Bijlage 1 – Namen en adressen deelnemers HFP-Group
Bezoekadres Postadres Contactpersoon Telefoonnr. Faxnummer
A.P. van den Berg Hydronics BV
IJzerweg 4
8445 PK Heerenveen
Postbus 68
8440 AB Heerenveen
Dhr. O. Molenmaker
Dhr. L. Hooghiemstra 0513 631355 0513 631212
ABS Hydraulics BV Transportweg 25 9645 KZ Veendam
Postbus 6
9640 AA Veendam Dhr. H.J. Scholtens 0598 622544 0598 620875
Action-Hydro BV Kabelstraat 7 1322 AD Almere
Kabelstraat 7
1322 AD Almere Dhr. E.L. Heppenstrijdt 036 5360204 036 5360324
Airborne Systems BV Boermandestraat 25 9723 DS Groningen
Postbus 5177
9700 GD Groningen Dhr. A.A. van der Zee 050 3062386 050 3062387 AMCA Hydraulic Fluid
Power BV
B. Kuiperweg 33 9792 PJ Ten Post
Postbus 18
9790 AA Ten Boer Dhr. J.J. van der Wulp 050 3023577 050 3021226
Eefting Engineering A. Plesmanlaan 24 9615 TH Kolham
A. Plesmanlaan 24
9615 TH Kolham Dhr. H.J. Eefting 0598 395458 0598 395485
Hydraukom V.O.F. Kanaalstraat 2 9882 PB Kommerzijl
Kanaalstraat 2
9882 PB Kommerzijl Dhr. R. Mulder 0594 211850 0594 211850 Innovatiecentrum
‘Trydo’ BV Het Gangboord 19 9206 BJ Drachten
De Wetterwille 84
9207 BL Drachten Dhr. C. Attema 0512 546387 0512 546538
K.I.G. Heerenveen BV
Bornego 39 8449 EC Terband- Heerenveen
Bornego 39 8449 EC Terband- Heerenveen
Dhr. H.J. Knijpstra 0513 521300 0513 529513
NMF Techniek BV Woortmansdijk 30 9608 TB Westerbroek
Woortmansdijk 30 9608 TB Westerbroek
Dhr. R. Kievitsbosch
Dhr. R. Cleveringa 050 5275777 050 5275905
V&G Hydraulische Componenten BV
Verlengde Vaart NZ 33A 7887 EE Erica
Postbus 4
7887 ZG Erica Dhr. J.L. de Groote 0591 303169 0591 303199
Bijlage 2 – Samenvatting oriënterende gesprekken bedrijven HFP-Group
In onderstaande tabel worden de belangrijkste uitkomsten van de oriënterende gesprekken die ik gevoerd heb met de elf HFP-Group-bedrijven. Om privacyredenen worden de
bedrijfsnamen hier niet genoemd. Volledige verslagen van deze gesprekken zijn beschikbaar voor de deelnemers van de HFP-Group en voor Syntens.
Bedrijf Deelnemen in
Triple A? Beeld Triple A/HFP-Group Rol/belang van kennis
1 Ja
BV zelfstandig opererend, zelf ook
produceren. Rol stichting: coördineren relatie kennis/business, overzicht houden.
Geen speerpunt, ivm grootte v/h bedrijf.
2 Ja BV als hoofdaannemer en acquisiteur.
Stichting gericht op link business/kennis. Bijzaak, maar ziet wel het belang.
3 Ja BV als hoofdaannemer en acquisiteur.
Stichting gericht op link business/kennis. Bijzaak
4 Nee
BV niet zo belangrijk, stichting wel. Deze kan groeien en zich op termijn meer gaan richten op het kennisaspect.
Kennisuitwisseling en –ontwikkeling het belangrijkste van de
samenwerking
5 Nee Kleine kern, losse schil, om zo slagvaardig te kunnen blijven.
Indirect belang: toepasbaarheid hydrauliek kan d.m.v. onderwijs vergroot worden.
6 Ja, afwachtend BV moet concrete invulling krijgen, zelf werk
gaan doen. Bijzaak
7 N.v.t.
Toetreden mag, maar ook brengen en niet alleen halen. Stichting in de toekomst steeds meer op kennis gericht.
Belangrijk. De verbanden met opleidingsinstituten en de clustering van bedrijven moeten uiteindelijk leiden tot een bekend en zeer kundig hydraulisch centrum Noord- Nederland.
8 N.v.t.
BV als verkooporganisatie, stichting als losse schil om deze kern. BV klein houden.
BV alleen voor bedrijven die hoofdaannemer kunnen zijn.
Bijzaak
9 Ja, later
Stichting moet als grote schil om de BV heen blijven bestaan. Stichting is opstapje naar BV.
Indirect belang: onderwijs zorgt voor markt.
10 Misschien Concept kleine kern, losse schil. Kan hier niet zoveel mee.
11 N.v.t. BV als verkooporganisatie. Bijzaak
Bijlage 3 – Strategische allianties volgens verschillende auteurs
In onderstaande figuren wordt weergegeven hoe verschillende typen allianties volgens verschillende auteurs worden ingedeeld. Globaal genomen vallen strategische allianties tussen losse markttransacties en langer durende transactierelaties enerzijds en fusies en acquisities anderzijds. De dimensies waar de verschillende auteurs deze indelingen op baseren verschillen (enigszins).
Permanent Acquisition
Long-term STRATEGIC ALLIANCES
Transactional TRANSACTIONAL ALLIANCES
No linkage Shared information
Shared resource
Shared funding
Cross- equity
Shared equity
Wholly owned
C o mmi tm e nt
Ownership
Figuur 1 – Strategische allianties naar mate van commitment en ownership. (Bron: Harbison & Pekar, 1998:16)
Cooperative agreements
High Acquisitions
Fusions
Majority Participation
STRATEGIC ALLIANCES
Low
Market Transactions
Tactical Alliances
No linkage Shared information
Shared knowledge
Minority shared equity
Majority shared equity
In te rdependenc e
Shared resources
Figuur 2 Cooperative agreements, tactical and strategic alliances (Bron: Van Gils: 2000:109)
Interenterprise Collaborative Relationships
Equity
Consortia
Nonsubsidiary Joint venture
Joint venture subsidiaries of multinational corporations Joint ventures
with varying percentages of partner ownership Equity exchange Equity investments in joint ventures and franchises
Existing entity New Entity Termination
Partnership contracts involving:
R & D Product development Sourcing
Manufacturing Marketing Distribution/service
Licensing andfranchising agreements
Buy/sell
and other contracts
Contractual
Mergers and acquisitions Dissolution of entity
Strategic Alliances
Figuur 2 – Types of Interprise Collaborative Relationships (Bron: Mockler, 1999:94)
Bijlage 4 – Vragenlijsten
Motieven voor samenwerking
Wil je aangeven hoe belangrijk onderstaande redenen voor jou waren om deel te nemen in het samenwerkingsverband Triple A – HFP-Group?
1 = zeer belangrijk 2 = belangrijk 3 = onbelangrijk 4 = totaal onbelangrijk
Ik wilde… 1 2 3 4
… voldoen aan de marktvraag naar complete systemen; mijn bedrijf kon dat niet alleen. o o o o
... nieuwe markten aanboren o o o o
… makkelijker aan subsidies en/of extern kapitaal komen. o o o o ... de reputatie en uitstraling van mijn bedrijf verbeteren o o o o ... het moeilijker maken voor potentiële concurrentie om de markt te betreden. o o o o
... mijn concurrentiepositie verbeteren o o o o
... (gezamenlijk) tegenwicht kunnen bieden aan de grote partijen in de markt. o o o o
… aan grote uitbesteders kunnen leveren o o o o
... toegang hebben tot nieuw, goed geschoold personeel o o o o
... mijn personeel scholingsmogelijkheden bieden o o o o
... de kennis binnen mijn bedrijf uitbreiden o o o o
... meer, sneller en beter innoveren. (o.a. omdat OEM-ers hierom vragen) o o o o
... de risico’s en onzekerheden van innovatie delen o o o o
... meer specialiseren o o o o
… efficiënter kunnen produceren o o o o
… een grotere range van producten aanbieden o o o o
… de kwaliteit van de bestaande producten en processen verbeteren o o o o
… flexibeler zijn o o o o
… kosten en risico’s delen en verminderen o o o o
… schaal- en synergievoordelen behalen o o o o
… de omzet en winstgevendheid van mijn bedrijf vergroten o o o o
Anders, namelijk:
Succesfactoren voor samenwerking
Wil je aangeven welke factoren volgens jou van belang zijn voor het slagen van het samenwerkingsverband?
1 = zeer belangrijk 2 = belangrijk 3 = onbelangrijk 4 = totaal onbelangrijk
1 2 3 4 Evenredige investering in tijd en geld door alle partners o o o o
Hoog kennisniveau bij alle partners o o o o
Hoge mate van specialisatie van alle partners o o o o Aanwezigheid van geavanceerde soft- en hardware bij alle partners o o o o Goede onderlinge relatie tussen de partners; openheid naar elkaar m.b.t.
bekwaamheden en belangen. o o o o
Het maken van een strategisch plan o o o o
Het vastleggen van afspraken in contracten o o o o
Hoge mate van kennisuitwisseling tussen de partners o o o o Uitwisseling van technologie tussen de partners o o o o Mogelijkheid om personeel uit te wisselen met partners o o o o Positief resultaat van de samenwerking voor alle partners o o o o
Gezamenlijke doelen en prioriteiten o o o o
Lange termijn perspectief o o o o
Vertrouwen o o o o
‘Eerbied’ voor de markt (de markt laten bepalen of het samenwerkingsverband
bestaansrecht heeft) o o o o
Anticiperen op en afzwakken van risico’s o o o o
Anders, namelijk:
Samenwerkingsplan
Wat zijn voor jou de belangrijkste aspecten die naar voren moeten komen in het samenwerkingsplan?
Naast de mate van belangrijkheid, graag ook aangeven wat het belangrijkste aspect volgens jou is.
1 = zeer belangrijk 2 = belangrijk 3 = onbelangrijk 4 = totaal onbelangrijk
1 2 3 4 Doelstellingen, missie en visies (korte en lange termijn) o o o o
Toetredingstraject Triple A o o o o
Organisatorische invulling Triple A o o o o
Organisatorische invulling HFP-Group o o o o
Spelregels voor samenwerking o o o o
Interne communicatie o o o o
Beleid m.b.t. nieuwe toetreders o o o o
Besluitvorming (hoe en door wie) o o o o
Taakverdelingen o o o o
Grenzen van de samenwerking o o o o
Evaluatieafspraken (hoe, wanneer, door wie) o o o o
Anders, namelijk:
Het belangrijkste aspect dat uitgewerkt moet worden in een samenwerkingsplan vind ik…
Faalfactoren samenwerking
Wil je aangeven hoe belangrijk de invloed van onderstaande factoren volgens jou is, oftewel welke factoren ervoor zorgen dat de samenwerking kan mislukken?
1 = zeer belangrijk 2 = belangrijk 3 = onbelangrijk 4 = totaal onbelangrijk
1 2 3 4
Onvoldoende of gebrekkige communicatie. o o o o
Verschillen in (strategische) doelen en prioriteiten tussen deelnemende
bedrijven o o o o
Verschillen in methoden en technieken van de verschillende bedrijven o o o o Te grote investeringen voordat er zekerheid bestaat over de relatie o o o o Niet goed in kunnen spelen op veranderingen in de omgeving/de relatie o o o o (Ongewenste) spillover van concurrentievoordelen als kennis en technologieën o o o o Onbalans tussen het verkrijgen en beschikbaar stellen van kennis o o o o Ongelijke verdeling over de deelnemers van opbrengsten en kosten /
inspanningen o o o o
Anders, namelijk: …
Bijlage 5 – Resultaten vragenlijsten
Samenwerkingsplan Score Totaalscore
P1 Doelstellingen, missie en visies (korte en lange termijn) 7 5 76
P2 Toetredingstraject Triple A 3 4 4 1 48
P3 Organisatorische invulling Triple A 5 4 3 62
P4 Organisatorische invulling HFP-Group 5 5 2 64
P5 Spelregels voor samenwerking 7 4 1 74
P6 Interne communicatie 4 8 64
P7 Beleid m.b.t. nieuwe toetreders 3 7 2 56
P8 Besluitvorming (hoe en door wie) 7 5 76
P9 Taakverdelingen 2 10 56
P10 Grenzen van de samenwerking 3 7 2 56
P11 Evaluatieafspraken (hoe, wanneer, door wie) 2 9 1 54
Aspecten samenwerkingsplan
0 10 20 30 40 50 60 70 80
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11
Belangrijkheidsscore
Motieven voor samenwerking Score Totaalscore
Ik wilde… ZB B O TO
M1 … voldoen aan de marktvraag naar complete systemen; mijn bedrijf kon dat niet alleen. 4 4 3 54
M2 ... nieuwe markten aanboren 5 6 64
M3 … makkelijker aan subsidies en/of extern kapitaal komen. 3 4 4 20
M4 ... de reputatie en uitstraling van mijn bedrijf verbeteren 1 8 1 1 42 M5 ... het moeilijker maken voor potentiële concurrentie om de markt te betreden. 5 3 3 26
M6 ... mijn concurrentiepositie verbeteren 3 5 2 1 48
M7 ... (gezamenlijk) tegenwicht kunnen bieden aan de grote partijen in de markt. 6 4 1 64
M8 … aan grote uitbesteders kunnen leveren 6 2 2 1 60
M9 ... toegang hebben tot nieuw, goed geschoold personeel 1 3 7 34
M10 ... mijn personeel scholingsmogelijkheden bieden 1 1 8 1 28
M11 ... de kennis binnen mijn bedrijf uitbreiden 3 7 1 54
M12 ... meer, sneller en beter innoveren. (o.a. omdat OEM-ers hierom vragen) 9 2 40
M13 ... de risico’s en onzekerheden van innovatie delen 7 4 36
M14 ... meer specialiseren 2 4 5 42
M15 … efficiënter kunnen produceren 3 8 28
M16 … een grotere range van producten aanbieden 2 6 3 46
M17 … de kwaliteit van de bestaande producten en processen verbeteren 1 6 3 1 38
M18 … flexibeler zijn 2 3 5 1 38
M19 … kosten en risico’s delen en verminderen 5 6 32
M20 … schaal- en synergievoordelen behalen 4 7 60
M21 … de omzet en winstgevendheid van mijn bedrijf vergroten 7 4 72
Motieven voor samenwerking
M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21
Succesfactoren voor samenwerking Score Totaalscore S1 Evenredige investering in tijd en geld door alle partners 2 9 1 54
S2 Hoog kennisniveau bij alle partners 1 7 3 1 42
S3 Hoge mate van specialisatie van alle partners 6 6 72
S4 Aanwezigheid van geavanceerde soft- en hardware bij alle partners 5 6 1 32 S5 Goede onderlinge relatie tussen de partners; openheid naar elkaar 10 2 88
S6 Het maken van een strategisch plan 6 6 72
S7 Het vastleggen van afspraken in contracten 2 5 5 46
S8 Hoge mate van kennisuitwisseling tussen de partners 4 5 3 58
S9 Uitwisseling van technologie tussen de partners 3 7 2 56
S10 Mogelijkheid om personeel uit te wisselen met partners 1 7 3 1 42 S11 Positief resultaat van de samenwerking voor alle partners 8 4 80
S12 Gezamenlijke doelen en prioriteiten 6 6 72
S13 Lange termijn perspectief 9 3 84
S14 Vertrouwen 12 96
S15 ‘Eerbied’ voor de markt 3 7 2 56
S16 Anticiperen op en afzwakken van risico’s 2 8 2 52
S u c ce sfa cto ren voo r sa m en w erk ing
0 20 4 0 6 0 80 10 0
S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8 S 9 S1 0 S1 1 S1 2 S1 3 S1 4 S1 5 S1 6
B e la n grijk h eids s co re
Faalfactoren Score Totaalscore
F1 Onvoldoende of gebrekkige communicatie 10 2 88
F2 Verschillen in (strategische) doelen en prioriteiten tussen deelnemende bedrijven 4 7 1 60 F3 Verschillen in methoden en technieken van de verschillende bedrijven 1 8 3 20 F4 Te grote investeringen voordat er zekerheid bestaat over de relatie 1 7 3 1 42 F5 Niet goed in kunnen spelen op veranderingen in de omgeving/de relatie 1 10 1 50 F6 (ongewenste) spillover van concurrentievoordelen als kennis en technologieën 6 5 1 34 F7 Onbalans tussen het verkrijgen en beschikbaar stellen van kennis 1 6 4 1 40 F8 Ongelijke verdeling over de deelnemers van opbrengsten en kosten/inspanningen 5 7 68
Faalfactoren voor samenwerking
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
