Hoofdstuk 6 Conclusie, discussie en samenvatting
6.2 Samenvatting
De ondernemingsvorm franchising neemt de laatste tijd steeds meer in populariteit toe. De voordelen van franchising worden steeds belangrijker. Bij franchising is er sprake van een samenwerkingsver-band tussen twee partijen, de franchisegever en de franchisenemer. De franchisegever is de partij die een bepaald concept verkoopt aan de andere partij, de franchisenemer. De franchisegever wil zijn concept beschermen en daarom zijn er methoden nodig om de franchisenemers te beheersen. De manier waarop dit wordt gedaan is het onderwerp van dit onderzoek.
Op het gebied van management control is al veel beschreven, echter over management con-trol binnen franchiseorganisaties nog niet. Het onderzoek richt zich op een algemene beschrijving van management control binnen franchiseorganisaties. De vorm van management control kan worden bepaald aan de hand van enkele variabelen die in de management control-literatuur naar voren zijn gekomen. De probleemstelling in dit onderzoek is als volgt: “op basis van een verkenning van de rele-vante literatuur, het in kaart brengen van variabelen die mogelijk invloed hebben op de vorm van ma-nagement control binnen franchiseorganisaties. De variabelen die in de praktijk aanwezig zijn zullen worden getoetst aan de theorie en hieruit zal een beschrijving worden gegeven over de vorm van ma-nagement control die wordt toegepast binnen franchiseorganisaties vanuit het oogpunt van de franchi-segever”.
Management control heeft betrekking op de methoden die het management gebruikt om er-voor te zorgen dat de werknemers hun werk op de juiste manier uitvoeren. In de literatuur zijn ver-schillende vormen van management control beschreven. Merchant en Van der Stede benoemen de controlvormen: resultaat control, actie control, persoonlijke control en culturele control. Ouchi geeft door middel van verschillende mechanismen aan wat de controlrichting is van een organisatie. Deze mechanismen zijn: marktmechanisme, bureaucratische mechanisme en het clanmechanisme. Simons onderscheidt in zijn artikel verschillende soorten controlsystemen, dit zijn: diagnostisch controlsys-teem, geloofsyscontrolsys-teem, grenssysteem en interactief controlsysteem.
Om te bepalen welke vorm van control toegepast wordt binnen een franchiseorganisatie, zal er gekeken moeten worden welke variabelen naar een bepaalde controlvorm leiden. Dit wordt gedaan met behulp van de contingentietheorie. Deze theorie geeft aan dat een keuze voor een controlvorm bepaald wordt door verschillende variabelen. Belangrijk is dus, voor het vaststellen van de control-vorm, om alle mogelijke variabelen in kaart te brengen die invloed hebben op de controlvorm. Aan de hand van de huidige literatuur over management control, zijn de volgende variabelen onderscheiden:
- Onzekerheid; - Kennis transformatieproces; - Bedrijfstak / organisatievorm; - Selectie franchisenemers;
- Strategie; - Relatie franchisegever – franchisenemer;
- Observeerbare factoren; - Verhouding eigen vestigingen – franchisevestigingen; - Doel van de organisatie; - Inhoud van het franchisecontract;
- Managementstijl; - Mate van vertrouwen; - Meetbaarheid output.
Om te bepalen wat de vorm van management control is binnen franchiseorganisaties, zal moeten worden nagegaan hoe men binnen franchiseorganisaties met deze variabelen omgaat. Hiervoor zijn tien organisaties onderzocht door middel van een vragenlijst. Deze vragen hebben allemaal direct of indirect betrekking op de invulling van de hiervoor genoemde variabelen. De antwoorden zijn allemaal ingedeeld in categorieën, waardoor het eenvoudiger is om conclusies te trekken. Per variabele is een beschrijving opgenomen hoe de onderzochte franchiseorganisaties hier mee omgaan of hebben inge-vuld. Tussen de verschillende franchiseorganisaties zijn grote verschillen waar te nemen.
De beschrijving van de verschillende variabelen en de overige antwoorden die zijn gegeven door de onderzochte organisaties, zijn vervolgens de basis voor de management controlvorm. Per organisatie wordt de controlvorm bepaald aan de hand van vier theorieën. Dit zijn: de indeling van Merchant en Van der Stede, de mechanismen van Ouchi, de controlvormen van Ouchi en de syste-men van Simons. Een conclusie hiervan is dat de onderzochte organisaties veel waarde hechten aan cultuur. Culturele control, een controlvorm van Merchant en Van der Stede, wordt door zes organisa-ties toegepast. Ook het clanmechanisme (gebaseerd op sociale kenmerken) van Ouchi wordt door de helft van de onderzochte organisaties toegepast. Van de controlvormen van Ouchi is uitkomstencon-trol de meest voorkomende vorm van management conuitkomstencon-trol. Het diagnostische conuitkomstencon-trolsysteem en het geloofsysteem, afkomstig van de theorie van Simons, zijn evenwichtig vertegenwoordigd bij de onder-zochte organisaties (respectievelijk vier en vijf organisaties gebruiken deze systemen).
De strategie die een organisatie volgt is meestal een belangrijke factor bij de keuze van de vorm van management control. Daarom wordt er gekeken wat het effect is van de strategie op de controlvorm, aan de hand van de mechanismen van Ouchi. Er is echter geen duidelijke conclusie te trekken uit de strategie die gevolgd wordt en het gebruikte mechanisme van Ouchi. De differentiatie-strategie leidt niet altijd tot een “mildere” vorm van control, zoals gedaan wordt door middel van het clanmechanisme. De lage kostenstrategie leidt daarnaast ook niet altijd direct tot een bureaucratische vorm van management control (bureaucratische mechanisme van Ouchi).
Literatuur:
• Barley, S.R., 1990. The Alignment of Technology and Structure through Roles and Networks, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 1, pp. 61-103.
• Bradach, J.L., 1998. Franchise organizations, Harvard Business School Press, Boston.
• Carney, M. en E. Gedajlovic, 1991. Vertical Integration in Franchise Systems: Agency Theory and Resource Explanations, Strategic Management Journal, Vol. 12, No. 8, pp. 607-629.
• Croonen, E.P.M., 2006. Strategic Interactions in franchise relationships, Proefschrift
Rijksuniversiteit Groningen, Labyrinth Publications, Ridderkerk.
• Daft, R.L., 2004. Organization Theory and Design, Thompson South-Western, 8th edition. • Dekker, H.C., 2004. Control of inter-organizational relationships: evidence on
appropriation concerns and coordination requirements, Accounting, Organizations and
Society, Vol. 29, pp. 27-49.
• Eisenhardt, K.M., 1989. Agency theory: An assessment and review, Academy of
Management Review, Vol. 14, No. 1, pp. 57-74.
• Fisher, J.G., 1998. Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes: Past Results and Future Directions, Behavioral Research in Accounting, Vol. 10 Supplement, pp. 47-64.
• Hart, H. ‘t, J. van Dijk, M. de Goede, W. Jansen en J. Teunissen, 1996. Onderzoeksmetho-den, Boom, Amsterdam – Meppel.
• Klein-Woolthuis, R., B. Hillebrand en B. Nooteboom, 2005. Trust, Contract and Relationship Development, Organization Studies, Vol. 26, No. 6, pp. 813-840.
• Lafontaine, F. en K.L. Shaw, 2001. Targeting Managerial Control: Evidence from Franchising, National Bureau of Economic Research, Working Paper No. 8416.
• Leeuw, A.C.J. de, 2003. Bedrijfskundige methodologie, Koninklijke Van Gorcum, Assen.
• Merchant, K.A. en W.A. van der Stede, 2003. Management control systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, (1st edition), Financial Times Prentice Hall, Harlow.
• Otley, D.T., 1980. The Contingency Theory of Management Accounting: Achievement and Prognosis, Accounting, Organizations and Society, Vol. 5, No. 4, pp. 413-428.
• Ouchi, W.G., 1977. The Relationship Between Organizational Structure and Organizational Control, Administrative Science Quarterly, Vol. 22, No. 1, pp. 95-113. • Ouchi, W.G., 1979. A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control
Mechanisms, Management Science, Vol. 25, No. 9, pp. 833-848.
• Simons, R., 1995. Control in an Age of Empowerment, Harvard Business Review, Vol. 73, No. 2, pp. 80-88.
• Speklé, R.F., 2001. Explaining management control structure variety: a transaction cost economics perspective, Accounting, Organizations and Society, Vol. 26, pp. 419-441.
• Tillema, S., 2005. Towards an integrated contingency framework for MAS sophistication. Case studies on the scope of accounting instruments in Dutch power and gas companies, Management Accounting Research, Vol. 16, No. 1, pp. 101-129.
Internet:
• www.denationalefranchisegids.nl
• www.nfv.nl
• www.franchiseplus.nl (Franzine+)
Overige informatie:
• Baalen, H.E.V. van, J.C. Bezemer en A.W.M. Brouwer, 1999. Praktijkgids Franchising 1998 / 1999, Kluwer Bedrijfsinformatie.
• Croonen, E.P.M., 2006. Strategic Interactions in franchise relationships, Proefschrift
Rijksuniversiteit Groningen, Labyrinth Publications, Ridderkerk.
• Kneppers-Heijnert, E., E.P.M. Croonen en M.J. Brand, 2005. Eerste uitwerking mogelijke scriptie-onderwerpen Franchising.
Bijlagen
• Bijlage 1: Verschillen eigen vestigingen – franchisevestigingen – zelfstandige
ondernemer
• Bijlage 2: Contingent control framework (Fisher, 1998)
• Bijlage 3: Brief aan organisaties
• Bijlage 4: Enquêtevragen
• Bijlage 5: Path model of franchise ownership patterns (Carney en Gedajlovic,
1991)
Bijlage 1: verschillen franchisevestigingen – eigen vestigingen – zelfstandig
onder-nemer
Onderwerp Eigen vestiging Franchisevestiging
Zelfstandige onderne-ming
Arbeidsverhouding (leidinggevende tov franchisegever)
In loondienst bij franchi-seorganisatie
Zelfstandig onderne-merschap met
beperkin-gen
Zelfstandig onderne-merschap
Beloning Vast loon + eventueel prestatiebeloning
Winst uit onderneming verminderd met
franchi-se fee
Winst uit onderneming
Ondernemingsrisico Geen risico Laag risico Normaal risico
Mate van
betrok-kenheid Laag Hoog Hoog
Hoogte investerin-gen
Voor rekening van fran-chisegever Nauwkeurig te bepalen adhv ervaringscijfers andere franchisenemers Moeilijk te bepalen, slechts te schatten Doorvoeren eigen ideeën
Geen vrijheid om zelf-standig ideeën in te
voe-ren
Binnen bepaalde
gren-zen, volledige vrijheid Volledige vrijheid
Prijs Geen invloed op de prijs
Invloed afhankelijk van de gegeven vrijheid in
franchisecontract
Volledig zelf bepalen van de prijs
Promotie Altijd in overleg met franchisegever
Eigen promotie (meestal) toegestaan, wel mee betalen aan landelijke
promotie
Volledig zelfstandig pro-motie regelen
Assortiment Geen invloed
Weinig invloed (bepaal-de producten MOETEN
aanwezig zijn)
Control
Veel control nodig (wei-nig stimulans om werk goed uit te voeren)
Control nodig m.b.t. na-leving franchise-overeenkomst (i.t.t. ei-gen vestiging
betrokken-heid wel hoog)
Niet van toepassing (hoeft zichzelf niet te
controleren)
Know-how Bij franchisegever te verkrijgen
Bij franchisegever te verkrijgen
Bij problemen wei-nig/geen hulp/advies,
zelf oplossen
Inkoop Door franchisegever geregeld
Via franchisegever in-koopvoordelen te
beha-len
Zelf regelen
Naamsbekendheid
bij start Direct aanwezig Direct aanwezig Geen naamsbekendheid
Eigendom pand Franchisegever
Eigenaar, huur van fran-chisegever of huur van andere organisatie.
Eigenaar of huur van andere organisatie
Contract Arbeidscontract
Uitgebreide beschrijving van rechten en plichten van franchisenemer tov
franchisegever
Bijlage 3: Brief
Naam organisatie T.a.v.: respondent X Adres organisatie
Postcode en plaats organisatie
Opende, 10 april 2007
Betreft: afstudeeronderzoek franchising
Geachte heer X,
Als afsluiting van mijn masteropleiding Business Administration aan de Rijksuniversiteit Gro-ningen (RUG), voer ik op dit moment een onderzoek uit op het gebied van franchising. Langs deze weg zou ik u willen vragen om mee te werken aan dit onderzoek.
Enige tijd geleden heeft de Nederlandse Franchise Vereniging (NFV) met de RUG contact opgenomen met de vraag of men de NFV kon ondersteunen met het verzamelen van fran-chising data in Nederland. Mede naar aanleiding van dit verzoek, heb ik mijn onderzoek op-gezet.
Dit onderzoek richt zich op de management control bij franchiseorganisaties zoals deze bij de franchisegever aanwezig is. Anders gezegd, ik wil onderzoeken hoe de franchisegever ervoor zorgt dat de franchisenemer op een manier werkt zoals gewenst wordt door de fran-chisegever. Een groot deel van mijn onderzoeksvragen kunnen beantwoord worden door het (standaard) franchisecontract dat wordt aangegaan met uw franchisenemers. Wat overblijft zijn enkele vragen die door u beantwoord kunnen worden. Het beantwoorden van deze vra-gen zal, naar mijn inschatting, maximaal 30 minuten duren. De manier waarop u deze vravra-gen wilt beantwoorden (persoonlijk/schriftelijk/etc.) laat ik aan u over.
Bij deze wil ik u vragen of u, of iemand anders binnen uw organisatie, mee wilt werken aan dit onderzoek. Rond 17 april neem ik telefonisch contact met u op om het één en ander te bespreken.
Alvast bedankt voor uw medewerking. Hoogachtend, Corina Hoekstra Jelsmastraat 3 9865 CB Opende c.hoekstra18@home.nl 06-27434442
Bijlage 4: Enquête
Franchisecontract/franchiseformule
1. Hoe gedetailleerd is het franchisecontract?
a) Zeer gedetailleerd; alles is zoveel mogelijk benoemd en anders duidelijke richtlijnen. b) Gemiddeld gedetailleerd; naast verplichtingen ook enkele vrijheden.
c) Weinig gedetailleerd; de franchisenemer heeft behoorlijk veel vrijheid.
2. Hoeveel vrijheid heeft de franchisenemer met betrekking tot de in te kopen goederen? a) Geen; de franchisenemer moet bij door de franchisegever bepaalde leveranciers inkopen. b) Gemiddeld; naast de verplichting om in te kopen bij leveranciers die door de franchisegever
bepaald zijn mag de franchisenemer ook nog zelf producten bij andere leveranciers inkopen. c) Hoog; de franchisenemer mag, onder bepaalde voorwaarden, zelf kiezen bij welke leverancier
de producten worden ingekocht.
3. Hoeveel vrijheid heeft de franchisenemer met betrekking tot het houden van acties (afprijzen, aanbiedingen etc.)?
a) Geen; worden bepaald door franchisegever.
b) Gemiddeld; naast verplichte acties van de franchisegever mag de franchisenemer ook zelf bepalen welke acties gehouden worden (binnen de richtlijnen).
c) Hoog; de franchisenemer bepaalt zelf.
4. Hoeveel vrijheid heeft de franchisenemer met betrekking tot de inrichting van de winkel? a) Geen; wordt bepaald door de franchisegever.
b) Gemiddeld; deels bepaald door de franchisegever, deels door de franchisenemer. c) Hoog; wordt bepaald door de franchisenemer.
5. Wie heeft doorgaans het eigendom van het pand waarin de franchisenemer gevestigd is? a) Franchisegever -> verhuur aan franchisenemer
b) Franchisenemer
c) Derden -> verhuur aan franchisenemer
6. Wie heeft doorgaans het eigendom van de inventaris (zoals stellingen, kassasystemen)? a) Franchisegever -> verhuur aan franchisenemer
b) Franchisegever -> bruikleen aan franchisenemer c) Franchisenemer
d) Derden -> verhuur aan franchisenemer
7. Wat gebeurt er bij het einde van het contract met het pand en/of inventaris die in het bezit zijn van de franchisenemer? (alleen van toepassing wanneer bij vraag 5 antwoord B is gekozen en bij vraag 6 antwoord C)
a) Verplicht verkopen aan franchisegever b) Vrijwillige terugkoop door franchisegever
c) Blijft van de franchisenemer (wel beperkingen, bijv. vernietigen van materiaal wat alleen ge-bruikt kan worden door de franchiseorganisatie)
d) Deel terugkoop door franchisegever, deel blijft in bezit franchisenemer
8. Hoe hoog is het entreegeld voor een franchisenemer? a) € 0,-
b) € 0,- tot € 10.000,- c) Meer dan € 10.000,-
9. Hoe hoog is de periodieke vergoeding aan de franchisegever? a) Vast bedrag ad € xx,-
b) Percentage ad xx % van ….
10. Wordt er ook gewerkt met bonussen voor de franchisenemers? Zo ja, aan welke criteria moet er dan worden voldaan per bonus(soort)?
a) Nee
b) Ja, inkoopbonus c) Ja, …….
11. Hoe vaak verandert er iets in het gehele franchiseconcept? Hoeveel vrijheid heeft de franchise-nemer op dit gebied? Wordt het franchiseconcept ook periodiek geëvalueerd? Op wat voor ma-nier?
a) Regelmatig kleine aanpassingen, geen grote formulewijzigingen b) Periodiek grote formulewijzigingen
c) Is verplicht voor de franchisenemer, moet meewerken wanneer de franchisegever dit wenst. d) Is verplicht voor de franchisenemer, maar franchisegever overlegt met franchisenemer over
het moment. e) Niet geëvalueerd
f) Wel geëvalueerd, door middel van ……
Management control
1. 1.1 Hoe vaak en wanneer heeft de franchisegever contact met de franchisenemer? a) Meerdere keren per maand
b) Minimaal één keer per maand c) Minimaal één keer per kwartaal d) Minimaal één keer per halfjaar e) Minimaal één keer per jaar
f) Vooral bij problemen / onduidelijkheden g) Vooral structureel (evaluatie)
h) Overleg tussen franchisegever – franchisenemers (of groep franchisenemers)
1.2 Wat is de vorm van dit contact? a) Telefonisch
b) Persoonlijk c) Beide
1.4 Hoe typeert u de relatie tussen franchisegever en franchisenemer? a) Gelijkwaardig
b) Hiërarchisch c) Beide
1.5 In hoeverre vertrouwt u de franchisenemers? a) Blind vertrouwen
b) Eerst een goede relatie opbouwen met veel controle en daarna vertrouwen c) Weinig vertrouwen dus veel controle
2. Hoe worden de acties/resultaten van de franchisenemers geëvalueerd? Welke maatstaven han-teert u (bijv. winst of omzet)?
a) Aan de hand van de jaarrekening
b) Aan de hand van andere bedrijfsgegevens
c) Door middel van vergelijking met andere franchisenemers / eigen vestigingen d) Door middel van vergelijking met branchegegevens
3. 3.1 Hoe verloopt het selectieproces met betrekking tot nieuwe franchisenemers? (aan de hand van de antwoorden bepalen hoe uitgebreid het proces is)
a) Zeer uitgebreid b) Uitgebreid c) Minder uitgebreid
3.2 Welke eisen worden er gesteld aan potentiële franchisenemers? a) Opleidingseis
b) Ervaringseis c) Kapitaalseis d) Overige eisen
4. Uw organisatie is mede gekozen omdat er een redelijke evenwichtige verdeling is tussen het aan-tal franchisevestigingen en eigen vestigingen.
4.1 Hoe is deze verdeling ontstaan?
a) Eerst alleen eigen vestigingen die omgezet zijn in franchisevestigingen b) Van het begin af al evenwichtige verhouding gewenst
c) Eerst vooral franchisevestigingen die later omgezet zijn in eigen vestigingen
4.2 Waarom is er voor gekozen om ook eigen vestigingen te hebben? a) Uitproberen van nieuwe ideeën
b) Uitproberen van een locatie
c) Geven van vertrouwen aan franchisenemers
d) Beschermen van de formule, machtspositie behouden
5. Hoe zorgt de franchisegever ervoor dat de franchisenemers op een manier werken zoals gewenst wordt door de franchisegever? Welke van de volgende manieren is het belangrijkst binnen uw or-ganisatie?
a) Door de franchisenemers te belonen voor goede acties of te straffen na slechte acties. Wat zijn dan de beloningen dan wel straffen die worden gegeven?
b) Door middel van stappenplannen, werkbeschrijvingen, regels, beleid en/of hiërarchie. “Als de franchisenemer het op die manier doet, dan kan het niet verkeerd gaan.”
c) Zoeken naar de juiste franchisenemers door middel van strenge selectie of door het aanbie-den van opleidingen.
d) Het zorgen voor een sterke cultuur binnen de gehele organisatie. Normen en waarden zorgen voor verantwoordelijkheidsgevoel, “men voelt zich verantwoordelijk voor het werk” en groeps-waarneming.
e) Door middel van evalueren van de output/productiviteit, dus hoe goed heeft de franchisene-mer zijn werk gedaan
6. Zijn er nog andere vormen van control die uitgevoerd worden binnen uw organisatie? a) Mystery shoppers
b) Bezoek aan franchisevestiging (aangekondigd of onaangekondigd) c) Competitie tussen vestigingen
d) Overig, ……….
8. Wat is het belangrijkste (control)probleem binnen de franchiseorganisatie waar de franchisegever een oplossing voor zou willen hebben?
a) Inefficiënt investeren (investeringen worden uitgesteld om zo de winst op dit moment hoog te houden, maar voor de toekomst is dit niet efficiënt)
b) Free rider problemen (de franchisenemer richt zich vooral op de kosten en vindt kwaliteit min-der belangrijk of het is mogelijk dan men wil meeprofiteren met inspanningen van anmin-dere fran-chisenemers bij bijvoorbeeld reclame).
c) Franchisenemers moeten te specifieke investeringen doen (wordt dit beperkend ervaren door de franchisenemers?)
d) Anders? Waar zou u graag meer invloed op willen hebben met betrekking tot de franchisene-mers en hun acties?
Algemene vragen
Wilt u dat alle gegevens geanonimiseerd worden?
Mochten er nog vragen ontstaan, zou ik die dan ook mogen stellen? Zo ja, hoe?