middel van het vaststellen van de strategie en de doelen van de organisatie. Een specifiek doel binnen franchiseorganisaties is het opzetten (en behouden) van franchisevestigingen. Belangrijk bij het vaststellen van wat gewenst wordt door het management, is dat “men” begrijpt wat de belangrijkste acties zijn en wat voor resultaten het oplevert. Onder “men” wordt verstaan de franchisenemer, het personeel van de franchisenemer, maar ook de franchisegever. Bij de vraag “wat zal er waarschijnlijk gaan gebeuren” moet er gekeken wor-den naar de werkelijke acties en resultaten. Als er sprake is van gebrek aan richting, motivatieproble-men of persoonlijke beperkingen dan is de kans groot dat er een afwijking is tussen wat gewenst wordt en wat er werkelijk gebeurt. Op zo’n moment moet het management ingrijpen door middel van het toepassen van management control. Het management moet dan twee keuzes maken. Ten eerste moet er gekozen worden welke vorm van control wordt toegepast (actie-, resultaat-, persoonlijke- of culturele control). In het algemeen zal er gekozen worden voor het toepassen van meerdere control-vormen omdat één controlvorm meestal niet volstaat. Ook is het mogelijk dat de vorm van control in de loop van de tijd verandert door andere eisen of wensen. De tweede keuze van het management betreft de mate van control. Wat is het belang van de control voor de organisatie? Is er een strikte vorm van control nodig of kan men een wat lossere vorm toepassen.
Controlmechanismen Ouchi (1979)
Een probleem dat binnen elke organisatie speelt, is het optimaal laten samenwerken van mensen of eenheden die slechts gedeeltelijk dezelfde doelen hebben. Volgens Ouchi zijn er drie verschillende mechanismen die kunnen zorgen voor aansturing binnen de organisatie. Deze mechanismen moeten er voor zorgen dat de doelen van de organisatie bereikt worden. De drie mechanismen zijn:
- Marktmechanisme
- Bureaucratische mechanisme - Clanmechanisme
Het marktmechanisme houdt in dat, voor het evalueren van de output en de productiviteit van de or-ganisatie, prijsconcurrentie wordt toegepast. De output en de productiviteit worden beheerst door mid-del van prijzen die in de markt gelden. Het voordeel van dit mechanisme is dat het management niet hoeft in te grijpen; de medewerkers zullen precies doen wat er van hen wordt verwacht. Het marktme-chanisme kan echter alleen worden toegepast als er sprake is van een perfecte markt. Alle prijzen die in een markt aanwezig zijn, moeten voor iedereen te controleren zijn. De perfecte markt bestaat ech-ter niet, dus een mix met andere mechanismen is van belang.
Het tweede mechanisme is het bureaucratische mechanisme. Dit houdt in dat het manage-ment voor het beheersen van de organisatie gebruik maakt van regels, beleid, hiërarchie, geschreven documenten, standaarden en andere bureaucratische mechanismen (Daft, 2004). Het doel van dit mechanisme is het standaardiseren en beheersen van gedrag van de werknemers. Naarmate organi-saties groeien, zal de control binnen de organisatie formelere en meer standaard worden. In grote organisaties zijn vaak veel werknemers aanwezig, die allemaal hun eigen ideeën hebben. Door veel regels in te voeren, kan het management voorkomen dat de werknemers het werk op een verkeerde manier uitvoeren. Een grote hoeveelheid regels kan echter ook beperkend werken. Werknemers we-ten vaak uit ervaring hoe bepaalde taken beter zouden kunnen worden uitgevoerd, maar mogen dit niet zomaar op die manier gaan doen. Daarvoor moet toestemming worden gevraagd en dit kost weer veel tijd. Als een organisatie het bureaucratische mechanisme als belangrijkste controlmechanisme gebruikt, is het van belang dat de managers autoriteit uitstralen. Dit geeft duidelijkheid voor de werk-nemers en de werkwerk-nemers zijn minder geneigd om de regels te overtreden. Binnen elke organisatie zijn wel enkele aspecten van het bureaucratische mechanisme te vinden; geen enkele organisatie kan zonder regels.
Het clanmechanisme maakt gebruik van sociale kenmerken voor het beheersen van gedrag. Dit mechanisme wordt vooral gebruikt als de taken ingewikkeld en onzeker zijn; dit is vooral het geval bij functies op hoger niveau in de organisatie. Daarnaast wordt het clanmechanisme ook vaak toege-past in kleine, informele organisaties. Bij het aannemen van nieuw personeel zal men bijvoorbeeld kijken of de betreffende werknemer past binnen de organisatie. Is dit niet het geval, maar is de sollici-tant verder wel geschikt voor de functie, dan zal het voor deze werknemer veel tijd kosten om zich aan te passen binnen de organisatie en geaccepteerd te worden door de collega’s.
Al deze mechanismen zijn ook binnen een franchiseorganisatie te vinden. De toepassing van de ver-schillende mechanismen binnen franchiseorganisaties verschilt niet veel met de toepassing van deze mechanismen binnen gewone organisaties. Het is op dit moment niet duidelijk te zeggen welk mecha-nisme bij franchiseorganisaties overheerst. De ene franchiseorganisatie heeft bijvoorbeeld duidelijk beschreven wat er van de franchisenemers wordt verwacht, wat ze allemaal mogen doen. Een andere franchiseorganisatie zal de franchisenemers misschien veel meer vrijheid geven. Binnen franchiseor-ganisaties speelt het clanmechanisme een grote rol. Dit wordt onder andere duidelijk gemaakt in het boek van Bradach (1998). Uit zijn onderzoek is gebleken dat veel franchisegevers hun franchisene-mers selecteren op gedrag. Dit is mogelijk doordat de meeste nieuwe franchisenefranchisene-mers al op wat voor manier dan ook, bekend zijn in en met de franchiseorganisatie. Het kan zijn dat een franchisenemer als divisiemanager heeft gewerkt binnen een eigen vestiging van de franchiseorganisatie. Daarnaast is het bijvoorbeeld mogelijk dat de nieuwe franchisenemer werkzaam is binnen een andere vestiging. Er is dus duidelijk sprake van het selecteren en screenen van nieuwe franchisenemers. Dit komt over-een met wat Ouchi schreef over de manier waarop mensen worden behandeld, de vorm van toewij-zing en welk controltype daarbij past (Ouchi, 1979; tabel 2). In geval van franchiseorganisaties is er sprake van selectie en screening. De manier van toewijzing die hierbij hoort is identificatie. Dit klopt ook wel, want de franchisegever wil zich kunnen identificeren met de nieuwe franchisenemer. De vol-gende stap in de tabel is het controltype dat bij de manier van toewijzing past.
gewone organisaties plaats kunnen vinden door middel van het clanmechanisme, dit geldt dan meestal vooral voor het hogere personeel.
Het clanmechanisme is niet het enige mechanisme dat wordt toegepast bij de selectie van franchisenemers binnen franchiseorganisaties. Het bureaucratische mechanisme wordt ook toege-past. Door veel voorschriften te geven en de franchisenemers goed in de gaten houden, is het ook mogelijk dat de franchisenemers doen wat er van hen verwacht wordt. Het marktmechanisme zal zeer waarschijnlijk niet toegepast worden bij de keuze van franchisenemers. Bij dit mechanisme zal ieder-een kunnen worden aangenomen, ongeacht de kennis en kwaliteiten. De markt zou dan vervolgens de franchisenemer beheersen. Dit lijkt mij echter niet mogelijk, dus deze vorm zal bij de keuze van franchisenemer niet worden toegepast. Binnen organisaties zijn aspecten van alle drie mechanismen aanwezig; al zal binnen een organisatie meestal wel één mechanisme vaker worden toegepast dan de anderen.
Simons levers of control
Voor het beschrijven van een management controlsysteem zal eerst moeten worden bekeken welke soort controlsysteem gebruikt wordt. In het artikel van Robert Simons “Control in an Age of Empo-werment” (1995) wordt onderscheid gemaakt tussen vier soorten controlsystemen, namelijk:
- Diagnostisch controlsysteem - Geloofsysteem (belief systeem) - Grenssysteem (boundary systeem) - Interactief controlsysteem
Deze vier controlsystemen hebben elk hun eigen functie. Het eerste systeem wat beschreven wordt is het diagnostische controlsysteem. Door middel van dit controlsysteem kunnen de managers nagaan wat de werknemers voor activiteiten uitvoeren en in welk stadium van de activiteit ze zitten. Per perio-de zullen perio-de managers perio-de uitkomsten vergelijken met perio-de standaarperio-den die gewenst zijn. Hierdoor is het mogelijk voor de managers om op tijd in te grijpen wanneer dat nodig is. Een ander doel van diagnos-tische controlsystemen is het verminderen van de hoeveelheid tijd die nodig is voor het continu contro-leren van de werknemers. Deze controle wordt nu vooral gedaan door het controlsysteem en niet door de manager.
Het tweede controlsysteem dat genoemd wordt, is het geloofsysteem. Een geloofsysteem wordt gebruikt om de normen, waarden en doelen binnen een organisatie duidelijk te maken. Daar-naast wordt dit systeem gebruikt voor het aanmoedigen van het personeel om te zoeken naar verbete-ringen binnen de organisatie. Het personeel weet wat het management belangrijk vindt in de organisa-tie en zal zich dan ook zodanig goed inzetten om dit te verwezenlijken. Het is wel belangrijk dat het management duidelijk nagaat welke normen, waarden en doelen van belang zijn binnen de organisa-tie; als dit “zomaar” wordt vastgesteld dan zal het niet gaan werken en het doel voorbij schieten.
Het grenssysteem is het derde controlsysteem dat genoemd wordt door Simons. Dit systeem is gebaseerd op het principe: macht van negatieve gedachten. Door aan werknemers duidelijk te ma-ken wat niet mag en waar de grens ligt, zal creativiteit worden gestimuleerd. Zou men vooral aange-ven wat WEL mag, dan zou dit ervoor zorgen dat de werknemers niet verder duraange-ven te kijken omdat men niet weet of het wel toegestaan is. De werknemers gaan dan doen wat ze moeten doen en gaan niet nadenken over hoe het beter kan.
Het laatste systeem dat genoemd wordt door Simons is het interactief controlsysteem. Dit controlsysteem zorgt ervoor dat het topmanagement zich richt op de strategische onzekerheden, op de kansen en bedreigingen en het actief reageren hierop. Naarmate een organisatie groter wordt, zal het management steeds minder contact hebben met de “werkvloer”. Hierdoor is het voor het mana-gement moeilijk om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen op dat niveau. Met een interactief controlsysteem is dit nog wel mogelijk.
De hiervoor genoemde vier “levers of control” worden meestal naast elkaar toegepast. Zo kunnen bijvoorbeeld geloofsystemen ervoor zorgen dat de huidige managers meer control krijgen waardoor het diagnostische systeem wordt vergroot. Elk systeem heeft een eigen doel, maar door ze naast el-kaar toe te passen zal één doel worden bereikt: verbetering van de organisatie. De verschillende con-trolsystemen zijn ook van belang voor het bepalen van het management controlsysteem van een or-ganisatie. Simons geeft aan dat een organisatie als eerste de bedrijfsstrategie moet vastleggen. Ver-volgens moeten de waarden van de organisatie worden vastgesteld (geloofsysteem).
Deze verschillende controlsystemen zijn niet alleen belangrijk binnen gewone organisaties maar ook binnen franchiseorganisaties. Grote verschillen zullen zich dan ook niet voor doen. Alleen de manier van invulling van de controlsystemen zal op bepaalde punten net iets anders zijn dan bij franchiseorganisaties. De franchisegever zal eerst duidelijk voor ogen moeten hebben wat de bedrijfs-strategie van de organisatie is. Wat voor doelen heeft de organisatie en hoe wil de organisatie deze doelen bereiken? Vervolgens moeten de verschillende levers of control toegepast worden. Voor het geloofsysteem is het van belang om de kernwaarden te bepalen, dus wat vindt men belangrijk binnen de organisatie. Als dit eenmaal duidelijk is, dan weten de franchisenemers ook wat er van hen ver-wacht wordt. Vindt men bijvoorbeeld hoge kwaliteit van het product een kernwaarde, dan is het van belang dat alle franchisenemers dit ook toepassen en zich bijvoorbeeld niet alleen op winst richten. Vervolgens worden de grenzen vastgesteld waarbinnen de franchisenemer zijn werk kan doen. Deze grenzen zullen opgenomen worden in het franchisecontract. Het is van belang dat men voor de mini-male grenzen kiest, zodat het voor een franchisenemer mogelijk is om innovatief te werk te gaan. Dit voorgaande is wel een specifieke invulling van het controlsysteem. Bij gewone organisaties worden er wel afspraken vastgelegd, maar vaak zijn dit dan beperkende regels. De franchisegever zal ook een diagnostisch controlsysteem op moeten zetten. Voor de franchisegever is het dan mogelijk om precies te volgen hoe de franchisenemer zijn taken uitvoert. Dus hoeveel omzet wordt er gemaakt, zijn alle vereiste veranderingen ingevoerd enzovoort. Als laatste moet er een interactief controlsysteem wor-den opgezet. Voor een franchisegever is het onmogelijk om alle verschillende franchisenemers (en eigen vestigingen) in de gaten te houden. Men moet zich daarom vooral gaan richten op de onzeker-heden die voortkomen uit de bedrijfsstrategie en hoe deze onzekeronzeker-heden verminderd kunnen worden.
Agencytheorie (Eisenhardt, 1989)
Een belangrijke theorie binnen de management control-literatuur is de agencytheorie (agentschapthe-orie). Deze theorie heeft betrekking op de relatie tussen een agent en een principaal. De principaal kan worden beschouwd als “leider” en de agent is de “onderdaan”. De principaal draagt taken over aan de agent en de agent voert deze taken uit. Bij het overdragen van taken en het laten uitvoeren van taken door een ander ontstaan er problemen. Eén van deze problemen is het agencyprobleem. Dit houdt in dat de wensen en doelen van de principaal niet overeenkomen met die van de agent. En daarnaast is het moeilijk of kostbaar voor de principaal om na te gaan of de agent op zodanige manier werkt, wat gewenst wordt door de principaal. Het tweede probleem dat ontstaat, heeft betrekking op de houding ten opzichte van risico. Een agent zal meer risicomijdend zijn dan de principaal. Een agent kan meestal in mindere mate van werk veranderen en zal daarom voorzichtiger zijn. De principaal heeft vaak de mogelijkheid om het risico te spreiden bij de verschillende activiteiten. Het doel van de agencytheorie is om een zodanige situatie te creëren dat de principaal en de agent, ondanks de pro-blemen, een goede relatie met elkaar kunnen hebben. Deze situatie kan gecreëerd worden door ge-bruik te maken van het juiste type contract dat gesloten wordt tussen de principaal en de agent.
Binnen de agencytheorie zijn twee stromingen waar te nemen. Namelijk de positivist agency-theorie en de principaal - agent agency-theorie. Bij de positivist agency-theorie worden eerst de situaties geïdentifi-ceerd waarin de principaal en de agent tegenstrijdige doelen hebben. Vervolgens wordt het mecha-nisme beschreven dat er voor moet zorgen dat de agent in het belang van de principaal handelt en niet uit eigen belang. Binnen de positivist theorie worden twee oplossingen genoemd voor het agen-cyprobleem. Ten eerste moet het contract gebaseerd zijn op uitkomsten en ten tweede moet de prin-cipaal genoeg informatie hebben om het gedrag van de agent waar te nemen.
De principaal - agent theorie houdt zich meer bezig met de verschillende relaties waarop de agencytheorie kan worden toegepast. Voorbeelden van relaties tussen principaal en agent zijn de relaties tussen werkgever - werknemer, advocaat - klant, koper - verkoper en ook tussen franchisege-ver - franchisenemer. Het doel van de principaal - agent theorie is het vinden van het best passende contract tussen principaal en agent. Binnen deze stroming worden beweringen gegeven over wanneer welk contract het beste kan worden gebruikt. Een contract dat gebaseerd is op uitkomsten zal moeten worden toegepast wanneer de principaal risicomijdend is (het risico wordt hierdoor verplaatst naar de agent), als er sprake is van tegenstrijdige doelen tussen principaal en agent en als de uitkomsten meetbaar zijn. Een contract dat gebaseerd is op gedrag kan het beste worden toegepast als er onze-kerheid is over de uitkomsten, als de agent risicomijdend is, als de taken van de agent programmeer-baar zijn en als er sprake is van een langere relatie tussen principaal en agent.
De agencytheorie is kan ook worden toegepast binnen franchiseorganisaties.
tussen de doelen van de franchisegever en franchisenemer. De franchisegever zal naast het behalen van winst als doel kunnen hebben het vergroten van het marktaandeel en vergroten van naamsbe-kendheid. De franchisenemer zal het behalen van winst natuurlijk ook belangrijk vinden, maar het vergroten van het marktaandeel of de naamsbekendheid is veel minder van belang voor de franchise-nemer. De franchisenemer denkt in dat opzicht meestal “kleiner”. Dus bijvoorbeeld het vergroten van de naamsbekendheid in de vestigingsplaats. Ook binnen gewone organisaties zijn agencyproblemen aanwezig, alleen is de manager dan vaak in dienst bij een organisatie en heeft dan zelf ook niet veel investeringen gedaan. Dit zorgt er voor dat het doel van de manager dan eerder overeenkomt met het doel van de eigenaar. Een franchisenemer is zelf verantwoordelijk voor z’n inkomsten en heeft er dus ook meer belang bij om doelen te kiezen die in zijn voordeel zijn. Om het agencyprobleem op te los-sen, worden de contracten die gesloten zijn tussen franchisegever en franchisenemer gebaseerd op uitkomsten. De franchisegever wil namelijk zo weinig mogelijk risico lopen en daardoor wordt het risico verplaatst naar de franchisenemer. Daarnaast zijn de uitkomsten (winst of omzet) goed meetbaar. Toch zijn er ook factoren aanwezig die ervoor kunnen zorgen dat de voorkeur wordt gegeven aan een contract gebaseerd op gedrag. Het risico kan dan worden verplaatst van de franchisenemer naar de franchisegever. De franchisegever heeft namelijk mogelijkheden om het risico te spreiden over meer-dere franchisenemers. Een anmeer-dere reden waarom voor een contract gebaseerd op gedrag zou kunnen worden gekozen is dat er meestal sprake is van een lange relatie tussen de franchisegever en fran-chisenemer.
3.1.2 Management control in franchiseorganisaties
Goede management control is van belang in alle soorten organisaties, zeker ook in franchiseorganisa-ties. Is er geen goed management controlsysteem, dan zal de kwaliteit van het franchisesysteem af-nemen. Dit zal uiteindelijk kunnen leiden tot het einde van het franchisesysteem. Management control binnen franchiseorganisaties is bij bepaalde onderdelen zeer belangrijk terwijl op andere gebieden management control niet echt nodig is. Daarnaast zijn er ook grote verschillen waar te nemen in de manier waarop management control wordt toegepast binnen franchiseorganisaties. Zo is management control zeer belangrijk bij “eigen vestigingen” (vestigingen waarbinnen een manager opereert, die verantwoording af moet leggen aan het hoofdkantoor). Binnen deze eigen vestigingen is het agency-probleem ook duidelijk aanwezig. De managers hebben geen echte prikkels om hun werk zo goed mogelijk te doen; ze krijgen namelijk een vast salaris. Deze eigen vestigingen zijn te vergelijken met filiaalbedrijven. Net zoals bij filiaalorganisaties is het ook bij eigen vestigingen van franchiseorganisatie belangrijk om een goed werkend management controlsysteem te hebben. Aangezien de verschillen tussen eigen vestigingen en filiaalorganisaties tamelijk klein zijn, wordt er vooral gericht op de speci-fieke aspecten die van belang zijn bij de relatie tussen franchisegever en franchisenemer.
Voor franchiseorganisaties is namelijk een ander type management controlsysteem nodig. Carney en Gedajlovic (1991) geven in hun artikel aan dat franchisenemers wel degelijk een prikkel hebben om op de juiste manier te werken. De beloningen van franchisenemers variëren namelijk direct met de pres-taties van de vestiging. Dit leidt echter tot andere, specifiek voor franchiseorganisaties, agencypro-blemen. De agencyproblemen die Carney en Gedajlovic noemen zijn:
- Inefficiënt investeren - Free rider problemen
- Zogenaamde huur toe-eigening
Het eerste agencyprobleem heeft betrekking op het feit dat het mogelijk is dat er op een inefficiënte manier wordt geïnvesteerd. Investeren kost geld en het levert nog niet gelijk resultaat op. Franchise-nemers zijn dan ook niet geneigd om veel investeringen te doen, dit zorgt ervoor dat hun inkomen op dit moment lager wordt. Het is daarom van belang dat de franchisegevers aan de franchisenemers duidelijk maken wat de gevolgen zijn van niet investeren. Dit agencyprobleem doet zich niet alleen voor binnen franchiseorganisaties, ook binnen filiaalorganisaties is het belangrijk om duidelijk te ma-ken wat het belang van investeren is voor de lange termijn. Een andere vorm van inefficiënt investeren kan ontstaan met betrekking tot reclame en advertenties. Als de ene franchisenemer adverteert, dan is de kans groot dat andere franchisenemers hier ook van mee profiteren.
Het tweede agencyprobleem dat in het artikel wordt genoemd is het “free rider” probleem. Hierbij vindt de franchisenemer de kwaliteit minder belangrijk dan de kosten die gemaakt moeten wor-den om een kwalitatief goed product te maken/leveren. Kosten worwor-den belangrijk geacht omdat dit bepalend is voor de hoogte van de winst en dus voor de hoogte van het inkomen van de franchisene-mer. Deze situatie zal zich bijvoorbeeld voordoen wanneer een franchisenemer niet veel te maken heeft met klanten die herhalingsaankopen zullen gaan doen. Een gevolg hiervan is dat klanten ver-wachten dat de kwaliteit bij alle andere franchisevestigingen hetzelfde is; dit vergroot de kans dat de klant naar een andere organisatie/keten gaat voor zijn/haar producten of diensten. De vestigingen die juist wel een goede kwaliteit leveren worden hierdoor de dupe van het werk van zogenaamde free riders.
Het derde probleem is “quasi-rent appropriation” (zogenaamde huur toe-eigening). Dit pro-bleem komt voor binnen franchiseorganisaties omdat een groot deel van de investeringen die de fran-chisenemers doen, investeringen in opdracht van de franchisegever zijn. De franchisenemer heeft vaak te maken met beperkingen die bepaald worden door de franchisegever, terwijl er vaak een be-hoorlijk groot bedrag ten grondslag aan de investering ligt. De franchisenemer moet bijvoorbeeld in-vesteren in een bepaald type verkoopstellingen (beslissing van de franchisegever). Er moet dus vol-daan worden aan eisen en wensen van de franchisegever; de franchisegever eigent de stellingen dan eigenlijk naar zich toe. Wil de franchisenemer die stellingen later verkopen, dan is er een kans dat het onverkoopbaar blijkt te zijn of alleen geschikt is voor andere franchisenemers binnen de organisatie. Dit zal de verkopende partij (de franchisenemer) dan ook veel geld kunnen kosten. Veel franchisene-mers stellen deze toe-eigening van franchisegevers niet op prijs en daardoor zullen hoge investerin-gen leiden tot meer eiinvesterin-gen vestigininvesterin-gen binnen een franchise organisatie. Dit ainvesterin-gencyprobleem is een specifiek probleem dat zich bijna alleen maar voordoet binnen franchiseorganisaties.
De mate waarin deze agencyproblemen zich voor doen, is van belang voor de keuze van vestigingen of eigen vestigingen. Als de waarnemingskosten (kosten om na te gaan of de franchise-nemers werken zoals gewenst wordt) hoog zijn, dan zal men eerder kiezen voor franchisevestigingen. Zijn deze kosten juist laag, dan ligt het hebben van eigen vestigingen meer voor de hand. Er is dan weinig voordeel te behalen met franchising.
Carney en Gedajlovic (1991) hebben onderzoek gedaan naar de verschillen tussen groepen franchiseorganisaties en waarom men gekozen had voor het franchiseconcept. De franchiseorganisa-ties werden ingedeeld in de volgende groepen:
- Rapid growers
- Conservative expensives - Franchise converts - Mature franchisers - Unsuccesfuls
In de eerste groep, snelle groeiers, zitten franchiseorganisaties die nog maar kort bestaan, maar heb-ben al een enorme groei meegemaakt. Franchising wordt in deze groep vooral gebruikt om nog meer te groeien. In de tweede groep (conservative expensives) zijn de “dure” franchiseorganisaties te vin-den. Duur houdt in dat men veel investeringen moet doen, de eenmalige franchise fee tamelijk hoog is en ook de periodieke vergoedingen voor de franchisegevers zijn hoog. Deze groep gebruikt franchi-sing, naast groeimogelijkheden, om efficiënter te werken. Men hoeft door middel van franchising de managers niet meer volledig in de gaten te houden en ook worden er veel kosten bespaard doordat de franchisenemers bepaalde activiteiten zelf uitvoeren, wat anders door het hoofdkantoor zou moe-ten worden gedaan. De groep franchise converts bestaat uit de oudste franchiseorganisaties. Deze franchiseorganisaties beginnen vaak als een (filiaal)organisatie met eigen vestigingen en na verloop van tijd worden deze vestigingen franchisevestigingen. Als een eigen vestiging goed loopt dan wordt deze omgezet in een franchisevestiging. Meestal zal hierdoor de winst van die vestiging toenemen. In totaal zal de franchiseorganisatie op deze manier kunnen groeien. Mature franchisers zijn franchise-organisaties die al een lange tijd een franchiseformule toepassen. Deze franchise-organisaties groeien doordat men op zoek gaat naar een andere markt, die nog niet verzadigd is. Daarnaast streven deze franchi-seorganisaties na dat alle franchisenemers een eigen, exclusief, deel van de markt bezitten. De ver-schillende franchisenemers concurreren op deze manier niet met elkaar.
De laatste groep die Carney en Gedajlovic onderscheiden zijn de unsuccessfuls. Deze franchiseorga-nisaties hebben geen goede marktformule en ook op organisatorisch gebied zijn deze orgafranchiseorga-nisaties niet succesvol.
verschillende redenen heeft om franchising toe te passen en ook wordt dit op verschillende manieren ingevuld.
Franchisevestiging of eigen vestiging
Een belangrijk onderdeel bij management control in franchiseorganisaties is de keuze in de verdeling tussen eigen vestigingen en franchisevestigingen. Zoals al eerder is gezegd is het voordeel van het hebben van eigen vestigingen dat men er veel meer invloed op heeft. De manager van een eigen vestiging moet namelijk verantwoording afleggen aan de hoofdvestiging. Een nadeel van eigen vesti-gingen is dat de managers vaak minder gemotiveerd zijn, dus dat men met prestatiebeloningen moet gaan werken. Lafontaine en Shaw (2001) hebben onderzoek gedaan met als vraag wanneer een or-ganisatie zal kiezen voor franchisevestigingen en/of eigen vestigingen en wat de verhouding hiervan is. Lafontaine en Shaw hebben 17 jaar lang informatie verzameld over meer dan 1000 franchisege-vers in de VS. Onderwerpen waarna gekeken werd zijn:
- Verhouding aantal eigen vestigingen / aantal franchisevestigingen
- Verhouding aantal jaren van bestaan / aantal jaren als franchiseorganisatie - Hoogte van de vergoedingen die betaald moeten worden aan de franchisegevers - Enkele kenmerken waarmee de franchisegevers zijn te beschrijven
Uit het onderzoek komt naar voren dat in de eerste acht jaar, wanneer men begint met het toepassen van het franchiseconcept, het aantal eigen vestigingen behoorlijk daalt. Dus naarmate men meer erva-ring heeft op het gebied van franchising, neemt het aantal eigen vestigingen af. Na die acht jaar blijft de verhouding eigen vestigingen / franchisevestigingen nagenoeg gelijk. Veranderingen in de grootte van de franchiseorganisatie, wanneer men voor de keuze staat om al dan niet te stoppen met het toepassen van het franchiseconcept, de mate van groei en de soort activiteit die de organisatie uit-voert, hebben geen invloed op de verhouding eigen vestigingen / franchisevestigingen.
Een organisatie heeft verschillende redenen om te kiezen voor (enkele) eigen vestigingen. In het artikel van Lafontaine en Shaw wordt een deel geciteerd uit het jaarrapport van 1995 van McDo-nald’s. Daarin staat waarom McDonald’s kiest voor een aandeel van 21% eigen vestigingen: “om winst te maken, onze interesses te delen met franchisenemers, ontwikkelen van management talent, onder-zoek te doen en het testen van ideeën voor verbeteringen van het restaurant”. De vraag blijft wat de doorslag geeft voor een bepaalde verhouding eigen vestigingen / franchisevestigingen. In de literatuur worden twee argumenten hiervoor genoemd: of er sprake is van free riding (beslissingen nemen in eigen belang) van franchisenemers en wat de behoefte van de franchisegever is om de activiteiten te beheersen. Het tweede argument heeft betrekking op de behoefte van de franchisegever om zeker te weten dat de franchisenemers niet opportunistisch handelen. Uit het onderzoek blijkt een derde argu-ment voor de keuze van de verhouding eigen vestigingen / franchisevestigingen: naarmate het merk van een organisatie meer waarde (bijvoorbeeld een bekende naam of gevestigde kwaliteit) heeft zal er ook sprake zijn van een hoger aantal eigen vestigingen. Franchisegevers willen op deze manier hun merk beschermen. Hieruit blijkt dat de franchisevestigingen binnen dit soort organisaties een hoge mate van control nodig zullen hebben. Er zal sprake zijn van bureaucratische control want de franchi-segever zal er alles aan doen om toch het merk te beschermen. Hierdoor zal de franchisenemer veel minder vrijheid hebben dan wanneer het merk een minder hoge waarde heeft. Een vierde argument wat de verhouding bepaald, is dat een franchisegever meer zal gaan kiezen voor eigen vestigingen wanneer er sprake is van (enkele) grote vestigingen en wanneer er voor het leiden van een organisa-tie veel ervaring is vereist.
Wanneer er binnen een franchiseorganisatie (met een hoge waarde van het merk) veel chisevestigingen aanwezig zijn, heeft dit enkele belangrijke gevolgen. Zo is een gevolg van veel fran-chisevestigingen dat er een grote kans is op free riding. Het merk heeft namelijk al een goede naam, dus de franchisenemer zal weinig tijd investeren om die naam nog meer te verbeteren. Een ander probleem hierbij is dat klanten een bepaald kwaliteitsniveau verwachten en wanneer dat door die ene franchisenemer niet waar gemaakt kan worden, zal dit negatieve gevolgen hebben voor de hele orga-nisatie. Een ander gevolg van veel franchisevestigingen is dat er veel directe control nodig is. Zo moet er bijvoorbeeld nagegaan worden of de merknaam niet geschaad wordt als gevolg van slechte kwali-teit.
Franchisecontracten
orga-nisatie bestuurd moet worden (inkoop/verkoop/administratie), de hoogte van de vergoedingen die worden verkregen en die betaald moeten worden. Naast het franchisecontract is er meestal een fran-chisehandboek aanwezig. Hierin staat hoe het franchisecontract in praktijk moet worden ingevuld. Voorbeelden van onderwerpen die in het franchisehandboek beschreven staan zijn: omschrijving van het assortiment en werkbeschrijvingen. Het franchisehandboek wordt regelmatig aangepast door ver-anderende omstandigheden, bijvoorbeeld verbeteringen op gebied van ICT en assortimentsverande-ringen. Een franchisecontract wordt meestal vastgelegd voor vijf jaar. Dit contract kan in principe niet worden gewijzigd. Wijzigingen zijn alleen toegestaan door bijvoorbeeld wetswijzigingen of veranderin-gen in de franchiseformule. Deze wijziginveranderin-gen worden meestal aan het einde van de contractsperiode doorgevoerd. Onredelijke wijzigingen in het contract zijn niet toegestaan.
Aan het franchisecontract is vaak al duidelijk te zien op wat voor manier de franchisegever de franchisenemer in control wil houden. Zo is het mogelijk dat het contract zeer uitgebreid en gedetail-leerd is. De franchisenemer heeft dan weinig vrijheid voor het nemen van eigen beslissingen. De fran-chisegever wil met zo’n contract ervoor zorgen dat de franchisenemer niet opportunistisch gaat han-delen. Hoe groter en bekender de franchiseorganisatie is, des te meer gedetailleerd het franchisecon-tract is. De franchisegever past dan veel control toe om de merknaam te beschermen. Daarnaast is het mogelijk dat een franchisecontract meer globalere richtlijnen aangeeft, waarvan een franchisene-mer dus kan afwijken. De franchisegever zal voor dit soort contracten kiezen als men veel vertrouwen heeft in de franchisenemers. Deze contractvorm zal ook voor een extra stimulans zorgen omdat de franchisenemer direct invloed heeft op z’n eigen prestaties en inkomen en doordat de franchisenemer veel vrijheid tot handelen heeft. Wel is het voor de franchisegever dan van belang om na te gaan of de franchisenemer wel blijft handelen in belang van de franchiseorganisatie en niet gaat handelen voor het eigen belang. Dit zal de gehele franchiseorganisatie namelijk op termijn kunnen gaan schaden.
Interorganisationele relaties
De relaties binnen een franchiseorganisatie kunnen ook worden gezien als interorganisationele rela-ties die binnen een filiaalbedrijf aanwezig zijn. Er is sprake van één organisatie waar binnen verschil-lende onderdelen vallen. Al deze onderdelen zijn met elkaar verbonden en zijn ook afhankelijk van elkaar. Want, zoals al eerder is gezegd, wanneer één franchisenemer de producten of diensten tegen een lagere kwaliteit aanbiedt dan wat is afgesproken, zullen alle franchisenemers op dit verschil in kwaliteit worden aangekeken.
In een artikel van Dekker (2004) worden de formele en informele controlmechanismen genoemd die aanwezig zijn bij interorganisationele relaties. Formele controlmechanismen zijn mechanismen die betrekking hebben op uitkomstencontrol en gedragscontrol. Uitkomstencontrol geeft aan welke uit-komsten gerealiseerd moeten worden binnen de interorganisationele relatie. Gedragscontrol geeft aan hoe de partners binnen een interorganisationele relatie zich moeten gedragen wanneer het werkelijke gedrag verschilt met het vooraf bepaalde gedrag. Informele controlmechanismen hebben betrekking op sociale control. Eén van de belangrijkste principes van sociale control is vertrouwen. Binnen deze verschillende controlmechanismen wordt onderscheid gemaakt tussen mechanismen die verkeerd gedrag moeten voorkomen en mechanismen die gebruikt worden om verkeerd gedrag te signaleren.
Een belangrijk thema binnen de literatuur over interorganisationele relaties heeft betrekking op de vraag hoe de relatie tussen vertrouwen (informele control) en formele controlmechanismen is te typeren. Vullen deze mechanismen elkaar aan of vervangen ze elkaar? Aan de ene kant vullen ze elkaar aan, want zoals Dekker aangeeft: als er sprake is van meer vertrouwen dan is er minder forme-le control nodig. Aan de andere kant zijn de mechanismen vervangers van elkaar. Een toename in vertrouwen of formele control zorgt eenvoudigweg voor meer control. Vertrouwen in de vaardigheden van een partner heeft veel invloed op type controlmechanisme dat wordt gebruikt.
Ook Klein-Woolthuis, Hillebrand en Nooteboom (2005) geven aan dat vertrouwen zeer belangrijk is binnen een relatie. In hun artikel gaan ze in op de relatie tussen vertrouwen en control bij interorgani-sationele relaties en dan specifiek de vraag of men eerst een contract (control) moet opstellen of dat men eerst elkaar moet vertrouwen binnen een relatie en pas daarna een contract opstellen. In het artikel wordt onderscheid gemaakt tussen twee vormen van vertrouwen: vertrouwen in de vaardighe-den van de partner (competence trust) en vertrouwen in de bedoelingen van de partner (intentional trust).
Gebrek aan vertrouwen binnen een inter-organisationele relatie veroorzaakt risico’s voor de verschil-lende partners. Deze risico’s kunnen door middel van drie soorten control worden verminderd:
