Plannen doe je samen.
Augustus 2004.
Plannen doe je samen.
Afstudeeronderzoek naar de planningsorganisatie bij Productie Langhoudbaar te Leeuwarden.
Edgar Vellinga.
Friesland Coberco Dairy Foods
Productie Langhoudbaar Begeleider: dhr. A. Hendriksen
Technische Bedrijfswetenschappen Discrete technologie Rijksuniversiteit Groningen
Begeleiding:
Dr. D.P. van Donk
Drs. R. Akkerman Leeuwarden, augustus 2004.
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord.
Na mijn HBO-studie Technische Bedrijfskunde, waar mij veel praktische vaardigheden en een praktische kijk op bedrijfskunde werden bijgebracht, wilde ik mij nog graag gaan verdiepen in de academische benadering van mijn studierichting. Ik heb toen de keuze gemaakt om Technische Bedrijfswetenschappen te gaan volgen aan de Rijksuniversiteit Groningen. De combinatie van de praktijk gerichte benadering van het HBO en de academische onderbouwing en onderzoeksopzet die mij op de universiteit geleerd werd zorgen voor een goede mix om op een efficiënte en effectieve manier onderzoek uit te voeren.
Het verslag wat voor u ligt is het resultaat van een afstudeeropdracht uitgevoerd bij Friesland Coberco Dairy Foods in Leeuwarden. Bij Productie Langhoudbaar werd een analyse van de planningsorganisatie gedaan. Na de diagnose werd een herontwerp gemaakt waarmee de knelpunten binnen de organisatie beter beheersbaar moeten worden.
Tijdens het uitvoeren van de opdracht is mij opgevallen dat iedereen in de organisatie makkelijk benaderbaar was en bereid om mij van de nodige informatie te voorzien. Zonder deze medewerking was het veel moeilijker geweest om de opdracht uit te voeren. Daarom wil ik iedereen bedanken voor de medewerking en met name de afdelingsplanners van Propack en Blikmelk.
In het bijzonder wil ik de heer Hendriksen, de heer Montsma en de heer Kauw bedanken voor het begeleiden en het mogelijk maken van de opdracht.
Tevens bedank ik de heer van Donk voor de begeleiding van de faculteit en de feedback die hij mij gegeven heeft tijdens onze besprekingen.
Als laatste wens ik Sytze van der Kooy veel succes als HPP-planner bij Productie Langhoudbaar.
Leeuwarden, augustus 2004.
Edgar Vellinga.
Samenvatting.
Productie langhoudbaar.
Productie Langhoudbaar is een business unit van Friesland Coberco Dairy Foods te Leeuwarden. Deze business unit is gericht op het produceren van geëvaporeerde en gesuikerde melk in blikjes, kartonnen pakken, cupjes, bekers, bag in boxen en flessen.
Verder produceert en verpakt de business unit speciaalproducten als bijvoorbeeld EKO-melk en koffiedranken.
Productie Langhoudbaar bestaat uit 4 afdelingen die onderling een grote mate van
afhankelijkheid kennen. Propack noord processing is de afdeling waar te verpakken product wordt geproduceerd. Propack zuid, Propack noord verpakking en Blikmelk zuid zijn de afdelingen waar het te verpakken product daadwerkelijk verpakt wordt.
Een verschuiving van producent van bulk naar een producent van orders op klantvraag en speciaalproducten in kleine charges, heeft er voor gezorgd dat er problemen ontstaan op het gebied van capaciteitbenutting.
De vraag die tijdens het afstudeeronderzoek centraal stond, luidt:
Wat is, gezien de kenmerken van de huidige productieplanning, de hierbij ervaren problematiek, de wijzigingen in de omstandigheden en rekening houdend met overige belangen binnen de keten de beste manier van plannen bij PLH te Leeuwarden?
Huidige planningsorganisatie.
De huidige planning kent een decentrale organisatie. De verschillende CBU’s leveren de order- en forecastgegevens aan op afdelingsniveau bij de verpakkende afdelingen. Deze afdelingen starten de planning op en geven de gegevens door aan de bereidende afdeling.
De gegevens worden op dit moment op verschillende manieren aangeleverd.
De HPP planning heeft een minimale werking. Er wordt een globaal beeld gegeven van wat er verwacht wordt in een bepaalde periode. Door de minimale werking van het HPP, heeft de tactische planning nauwelijks werking. Hierdoor is er geen goed beeld van de
capaciteitsplanning voor de middenlange termijn voor PLH als geheel.
De betrouwbaarheid van de forecastgegevens wordt alleen door Friesland Export actief gemeten. De betrouwbaarheid van de forecastgegevens van de overige CBU’s wordt op gevoel een waarde gegeven.
Door de opdeling in verschillende afdelingen met eigen budgetten is er een grote neiging tot suboptimalisatie van de eigen afdeling. Het belang van het grotere geheel wordt hierdoor uit het oog verloren. Bovendien is er over het algemeen te weinig kennis van de mogelijkheden en de beperkingen van de overige schakels van de keten.
Het aantal te produceren SKU’s is in de afgelopen jaren toegenomen. Ook het aantal verschillende recepturen waaruit deze SKU’s bestaan is toegenomen. De toename heeft vooral betrekking op de toename van de vraag naar verschillende soorten melk als EKO- melk, melk met melk vreemd vet en EKO-yoghurt drinks.
De flexibiliteit van het productieproces is beperkt te noemen. Dit heeft enerzijds te maken met de afhankelijkheid tussen de bereidende en de verpakkende afdeling en anderzijds met de beschikbaarheid van het personeel na het wisselen van de ploegen.
Het proces is gevoelig voor storing. Bovendien werken deze verstoringen direct door naar of de verpakkende afdeling of de bereidende afdeling. Opleiding en motivatie op de werkvloer
zijn van groot belang. Hierdoor worden werknemers flexibeler inzetbaar en kunnen verantwoordelijkheidsgevoel en mentaliteit verbeterd worden.
Door de toename van het aantal reinigingen en omstellingen daalt de directe productie- capaciteit. Dit heeft een kostprijsverhogend effect doordat de indirecte productiviteit
toeneemt. De speciaalproducten lijn van Propack noord processing is de bottleneck van het proces als geheel. Daarnaast kennen de verpakkende afdelingen een aantal beperkingen als verplichte reinigingen, capaciteit van UHT’s en ontvangstcapaciteit van EKO-producten.
Productie op voorraad.
Het produceren in grotere charge zorgt voor een vermindering van het aantal tussentijdse omstellingen en reinigingen. Het op voorraad staan van werkkapitaal wordt vergroot. Het clusteren van productieorders voor snellopers en clustering voor het optimaal benutten van de bottlenecks waardoor er voorraadvorming ontstaat voor deze producten, geeft een besparing in de totale kosten. Bovendien zal door het verplaatsen van het KOOP een verkorting van de leadtime optreden. Er zal hierbij echter opdeling moeten plaatsvinden in:
A-producten; een snelloper met een constante vraag die meerdere keren per maand worden geproduceerd
B-producten; een product dat eens per maand besteld wordt en waarbij de vraag ongeveer op de afgesproken collinorm ligt
C-producten; een product waarvoor een afweging moet worden gemaakt of productie van het product nog rendabel is.
Bij clustering van orders waardoor productie op voorraad ontstaat moet rekening worden gehouden met de tenminste houdbaar tot tijd en de afspraken met de CBU’s.
Herontwerp van de planningsorganisatie.
Door het ontwikkelen van het tactisch planningsniveau zal er een beter beeld komen over de capaciteitsbenutting van PLH als geheel. Hierdoor kan suboptimalisatie van de verschillende afdelingen worden tegengegaan. Tevens kan er beter worden omgegaan met de
mogelijkheden en onmogelijkheden die de verschillende productieprocessen kennen.
In het HPP zullen alle gegevens samenkomen en zal gezorgd worden voor een goede afstemming tussen de afdelingen. Onderlinge communicatie moet hierdoor worden verbeterd en er zal worden gestreefd naar de optimalisatie van PLH als onderdeel met oog voor de optimalisatie van FCDF als geheel. Hierbij zullen de belangen van de verschillende CBU’s worden meegenomen. Daarom zal het HPP tevens de communicatie met de verschillende CBU’s moeten verbeteren.
Het hanteren van planningshiërarchie geeft een reductie van de complexiteit en de
onzekerheid in de planning. Daarnaast is kan het begrip tussen de verschillende schakels in de keten worden vergroot. Het creëren van een terugkoppelpunt waar alle informatie samen komt, moet de communicatie binnen de keten verbeteren. De flexibiliteit zal door het
hanteren van fixed periods verkleind worden.
Door het toevoegen van een niveau in de planningshiërarchie is het opnieuw vastleggen van de verschillende taken/functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van groot belang voor de goede werking van de nieuwe organisatie. Op managementniveau moet iemand verantwoordelijk worden gemaakt ten aanzien van de HPP-coördinatie. Bovendien moet het HPP geaccordeerd worden door het management waardoor een bindende werking kan worden gegeven aan het HPP.
Het verandertraject.
Een groot aantal wisselingen van personele invulling van managementfuncties, beleid, visie en organisatievorm heeft gezorgd voor veranderingsmoeheid bij het personeel. Bovendien kan de opbouw van het personeel van invloed zijn op de bereidheid tot veranderen. Het is daarom van belang om de verschillende betrokken partijen nauw te betrekken in het
veranderingstraject. Hierdoor zal de acceptatie worden vergroot wat het veranderingsproces ten goede komt. De tijdsduur van de cultuurverandering van denken in eigen afdeling naar het keten denken moet niet worden onderschat.
Inhoudsopgave:
Voorwoord. ...3
Samenvatting...4
Hoofdstuk 1: Friesland Coberco Dairy Foods...9
1.1 Inleiding. ...9
1.2 Productie Langhoudbaar...10
1.3 Het productieproces...11
1.3.1 Propack noord processing...12
1.3.2 Blikmelk zuid. ...12
1.3.3 Propack noord verpakkingen. ...13
1.3.4 Propack zuid. ...14
Hoofdstuk 2: Analyse van het probleemgebied. ...16
2.1 Inleiding. ...16
2.2 Aanleidingen PLH. ...16
2.3 Analyse huidige planningsproces PLH...17
2.4 Input van de CBU’s. ...20
2.4.1 Friesland Export. ...20
2.4.2 Inbestedingen...21
2.4.3 Friesche Vlag. ...23
2.5 Tactische planning bij PLH...24
2.5.1 De werking van het HPP. (formele werking) ...24
2.5.2 De werking van het HPP. (praktijk werking)...25
2.6 Operationele planning bij PLH. ...26
2.6.1 Propack zuid. ...26
2.6.2 Propack noord verpakking. ...26
2.6.3 Planningsprocedure bij Blikmelk zuid. ...27
2.6.4 Planningsprocedure bij Propack noord processing. ...27
2.7 Product- en productiegegevens. ...29
2.7.1 Productgegevens. ...29
2.7.2 Productiegegevens...30
2.7.3 Algemene karakteristieken van productie. ...32
2.8 De uitvoering op de productieafdeling...33
2.9 Typologie van de afdelingssituaties. ...34
2.10 De inkoop/levering van grondstoffen...35
2.11 Gebruikte software...35
Hoofdstuk 3: Veranderingen in de omstandigheden. ...36
3.1 Veranderingen in het verleden. ...36
3.2 Overige veranderingen. ...36
3.2.1 Voorraadbeheer bij Friesche Vlag. ...36
3.2.2 Veranderingen in de productiesituatie. ...37
3.2.3 Marktontwikkeling...38
Hoofdstuk 4: Onderzoeksopzet...39
4.1 Uitgangspunten bij het onderzoek...39
4.1.1 Inputs van de CBU’s...39
4.1.2 Het HPP. ...39
4.1.3 Planning op operationeel niveau. ...40
4.1.4 Product- en productiegegevens...40
4.2 Onderzoeksverantwoording. ...41
4.2.1 Inleiding...41
4.2.2 Probleemstelling...41
Hoofdstuk 5: Theorie. ...44
5.1 Inleiding. ...44
5.2 Forecast...44
5.3 Aggregatie planning. ...45
5.4 Het Master Productie Schedule (MPS)...47
5.5 Capaciteitsplanning. ...49
5.6 Vorm van productiebesturing. ...51
5.6.1 Theory of Constraints (TOC). ...51
5.6.2 Production Flow Scheduling. ...51
5.6.3 Aanhouden van capaciteitsvoorraden...52
Hoofdstuk 6: Het herontwerp. ...53
6.1 Basis voor het herontwerp. ...53
6.2 Vastlegging van de productiegrondvorm. ...53
6.3 Bepalen van het Klantenorder Ontkoppelpunt...54
6.4 Vaststelling van de vorm van productiebesturing. ...55
6.4.1 Theory of Constraints. ...55
6.4.2 Production Flow Scheduling. ...56
6.4.3 Aanhouden van capaciteitsvoorraden...56
6.5 Organisatie van de goederenstroombesturing...58
6.6 Uitwerking van het planningsmodel voor PLH. ...59
6.6.1 Strategisch management PLH...62
6.6.2 HPP coördinatie PLH...63
6.6.3 Afdelingsplanning PLH. ...64
6.6.4 Gegevens CBU’s/klanten. ...64
6.6.5 Inkoop afdeling/overige toeleveranciers...64
6.7 Vastleggen van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. ...65
6.8 Voor- / nadelen van het hiërarchische planningsmodel. ...65
6.8.1 Hanteren van hiërarchie in de planning. ...65
6.8.2 Reductie van complexiteit en onzekerheid...65
6.8.3 Aggregatie van data op hogere beslissingsniveaus. ...66
6.8.4 Flexibiliteit van de planning...66
Hoofdstuk 7: Aanpak van de verandering. ...68
7.1 De uitgangssituatie. ...68
7.2 Keuze van de veranderingsstrategie...69
Conclusie...72
Hoofdstuk 1: Friesland Coberco Dairy Foods.
1.1 Inleiding.
Profiel:
Friesland Coberco Dairy Foods (FCDF) is een multinationale onderneming die zich richt op het winstgevend ontwikkelen, produceren en verkopen van een breed assortiment
zuivelproducten en vruchtendranken onder merk voor consumenten, professionele gebruikers en industriële afnemers. De onderneming is met name in West- en Centraal- Europa, West-Afrika en Zuidoost-Azië sterk vertegenwoordigd op de zuivelmarkt. In 95 vestigingen werken in totaal 16.800 medewerkers, van wie 11.200 in het buitenland. De activiteiten vinden plaats vanuit de werkmaatschappijen Friesche Vlag, Frico Cheese, Friesland Dairy & Drinks Group, Friesland Consumer Products, Friesland Asia Pacific, Friesland Madibic Food Service, Kievit en Friesland Coberco Butter Products. Per 1 januari 2004 is Friesland Consumer Products en Friesland Asia Pacific vervangen door Region AMEGROW wat voor Africa, Middle East, Greece and rest of the world staat.
Figuur 1.1: Organogram Friesland Coberco Dairy Foods.
Strategie:
De strategie van FCDF is gericht op het verbeteren van de kwaliteit, van de omzet en de winstgevendheid van de activiteiten. De onderneming concentreert zich hierbij op die geselecteerde markten waar zij een sterke positie met merkproducten kan innemen. Alle aandacht gaat uit naar het verdiepen en uitbouwen van deze marktposities. Dat heeft de voorkeur boven verdere verbreding. Met innovatieve concepten wordt ingespeeld op de veranderende wensen van zowel consumenten als directe afnemers. Het beleid in West- Europa is erop gericht om uitsluitend melk van de leden van Zuivelcoöperatie De Zeven Provinciën te verwerken en deze zoveel mogelijk in te zetten voor productsegmenten met een hoge toegevoegde waarde.
Jaarcijfers 2003:
In 2003 in het verkoopvolume van FCDF met 1 procent gegroeid. Koersverschillen en lagere verkoopprijzen hebben echter geleid tot een daling van de netto-omzet met 3 procent tot 4,6 miljard euro. Tegen constante wisselkoersen zou de netto-omzet gelijk zijn gebleven aan die in 2002. De nettowinst is met 33 procent afgenomen tot 56 miljoen euro. De netto winst is met name negatief beïnvloed door de teleurstellende opbrengsten van kaas, de duurdere euro en de hogere pensioenlasten. De kasstroom bleef echter sterk en mede hierdoor zijn de schulden verder afgenomen en is de financiële positie versterkt. Het bedrijfsresultaat voor afschrijving goodwill (EBITA) is met 19 procent afgenomen tot 188 miljoen euro.
Concern directie
Concern stafdiensten
Friesland Madibic Food service Friesland Dairy &
Drinks Group Friesche Vlag
Frico Cheese Region AMEGROW Borculo Domo
Ingredient
Kievit
Friesland Coberco Butter Products
Markt
Stevige klantrelaties
Operatie
Bouwen en onderhouden van ‘centre of excellence’
Organisatie
Verbeteren van de kwaliteit van de organisatie
Directeur PLH
Secretariaat
Project Org.
Master plan Fase II
Quality Assurance
F.B.I.I.I Personeel &
Organisatie
Material Management
Locatie beheer
Propack Blik(melk)
De bijdrage van de hoofdmerken aan de winst is gestegen in 2003. Tegen constante
wisselkoersen is de omzettoename van de hoofdmerken 8 procent. In euro’s is de omzet van de hoofdmerken met 2 procent gestegen en bedraagt deze nu 44 procent van de
concernomzet. De belangrijkste groei is gerealiseerd met de merken Pöttyös Túró Rudi, Dutch Lady, Friasian Flag, Peak, Frico, Noynoy en Dubbelfrisss. Het winstniveau van de hoofdmerken dragen bovengemiddeld bij aan de resultaten.
1.2 Productie Langhoudbaar.
Opdrachtgever van de opdracht is Productie Langhoudbaar (PLH). Productie Langhoudbaar (PLH) is een business unit van werkmaatschappij Friesland Consumer Products. De missie van deze business unit wordt als volgt omschreven:
PLH wil de geprefereerde leverancier zijn van langhoudbare zuivel en zuivelgerelateerde producten. Om de gewenste innovatieve ontwikkelingen te bereiken hebben we nauwe samenwerking nodig met de commerciële units en synergie met andere
werkmaatschappijen.
Het succes van PLH wordt bepaald door:
De organisatie van PLH is door middel van het volgende organogram weer te geven.
Figuur 1.2: Organogram Productie Langhoudbaar.
In 1996 werd de organisatiestructuur van PLH veranderd. Er werd toen overgegaan naar een structuur met relatief zelfstandige productie eenheden. Deze productie eenheden houden zich niet alleen bezig met productie maar kregen ook een aantal ondersteunende taken toegewezen. Dit had als gevolg dat de planning op een andere manier georganiseerd werd, namelijk van centraal naar decentraal.
Na de reorganisatie en een aantal naamswijzigingen is het productieproces bij PLH als volgt te omschrijven.
Het productieproces bij PLH valt op te delen in twee hoofdprocessen. Dit zijn bereiding en verpakking. Deze twee hoofdprocessen worden uitgevoerd door vier afdelingen namelijk Propack noord processing, Propack noord verpakking, Propack zuid en Blikmelk zuid.
Blikmelk zuid beschikt over een verpakkingsafdeling en een bussenfabriek. Daarnaast wordt er bij Poeder Productie Leeuwarden (PPL) gedroogde melkproducten en babyvoeding gemaakt. In week 30 van 2004 zal de productie van speciaal producten bij PPL worden verplaatst naar Beilen.
Figuur 1.3: Goederenstroom productieproces bij PLH.
Een organisatieschema’s van Blikmelk en Propack zijn toegevoegd als bijlage I.
Omdat de productie van de meeste producten in een continue stroom plaatsvindt, is er weinig onderhanden werk op de werkvloer aanwezig. Er wordt gewerkt met grondstoffen met een korte houdbaarheid. Deze grondstoffen moeten na ontvangst snel verwerkt worden. Er zijn voorraadpunten binnen het proces op grondstof- en verpakkingsmateriaalniveau.
Daarnaast wordt te verpakken product gedurende korte tijd in opslag gehouden in de tanken.
1.3 Het productieproces.
Er zal nu een omschrijving worden gegeven van de verschillende productieprocessen van de operationele afdelingen bij PLH.
Ontvangst grondstoffen, hulpstoffen, verpakkingen
Grondstoffen klaarmaken
Melk ontvangen en behandelen (melkontvangst)
Recepturen samenstellen (Propack noord processing)
Bussen produceren (Bussenfabriek)
Verpakken (Propack noord verpakking, blik,
SCM)
Verpakken (Propack zuid glas/blik/UHT, evap-RDT)
Verpakken (Blikmelk zuid, blik,
evap-RTD)
Productcontrole / vrijgave
Afnemers: Commerciële Business Units.
• Friesche Vlag
• Inbestedingen
• Friesland Export
• Overige klanten
1.3.1 Propack noord processing.
Propack noord processing is één van de twee afdelingen van PLH die melk met andere ingrediënten verwerkt tot te verpakken eindproduct. De producten zijn onder te verdelen in drie hoofdgroepen:
1. geëvaporeerde melk, in gebruik als koffiemelk, als drinkmelk, in de thee en in de keuken
2. gesuikerde ingedikte melk
3. speciaal producten zoals chocolademelk, koffiedrank en dieetdrank
Binnen deze drie groepen bestaat een groot aantal verschillende variëteiten die op basis van verschillende recepturen kunnen worden bereid. Het productieproces doorloopt de volgende stappen.
In de centrale melkontvangst wordt de binnenkomende verse melk ontvangen. De
melkontvangst beschikt over zestien melktanks, waarvan tien tanks een inhoud hebben van 300 m3 en zes tanks een inhoud hebben van 80 m3. De melkontvangst maakt van de ontvangen volle melk, tapmelk. Bovendien heeft de melkontvangst tot taak te thermiseren om de melk langer houdbaar te maken. Daarnaast neemt de melkontvangst monsters van de melk die naar het laboratorium worden gestuurd. In het laboratorium wordt de melk
geanalyseerd. De gegevens van deze analyse wordt gebruikt in de productie. Vervolgens wordt de tank vrijgegeven.
Vanuit de opslagtanks wordt de melk, tapmelk, room, roomserum en zoete karnemelk naar het Dunne Melk Tanklokaal vervoert. Hier vindt een tussenopslag plaats. Er is een verdeling in twee groepen tanks aan te geven. Er zijn elf tanks met een inhoud van 27 m3 en veertien tanks met een inhoud van 31 m3. De afname van de melk gaat volgens het fifo-principe. De elf tanks van 27 m3 zijn bestemd voor de indampers. De veertien tanks van 31 m3 worden gebuikt voor de bereiding van gesuikerde condens, speciaal producten en producten voor verstuiving. Vanuit het Dunne Melk Tanklokaal worden de stromen opgesplitst in de drie eerder genoemde productgroepen.
In het Dikke Melk Tanklokaal wordt het gereed product opgeslagen, gestandaardiseerd en geanalyseerd voordat het wordt afgevoerd naar de tappende afdelingen. Bovendien worden aan sommige producten nog vitamines en aroma’s toegevoegd, terwijl zij staan opgeslagen in het Dikke Melk Tanklokaal. In totaal staan er veertig tanks in het Dikke Melk Tanklokaal waarvan twintig tanks van 20 m3, vijftien tanks van 30 m3 en vijf tanks van 120 m3. Vanaf de tanks loopt er een complex stelsel van leidingen van het tankenpark naar de verschillende tappende afdelingen. Met behulp van variatiemogelijkheden in de koppelingen van het leidingen netwerk, kunnen het aantal tanks waarmee de verpakkende afdelingen met te verpakken product worden voorzien, variëren.
Een processchema van Propack noord processing is als bijlage II toegevoegd.
1.3.2 Blikmelk zuid.
Blikmelk is op te delen in 2 productie units: de bussenfabriek en Blikmelk zuid.
De bussenfabriek produceert bussen, deksels en bodems voor de verpakkende afdelingen.
Overcapaciteit wordt gebruikt voor de productie van blikproducten voor derden.
De tappende afdeling Blikmelk zuid verpakt voornamelijk geëvaporeerde melk in blik, waaronder vloeibare kinder/zuigelingenvoeding.
Het productieproces van Blikmelk zuid is als volgt te omschrijven.
Processing standaardiseert de melk op bulk en zet deze klaar. Na analyse van de melk wordt de receptuur bepaald. De gekozen receptuur wordt gebruikt om de blender in te stellen. De Blender voegt wisselende hoeveelheden water, dikke tapmelk p1 en p2 toe
waardoor de algemene bulkevap wordt omgezet in de gewenste standaard geëvaporeerde melk. Op basis van de instelling wordt de tank leeg getapt. Er wordt hoofdzakelijk melk verwerkt met een vetpercentage van 8 en 9 %. Daarnaast wordt er nog babyvoeding geproduceerd. Er is de beschikking over 4 productielijnen.
Na de sterilisatie gaan de blikken naar de etikettering. Hier worden de blikken voorzien van etiketten. Daarna gaan de blikken naar de verpakkingsafdeling waar de producten verpakt worden in dozen of trays.
Tijdens het proces worden de producten voorzien van codering waardoor de traceerbaarheid gewaarborgd wordt.
Figuur 1.6: Het verpakkingsproces van Blikmelk zuid.
1.3.3 Propack noord verpakkingen.
De tappende afdeling Propack noord verpakking verpakt hoofdzakelijk gesuikerde melk in blikjes. De afdeling beschikt over een aantal ‘eigen’ dikke melk tanks. Speciaal producten worden niet ver vooruit besteld en opslag ervan vindt in de gedeelde tanks plaats. De gesuikerde melk hoeft niet gesteriliseerd te worden, maar sommige speciaal producten moeten dit wel. Hiervoor beschikt de afdeling over een sterilisator die het product in de verpakking steriliseert.
Tijdens het proces worden de producten voorzien van codering waardoor de traceerbaarheid gewaarborgd wordt.
Blenders 1 t/m 3
Lijn 1: 170 gram geëvaporeerde melk
vullen op 3 machines
steriliseren etiketteren
verpakken en palletiseren
vullen steriliseren etiketteren
verpakken en palletiseren
vullen steriliseren etiketteren
verpakken en palletiseren
Lijn 2: 410 gram geëvaporeerde melk
Lijn 4: 410 gram geëvaporeerde melk
Buffer- tanken
Lijn 3: Slimfast Food
vullen steriliseren etiketteren verpakken
Figuur 1.7: Het verpakkingsproces van Propack noord verpakking.
1.3.4 Propack zuid.
Propack zuid is op te delen in de flessenafdeling en de steriel afdeling. Op de flessenafdeling worden flessen van verschillend formaat gevuld met geëvaporeerde melk. Daarnaast worden er nog bussen met een koffiedrank gevuld.
Op de steriel afdeling wordt geëvaporeerde en steriele melk in kartonnen verpakkingen en cupjes afgevuld. Tevens worden er bag in boxen gevuld voor industrieel gebruik. Al laatste beschikt deze afdeling over een bekervullijn waarmee plastic bekers worden gevuld met Chocomel en Fristi.
vullen steriliseren verpakken
Lijn 3:397 gram lijn (bussen)
vullen steriliseren verpakken
vullen steriliseren verpakken
palletiseren
vullen sticks verpakken
Lijn 8:stick pack lijn
Lijn 1:bulklijn
containers vullen
Lijn 7: bag in box
bag in box vullen verpakken
Lijn 2:kilolijn (bussen)
Lijn 3:170 gram lijn (bussen)
etiketteren
etiketteren
etiketteren
Figuur 1.8 Het verpakkingsproces van Propack zuid.
Lijn 1: Flessen en 200/250 ml bussen in verpakking gesteriliseerd.
vullen steriliseren etiketteren
verpakken in kratten of trays
UHT 2
2
3
cupjes vullen verpakken
Lijn 8
½ literpakken vullen PKL verpakken
Lijn 7
½ literpakken Tetra en prismaverpakking vullen
verpakken
Lijn 5
UHT 3
1
½ literpakken vullen Tetra verpakken
Lijn 4
literpakken vullen Tetra verpakken
Lijn 3
UHT 4 4
bag in box lijn verpakken
Lijn 9
bekerlijn Hamba verpakken
Lijn 12
Hoofdstuk 2: Analyse van het probleemgebied.
2.1 Inleiding.
De opdracht die tijdens deze afstudeerstage centraal staat is gericht op het analyseren, beoordelen en herontwerpen van de planningsorganisatie bij PLH. Hieraan wordt invulling gegeven op basis van theorie over planning en de organisatie van planning.
Om een goed beeld te krijgen van het onderzoek zal eerst een analyse van het probleemgebied worden gedaan. Met de bevindingen van deze analyse kan de probleemstelling en de verdere onderzoeksverantwoording worden ingevuld.
De volgende vragen zullen centraal staan tijdens deze analyse.
1. Wat is voor de opdrachtgever aanleiding geweest om tot onderzoek over te gaan?
2. Welke inputs zijn er die van invloed zijn op het planningsproces bij PLH?
3. Hoe verloopt het planningsproces bij PLH op tactisch niveau?
4. Hoe verloopt het planningsproces bij PLH op operationeel niveau?
5. Zijn er veranderingen of zijn er veranderingen geweest die de ontwikkeling van het planningsproces hebben beïnvloed?
Opdrachtgever voor het onderzoek is Productie Langhoudbaar (PLH) van Friesland Coberco Dairy Foods (FCDF) te Leeuwarden.
Het uit te voeren onderzoek komt voort uit de behoefte bij PLH om kennis te krijgen over hoe de planningsorganisatie op dit moment werkt en hoe de planning, gegeven zijn kenmerken, volgens de theorie zou moeten werken. Als resultaat wil men een herontwerp van de planningsorganisatie van PLH. Dit herontwerp moet invulling krijgen met behulp van de gegevens die verkregen zijn door de analyse van de huidige planningsorganisatie en moet gericht zijn op het optimaliseren van de beheersbaarheid van productie door planning.
2.2 Aanleidingen PLH.
Er zijn een aantal redenen waarom PLH het onderzoek wil laten uitvoeren. Het management noemde de volgende punten.
De fabriek in Leeuwarden is oorspronkelijk gebouwd als fabriek met een beperkt aantal recepturen. Het aantal recepturen en het aantal speciaal producten zijn in de afgelopen jaren toegenomen. Als gevolg daarvan zijn de volumes per charge afgenomen. Door de toename van het aantal verschillende recepturen ontstaan bottlenecks en loopt de capaciteit in de voorfabriek vol. Er moet meer worden gereinigd en de opslag capaciteit bij processing moet flexibel inzetbaar zijn.
Door verstoringen in het proces wordt er vaak niet volgens de weekplanning gewerkt.
Hierdoor ontstaat uitloop die vaak in het weekend ingehaald moet worden. Daarnaast heeft het tot gevolg dat orders niet of te laat worden uitgeleverd. Door verschuivingen ontstaan problemen bij de toewijzing van arbeidscapaciteit.
De productiviteit wordt door het management als te laag beschouwd. Bovendien staat de directe productiviteit onder druk door afname van het volume per charge. Hierdoor is het aantal te produceren charges en de hiervoor benodigde omstellingen en reinigingen toegenomen. De toename van omstellingen en reinigingen heeft tot gevolg dat de indirecte
productiviteit toegenomen is. De kosten van indirecte productiviteit moet worden
doorberekend in de kostprijs van de directe productiviteit. Dit zorgt voor een verhoging van de kostprijs.
In 2002 is er een Supply Chain Team Planning van start gegaan. Dit team bestond uit functionarissen van verschillende werkmaatschappijen van FCDF. Door dit team werd
globaal geanalyseerd waar knelpunten zaten in de planningsprocessen. Bovendien werd een omschrijving gemaakt van de zogenaamde “Best Practice” systematiek van
planningsprocessen binnen de werkmaatschappijen. Gezien het globale karakter van dit onderzoek is er een behoefte ontstaan om de planningsorganisatie gedetailleerder te onderzoeken. Objectiviteit en een neutrale kijk worden belangrijk gevonden waardoor er gekozen is om het onderzoek door een extern persoon te laten uitvoeren.
In het interne verslag ‘Supply chain team planning rapportage’ uit 2003 wordt geconcludeerd dat de systematiek en spelregels ten aanzien van capaciteitsplanning niet zichtbaar zijn. Het lijkt een black box te zijn. Hierdoor ontstaat de behoefte om inzicht te krijgen in dit proces en dit eventueel te verbeteren.
Naast de bovengenoemde punten is er een ontwikkeling op strategisch niveau. Er zijn plannen gemaakt om delen van de productie onder te brengen in een nieuw te bouwen ruimte. Hiervoor heeft FCDF de voetbalvelden van voetbalvereniging Blauw wit ’34 uit Leeuwarden aangekocht. Dit jaar wordt er begonnen met de bouw van de nieuwe
melkontvangst locatie. Daarna zal de nieuwbouw van de productielocatie worden gestart.
Deze nieuwbouw zal dan worden voorzien van nieuwe productietechnologie. Het gereed zijn van deze ontwikkeling kan, vanwege de hoge investeringskosten, nog enkele jaren duren.
Voor de tussenliggende tijd moet er een oplossing worden gezocht waarmee de aangegeven problemen beter kunnen worden bijgestuurd en beheerst.
Als laatste is er, naast de toename van het aantal recepturen, nog een ontwikkeling die van belang is. Dit heeft te maken met de vraag van Friesche Vlag die het verzoek heeft gedaan bij PLH om de aanvulling van de voorraad in hun distributiecentra over te nemen.
Op basis van de gegeven aanleidingen wil PLH kijken naar de manier van plannen en de planningsorganisatie. De kennis uit de theorie en de kennis verkregen door de analyse van de praktijk zal worden gecombineerd. Dit zal als basis worden gebruikt voor de invulling van een herontwerp van de planningsorganisatie waarmee de huidige problematiek kan worden beheerst en bestuurt.
2.3 Analyse huidige planningsproces PLH.
Voor er kan worden begonnen is het van belang om helder te krijgen wat plannen betekent.
In de theorie worden hiervoor de volgende omschrijvingen gegeven.
Planning is het belangrijkste middel van het management ter ondersteuning van de
besluitvorming. Het biedt een leidraad met een tijdschaal om bepaalde doelen te realiseren.
Daarnaast is het een middel ter beheersing van de bewerkende processen. Een planning richt zich op het nemen van gecoördineerde besluiten met betrekking tot toekomstige activiteiten. (Boskma, 1988)
Canals (1989) stelt dat planning een verwachtingspatroon in de tijd geeft; het geeft normen waaraan de werkelijkheid op ieder bepaald tijdstip dient te voldoen. Onder
productiebeheersing verstaat men het geheel van methoden en procedures voor de planning en besturing van het voortbrengingsproces. De beheersing van een proces omvat dus twee fasen, namelijk het aspect planning en het aspect besturing. Op het moment dat de
uitvoering van de planning begint, start de besturing van de productie.
De planning die voor de afdeling opgesteld dient te worden heeft betrekking op de korte termijn. Op dit niveau van planning wordt voor enkele weken tot enkele maanden in de toekomst de productie van eindproducten gepland. Beslissingen ondersteund door de korte termijnplanning hebben weliswaar elk voor zich meestal geen groot effect op de
concurrentiepositie van een onderneming. Echter kan door het grote aantal en de hoge frequentie van herhaling, de invloed op zowel procescriteria, bijvoorbeeld kosten, als marktcriteria, bijvoorbeeld levertijd en servicegraad, groot zijn.
De bronnen waaruit PLH zijn productieorders krijgt kunnen worden opgesplitst in 4 groepen, die gevormd worden door zogenaamde Commerciële Business Units (CBU). Dit zijn
Friesland Export, Inbestedingen, Friesche Vlag en nog een groep overige klanten waar soms een product voor geproduceerd wordt. Alle 4 genoemde groepen behoren tot de FCDF holding. Friesland Export vertegenwoordigt de vraag naar FCDF producten die voor export geproduceerd worden. Friesche Vlag is de vertegenwoordiger van de vraag naar EVAP- producten onder eigen naam en voor een aantal private merken die via Multifarm door Friesche Vlag worden vertegenwoordigd. Inbestedingen vertegenwoordigt klanten die niet bij de FCDF holding horen. Inbestedingen richt zich op het verkopen van productiecapaciteit aan derden. De groep overige klanten bestaat uitsluitend uit overige tot de FCDF holding behorende CBU’s.
De genoemde groepen zorgen voor de forecast- en de ordergegevens van de tot hun groep behorende partijen. Dit is een input voor de planning. De forecastgegevens worden gebruikt om invulling te geven aan een Hoofd Productieplan (HPP). De bevestiging van de orders verloopt via de afdelingsplanners van de verschillende afdelingen binnen PLH. Deze planners zorgen voor de weekplanningen van de productielijnen. Doormiddel van deze planningen wordt de productie aangestuurd.
De planningsorganisatie van PLH in de uitgangssituatie wordt weergegeven in figuur 2.1.
FREX
Inbestedingen
Friesche Vlag
Overige Klanten Management team / Logistiek PLH
Budget bepaling + Hoofd Productieplan o.b.v. jaarvraag/
maandforecast.
Bussenfabriek/ Overige leveranciers
Propack noord processing
Propack noord verpakkingen
Propack zuid Blikmelk zuid
Werklast acceptatie
Materiaal behoefte bepalen
werkorder detail- planning
Capaciteit toewijzing
Mat.en werkuitgifte
Verpakken product
Productie Propack zuid Productie Propack noord Productie Blikmelk Bestelling materialen/
grondstoffen/
ingrediënten
Bestellen grondstoffen/
ingrediënten
Werkorder detail- Planning PNP
Bereiding product
Idem Propack zuid
Idem Propack zuid
Gelijk aan Propack zuid
Gelijk aan Propack zuid
Eindproducten voor klant
Productie Langhoudbaar
Rolling forecast/order gegevens Inkoop afdeling
Afsluiten raamcontracten
Productieorder bevestiging wijzigingsverzoek
Wijzigings -verzoek
Forecast jaarvraag/
maandforecast
CPM / melk- Ontvangst/
bussenfabriek
Figuur 2.1: Formele planningsproces PLH.
De planningsorganisatie bij PLH kent de volgende functies. Propack noord processing beschikt over een planner voor de lange termijn. Deze planner richt zich vooral op de
bestellingen van de grond- en hulpstoffen. Bovendien is er een planner voor de korte termijn.
Deze planner houdt zich bezig met het opstellen van de operationele planning en de controle van de voortgang van de lopende planning voor deze afdeling. Propack zuid heeft één planner. Hij is belast met het opstellen van de operationele planning en het controleren van de voortgang van de lopende planning. Blikmelk zuid en Propack noord verpakking hebben dezelfde planner. Ook deze planner is belast met het opstellen van de operationele planning en het controleren van de voortgang van de lopende planning. De klanten zorgen er voor dat de ordergegevens bij de juiste planner komen.
Het verloop van de gegevens binnen de organisatie is weer te geven met behulp van figuur 2.2. De werking en uitvoering van de verschillende delen van de planningsorganisatie zal in de volgende paragrafen verder worden uitgewerkt. Om deze analyse uit te kunnen voeren is er gebruik gemaakt van de kennis van de medewerkers van de verschillende operationele afdelingen.
Figuur 2.2: Gegevens- en communicatiestromen.
2.4 Input van de CBU’s.
De planning bij PLH begint bij de klanten. Deze klanten zijn op te delen in de 4 groepen zoals die eerder omschreven werden en zoals die zijn vermeld in figuur 2.1. Voor de 3 CBU’s zal nu een nadere uitwerking gegeven worden.
2.4.1 Friesland Export.
Friesland Export (FREX) is verantwoordelijk voor de forecast- en de orderverwerking van exportproducten voor onder andere Griekenland, Nigeria, het Midden-Oosten, Hongkong en Friesland West-Afrika. FREX heeft drie productgroepen, namelijk de producten van PLH, de poederproducten van poederproductie in Beilen, bijvoorbeeld de Completa’s. En een derden stroom die steeds groter wordt. De activiteiten ten aanzien van de derden stroom hebben vooral te maken met het combineren van transporten van artikelen tussen verschillende landen.
FREX verzamelt van de verschillende partijen de prognoses van de verkopen voor 3
maanden. Hiervan wordt een totaal overzicht gemaakt. In dit totaal overzicht wordt gekeken of er onverwachte ontwikkelingen staan. Onder onverwachte ontwikkelingen worden
verstaan acties waardoor de verwachte omzet stijgt, speculatie indien er een prijsstijging aan zit te komen, grote evenementen en paniekerige reacties op de vraag in de markt. Dit laatste heeft betrekking op de situatie waarin bij een hogere afname ineens veel extra wordt besteld en bij een lagere afname ineens niks wordt besteld. FREX probeert rekening te houden met deze ontwikkelingen in de forecast. Er wordt bij de prognoses van de klanten een toelichting gevraagd. De forecast wordt gegeven voor een hele maand. Een reden hiervoor is niet te geven. Het blijkt een gewoonte te zijn. Alleen Griekenland levert de forecast op weekniveau.
In overleg met de afdelingsplanner van de verpakkende afdeling wordt de forecast
besproken. De afdelingsplanner zorgt voor de afstemming met Propack noord processing. Er worden tussen FREX en de afdelingsplanner afspraken gemaakt over de beschikbare
capaciteit. De uitkomsten van dit overleg worden gebruikt om de orders aan te nemen. Order gegevens worden door FREX vaak geclusterd aangeleverd.
Friesland Export Inbestedingen Friesche Vlag Overige Klanten
Afdelingsplanner Propack zuid
Afdelingsplanner Propack noord verpakking
Afdelingsplanner Blikmelk zuid
Afdelingsplanners Propack noord processing Ontwikkelingen/plannen
Strategisch management PLH
Elke maand vindt er een evaluatie plaats van de ontwikkelingen. De gegeven prognoses worden besproken en er wordt gekeken naar de markt- en productontwikkelingen. Na deze evaluatie worden de forecastgegevens gecorrigeerd. Bovendien worden de
forecastgegevens op betrouwbaarheid gecontroleerd. (Bijlage III)
Volgens Frex blijkt uit ervaring dat de klanten over het algemeen beter zijn in het voorspellen van de vraag over 3 maanden dan in het voorspellen van de vraag voor 1 maand. De eerder beschreven paniekreacties zijn hier verantwoordelijk voor. Daarnaast heeft men bij Frex weinig zicht op de voorraad die in de keten zit tussen de productie en de levering ter plaatse bij de klanten.
Bij de forecasting moet er rekening worden gehouden met de levertijden. Levering in de ene maand betekent vaak productie in de voorgaande maand. Bestellingen worden vaak in het begin van de maand geplaatst. Dit heeft te maken met een psychologisch effect ten aanzien van de houdbaarheid.
De directe communicatie met de afdelingsplanner wordt als goed ervaren. De communicatie tussen de overige schakels van de keten wordt als minder goed ervaren. Vooral bij order wijzigingen ontstaan hierdoor problemen.
Volgens FREX wordt op dit moment geen gebruik gemaakt van een HPP. Het invoeren van een HPP zou volgens FREX een positieve invloed kunnen hebben op het planningsproces omdat hierdoor meer duidelijkheid zal komen tussen de verschillende schakels in de keten.
Als planningsbeïnvloedende ontwikkelingen zijn te noemen de toename van het aantal recepturen met melkvreemd vet en producten met toevoeging van mineralen en vitaminen.
Bij de laatste groep is een splitsing te zien tussen producten voor het exportland zelf en productie voor winkels in Europese landen waar inwoners producten kopen uit het land van hun herkomst. Voor de producten van deze winkels moet men rekening houden met de Europese wet en regelgeving ten aanzien van de toevoeging van vitaminen en mineralen.
Hierdoor ontstaat een andere receptuur en dus een ander artikel.
Bij de aanname van orders worden verschillende controles uitgevoerd. Zo wordt er
gecontroleerd op levertijd en prijs. Daarnaast wordt er een controle gedaan of iets wel dan niet in de forecast stond. Dit gebeurt echter niet altijd. Ook de kredietwaardigheid en de betalingsvoorwaarden worden gecontroleerd.
2.4.2 Inbestedingen.
De doelstelling van Inbestedingen richt zich op de verkoop van vrij productiecapaciteit op de lijnen zodat de vaste kosten van die lijnen afgedekt kunnen worden. Naast het
verwezenlijken van deze doelstelling, is Inbestedingen een afdeling die winstgericht opereert.
Belangrijke klanten die door Inbestedingen vertegenwoordigd worden zijn onder andere Slimfast Foods, Kraft Foods, Unilever Bestfoods, Mead Johnsen en Tucson. Daarnaast worden er bulkproducten geleverd die als ingrediënten in de voedingsmiddelen industrie worden gebruikt. Het gaat hier om gesuikerde melk, variaties hierop en Evap-producten.
Deze bulkproducten worden gebruikt in de productie van onder andere chocolade, cake, toffees en ander snoepgoed. Het aantal klanten dat gebruik wil maken van de capaciteit neemt nog steeds toe.
De klanten kiezen voor PLH omdat PLH beschikt over de middelen die het doorlopen van het traject van productontwikkeling tot productie mogelijk maakt. PLH heeft de beschikking over een laboratorium, een pilot fabriek en de mogelijkheid om daarna productie op te starten.
Naast deze punten zijn er volgens Inbestedingen vier punten te noemen die van grote invloed zijn voor de klant om te kiezen voor PLH als producent voor het product. Dit zijn:
1. kwaliteit 2. flexibiliteit 3. prijs
4. de mogelijkheid om het product samen te ontwikkelen
Aan het begin van het jaar worden er door de klanten prognoses afgegeven waarmee inzicht wordt gegeven in de vraag gedurende het jaar. Voor een aantal producten geeft dit een behoorlijk betrouwbaar beeld. Voor bulkproducten is de forecast veel minder betrouwbaar.
Volgens Inbestedingen heeft dit te maken met de andere manier van werken in met name Engeland. Supermarkten willen zo weinig mogelijk voorraden. Hierdoor wordt op het laatste moment besteld. Toch wordt er om heel korte levertijden gevraagd. Indien leveranciers dan niet kunnen leveren wordt het product bij een concurrent besteld volgens Inbestedingen. De productie van bulkproducten wordt alleen op klantorder gedaan. Dit heeft te maken met de kortere houdbaarheid van het product. Flexibel inspelen op de vraag wordt hier als belangrijk aangegeven door Inbestedingen.
Naast de prognoses voor het hele jaar worden er wekelijks planningen gegeven door de klanten. Deze wekelijkse planningen worden de rolling forecast genoemd en zijn voor de komende 8 weken. In deze rolling forecast wordt gewerkt met weken die fixed zijn. Zo zijn voor Slimfast de eerste en de tweede week fixed en de overige weken nog niet. Voor week twee geldt dat de producten fixed zijn maar er eventueel nog mogelijkheden zijn om een aanpassing in de gevraagde hoeveelheid te doen. Kraft Foods levert een rolling forecast waarvoor geldt dat de eerste drie weken fixed zijn. Voor deze rolling forecast geldt over het algemeen dat de orders die er in vermeld staan ook productieorders zijn.
De forecastgegevens verschillen nogal in de mate van betrouwbaarheid. Zo worden de forecastgegevens van Kraft Foods als vrij betrouwbaar bestempeld door Inbestedingen.
Verschuivingen of verschillen die hierin plaats vinden hebben betrekking op hoeveelheid per land. Hiervoor geldt dan dat het receptuur gelijk is en dat er alleen een verpakkingswissel nodig is. Bij een introductie van een nieuw product is de voorspelling minder betrouwbaar omdat hier vaak moeilijk in te schatten is of een product zal aanslaan en hoe groot de vraag dan zal zijn. Indien er verschuivingen of veranderingen nodig zijn kost dit extra energie en afstemming tussen productie aan de ene kant en de klant aan de andere klant. Deze investering zorgt echter wel voor een betere klant relatie.
De gegevens van Slimfast Foods van de afgelopen tijd zijn als onbetrouwbaar en slecht te betitelen. Volgens Inbestedingen ligt dit aan interne problemen en reorganisaties bij Slimfast Foods. Cijfers over de betrouwbaarheid van forecastgegevens worden door Inbestedingen niet bijgehouden. Hierdoor kan alleen op basis van gevoel worden aangegeven hoe betrouwbaar de gegevens zijn.
Problemen die ontstaan hebben vaak te maken met een tekort in productiecapaciteit door de vraag naar productiecapaciteit voor eigen producten. Daarnaast komt het voor dat er een tekort is aan ingrediënten voor de bereiding van het product of een tekort is aan
verpakkingsmaterialen. Tekorten in capaciteit kunnen zowel in de bereidende als in de verpakkende afdeling optreden. Tekorten in productiecapaciteit hebben vooral te maken met een beperking aan capaciteit op de speciaal producten lijn van Propack noord processing.
Er gelden een aantal beperkingen ten aanzien van de aanname van orders. Zo geldt er een minimale afname van één tank per keer en een minimale afname op jaarbasis. Er moet dus voldoende loading zijn voor men start met de productie. Daarnaast geldt voor Slimfast een beperking ten aanzien van een maximaal aantal tanken per week. Daarnaast moet er
rekening worden gehouden met het aantal verschillende smaken en de aanwezigheid van de verpakkingen.
Er wordt niet op voorraad geproduceerd. Eventuele voorraden die er zijn hebben te maken met het voorschrift om bepaalde producten 10 dagen in quarantaine te houden voor vrijgave van de producten wordt gegeven. Er wordt aan orderclustering gedaan. Hierbij moet worden gedacht aan de productie van een product met dezelfde receptuur voor verschillende landen.
Tijdens de productie is dan alleen een verpakkingswissel nodig.
2.4.3 Friesche Vlag.
PLH is voor Friesche Vlag de leverancier van Evap-producten in flessen, pakken en cupjes.
Daarnaast is Friesche Vlag de eigenaar van Multifarm, de organisatie die verantwoordelijk is voor de productie van Evap-producten onder private label voor supermarkten en
groothandels.
PLH wordt door Friesche Vlag aangestuurd op basis van forecast met een planningshorizon van 13 weken. Voor Friesche Vlag geldt dat de eerste 3 weken frozen zijn. In de forecast wordt gewerkt met de vraag op weekniveau per artikel. PLH heeft de vrijheid om zelf te bepalen op welke dag van de week er productie plaats vindt. De forecast wordt opgesteld met behulp van een demandplan dat opgesteld wordt door de salesplanning. Met behulp van het demandplan kan de
voorraadpositie worden bepaald. Daarna wordt een nieuw plan
opgezet met daarin de benodigde hoeveelheden per product. Er wordt daarna gekeken hoe het huidige productieplan hiermee overeenkomt.
Vervolgens wordt vastgesteld waar wijzigingen nodig zijn. Daarnaast kunnen er wijzigingen nodig zijn omdat er niet wordt geproduceerd wat er wordt gevraagd of als er niet volgens de forecast afgezet wordt. Per artikel is er een voorspelregel gedefinieerd. De forecast wordt berekend op basis van een gemiddelde. Hierin wordt rekening gehouden met de
klantspecifieke acties. Eventuele klantspecifieke acties zijn de oorzaak van de grootste fluctuaties. Voor de rest is de afname vrij constant. Er wordt door Friesche Vlag op eindproducten niveau besteld.
De betrouwbaarheid van de forecast wordt als volgt bekeken. De forecast van 4 weken voor de productie mag een maximale afwijking hebben van 5 procent. Voor 2 periodes voor productie geldt een maximale afwijking van 10 procent en voor drie periodes geldt een maximale afwijking van 15 procent. Bij de beoordeling van de forecast is het de vraag wie verantwoordelijk is voor de wijzigingen en afwijking van de forecast. Het gebeurt ook dat PLH om een wijziging in de productieplanning vraagt. Mede hierdoor wordt door Friesche Vlag naar een juiste methode gezocht om de betrouwbaarheid beter te berekenen.
De producten worden na productie bij PLH, opgeslagen in het distributiecentrum in Leeuwarden dat door Christian Salvesen beheerd wordt. Christian Salvesen brengt de gegevens van de ontvangen producten in het systeem en verstuurt samen met de
voorraadstanden via EDI de gegevens naar Friesche Vlag. Friesche Vlag voegt hier de verkooporders aan toe en zo wordt gekeken of er nog voldoende voorraad aanwezig is.
Als voorwaarden gelden een maximaal aantal pallets voorraad in het distributiecentrum. De leverbetrouwbaarheid van Friesche Vlag aan haar afnemers ligt op 99,3 % op colliniveau.
Elke maandag is er een productie performance overleg tussen Friesche Vlag en PLH. Voor de productie performance worden de volgende normen gehanteerd. Bij een charge van 2500 colli mag er een maximale afwijking zijn van 15 procent tussen geleverd en besteld. Bij een grotere charge mag de afwijking niet hoger zijn dan 5 procent. Tijdens het overleg wordt gekeken naar de huidige situatie en wordt er gekeken of er nog acties nodig zijn ter bijsturing.
Voor Multifarm zijn minder gegevens bekend. Dit komt omdat dit nog in de kinderschoenen staat. Hierdoor missen goede gegevens over leverbetrouwbaarheid. Bovendien zijn de normering en de productie performance nog niet vastgesteld. Wel kan worden opgemerkt dat de leverbetrouwbaarheid van met name de EKO-producten veel lager ligt. Dit heeft te maken met de aanlevering van de grondstoffen.
Het eindproduct heeft meestal een houdbaarheid van 9 maanden. De klanten eisen een minimale houdbaarheid van 6 maanden voor de producten die geleverd worden aan het distributiecentrum. Dit geeft Friesche Vlag over het algemeen een maximale opslagtijd van 3 maanden. Bij de bepaling van de voorraadgrootte wordt rekening gehouden met de optimale chargegrootte van PLH. Er wordt geprobeerd om een balans te vinden tussen producten op voorraad en de kenmerken van het productieproces.
Propack noord processing is van oorsprong ingericht voor bulkproductie. De overname van Multifarm zorgt voor de mogelijkheid om grotere charges te draaien, omdat de producten voor Multifarm vaak dezelfde receptuur hebben maar een andere verpakking. Dit zou volgens Friesche Vlag van invloed kunnen zijn op de voorraadpositie. De overname van Multifarm heeft er voor gezorgd dat de productiecapaciteit volgelopen is. PLH heeft op dit moment geen inzicht in de voorraadpositie bij Friesche Vlag. Hierdoor is er vaak contact nodig tussen PLH en Friesche Vlag om aan te geven welke productie een hoge prioriteit heeft en wat eventueel verschoven kan worden.
2.5 Tactische planning bij PLH.
2.5.1 De werking van het HPP. (formele werking)
Om te komen tot het Hoofd Productieplan (HPP) voor de fabrieken van PLH is de volgende werkwijze omschreven in het kwaliteitshandboek.
De middenlange termijn planning loopt vanaf de verkoopafdeling van de CBU, naar de logistieke afdeling van Friesland Export (FREX), naar de logistieke afdelingen van PLH en daarna naar de leveranciers.
Het HPP moet goedgekeurd worden door de directeur van PLH. Indien er geen goedkeuring gegeven wordt zal overleg plaatsvinden met FREX en zal er een gewijzigde versie worden opgesteld. Als het HPP goedgekeurd is, kan het worden doorgestuurd naar de logistieke afdeling van PLH. Hierna wordt een inkoopplan hulp- en grondstoffen gemaakt op basis van het HPP. Dit geldt met name voor kritische materialen zoals blik, melk en materialen met lange levertijden. (inkoopdeksels en folie) Tevens worden de parameters bij leveranciers en CPM gecontroleerd op basis van de regels in het Service Level Agreement. Als het
inkoopschema niet past in de afspraken met de leveranciers, wordt het plan opnieuw besproken en verandert. Dit gebeurt door de fabrieksplanners. Na goedkeuring en volledige afstemming worden de inkooporders verzonden aan de leveranciers van PLH waardoor de benodigde hulp- en grondstoffen worden besteld.
De klanten die hun voorspelling en orders niet via de logistiek groep van FREX laten lopen, leveren een zogenaamde rolling forecast van 8 weken aan bij de betreffende
fabrieksplanners. Deze rolling forecast van 8 weken wordt gebruikt binnen het HPP en voor de rest van het HPP wordt het budget gebruikt. De HPP coördinator haalt de rolling forecast uit het planningsysteem “Dexcter” en voegt dit toe aan het HPP document.
Het planningssysteem controleert of er een “productiemodel” in PRISM zit. Het productieplan van 8 weken wordt gemaakt door de planner van de fabriek door middel van het
planningsysteem. De productieorders worden in het PRISM systeem gezet, waardoor een weekprogramma ontstaat. Vervolgens worden de klantenorders in PRISM gezet door de planner. Productie maakt de orders volgens het weekprogramma. De voorraden worden vergeleken met het weekprogramma. De goedgekeurde geproduceerde goederen worden gereed gemaakt voor transport. De vrachtbrieven worden bij de externe magazijnen gecontroleerd.
2.5.2 De werking van het HPP. (praktijk werking)
Na onderzoek blijkt dat er geen HPP-planner bestaat binnen de organisatie. De invulling loopt op dit moment via de logistieke afdeling van PLH en de afdelingplanners van verpakkende afdelingen. Er wordt hier globaal gekeken of het product geproduceerd kan worden. Daarnaast worden eventuele behoeften aan kritische producten opgemerkt en worden bestellingen geplaatst door de planner van de afdeling. Daarnaast wordt er een realisatielijst bijgehouden.
Kijken we naar de theorie, dan wordt het HPP gelijk gesteld met een MPS.
Een MPS is meer gericht op capaciteitstoewijzing. Bertrand et al (1990) schrijft hierover: “Met het gebruik van een HPP/MPS wordt geprobeerd de vraag naar capaciteit in de fabriek niet zomaar te laten voortvloeien uit de bestelpuntmethode, maar deze bewust te plannen. De aanvoer van werk zal hierdoor een regelmatiger patroon krijgen. Door deze methode kan men komen tot doorlooptijdverkorting en tot het verminderen van de onbetrouwbaarheid van doorlooptijden.” Het belangrijkste gevolg van het gebruik van een HPP is dat de
verkoopafdeling bij verkoop, eerst het HPP moet raadplegen om te kunnen meedelen aan de klant of er geleverd kan worden en wanneer.
Er is in het planningsproces een splitsing tussen PLH waar de productie plaats vindt en verkoop die bij andere CBU’s plaats vindt. Hierdoor wordt het proces van Master Production Scheduling als het ware opgeknipt. Een deel van de processtappen van MPS is nu
“verborgen” in het forecasting proces. Dit brengt risico’s met zich mee als het gaat om taakverdeling van de verschillende processtappen. De transparantie van dit deel van het planningsproces is klein.
Verder kan uit figuur 2.1 worden geconcludeerd dat er nergens terugkoppeling plaats vindt binnen het proces. De planners op detailniveau krijgen wel een voorspelling van de behoefte voor de komende 8 weken, maar zien dit niet als een HPP maar als een voorspelling. De verkopende partijen geven aan dat er geen HPP bestaat en dat de forecastgegevens direct aan de planner wordt geleverd. In overleg met de planner wordt daarna gekeken waar problemen kunnen ontstaan en hoe deze op te lossen zijn.
Er is dus wel een beeld van de ontwikkelingen op iets langere termijn, maar dit is te beperkt om het een MPS of een HPP te noemen. De beperking van dit instrument zorgt bovendien voor fouten in de onderlinge communicatie. Daarnaast worden de forecastgegevens
hoofdzakelijk aangeleverd op maandniveau, waardoor gedetailleerd plannen moeilijk wordt.
2.6 Operationele planning bij PLH.
2.6.1 Propack zuid.
De planner krijgt orders- /forecastgegevens van klanten via de fax of e-mail. Deze orders bevatten de ordergrootte en het resourcenummer van het eindproduct plus de week waarin het geproduceerd moet worden. Deze gegevens worden ingevoerd in Dexcter. Dexcter is planningssoftware waarmee planningen per lijn per week kunnen worden opgesteld. Het resourcenummer is gekoppeld aan een ‘B.V.-verpakkingen’. De B.V.-verpakking is een soort stuklijst met alle productonderdelen van het te produceren product. De planner maakt een order aan in PRISM en koppelt deze aan de klant. Daarna maakt de planner een voorlopig weekprogramma die een letter als code krijgt.
De PRISM-order wordt aan het schedule nummer gekoppeld. Op basis van de voorlopige weekprogramma’s stuurt de planner een verpakkingsforecast aan het centraal productie magazijn (CPM). Deze bestelt verpakkingsmaterialen bij leveranciers. Dit betreft echter alleen de materialen welke op voorraad worden gehouden in het CPM. De leveranciers van de materialen welke rechtstreeks worden geleverd aan de productieafdeling hiervan, krijgen van de planner een productiebehoefte voor de komende 12 weken. De planner geeft ook een productforecast aan de planner van Propack noord processing; dit betreft de behoefte aan grondstoffen. Een product kan alleen op de planning verschijnen als er een geautoriseerde BV-verpakking aanwezig is. Anderhalve week voor de week van productie, wordt op
woensdag de voorlopige planning omgezet in een definitieve versie. Deze versie is voorzien van een code + een cijfer. Op basis van deze planning bestelt de productieafdeling de grondstoffen bij de planner van Propack noord processing, waar de bereiding plaats vindt.
De planner van Propack zuid bestelt bij het CPM de materialen welke nodig zijn voor de betreffende productieweek. Ook zorgt de planner van Propack zuid ervoor dat de materialen welke rechtstreeks van de leverancier betrokken worden aanwezig zijn. Elke ochtend vindt er afstemming plaats over hoe de productie loopt ten opzichte van de planning en of er ook aanpassingen nodig zijn. De productie manager is verantwoordelijk voor de uitvoering van het weekprogramma.
Na elke productieweek vindt er afstemming plaats met de CBU’s over het geproduceerde aantal. Dit wordt gedaan via een productiemelding. Bij slechtere performance dan
afgesproken, vindt afstemming plaats hoe te corrigeren. De planner neemt actie bij afwijkingen. Bij afkeur van geproduceerde producten door Quality Control (QC), wordt de planner geïnformeerd door de QC-medewerker over de hoeveelheid afkeur. De planner kan dan actie ondernemen richting de CBU over de gevolgen van de afkeur.
Tijdens het dagelijkse ochtendoverleg wordt de geldige planningsversie besproken en de voortgang vastgesteld. Dit overleg is alleen op werkdagen. Tijdens deze besprekingen worden eventuele planningswijzigingen afgesproken. De planner maakt, indien nodig, na dit overleg een nieuwe planning. Vervolgens zorgt de planner voor de verspreiding van de planning onder de betrokken mensen. De teamcoördinator is verantwoordelijk voor de verspreiding van de planning op de werkvloer.
2.6.2 Propack noord verpakking.
Het bestellen van melkgrondstoffen, hulpstoffen en verpakkingsmaterialen wordt op
weekbasis gedaan aan de hand van planning in Dexcter voor de lopende week + één week.
Het plannen wordt als volgt gedaan. Elke dinsdag wordt er op basis van de orders een planning gemaakt voor de komende 2 weken. Op basis hiervan worden er melkgrondstoffen bij Propack noord processing gereserveerd. De teamcoördinator zorgt voor de digitale versturing van de productbestelling naar Propack noord processing.
Het bestellen valt op te splitsen in twee typen, namelijk de bestelling van product en de bestelling van verpakkingsmaterialen en hulpstoffen. De melkgrondstof, wat onder product valt, wordt per dag besteld bij Propack noord processing, afhankelijk van de voortgang van
de weekplanning. Er is dagelijks contact met de operator van Propack noord processing over de voortgang van de producten van de lopende week.
De verpakkingsmaterialen en hulpstoffen kunnen door middel van een bestelbon in PRISM in de vroege dienst worden besteld bij het CPM. Alle bestellingen moeten voor 10.30 uur ’s morgens worden doorgegeven. Bestellingen buiten de dagdienst tijden om gaan via Blikmelk zuid.
2.6.3 Planningsprocedure bij Blikmelk zuid.
De planner krijgt orders binnen van de klanten via de fax en via e-mail. De order bevat de hoeveelheid te bestellen artikelen en het resourcenummer van het eindproduct. Het
resourcenummer is gekoppeld aan een B.V.-verpakkingen. De planner bevestigt de order via PRISM aan de klant. Daarna maakt de planner een voorlopig weekprogramma die de kleur wit krijgt. De planner koppelt de PRISM-order aan het schedule nummer. Op basis van dit voorlopige programma bestelt de planner verpakkingsmaterialen. De manager productie proces plaatst op basis van dit voorlopige programma een voorlopige melkbestelling. Een product kan alleen op de planning verschijnen als er een geautoriseerde B.V.-verpakking aanwezig is.
Op woensdag, anderhalve week voor de productie, dient de voorlopige planning te worden geaccordeerd door de managers productie Blikmelk zuid, de manager productie Bussen en de manager productie Propack noord processing. De planner brengt na accorderen een definitieve planning uit op gekleurd papier. Deze planning wordt voorzien van een versienummer en een datum. Op basis van deze planning bestelt de manager productie melk bij de afdeling Propack noord processing. De planning wordt ook gestuurd naar de Bussenfabriek waardoor blikafroep voor die week kan plaatsvinden. De dagelijkse afstemming gebeurt door de managers productie en de productie manager van de Bussenfabriek en het proces. Eventuele afwijkingen met betrekking tot levering worden besproken in het multidisciplinair productieoverleg. De manager productie is verantwoordelijk voor de uitvoering van het weekprogramma, de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse uitvoering ligt bij de teamcoördinator.
Tijdens het dagelijkse multidisciplinaire productieoverleg (alleen werkdagen) wordt de geldige versie besproken en de voortgang vastgesteld. Tijdens dit overleg worden eventuele planningswijzigingen besproken. De planner maakt een nieuwe planning. De consequenties worden geschat door de planner en eventueel betrokken toeleveranciers en klanten worden ingelicht. De planner zorgt daarna voor de verspreiding van de vernieuwde versie. De teamleider is verantwoordelijk voor de verspreiding op de werkvloer.
De communicatie tussen de klant en de planner wordt als goed gezien. De planning krijgt invulling op basis van wat de klant vraagt.
2.6.4 Planningsprocedure bij Propack noord processing.
Er wordt bij Propack noord processing gewerkt met een korte en een lange termijn planning.
De korte termijn planning heeft een planningshorizon van de lopende week + 3 weken daarna. De lange termijn plannen helpen bij het coördineren van de
planningswerkzaamheden met betrekking tot de hulp- en grondstoffenstromen voor de locatie Leeuwarden naar aanleiding van hoe de afdelingsplanners van de verpakkende afdelingen dit voor 13 t/m 16 weken voorspellen. Daarnaast helpen de lange termijn plannen bij het plannen en voorbereiden van de te produceren orders, zodat deze tijdig en efficiënt kunnen worden uitgevoerd, binnen een overeengekomen tijdpad.
Korte termijn plannen:
Als eerste wordt er een berekening gemaakt van de behoefte aan vloeibare grondstoffen (volle melk, magere melk, room, roomserum of zoete karnemelk) aan de hand van de tapprogramma’s van de verschillende fabrieken die hun producten van Propack noord processing betrekken. Deze grondstoffen moeten vervolgens op de woensdag in de week
