bij Het Friese Land

(1)

LEEFTIJDSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID

bij Het Friese Land

Een onderzoek in het kader van het doctoraal examen aan de RUG

Elske Wagenaar Groningen, mei 2003 Rijksuniversiteit Groningen

Begeleiders:

Dhr. dr. P. H. van der Meer Mevr. dr. M. Broekhuis

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”

(2)

Het Friese Land Leeftijdsfasebewust personeelsbeleid

Voorwoord

Dit verslag is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek bij (Thuiszorg) Het Friese Land in Leeuwarden. Met dit verslag rond ik niet alleen mijn afstudeerperiode, maar tevens mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen af. Klaar, om aan het ‘echte’ leven te beginnen.

Talloze mensen hebben ieder op hun eigen manier bijgedragen aan de tot standkoming van dit verslag en op deze plaats wil ik hen bedanken. In de eerste plaats zijn dat de medewerkers van Het Friese Land, in het bijzonder: Regina Riemersma, voor het bieden van de mogelijkheid van een afstudeeronderzoek; Jan Punter, voor de begeleiding vanuit de organisatie en de HRM medewerkers, voor het plekje dat ze mij boden op hun gezellige afdeling.

Ook wil ik uiteraard Peter van der Meer en Manda Broekhuis bedanken voor hun begeleiding vanuit de universiteit.

Maar dit voorwoord eindigt niet zonder het noemen van Beatrijs en Hieke: bedankt, voor de dagelijkse mails, het uitwisselen van ervaringen en de mental coaching!

Elske Wagenaar Groningen, mei 2003

(3)

Samenvatting

Dit onderzoek bij Het Friese Land in Leeuwarden, Friesland’s grootste thuiszorgorganisatie, is ontstaan naar aanleiding van het sterk verouderde personeelsbestand waarvan een groot gedeelte met lichamelijke klachten rondloopt. Er is een hoog ziekteverzuim en WAO-percentage. Men wil de mogelijkheden onderzoeken om de oudere werknemers langer aan het werk te kunnen houden.

Tevens wil men er achter zien te komen hoe ook jongere werknemers zo lang mogelijk gezond en tevreden bij Het Friese Land kunnen blijven werken. Het doel van dit onderzoek was het komen tot een advies voor Het Friese Land omtrent maatregelen gericht op het ontwikkelen van een leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. De vraagstelling luidt:

Welke maatregelen in het kader van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid kunnen bewerkstelligen dat op korte termijn oudere werknemers langer inzetbaar zijn, en op langere termijn voor blijvende inzetbaarheid voor alle werknemers wordt gezorgd, rekening houdend met de specifieke eisen van de verschillende leeftijdsfasen?

Leeftijdsfasebewust personeelsbeleid is een vorm van personeelsbeleid dat zich richt op het zo lang mogelijk inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers. Alhoewel het uiteindelijk om de arbeidsparticipatie van oudere werknemers gaat, wordt rekening gehouden met alle werknemers.

Tijdens de loopbaan zijn er namelijk verschillende leeftijdsfasen aan te wijzen, waarin werknemers verschillende eisen, behoeften en beperkingen hebben met betrekking tot het werk.

Om een antwoord te krijgen op de centrale vraag van dit onderzoek is gebruik gemaakt van literatuuronderzoek en empirisch onderzoek. Uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat er voor leeftijdsfasebewust personeelsbeleid in principe geen nieuw personeelinstrumentarium ingevoerd hoeft te worden. Van belang is dat er samenhang tussen de instrumenten bestaat. Specifieke maatregelen vloeien voort uit de omstandigheden bij de organisatie en de knelpunten die uit de beoordeling van het werk door de werknemers naar voren komen. Er is vanuit gegaan dat er een goede fit tussen het werk en de werknemers moet zijn. Drie fits zijn onderscheiden op basis van de drie deelbegrippen van inzetbaarheid; een arbeidssatisfactiefit, een gezondheidsfit en een productiviteitsfit. De eerste fit geeft een algemene beoordeling van het werk door de werknemers en de andere twee fits hebben betrekking op het evenwicht tussen belasting en belastbaarheid (gezondheid), en tussen functie-eisen en beschikbare kwalificaties (productiviteit). Tevens is hierbij een onderscheid gemaakt in 5 leeftijdsfasen en 3 functiegroepen.

De WEBA-methode is gebruikt om de objectieve gevolgen van het werk te bepalen en geeft zo een beoordeling van de kwaliteit van de arbeid. Hieruit kwam vooral naar voren dat de autonomie, contactmogelijkheden (met leidinggevenden en collega’s) en organiserende taken verbeterd kunnen worden. Dit geldt vooral voor de ‘lagere’ functiegroepen. Voor de beoordeling van het werk door de werknemers zelf is gebruik gemaakt van de Medewerkersraadpleging onder thuiszorginstellingen, een bestaand onderzoek, en een enquête, gehouden onder de helft van de thuiszorgmedewerkers.

Slechte beoordelingen, veel wensen en mogelijke uitstroomredenen geven aan dat er een misfit is.

De fit blijkt vooral matig te zijn op het gebied van gezondheid in termen van overbelasting gezien het hoge ziekteverzuim en mate van arbeidsongeschiktheid. Medewerkers lijken redelijk tevreden aangezien belangrijk gevonden aspecten in het werk, zoals de secundaire

(4)

arbeidsvoorwaarden, erkenning en waardering, niet zozeer als mogelijke uitstroomreden genoemd worden. Het gaat de medewerkers vooral om de inhoud van het werk zelf: zorg voor de cliënten. Toch kan door te kijken naar lage scores op de werkstressoren en energiebronnen en vergelijkingen met de sector, worden geconcludeerd dat er op het gebied van tevredenheid wel degelijk verbeteringen waar te nemen zijn. Vooral de coaching en feedback door leidinggevenden vormen een belangrijke knelpunt. Deze mogelijke misfit zou ook opgemaakt kunnen worden uit het hoge verloop in de organisatie van 10%, waarbij het in de helft van de gevallen om vrijwillig ontslag gaat. De productiviteitsfit tenslotte is goed aangezien de benodigde kwalificaties door de meeste werknemers voldoende beheerst worden in relatie tot wat nodig is in het werk. In het licht van toekomstige ontwikkelingen als de complexer wordende cliëntsituaties, is er wel aanvullende kwalificatieverbetering gewenst.

De fit tussen het werk en de werknemers is dus voor verbetering vatbaar, zoals er nooit een perfecte fit kan bestaan. Ook al leidt de verminderde fit niet direct tot uitstroom, er zijn wel degelijk maatregelen nodig in het kader van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Het Friese Land maakt (onbewust) al gebruik van een aantal maatregelen, maar uit de analyse van de fit tussen het werk en de werknemers blijkt dat het huidige personeelsinstrumentarium nog niet voldoende gerichte maatregelen bevat, die in elke leeftijdsfase blijvende inzetbaarheid moeten bewerkstelligen. Bij de maatregelen is een onderscheid gemaakt in competentiematching en -bevordering, contractbijstelling, financiële condities en managementbeïnvloeding.

Op korte termijn zullen de maatregelen voor de oudere werknemers vooral gericht zijn op contractbijstelling en financiële condities. Werknemers geven aan wel langer te kunnen en willen blijven werken bij Het Friese Land, maar dan alleen indien ze minder uren kunnen werken en er financieel niet (teveel) op achteruitgaan. Wat betreft de algemene maatregelen, die op langere termijn blijvende inzetbaarheid voor iedereen moet bewerkstelligen, blijkt dat maatwerk zeker nodig is, gezien de verschillen tussen de leeftijdsfasen en functiegroepen. De jongere werknemers willen vooral meer uren werken. Het is dan wel belangrijk dat er goed volgens het tilbeleid gewerkt wordt om overbelasting op langere termijn te voorkomen. Werknemers met jonge kinderen willen echter weer tijdelijk minder werken. Ook zal, vooral voor de jongere generatie, meer aandacht besteed moeten worden aan goede ontwikkelingsmogelijkheden. Maatregelen zijn echter niet alleen gericht op de werknemers zelf. Er dient meer systematisch aandacht besteed te worden aan coaching en feedback in gesprekken. De kwantiteit en kwaliteit van de gesprekken dient verbeterd te worden, zodat managers beter op de hoogte zijn van de wensen, behoeften en problemen die de verschillende werknemers hebben. Ook dienen de contactmomenten met collega’s verbeterd te worden. Dit is vooral belangrijk gezien het solistische karakter van het werk, om meer van elkaar te leren en ook om simpelweg het hart te luchten. De invoer van de maatregelen, de implementatie, vergt de nodige tijd en aandacht. Vanwege de randvoorwaarden van dit onderzoek is daar niet op ingegaan.

(5)

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting

Hoofdstuk 1: Inleiding...5

1.1 Probleembeschrijving ...5

1.2 Probleemstelling ...6

1.3 Opbouw scriptie ...7

Hoofdstuk 2: Het Friese Land ...8

2.1 Strategie ...8

2.2 Structuur ...8

2.3 Personeelsbeleid ...9

Hoofdstuk 3: Van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid naar inzetbaarheid - een theoretisch kader ...13

3.1 Leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid ...13

3.2 Inzetbaarheid ...17

3.3 Kwaliteit van de arbeid ...22

3.4 Maatregelen in het kader van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid...26

3.5 Conceptueel model ...27

Hoofdstuk 4: Aanpak van het onderzoek ...28

4.1 Gegevensverzameling...28

4.2 Analyse van de gegevens ...32

Hoofdstuk 5: De thuiszorg - een beschrijving van het werk ...34

5.1 Belasting in het werk ...34

5.2 De WEBA-methode...34

Hoofdstuk 6: De werknemers en hun fit met het werk ...41

6.1 De werknemers in de thuiszorg ...41

6.2 De arbeidssatisfactiefit ...42

6.3 De gezondheidsfit ...49

6.4 De productiviteitsfit...52

6.5 Samenvatting...55

Hoofdstuk 7: Conclusie en aanbevelingen ...58

7.1 De fit werk - werknemer ...59

7.2 Maatregelen...60

7.3 Evaluatie...65

Bibliografie………...68

Bijlage 1: Organogram (Thuiszorg) Het Friese Land Bijlage 2: Begrippen uit de medewerkersraadpleging Bijlage 3: Weergave belangrijkste resultaten

Bijlage 4: Enquête leeftijdsfasebewust personeelsbeleid

(6)

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Probleembeschrijving

Bij Het Friese Land, Friesland’s grootste thuiszorgorganisatie, heeft de OR een initiatiefvoorstel ingediend tot het opzetten van een leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid voor de sector Thuiszorg.

De aanleiding hiertoe is tweeledig.

Aan de ene kant is er een ad hoc probleem: het personeelsbestand van de thuiszorg is sterk verouderd en veel werknemers kampen met lichamelijke klachten. Ruim 50% van de werknemers is ouder dan 45 en 12% is ouder dan 55. In de thuiszorg werken voornamelijk vrouwen onder wie sterke toegewijdheid en betrokkenheid bij de klanten heerst. Slechte arbeidsomstandigheden worden nog te vaak gemakkelijk geaccepteerd en men is geneigd de eigen grenzen snel te verleggen vanuit een cliëntgerichte houding. De aandacht voor fysieke belasting is niet groot, totdat men iets mankeert en het vaak te laat is. Het werk is niet alleen fysiek belastend, het zware en soms onregelmatige karakter van het werk brengt ook de nodige emotionele belasting met zich mee. Deze zware belasting uit zich in de hoge ziekteverzuimcijfers: de afgelopen jaren lag het verzuim van rond de 10% steeds ver boven het landelijk gemiddelde waarbij ook nog eens sprake was van een hoge werkgerelateerde verzuimduur (ArboNed, 2002).

Oudere werknemers lopen ook nog eens twee keer zo veel kans als jongeren om in de WAO te komen. De instroomkans voor vrouwen is in elke leeftijdsklasse hoger dan voor mannen, dit verschil is groter naarmate de leeftijd hoger is (SER, 2002). Het aantal werknemers dat bij Het Friese Land een jaar ziek is, als percentage van de personeelsterkte, is de afgelopen jaren steeds hoger geweest dan de branche landelijk. Het WAO-risicopercentage van werknemers die een jaar ziek zijn is ook steeds hoger dan het landelijke percentage en ligt op 2,6%. De WAO-instroom is hoog in de leeftijd van 46 tot en met 55 jaar, maar wordt ook steeds hoger tussen de 26 en 35 jaar.

Van de nu nog werkende ouderen wordt verwacht dat over enkele jaren een groot deel zal uitstromen. Niet alleen vanwege het WAO-risico, ook door het gebruik maken van vervroegde uittreding en pensioen. Alleen op basis van het bereiken van 60-jarige leeftijd wordt verwacht dat in 2010 ongeveer 25% uitgestroomd zal zijn en in 2017 de helft van het huidige personeelsbestand.

Het totale verloop in de organisatie bedraagt ongeveer 10% per jaar. Dit is aan de hoge kant in vergelijking met het landelijk gemiddelde en zal op basis van de verwachte grote uitstroom van de ouderen alleen maar hoger worden. Over de afgelopen vijf jaar komen uitstroomredenen als WAO en pensioen/ OBU in respectievelijk 13% en 10% van de gevallen voor. Vrijwillig ontslag is in 49% van de gevallen de uitstroomreden, gedwongen ontslag: 2%, einde dienstbetrekking: 18% en de overige 8%

is divers (MDP, 2002).

In de huidige arbeidsmarkt van de zorg is het moeilijk om aan nieuw personeel te komen, vanwege een slecht imago, matige arbeidsvoorwaarden en geringe ontwikkelingsmogelijkheden. Daarom wil Het Friese Land de mogelijkheden onderzoeken om de reeds aanwezige oudere werknemers langer aan het werk te houden. Hier spelen ook financiële belangen mee vanwege de hoge kosten van ziekte en arbeidsongeschiktheid van werknemers.

(7)

Aan de andere kant wil men op langere termijn voorkomen dat deze zelfde situatie weer voorkomt en dat jongere werknemers zich gedurende hun loopbaan kunnen ontplooien of door kunnen stromen in het kader van goed werkgeverschap. Het Friese Land wil dus ook preventief met deze situatie bezig zijn om voor blijvende inzetbaarheid vanaf de instroom te zorgen. Vanwege de personeelstekorten in de zorg en het mogelijk in de toekomst moeilijk te vinden personeel voor de laag opgeleide functies, is het belangrijk dat er niet alleen voor behoud van oudere werknemers, maar voor behoud van het personeel in alle leeftijdscategorieën gezorgd wordt. Aangezien het verloop in de helft van de gevallen vrijwillig ontslag betreft, is het belangrijk om te onderzoeken wat de redenen zouden kunnen zijn van deze indicator van ontevredenheid en een slechte binding met de organisatie. Hiertoe wil Het Friese Land dat rekening gehouden wordt met verschillen tussen categorieën werknemers in termen van leeftijdsfasen waarin ze zich bevinden. Een slechte afstemming tussen het werk en de persoonlijke omstandigheden wordt namelijk door Het Friese Land als een belangrijke factor gezien die een langdurige arbeidsparticipatie bij deze organisatie zou kunnen belemmeren.

Een globale analyse van het personeelsbestand geeft aan dat binnen vijf jaar de helft van de productiecapaciteit verloren gaat als het huidige personeelsbestand niet op peil gehouden wordt.

Daarbij is de stijgende zorgvraag relatief gezien nog gering, alhoewel deze ook aanzienlijk is.

Voornaamste oorzaak is de relatief hoge leeftijd van het personeel, een behoorlijke uitstroom en een relatief hoog WAO-percentage. Het hebben van voldoende kwalitatief personeel ziet Het Friese Land als de belangrijkste kritische succesfactor om haar missie te realiseren.

1.2 Probleemstelling

Het idee van de blijvende inzetbaarheid draait uiteindelijk om de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Op korte termijn gaat het om het langer in dienst houden van deze werknemers. En op langere termijn gaat het erom, dat de organisatie vroegtijdig en voortdurend bezig is om te zorgen dat de medewerkers lang (tot op oudere leeftijd) kunnen en willen participeren in het arbeidsproces. Dit houdt in dat niet alleen het werk (in ruime zin) de werknemers hiertoe in staat moet stellen, maar ook dat de werknemers zelf moeten willen blijven werken. Omdat niet alle werknemers dezelfde eisen aan het werk stellen, dit verschilt per levensfase waarin iemand zich bevindt, is het belangrijk dat er steeds naar een fit tussen het werk en de werknemers gestreefd wordt om (blijvende) inzetbaarheid te bewerkstelligen. Dit wordt gedaan door het inzetten van gerichte maatregelen in het kader van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid.

De probleemstelling (bestaande uit de doelstelling en de vraagstelling) vormt de leidraad voor dit onderzoek en is opgesteld naar aanleiding van de probleemsituatie bij Het Friese Land. Deze luidt als volgt:

Doelstelling:

Het komen tot een advies voor Het Friese Land omtrent maatregelen gericht op het ontwikkelen van een leeftijdsfasebewust personeelsbeleid.

(8)

Vraagstelling:

Welke maatregelen in het kader van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid kunnen bewerkstelligen dat op korte termijn oudere werknemers langer inzetbaar zijn, en op langere termijn voor blijvende inzetbaarheid voor alle werknemers wordt gezorgd, rekening houdend met de specifieke eisen van de verschillende leeftijdsfasen?

Deelvragen

1. Hoe is het werk (in ruime zin) vormgegeven?

2. Welke gevolgen kan het werk op zich hebben voor de inzetbaarheid van de werknemers?

3. Wat zijn de kenmerken van de werknemers bij Het Friese Land?

4. Hoe is het gesteld met de fit tussen het werk en de werknemers?

5. Welke oorzaken kunnen er gevonden worden voor een mogelijke misfit tussen het werk en de werknemers, en een mogelijk verminderde inzetbaarheid?

6. Welke maatregelen met betrekking tot het werk, de werknemers of beide kunnen worden ingevoerd worden om de fit tussen beide aan te passen?

7. Welke maatregelen kunnen ingevoerd worden om de inzetbaarheid in het algemeen te beïnvloeden?

Randvoorwaarden en begrippen

Het onderzoek zal zich beperken tot de sector Thuiszorg van Het Friese Land. De problemen doen zich voornamelijk in deze sector voor en tevens is de thuiszorg het belangrijkste primaire proces van de organisatie. Ik richt me hierbij verder alleen op het vaste medewerkersbestand. De problemen zijn namelijk minder van toepassing op de oproep- en vakantiekrachten. Zij zijn vaak niet alleen jonger en werken minder uren, maar veel van de secundaire arbeidsvoorwaarden zijn ook niet op hen van toepassing.

Onder ‘oudere werknemer’ wordt verstaan: een persoon die, los van leeftijd, niet tegemoet kan komen aan veranderende omgevingseisen, met verminderde inzetbaarheid als gevolg. Verondersteld wordt dat deze vorm van relatieve veroudering zich voornamelijk voordoet bij de categorie werknemers vanaf 45 of 50 jaar. Niet zozeer omdat werknemers dan die leeftijd hebben bereikt, maar omdat rond die leeftijd de effecten van het ontbreken van een gericht en preventief personeelsbeleid in het verleden tot uiting komen (Thunnissen, 2000).

1.3 Opbouw scriptie

In hoofdstuk 2 wordt een algemene beschrijving van Het Friese Land gegeven en in hoofdstuk 3 zal het theoretisch kader uitgewerkt worden. Hoofdstuk 4 staat in het teken van de aanpak van het onderzoek. In de volgende hoofdstukken komen de resultaten van het onderzoek aan bod. Hoofdstuk 5 geeft een beschrijving van de kenmerken van het werk in de thuiszorg en hoofdstuk 6 zal aan de hand van de fit tussen het werk en de werknemers de inzetbaarheid bepalen. Daarna zal ik in het laatste hoofdstuk, Conclusie en aanbevelingen, een antwoord geven op de probleemstelling.

(9)

Hoofdstuk 2: Het Friese Land

Met ruim 1800 medewerkers biedt Het Friese Land thuiszorg en jeugdgezondheidszorg in Noord- en Midden Friesland. Daarnaast kan men bij de organisatie terecht voor een aantal specifieke diensten, zoals voedings- en dieetadvisering, dienstverlening aan ouderen, uitleen van verpleegartikelen en hulpmiddelen en De Friese Zorgwinkel.

2.1 Strategie

Door in iedere levensfase een brede variatie van kwalitatief hoogwaardige zorgen welzijnsdiensten te bieden, richt Het Friese Land zich op het behoud van de eigen (vertrouwde en comfortabele) leefsituatie. Hierdoor hoopt ze te bereiken dat haar klanten zich in hun omgeving ‘Noflik Thús’ (gaan) voelen. Dankzij bijvoorbeeld thuiszorg kunnen ouderen, zieken of mensen met een beperking (langer) thuis blijven wonen of vanuit een verblijf in het ziekenhuis eerder naar huis terug keren. Om dit te bereiken vindt Het Friese Land aspecten als verantwoordelijkheid voor klanten, medewerkers en maatschappij; integer, respectvol en juist handelen; en aandacht voor eigen keuzen en mogelijkheden belangrijk (Businessplan 2003-2005).

Gezien de krappe arbeidsmarkt voor verpleging en verzorging worden groeimogelijkheden voorlopig uitgesloten en zal het beleid voornamelijk gericht zijn op het behouden van de bestaande productie en de continuïteit aan de klanten. Medio 2003 worden naast de verpleeg- en verzorgingshuizen ook de gehandicaptenzorg en de Geestelijke Gezondheidszorg toegelaten tot de thuiszorgmarkt. Rekening houdend met de sterker wordende concurrentie streeft Het Friese Land naar het behouden en verkrijgen van voldoende kwalitatief personeel, waarbij de vraag naar personeel bepaald wordt door de omvang en samenstelling van de zorgvraag.

2.2 Structuur

De organisatie is opgesplitst in 2 takken: de sector Thuiszorg en de sector Diensten. De sector Diensten bestaat uit de Stichting Welzijn Ouderen Leeuwarden (SWOL), jeugdgezondheidszorg/

ouder-en kindzorg, de Friese Zorgwinkel en uitleen van verpleegartikelen en hulpmiddelen. Beide takken staan onder leiding van een directeur, die op hun beurt weer onder de Raad van Bestuur vallen. De structuur kenmerkt zich voorts door een vrij traditionele scheiding van staf- en lijnonderdelen. Specifieke expertise op de terreinen financiën, HRM en technologie is in de staf aanwezig en veel beperkter in de lijn. Middels integraal lijnmanagement, probeert men toch steeds meer aan de lijn over te laten.

Sector Thuiszorg

Deze tak, de grootste binnen de organisatie, biedt diensten als huishoudelijke verzorging, lichamelijke verzorging, verpleging, specialistische zorg en ook voeding en dieetadvisering. Binnen de thuiszorg is een opsplitsing in 3 sectoren. De Huishoudelijke Verzorging (HVZ) is de eerste sector en deze bestaat uit Alpha dienstverlening, huishoudelijke verzorging, intensieve kortdurende zorg, gespecialiseerde verzorging en voeding en diëtiek (VODI). Tot slot valt de stafafdeling Bedrijfsvoering, met het

(10)

poolbureau voor oproep- en vakantiekrachten onder de sector Thuiszorg. De Verpleging en Verzorging Noord Midden en de Verpleging en Verzorging Leeuwarden/ Boarnsterhim zijn de tweede en derde sector. Hieronder vallen ook de avonden weekenddiensten (AWD).

Om dit gehele proces te besturen heeft elke sector een (regio)manager, die weer onder de directeur thuiszorg valt. Onder de (regio)managers vallen de operationele managers die de aanspreekpunten zijn van de werknemers die het primaire proces ten uitvoer brengen. Er wordt gewerkt in teams; de samenstelling van deze teams hangt af van de sector, maar kan hierbinnen ook weer verschillen per team. De teams in de Huishoudelijke Verzorging bestaan uit voornamelijk Thuishulpen A en Verzorgenden B en gespecialiseerd Verzorgenden E. In de Verpleging en Verzorging kunnen 2 soorten teams onderscheiden worden. De eerste, de verzorgingsteams, bestaan meestal uit Verzorgenden C en D. De tweede, de verpleegteams bestaan uit (wijk)ziekenverzorgenden, (wijk)verpleegkundigen, verpleegkundigen in de wijk en nog enkele andere hiervan afgeleide functies.

2.3 Personeelsbeleid

Het personeelsbeleid zal ik beschrijven volgens instroom, doorstroom en uitstroom. Alleen de meest gangbare instrumenten en die goed te gebruiken zijn binnen leeftijdsfasebewust personeelsbeleid komen aan de orde (Kouwenhoven en Van Hooft, 1992). Bij Het Friese Land wordt middels de instrumenten van dit beleid gewerkt aan het krijgen, behouden en ontwikkelen van gekwalificeerd personeel (Handboek Personeelszaken, 2003). De beschreven personeelsinstrumenten worden nog niet bewust gebruikt in het kader van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid.

2.3.1 Instroom

Werving en selectie

Het uitgangspunt bij werving en selectie is dat het een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van de leidinggevende en de afdeling HRM. Iedere vacature moet eerst worden opengesteld voor interne herplaatsingkandidaten, voor hij intern en daarna extern uit kan gaan. Voor externe plaatsing wordt veel gebruik gemaakt van het open sollicitatiebestand en advertenties in dag- en weekbladen.

Selectie geschiedt vooral op basis van vereiste opleidingen. Er zijn hierbij geen specifieke richtlijnen over doelgroepen als ouderen en allochtonen. Er wordt uitgegaan van het principe dat alle medewerkers aantoonbaar in staat zijn hun functie deskundig uit te voeren. In het functie-/

competentieprofiel dat voor alle medewerkers is opgesteld, komen de volgende eisen naar voren:

integriteit, initiatief, effectief wat betreft plannen en organiseren, klantgerichtheid, prestatiemotivatie, flexibel gedrag, luisteren, samenwerken en mondelinge uitdrukkingsvaardigheid. Afhankelijk van de specifieke functie kunnen extra eisen worden toegevoegd of eruit gehaald.

2.3.2 Doorstroom

Beoordeling

Beoordeling vindt plaats door middel van functioneringsgesprekken, deze worden in principe één keer per jaar gehouden. In de gesprekken komen onder andere de volgende onderwerpen aan bod: de inhoud van de functie, de werkomstandigheden, ziekteverzuim, de relatie tussen medewerker en

(11)

leidinggevende en doelstellingen voor de komende tijd. Ook wordt aandacht besteed aan wensen en verwachtingen, en sterke en zwakke punten van de werknemer. Verder wordt in de proeftijd steekproefsgewijs contact gezocht met cliënten om de werknemer te beoordelen. Bij werknemers die al langer werken vindt dit minder plaats.

Beloning

Bij de beloning wordt doorgaans een onderscheid gemaakt tussen het (basis)salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden, de indirecte vormen van beloning. De voor dit onderzoek relevante arbeidsvoorwaarden komen hier aan bod.

Salaris

Het salaris van de werknemer wordt vastgesteld op basis van een door hem beklede functie, zoals met de daarbij behorende salarisschaal opgenomen in de CAO. Het salaris wordt jaarlijks verhoogd met een periodiek tot het maximum van de salarisschaal. Bij onvoldoende of buitengewone bekwaamheid of ijver van de werknemer kan besloten worden jaarlijks een periodiek niet of juist één extra toe te kennen. Per juli 2003 zal Het Friese Land overstappen op het functiewaarderingssysteem voor de gezondheidszorg: Functiewaardering 3.0. Hierin zal op basis van functiebeschrijvingen van de individuele werknemers salaris toegekend worden.

Werktijden

De contractomvang is veelal vraagbepaald. In de Huishoudelijke Verzorging wordt vooral ’s ochtends (2 á 3 uren aaneengesloten) gewerkt, omdat vooral oudere cliënten het nog als een gewoonte zien om

’s ochtends het huishouden te doen. In de Verpleging en Verzorging worden vaak iets grotere contracten aangeboden, waarin doorgaans wordt gewerkt tussen half 8 ’s ochtends en half 1 ’s middags en ook veel in de avonden en weekenden. Vanwege het soms onvoorspelbare karakter van de zorgvraag, worden de laatste tijd steeds meer min-max contracten aangeboden.

In bepaalde delen van het werkgebied wordt steeds meer ’s middags thuiszorg aangeboden en dus ook de mogelijkheid voor werknemers om meer contracturen te hebben. Toch heerst er bij vooral de oudere generatie nog een sterk arbeidsethos en vindt men het belangrijk dat het werk zo nauwkeurig mogelijk verricht wordt. Het werk fulltime op deze manier uitvoeren, zou te belastend zijn.

Voor werknemers van 55 of ouder is met betrekking tot overbelasting in de CAO geregeld dat zij geen avonden weekenddiensten meer hoeven te draaien, indien zij hier bezwaar tegen hebben.

Meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden

Het Friese Land heeft reeds een begin gemaakt met het opzetten van een meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Werknemers kunnen tijdbronnen en geldbronnen aanwenden om bepaalde tijddoelen en gelddoelen aan te wijzen. Hiermee probeert Het Friese Land enigszins rekening te houden met de individuele behoeften van de medewerker inzake werk en privé, diens persoonlijke omstandigheden en fase in de loopbaan. Momenteel bestaat het systeem uit verlofsparen, een Pc- privé-regeling en een fietsregeling.

(12)

Kinderopvang

Deze voorziening wordt voor alle medewerkers aangeboden om medewerkers in staat te stellen werk en gezin te combineren, de werkdruk te verlagen en het loopbaanbeleid voor vrouwen te bevorderen, waardoor het aantal vrouwen met leidinggevende functies toeneemt.

Opleidingen

Het Friese Land ziet het bieden van opleidingsfaciliteiten, naast een middel dat bijdraagt aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen, als een belangrijke arbeidsvoorwaarde om mensen te krijgen en te behouden. Het Friese Land heeft een eigen ‘in company’ opleidingssysteem, een soort interne bedrijfsopleiding. Deze 'in company-opleidingen' zijn speciaal ontwikkeld om het mogelijk te maken zonder diploma in de thuiszorg te starten. Mensen kunnen gaan werken bij een thuiszorginstelling en daarnaast een opleiding volgen. Door het volgen van een functiegerichte opleiding kunnen ze doorgroeien naar hogere functies. Voor werknemers ouder dan 50 jaar bestaat de mogelijkheid tot het volgen van een langzamer en verkort opleidingstraject.

Arbo- en ziekteverzuimbeleid

Het ziekteverzuimbeleid van Het Friese Land is belangrijk vanwege de hoge verzuimpercentages. De concrete doelstelling van het verzuimbeleid is een laag verzuim, met voor 2002 een norm van 7.5%

als gemiddelde van de hele organisatie. De Wet Verbetering Poortwachter en de samenwerking met ArboNed zorgen in het nieuwe verzuimbeleid voor een strakkere aanpak van het verzuim.

Centraal in deze aanpak staan het achterhalen en wegnemen van de oorzaken of het verminderen van de gevolgen. De leidinggevende heeft de belangrijkste taak in het begeleiden van de medewerkers. Deze houdt van iedere medewerker een zogenaamde verzuimkaart bij. Deze gegevens kunnen de aanleiding vormen tot het voeren van een verzuimgesprek met de medewerker om samen mogelijke oorzaken vanuit de werksituatie op te sporen met betrekking tot het frequent ziekteverzuim.

Maatregelen in het kader van het arbo- en ziekteverzuimbeleid

In het Convenant Arbeidsomstandigheden Thuiszorg zijn afspraken gemaakt om de arbeidsomstandigheden te verbeteren, om onder andere het ziekteverzuim en de WAO-instroom zo laag mogelijk te houden. Hieruit is een Plan van Aanpak voortgevloeid ten aanzien van de vier speerpunten: fysieke belasting, werkdruk, sociale veiligheid en (vroegtijdige) reïntegratie. Wat betreft de fysieke belasting hanteert Het Friese Land het Project Fysieke Belasting. Hierin wordt onder andere aandacht besteed aan het tilbeleid, dat als doel heeft de fysieke belasting binnen aanvaardbare grenzen te brengen. Scholingen en trainingen hebben plaatsgevonden en per team is er een tilcoördinator aangesteld. Verder wordt er zoveel mogelijk met hulpmiddelen gewerkt als wringemmers, tilliften en bedcarriers. Ook zijn in het convenant praktijkregels opgesteld om te bepalen of de fysieke belasting leidt tot gezondheidsrisico’s. Hierin staan aanwijzingen over de beste manier van uitvoeren van verschillende werkzaamheden. Het Friese Land wil uiterlijk maart 2004 volgens deze praktijkregels werken.

Tot slot wordt middels het project sociale veiligheid meer bewust gemaakt bij de medewerkers wat er allemaal onder ongewenste intimiteiten valt en dat het doen van meldingen belangrijk is.

(13)

Herplaatsingsbeleid

Het Friese Land wordt regelmatig geconfronteerd met medewerkers die om uiteenlopende redenen hun eigen functie niet meer kunnen uitoefenen. In het kader van goed werkgeverschap, maar ook in verband met de wetgeving rond arbeidsongeschiktheid en reïntegratie waarin steeds meer verantwoordelijkheid bij de werkgever komt te liggen, is het wenselijk een formeel herplaatsingsbeleid te hanteren. Beoogd wordt medewerkers die hun eigen functie niet meer kunnen uitoefenen in een andere passende functie binnen of buiten de organisatie te herplaatsen. Daarnaast is het terugdringen van het ziekteverzuimbeleid een nevendoelstelling van het herplaatsingsbeleid.

Arbeidsverhoudingenbeleid

Veel op dit gebied is geregeld in de CAO voor de Thuiszorg. Naast de CAO worden er op brancheniveau afspraken gemaakt in de vorm van convenanten. Verder speelt de OR een belangrijke en actieve rol in het behartigen van de belangen van de werknemers. Zo is de vraag naar leeftijdsfasebewust personeelsbeleid ook vanuit de OR doorgevoerd naar het management.

2.3.3 Uitstroom

Met name in de sector thuiszorg is er een relatief hoog verloop onder de medewerkers. Gedwongen ontslag komt weinig voor. Er worden geen exitgesprekken gehouden wat bij veel voorkomende uitstroomredenen als vrijwillig ontslag wel belangrijk is. Reïntegratie van potentiële WAO-ers wordt gestimuleerd; ontslag wegens deze reden vindt slechts plaats wanneer reïntegratie niet haalbaar is gebleken. Het Friese Land wil ongewenst verloop onder medewerkers terugdringen en activiteiten ontplooien die de binding van de medewerkers met Het Friese Land vergroten.

VUT en pensioen

Het Friese Land is aangesloten bij PGGM (Het Pensioenfonds voor de Gezondheid, Geestelijke en Maatschappelijke Belangen). Op termijn komt de OBU (Overbruggingsuitkering) te vervallen. Deze financiële regeling voor mensen die het vanaf hun 60ê jaar rustiger aan willen doen, wordt vervangen door een nieuwe vorm van flexibele pensionering: het FLEX-pensioen. Dit betekent dat de werknemers zelf kunnen bepalen wanneer zij tussen hun 55ê en 65ê jaar willen stoppen met werken.

Hierbij geldt dat hoe langer ze blijven werken, hoe aantrekkelijker dit financieel is.

(14)

Hoofdstuk 3: Van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid naar inzetbaarheid - een theoretisch kader

Inleiding

In hoofdstuk 1 is uiteengezet waarom bij Het Friese Land de noodzaak bestaat tot het voeren van een personeelsbeleid afgestemd op specifieke categorieën werknemers. Personeelsbeleid is een van de vele werkterreinen van HRM en wordt in zijn algemeenheid gezien als de procedures, criteria en instrumenten die in de organisatie gebruikt worden om de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel vorm te geven. (gangbare) Instrumenten zijn werving en selectie, opleiding en training, beoordelen en belonen, outplacement en ontslag (Kouwenhoven en Van Hooft, 1992).

Bax (2001) ziet de essentie van HRM als het managen van processen binnen de organisatie, met als doel de vraag naar en het aanbod van arbeid op elkaar te laten aansluiten om de gewenste productie tot stand te brengen. Het personeelsbeleid is hierbij de manier om het aanbod van personeel af te stemmen op de interne organisatie, die voortvloeit uit de vraag naar arbeid. De vormgeving van het aanbod komt tot uiting in de instrumenten van personeelsbeleid. Echter, vraag en aanbod op elkaar afstemmen is meer dan alleen het toepassen van traditionele instrumenten van personeelsbeleid. De interne organisatie (technologie, structuur, cultuur), arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden bepalen evenzeer of de gewenste aansluiting bereikt wordt en of het arbeidsproces effectief en verantwoord verloopt. Dit is ook een van de uitgangspunten van leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid: het is niet alleen gericht op het vormgeven van het aanbod van arbeid, zoals ‘gewoon’ personeelsbeleid dat doet, maar ook om de vraag naar arbeid waar mogelijk te veranderen, zodat een goede afstemming tussen vraag en aanbod tot stand komt.

Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen zijn de vergrijzing en ontgroening van de bevolking. Dit vraagt ook om ander personeelsbeleid: beleid waarbij werknemers zo optimaal mogelijk worden ingezet en dat oog heeft voor ieders beperkingen en kwaliteiten. Algemeen personeelsbeleid is vaak gericht op grote groepen werknemers, zonder veel oog te hebben voor de verschillen tussen deelgroepen. Het is bijvoorbeeld te zeer gericht op het ontzien van de oudere werknemer die vaak nog veel wil of kan. Goed personeelsbeleid vraagt om maatwerk, gericht op de functie en de werknemer.

En omdat werk en mens steeds veranderen, is het belangrijk om regelmatig de balans op te maken en daarop personeelsbeleid te voeren. Leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid beoogt dit waar te maken (TNO Arbeid, 1999). Er zijn verschillende theorieën over deze vorm van personeelsbeleid, evenals verschillende benamingen. Vanwege enerzijds het totaaloverzicht en anderzijds de gerichtheid op de thuiszorg vormen de theorieën van Thunnissen (2000), respectievelijk die van Hermanussen e.a. (2002) het uitgangspunt van dit onderzoek.

3.1 Leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid

Leeftijdsbewust personeelsbeleid (Thunnissen, 2000) is een personeelsbeleid dat zich richt op het zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers. Centraal staan het continu voortschrijdende verouderingsproces en de verminderde gebruikswaarde van eerder verworven arbeidskwalificaties, met als gevolg verminderde inzetbaarheid en satisfactie. Dit proces is

(15)

niet (alleen) inherent aan de factor leeftijd, maar wordt veroorzaakt door diverse factoren gelegen in de werkomgeving, het werk zelf en door veranderingen in het individu en zijn privé-omgeving.

Verminderde inzetbaarheid en satisfactie kunnen zoveel mogelijk worden tegengegaan door het voeren van een personeelsbeleid dat gericht is op het voorkomen van competentieveroudering, slijtage en andere mogelijke knelpunten. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is erop gericht knelpunten op de lange termijn bij (ouder wordende) werknemers te voorkomen. Dit houdt in dat het zich richt op alle werknemers in de organisatie, jong en oud. Dit betekent echter niet dat voor beide categorieën in alle gevallen dezelfde instrumenten en maatregelen ingezet kunnen worden of hoeven te worden. Er wordt, vanuit het perspectief van de ouder wordende werknemer, een onderscheid gemaakt tussen algemene en meer specifieke, op ouderen gerichte maatregelen en instrumenten. Een dergelijk onderscheid houdt rekening met een categorie oudere werknemers die nu te maken heeft met achterstallig onderhoud en toch nog zal moeten of willen werken.

De algemene, preventieve maatregelen zijn op alle medewerkers van toepassing en hebben mits vroegtijdig ingezet en sindsdien gecontinueerd, een preventief karakter. Het gericht inzetten van bepaalde instrumenten en maatregelen heeft tot doel de werknemer zo goed en gemotiveerd tot aan het pensioen te laten werken. Ze zijn gericht op de lange termijn, wat betekent dat bepaalde investeringen pas later hun vruchten zullen afwerpen. De specifieke (curatieve) maatregelen richten zich op de categorie werknemers waar zich knelpunten in het functioneren voordoen. Dit zijn doorgaans oudere werknemers, omdat zich bij hen de gevolgen van onderinvesteringen voordoen.

Curatief beleid is gericht op de korte termijn. In dit verband wordt ‘ouderenbeleid’ vaak genoemd, dat zich vooral richt op 50-plussers en de afname van hun mentale en fysieke capaciteiten. De 55+- regeling met betrekking tot de avonden weekenddiensten bij Het Friese Land is hier een voorbeeld van.

Levensfasebewust personeelsbeleid (Hermanussen e.a., 2002) gaat nog een stapje verder door in de afstemming van werk en mens expliciet rekening te houden met verschillende levensfasen; goed personeelsbeleid dient oog te hebben voor het in disbalans raken van het evenwicht tussen belasting en belastbaarheid en voor de oorzaken en mechanismen die daaraan ten grondslag liggen. De toevoeging ‘levensfasebewust’ is hier niet alleen geïntroduceerd als hulpmiddel om lacunes in het gevoerde personeelsbeleid te traceren, maar ook als focus voor het opsporen van gebeurtenissen en ontwikkelingen in de levens- en beroepsloopbaan van medewerkers die – tijdelijk dan wel langdurig - het evenwicht tussen belasting en belastbaarheid kunnen verstoren. Dit beleid reikt dan ook verder dan het fysieke functioneren van de medewerkers.

Niet alleen is het mogelijk dat in de verschillende fasen van de levens- en beroepsloopbaan een verschillend belang wordt gehecht aan de verschillende aspecten van het werk, ook kan het zijn dat een bepaald aspect in de verschillende levensfasen een andere betekenis heeft en dus ook om verschillende maatregelen vraagt. Dit lijkt aannemelijk, omdat iedere leeftijdscategorie specifieke kenmerken met zich mee brengt in termen van ervaring, belangstelling en belastbaarheid.

Leeftijd en ervaring zijn criteria voor het duiden van de verschillende fasen in de beroepsloopbaan van een thuiszorgmedewerker. Leeftijd vanwege de on(mogelijkheden) met betrekking tot inzet, flexibiliteit en behoeften ten aanzien van ontwikkeling en ontplooiing. En ervaring vanwege de verdeling en toewijzing van passende taken en functies. Een ander aspect van het

(16)

gefaseerde verloop van de levens- en beroepsloopbaan van medewerkers in de thuiszorg en de verschillen in wensen en mogelijkheden die daarmee samenhangen, betreft de persoonlijke situatie van medewerkers. Een aanknopingspunt hiervoor is het hebben van een gezin om voor te zorgen wat nogal eens problemen oplevert in de combinatie werk en zorg. Verder bestaan tussen medewerkers in de thuiszorg grote, met functie en leeftijd samenhangende verschillen in wensen ten aanzien van de contractomvang.

Op basis van de onderscheiden categorieën: gezins- en zorgverantwoordelijkheid van medewerkers, de fysieke vermindering die het ouder worden met zich meebrengt, de groter wordende levens- en beroepservaring die men met het ouder worden verwerft, de naar leeftijd variërende scholings- en loopbaanwensen en de met de persoonlijke omstandigheden variërende verschillen in inzetbaarheid, introduceert Hermanussen (e.a.) 5 fasen (zie hieronder) met als eerste uitgangspunt leeftijd. Vanwege dit eerste uitgangspunt, maar ook omdat ze bij Het Friese Land zelf zo genoemd worden, zal ik in de rest van dit verslag spreken over ‘leeftijdsfasen’.

• Fase 1: 16-24 jaar: Hier speelt vooral de belastbaarheid in termen van geestelijke belasting een rol. Jongeren zijn vaak onervaren en kwetsbaar in hun confrontatie met ‘moeilijke’ cliënten.

Deze groep heeft belang bij goede coaching, begeleiding en ondersteuning. Verder wil deze generatie nog veel leren, is geïnteresseerd in aanvullende opleiding en scholing en in een goed inkomen.

• Fase 2: 25-34 jaar: Dit is de fase van gezinsvorming, waarin men op zoek gaat naar mogelijkheden om werk en zorgtaken te kunnen combineren. Ambities en de gerichtheid op de loopbaan verminderen. Desalniettemin is er geen eenduidig beeld. Ook ten aanzien van de belastbaarheid zijn er grote verschillen. In elk geval heeft de zorg voor kleine kinderen een belangrijke invloed op de belastbaarheid.

• Fase 3: 35-44 jaar: Ook hier vraagt de combinatie gezin en werk veel energie. Tevens begint deze groep - als men al lang in de thuiszorg werkt - de eerste verschijnselen van slijtage en fysieke vermindering te vertonen. Verder stelt men belang in doorgroeimogelijkheden.

• Fase 4: 45-54 jaar: In deze fase krijgen veel werknemers in hun persoonlijke situatie te maken met de zorg voor ouders of zieke verwanten. Het werk wordt meer gerelativeerd. De verminderde fysieke belastbaarheid wordt in deze fase actueel, maar de beroepservaring van deze groep is erg belangrijk en functioneel voor de organisatie.

• Fase 5: 55-64 jaar: Een deel is bezig met de afbouw van het werk en de voorbereiding op het pensioen. Voor anderen is het werk juist een stuk levensvervulling. Voor velen wordt het werk fysiek te zwaar. Overigens zijn er vanaf 60 jaar nauwelijks nog mensen werkzaam in de thuiszorg.

3.1.1 Personeelsinstrumenten

Voor leeftijdsfasebewust personeelsbeleid hoeft niet perse een nieuw personeelsinstrumentarium ontwikkeld te worden. Bij veel organisaties betekent het dat het bestaande instrumentarium ook ingezet wordt voor oudere werknemers. Van belang is dat er een samenhang bestaat tussen de ingezette instrumenten.

(17)

De invulling en vormgeving van dit beleid is voor een belangrijk deel afhankelijk van de omstandigheden en kenmerken van de organisatie, zoals de variatie in de aard van de werkzaamheden. Bovendien moet er gewezen worden op de verschillen tussen individuele (oudere) werknemers. Dit vereist op de persoon gerichte maatregelen. Andere gebreken van ‘gewoon’

personeelbeleid worden hieronder beschreven.

Wat betreft werving en selectie schrijft leeftijdsfasebewust personeelsbeleid voor dat er geen leeftijdsdiscriminatie plaats mag vinden. De negatieve beeldvorming rond vergrijzing zal echter weer een reden zijn om bij vacatures vooral jongeren aan te nemen, ook al bestaat er in de organisatie een beleid om ouderen productief te houden. Zo ontstaat er een dubbele houding: investeren in ouderen die al in dienst zijn, maar alleen jongeren laten instromen (www.corbulo.net). Vanwege de nadruk op het behoud van personeel, zal ik me minder op de instroom richten en daarbij horende maatregelen.

Ouderen brengen hoge loonkosten met zich mee: In Nederland verdien je elk jaar meer, omdat je ouder wordt, niet omdat je beter wordt. Daar komt bij dat in CAO’s ook nog vaak is vastgelegd, dat ouderen met behoud van salaris minder uren mogen werken. Zulke generieke maatregelen zijn stigmatiserend en maken ouderen inderdaad minder productief, want voor hetzelfde salaris werken ze minder. Per persoon moet bekeken worden of minder werken nodig is. Ook iemand van 30 kan door ziekte of zorgtaken minder willen werken (www.corbulo.net). Aan de andere kant kan men het ook zo zien, dat ouderen op deze manier beloond worden voor hun ervaring en het feit dat ze minder vaak verzuimen. Een andere uitleg is dat jongeren in het begin van hun carrière minder uitbetaald krijgen in verhouding tot hun daadwerkelijke productiviteit. Dit wordt dan op latere leeftijd gecompenseerd door een hoger loon in verhouding tot de productiviteit (Baron en Kreps, 2001).

Verder worden in de meeste beoordelingssystemen specifieke vaardigheden en kwalificaties die aan oudere werknemers eigen zijn niet gewaardeerd. Er is weinig of geen aandacht voor de ontwikkeling van vaardigheden en vermogens die juist voorbij de middelbare leeftijd tot ontwikkeling kunnen komen. Relatieve veroudering uit zich in aflopende carrièrelijnen, seniorentaken en de VUT (Kerkhoff, 1998).

Het is de taak van de organisatie om werknemers de faciliteiten te bieden om zich te ontplooien, maar het is aan de werknemers om de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling op zich te nemen.

Bij de huidige generatie oudere werknemers is dit nog geen gemeengoed. Ondanks het toenemend besef bij organisaties, dat ouderen langer moeten blijven werken, is het voor veel oudere werknemers zelfs nog heel vanzelfsprekend om vervroegd te stoppen met werken. Vanwege de vele regelingen die in het verleden zijn ontstaan om ‘oud’ personeel snel te laten uitstromen en het gebruik ervan, hebben werknemers weinig motivatie om zich op oudere leeftijd nog in te zetten voor het behoud of de verbetering van hun inzetbaarheid. Om oudere werknemers nu nog wijs te maken dat ze ‘employable’

moeten zijn, is een hele cultuurverandering vereist. Als ze hiervoor verantwoordelijk zouden zijn, zouden ze de concurrentie op de arbeidsmarkt toch verliezen omdat hun kwalificaties bij voorbaat ondergewaardeerd worden in vergelijking met de heersende ‘maatman’ (jong, flexibel, breed inzetbaar, hoogproductief, gezond). Deze toekomstige generatie is anders. Zij zijn hoger opgeleid, gewend aan het blijven leren en individualistischer (Kerkhoff, 1998).

(18)

3.2 Inzetbaarheid

Het doel van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid is het preventief benaderen van de inzetbaarheid van werknemers. Het gaat uiteindelijk om de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Op korte termijn gaat het om het langer in dienst houden van deze werknemers. En op langere termijn gaat het erom, dat de organisatie vroegtijdig en voortdurend bezig is om te zorgen dat de medewerkers lang (tot op oudere leeftijd) kunnen en willen participeren in het arbeidsproces. Inzetbaarheid is dus op te vatten als het langer kunnen en willen blijven werken.

Voorkomen moet worden dat de mate van inzet kwantitatief en kwalitatief achteruit gaat. Voor de organisatie betekent dit onder andere een lager ziekteverzuim, minder uitval, dus grotere continuïteit en minder ad hoc organiseren, minder invalkrachten en lagere wervings- en selectiekosten. Tevens leveren de werknemers hogere kwaliteit en behoudt het bedrijf de know-how van oudere medewerkers (Ziekemeijer, 1995).

Er zijn twee soorten motieven die een rol spelen in het al dan niet (vervroegd) stoppen met werken. Arbeidsinhoudelijke motieven hebben betrekking op arbeidssatisfactie, het beschikken over de juiste capaciteiten en het evenwicht tussen wat de werknemer kan en te bieden heeft, en wat het werk van de werknemer vraagt. De financiële motieven tenslotte vormen het tweede motief.

Leeftijdsfasebewust personeelsbeleid is een van de factoren die deze motieven kan beïnvloeden. Dit zal in paragraaf 3.4 aan de orde komen.

Theorieën over verloop beschouwen verloop als een vorm van individueel keuzegedrag waarop een aantal uiteenlopende factoren van invloed is (Kluytmans, 1999):

1. Individuele factoren: naast demografische variabelen als leeftijd, geslacht en opleiding vallen hieronder ook persoonsgebonden variabelen als waarden, interesses, ambities en capaciteiten.

2. Factoren met betrekking tot de werksituatie en –organisatie (hieronder kan men ook de organisatie zelf en het personeelsbeleid rekenen)

3. Economische factoren, zoals de situatie in de bedrijfstak waarin men werkt, de situatie op de arbeidsmarkt en het stelsel van sociale voorzieningen.

De relatie tussen deze factoren en hun samenhang met verloop is complex. Theoretische modellen voor de verklaring van verloop vertonen dan ook grote verschillen. Wel algemeen gangbaar is het onderscheid tussen zogenaamde push- en pullfactoren. Pushfactoren zijn interne factoren in de arbeidsorganisatie die dissatisfactie veroorzaken: zij ‘duwen’ als het ware de medewerkers de organisatie uit. Pullfactoren zijn de mogelijkheden op de externe arbeidsmarkt, die de medewerkers de organisatie uittrekken.

Vanwege de complexiteit van de relaties en de effecten, zal ik me vooral op de interne factoren, de pushfactoren richten. Het ‘kunnen’ houdt dan voornamelijk in dat het werk zodanig moet zijn ingericht, dat het de werknemer in staat stelt om zijn functie (goed) uit te voeren. Het uitgangspunt is dat het arbeidsproces bedrijf en werker optimale opbrengsten moet verschaffen en gedrag tot stand moet komen onder optimale belastingscondities. Hierbij kunnen 3 criteria worden onderscheiden (Paul e.a., 1994): productiegericht (productiviteit, effectiviteit, efficiency), ergonomisch (gezondheid en veiligheid), subjectief (satisfactie, motivatie). Ook Thunnissen (2000) hanteert een dergelijk onderscheid: blijvend inzetbaar zijn die mensen die tevreden, goed functionerend en gezond zijn. Naar aanleiding hiervan onderscheid ik de volgende deelbegrippen van inzetbaarheid: arbeidssatisfactie,

(19)

gezondheid en productiviteit. Deze begrippen hebben ook onderlinge relaties. Zo heeft bijvoorbeeld een hoge arbeidssatisfactie een positief effect op de productiviteit. Toch zal ik de begrippen, vanwege de onderzoekbaarheid, los van elkaar beschrijven.

3.2.1 Arbeidssatisfactie

Arbeidssatisfactie wordt door vele factoren beïnvloed, maar met name kenmerken van de arbeidsinhoud lijken invloed uit te oefenen. Het houdt in dat het werk interessant, uitdagend en beperkt fysiek belastend is voor de werknemer. Uit onderzoek blijkt dat er een belangrijke relatie bestaat tussen satisfactie en de wens tot (vervroegde) uitstroom. Van alle medewerkers die aangeven goed en gemotiveerd te functioneren wil een aanmerkelijk groter deel blijven werken tot (of zelfs na) het 65^e jaar dan degenen die middelmatig tot laag gemotiveerd zijn (Thunnissen, 2000).

De mate van arbeidssatisfactie wordt vaak naar voren gebracht als een subjectieve indicator voor de kwaliteit van de arbeid. Kritiek hierop is echter dat arbeidssatisfactie in de eerste plaats een indicatie geeft van de mate waarin de werkende zich aan de arbeidssituatie heeft aangepast. Dit houdt in dat de oudere werknemer die al jaren in dezelfde functie werkzaam is in de loop der jaren zijn verwachtingen ten aanzien van het werk heeft aangepast. En als vorm van zelfselectie hebben ook de ontevreden werknemers de organisatie al verlaten. Tot slot moet er gewezen worden op mogelijke verschillen tussen leeftijdscohorten: jongeren houden er andere attitudes ten aanzien van het werk op na dan ouderen (Van der Parre, 1996). Deze kanttekeningen zullen waar nodig ook bij de uitkomsten van de arbeidssatisfactie in hoofdstuk 6 geplaatst worden.

3.2.2 Gezondheid

In het kader van de gezondheid wordt bij leeftijdsfasebewust personeelsbeleid de nadruk gelegd op de balans tussen belasting en belastbaarheid. De verstoring in deze balans speelt een belangrijke rol bij het goed en lang vervullen van de functie. In eerste instantie valt daarbij te denken aan de fysieke belasting en belastbaarheid, omdat voor zover de belastbaarheid afneemt met leeftijd dat vooral betrekking heeft op de fysieke aspecten (spierkracht, uithoudingsvermogen en snelheid). Deze aspecten zijn het sterkst rond het 30e levensjaar en nemen daarna geleidelijk, en overigens zeer beperkt, af (slijtage). Toch is hoge fysieke belasting vaak voor oudere werknemers een oorzaak van instroom in de WAO. Echter, ook een hoge geestelijke belasting, zoals bijvoorbeeld een te hoge werkdruk kan uiteindelijk leiden tot het uit evenwicht raken van de belastbaarheidsbalans. Tussen de 35 en 44 jaar schijnt men geestelijk in optimale staat te zijn (Thunnissen, 2000).

De ervaring leert dat de geringe belastbaarheid vooral problemen oplevert in functies die weinig gelegenheid bieden de eigen taken zo in te delen dat zij minder belastend worden. Zowel over- als onderbelasting kunnen leiden tot verminderde motivatie, stressreacties, verzuim en arbeidsongeschiktheid (Blankemeijer en Evers, 1996).

In beroepen met taken die langdurige concentratie of zwaar lichamelijk werk vereisen zullen oudere werknemers over het algemeen eerder moe zijn. In het verlengde van deze geringere belastbaarheid is ook het ziekteverzuim van ouderen gemiddeld wat langduriger dan dat van jongeren. Hierbij komt de langere hersteltijd van ouderen bij lichamelijke of geestelijke klachten (Edvardsson e.a., 1998).

(20)

De oorzaken van deze belastingsproblemen liggen in het verleden. Belastbaarheid van oudere werknemers is mede het resultaat van de aard van eerdere werkervaringen, de – hiermee samenhangende – gezondheidstoestand van de oudere en de levensfase waarin iemand verkeert. Het individuele vermogen tot aanpassing gedurende een loopbaan is gerelateerd aan de eerder opgedane werkervaringen en de mate van training en scholing die men tijdens de loopbaan heeft gevolgd.

Vaardigheden en ervaring hebben dus invloed op de gezondheid. Zo zullen werknemers die beter opgeleid zijn om met specifieke cliëntgroepen als terminale patiënten om te gaan, minder geestelijke overbelasting ervaren (Thunnissen, 2000).

Het blijkt dat de meningen over de belastbaarheid van de verschillende leeftijdsfasen verschillen en elkaar zelfs tegenspreken. Zo blijkt uit ander onderzoek dat ziekteverzuim weer samenhangt met de duur van het dienstverband en niet met leeftijd. Zowel jonge als oude 'starters' zijn minder lang ziek (www.corbulo.net). Tevens komt uit een recent arbeidsbelevingsonderzoek “Werk in Beeld” in verpleeg- en verzorgingshuizen naar voren, dat – verrassend - jongeren de meeste lichamelijke gezondheidsklachten hebben en niet ouderen. Ouderen - zo zeggen zij - weten beter in te schatten wat ze kunnen (www.prismant.nl).

Ook opvallend is dat het WAO-profiel (SER, 2002) verandert van een oudere man met klachten aan de bewegingsorganen uit industrie of bouw naar een vrouw of jongere man met psychische klachten, die een betrekkelijk kort arbeidsverleden in een van de dienstverlenende sectoren heeft doorgemaakt. Vrouwen hebben een hogere instroomkans in de WAO dan mannen en dit geldt helemaal voor vrouwen met kinderen. De hogere kans voor vrouwen is voor ruim de helft te verklaren door het verschil in werkomstandigheden, zoals minder carrièremogelijkheden, weinig mogelijkheden om het werk naar eigen inzicht in te delen en een ongezonde werkdruk.

Ook vanuit de privé-omgeving kunnen impulsen opkomen die de balans verstoren. Buiten het werk wordt dan ook het nodige van de werknemer gevraagd, wat de belastbaarheid tijdens het werk beïnvloedt. Deze impulsen variëren per leeftijdsfase. De belastbaarheid van iemand met kleine kinderen is bijvoorbeeld kleiner dan van iemand zonder kinderen. Naast de zorg voor het eigen huishouden, kan ook de zorg voor naasten in de omgeving (mantelzorg) invloed uitoefenen.

Er moet dus een evenwicht zijn tussen de inspanning die het werk vereist (belasting) en de mogelijkheid van de medewerker om aan de gestelde eisen te voldoen (belastbaarheid). Wanneer een medewerker niet meer aan de eisen van het werk kan voldoen, door bijvoorbeeld een te hoge werkdruk, maar ook door privé-problemen en het evenwicht verstoord raakt, kunnen er klachten optreden en een ziekmelding kan het gevolg zijn.

3.2.3 Productiviteit

Naast het belastbaarheidsprofiel is de taakafstemming naar capaciteiten een belangrijk uitgangspunt van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Een werknemer die zijn capaciteiten niet voldoende kan benutten is niet maximaal productief. Dat geldt voor zowel jongere als oudere werknemers. Bovendien lukt het niet ouderen langer te laten werken als ze onvoldoende mogelijkheid hebben gehad hun kennis en vaardigheden op peil te houden (Blankemeijer en Evers, 1996).

(21)

Onverkort gehandhaafde productiviteitseisen kunnen deelname aan het arbeidsproces voor oudere werknemers zo goed als onmogelijk maken. Het menselijk arbeidsvermogen is namelijk ook een productiemiddel en kent een beperkte technische en economische levensduur. De technische levensduur heeft betrekking op slijtage (zie 3.2.2 Gezondheid). Economische levensduur heeft dan meer betrekking op de arbeidskwalificaties: het geheel van kennis, vaardigheden en houdingen dat arbeidskrachten in staat stelt (bepaalde) arbeidsprestaties te leveren (Kerkhoff, 1998).

Er is hier sprake van relatieve veroudering (tegenover slijtage), die op kan treden bij veranderende arbeidsomstandigheden of het aanwezig zijn van beter gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt. Dit laatste zien we in de huidige arbeidsfilosofie: flexibel, breed inzetbaar en mobiel.

Deze kenmerken komen namelijk ruim voor in het meest begeerde en vooral het gezondere deel van de arbeidsmarkt: de goed opgeleide werknemers tussen 25 en 45 jaar.

Bij de huidige generatie oudere werknemers is het nog niet gewoon om de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling op zich te nemen. In de plaats en de positie van de oudere werknemer kan men de aard en de invloed van de arbeidsomstandigheden waarin zij lange tijd verkeerden, herkennen. Wat dat betreft verwijst de zeer hoge inactiviteit van ouderen dan ook naar een aanzienlijke ‘leeftijdsonvriendelijkheid’ van de heersende arbeidsvraag. Het is ook van belang dat de heersende arbeidsvraag op een redelijke manier afgestemd is op de actuele ontwikkelingen in het arbeidsaanbod (Kerkhoff, 1998).

Productiviteit van ouderen

Problemen met het functioneren van oudere werknemers zijn van invloed op de beslissing het arbeidsproces vervroegd te verlaten. Over de productiviteit van ouderen zijn de meningen verdeeld.

Als men de arbeidsproductiviteit onder de oudere werkenden meet dan blijkt die vaak om verschillende redenen, zoals meer loyaliteit en minder kortdurend verzuim, niet lager te zijn dan die van jongere werknemers die bovendien sneller verlopen. Hier wordt echter de inzetbaarheid van de overlevers gemeten! Als de reeds uitgestroomden meegenomen worden, dan blijkt dat de arbeidsproductiviteit op ongeveer 45 jarige leeftijd begint af te nemen en daalt tot omstreeks vijftig procent rond 55 jaar en tot een percentage van tussen de 20 en 0 procent na de leeftijd van 60 jaar (Kerkhoff, 1998).

Het kan dus best kloppen dat ouderen minder productief zijn, alleen is het de vraag of dat door hun leeftijd komt, of dat er iets anders aan de hand is. Oudere werknemers worden sterk onderbedeeld als het gaat om de besteding van tijd en geld voor opleiding en training. Dat kan de productiviteit negatief beïnvloeden. Uit het onderzoek 'Arbeidsmarktflexibiliteit en scholing van oudere werknemers' blijkt inderdaad dat juist opleiding en training bepalen hoe inzetbaar en productief ouderen zijn. 55-plussers profiteren namelijk méér van bedrijfsopleidingen dan jongeren. Hun inzetbaarheid wordt groter. Hun productiviteit neemt ná opleiding bovendien toe met tien procent.

Scholing bindt werknemers bovendien aan het bedrijf. Dat geldt vooral voor ouderen die minder snel van werkgever veranderen dan jongeren (www.intermediair.nl).

Uit weer een ander onderzoek blijkt dat iemand in een nieuwe functie in de eerste drie jaar altijd meer productief en gemotiveerd is dan iemand die al jaren dezelfde functie vervult. Het maakt daarbij niet uit of iemand 20 of 50 is. De conclusie is dat iemand niet te lang hetzelfde werk moet doen, omdat er anders minder uit diens handen komt. Veel ouderen oefenen veel te lang hun laatste functie uit en

(22)

roesten daardoor vast of branden af. Deze kans is groot als je langer dan 15 jaar je laatste functie uitoefent. Dit lijkt een belangrijke determinant voor de kwaliteit van het functioneren van ouderen. Op een bepaald moment zal men uitgekeken zijn op zijn functie en gaat men de tijd uitzitten (Avéro Pensioen en Lambers Management Consultancy, 1993).

Verschillen tussen ouderen en jongeren

Met het ouder worden doen zich specifieke veranderingen voor in kwalificaties, behoeften en motieven (Kerkhoff, 1998). Leeftijdsfasebewust personeelsbeleid houdt rekening met de hieruit voortvloeiende sterke en zwakke punten van groepen medewerkers.

Beoogd wordt om van de sterke punten zoveel mogelijk gebruik te maken en de zorgvuldig in kaart gebrachte kwetsbare punten van bepaalde groepen (jong en oud) te vermijden. Taken waar overbelasting aan ten grondslag ligt kunnen worden afgebouwd. Tegelijkertijd wordt gekeken naar taken met groei-potentie; taken die de betrokken medewerker met enthousiasme uitvoert, dus waar veel motivatie ligt. Op deze wijze kan een werknemer uittreden op precies die elementen uit het werk die als te belastend worden ervaren, terwijl de kanten waarin men floreert behouden blijven of kunnen worden uitgebouwd (Ziekemeijer, 1995). Aangezien het logisch lijkt dat de belastende taken blijven bestaan, rijst de vraag wie vervolgens deze taken krijgt toegeschoven. Als namelijk een andere groep deze taken krijgt toebedeeld, kan zij door een teveel van deze taken juist ook overbelast raken! Hier geeft Ziekemeijer echter geen antwoord op.

In de literatuur wordt vooral een onderscheid gemaakt tussen jong en oud(er) in termen van kwalificaties. Soms wordt ook nog de toevoeging ‘middelbare leeftijd’ gehanteerd. Indien men leeftijdsgrenzen hanteert, worden werknemers boven de 45 vaak als ‘ouder’ gezien. Hieronder wordt een overzicht gegeven van voor dit onderzoek relevante verschillen tussen jongere en oudere werknemers in termen van kwalificaties. Nogmaals: daarbij bestaan er grote individuele verschillen.

• Oudere werknemers hebben veelal geleerd om de beperkingen van de vorderende leeftijd te compenseren door betere, in de ervaring gerijpte aanpassingstechnieken (Dresens, 1993).

• Vaak is er sprake van ‘ervaringsconcentratie’: met het stijgen van de leeftijd is doorgaans sprake van een toenemende hoeveelheid aan ervaring en een afnemende verscheidenheid aan ervaring.

Het wordt voor oudere werknemers steeds lastiger te leren buiten het eigen ervaringsdomein.

Verder heeft men meer moeite met het leren van abstracte, contextloze kennis en met het volgen van klassikaal onderwijs. Overigens komt ervaringsconcentratie het meest voor bij werknemers met een beperkt takenpakket (Blankemeijer en Evers, 1996).

• Ouderen hebben meer oog voor veiligheid, verantwoordelijkheidsgevoel, leidinggevende capaciteiten, onderhandelen en bemiddelen en hebben meer inzicht in problemen en bedrijfsprocessen. Tevens neemt de wil om eigen verantwoordelijkheden te nemen en te dragen in belangrijkheid toe (Ziekemeijer, 1995).

• Ouderen zijn sterk in de zorgverlening en de bejegening van de patiënten. Door hun jarenlange ervaring (ook door het opvoeden van een eigen gezin en soms ook de zorg voor de eigen ouders), zijn ze goed in complexe zorgtaken en kunnen ze omgaan met situaties waarin agressie en ongewenste intimiteiten voorkomen. Er is sprake van een groeiend tactgevoel ten opzichte van andere collega’s, cliënten en het hanteren van lastige zaken (TNO Arbeid, 1999).

(23)

• De ambitie bij ouderen wordt ook minder. Het hoeft niet meer zonodig, want de verwachtingen zijn inmiddels in meer of mindere mate door echte levenservaringen ingevuld. De ambities moeten plaatsmaken voor aan de leeftijd aangepaste doelen voor de toekomst: minder gericht op materiele en meer gericht op sociale doelen en waarden (Kerkhoff, 1998).

• Men krijgt minder behoefte aan functioneringsgesprekken. Ouderen zijn ook gelukkig zonder dat zich telkens nieuwe uitdagingen moeten voordoen. Voor hun is het moeilijk zich aan te passen aan veranderingen; ook omdat ze zich meer ‘gesettled’ voelen. Ouderen zijn minder flexibel en mobiel en kunnen minder werkdruk aan. De mentale flexibiliteit loopt wat terug bij ouderen, maar er is verder nog niet uit onderzoek gebleken dat ouderen minder goed met stress om kunnen gaan (Avéro Pensioen en Lambers management Consultancy, 1993).

• Bij jongeren liggen de risico’s meer in de sfeer van stress: burnout, agressie en geweld en seksuele intimidatie en het omgaan met emoties en confrontaties met terminale patiënten (TNO Arbeid, 1999).

Leeftijdsbewuste risico-inventarisatie

Na opsporing van de knelpunten naar leeftijd en functie volgt een belastbaarheids- en vaardigheidsanalyse naar de oorzaken van de geconstateerde knelpunten. Daarin past ook een functie- en takenonderzoek waarin dieper wordt ingegaan op zowel belastende als stimulerende elementen. (Ziekemeijer, 1995). Ook Kerkhoff (1998) wijst op het belang van het zoeken in de kenmerken van het werk naar mogelijke verklaringen voor gebleken inzetbaarheidsgegevens. Zo is een variabele, perspectief en uitdaging biedende werkstructuur een onontbeerlijke voorwaarde voor de ontwikkeling van menselijk potentieel. Zowel op korte termijn als tijdens de ontwikkeling van de verschillende leeftijdsfasen.

De vraag die hier nu gesteld wordt, is: hoe kan men ‘goede’ werksituaties onderscheiden van

‘slechte’? Ofwel hoe kan men een beoordeling maken van de mate waarin arbeid kwaliteit heeft? Deze vraag wordt in de theorie van de kwaliteit van de arbeid beantwoord. In elk geval wordt er hier van uit gegaan dat in een ‘goede’ werksituatie de medewerkers tevreden, gezond en productief zijn.

3.3 Kwaliteit van de arbeid

De kwaliteit van de arbeid (Van Ruysseveldt en Van Grumbkow, 1989) verwijst naar een oordeel over het werk en de gevolgen daarvan voor de werknemer. Een dergelijk oordeel impliceert twee dingen:

kennis omtrent de kenmerken van het werk/ de werkplek en haar gevolgen, en het hanteren van een norm. De norm geeft aan welke kenmerken van de arbeid beoordeeld worden, dat wil zeggen dat deze kenmerken wijzen op een hoge of lage kwaliteit van de arbeid. Een algemeen geldende norm is er nog niet. Er zijn dus twee dimensies te onderscheiden: de kennisdimensie en de normatieve dimensie. De kennisdimensie hoeft zich niet te beperken tot het beschrijven van de kenmerken van de werkplek. Het is ook belangrijk inzicht te krijgen in de omgevingskenmerken van de werkplaats (arbeidsorganisatie).

Deze kenmerken helpen de vorm en inhoud van de werkplek te verklaren. Kennis maakt het mogelijk om doelgericht in te grijpen om de kwaliteit van de arbeid te verbeteren.

Meestal heeft een oordeel over de kwaliteit van de arbeid betrekking op een concrete werkplek.

In de literatuur hanteert men vaak het begrip arbeidssituatie. De arbeidssituatie kent de volgende vier

(24)

kenmerken: Arbeidsinhoud verwijst naar de aard en het niveau van het werk en de wijze waarop het werk verricht moet worden. Arbeidsvoorwaarden betreffen alle afspraken tussen de werkgever en de werknemers over de voorwaarden waaronder arbeid verricht wordt: het loon, toeslagen en premies, pensioen- en spaarregelingen, verzekeringen, regelingen met betrekking tot de arbeidstijd en duur van het contract. Arbeidsverhoudingen betreffen de aard (samenwerking, conflict of strijd) van de verhoudingen tussen de belangenpartijen in de organisatie. Het gaat om de wijze waarop werkgevers en werknemers, zowel op de werkvloer als buiten het bedrijf, met elkaar omgaan. Hieronder vallen ook de collectieve arbeidsverhoudingen. Tenslotte zijn er de arbeidsomstandigheden, waarbij het vooral gaat om de fysische omstandigheden waaronder gewerkt wordt (verlichting, lawaai, veiligheid, gevaarlijke stoffen, klimaat). Ook de sociale omstandigheden, zoals de aard van leidinggeven, groepsgrootte en –cultuur kunnen hiertoe gerekend worden. Centraal daarbij staat de vraag in hoeverre arbeidsomstandigheden de werknemer lichamelijk en/ of geestelijk beïnvloeden.

Uitspraken over de kwaliteit van de arbeid hebben dus in eerste instantie betrekking op de arbeidssituatie en in het bijzonder op een of meerdere van bovengenoemde kenmerken. Verder is er de vraag welke van de vele benaderingen wordt gekozen om de kwaliteit van de arbeid te beoordelen.

Deze benaderingen kunnen worden onderscheiden op basis van een aantal criteria:

1. onderscheid naar analyseniveau: micro, meso en macro

2. kwaliteit van de arbeid als eigenschap van de arbeid, in termen van gevolgen voor de werknemer, of als eigenschap van de relatie tussen arbeid en arbeider.

3. subjectief-culturele en objectief-structurele factoren.

Ad 1. Analysekaders die zich beperken tot het microniveau richten hun aandacht overwegend op de kenmerken van de individuele werkplek/ arbeidssituatie en de werknemer, zonder rekening te houden met de organisatiecultuur, structuur en techniek (=interne organisatie, arbeidsorganisatie). Wordt de nadruk op het mesoniveau gelegd, dan wordt naast de individuele arbeidssituatie ook de invloed van technische en organisatorische processen in de organisatie op de arbeidssituatie onderzocht. Op het macroniveau wordt bekeken in hoeverre de kwaliteit van de arbeid het resultaat is van maatschappelijke ontwikkelingen.

Ad 2. Het gaat bij dit criterium om wat er beoordeeld wordt. Bij de eerste, kwaliteit van de arbeid als eigenschap van de arbeid, wordt er vanuit gegaan dat het werk ook gevolgen op zich heeft (voor alle werknemers). De kenmerken van het werk zelf vormen hier het uitgangspunt. In de tweede worden niet zozeer de kenmerken van het werk zelf beoordeeld, maar wel de kenmerkende gevolgen ervan voor de werknemer. De werknemer is hier dus degene die beoordeelt of de gevolgen gunstig danwel ongunstig zijn. Dit kan in termen van tevredenheid, stress, ontplooiing, en dergelijke. De laatste gaat uit van het feit dat er talloze verschillen tussen werknemers bestaan en er dus op verschillende manieren op dezelfde kenmerken van het werk gereageerd wordt. De relatie tussen kenmerken van het werk en kenmerken van de werknemer wordt bestudeerd in termen van overeenstemming, danwel discrepantie tussen deze kenmerken.