ET&W • Infraservices • Assetmanagement • Warmte • BN • Dynamicom • TPC • Logistiek • NetwerkServices Sales • Nuon Business • ESS • Retail ActiviteitenUnits SSC/ Inkoop CS FB CIO EWI • CCC/ Monitoring • Verkoop ‘connections

Bijlage I - Huidige organisatiestructuur

Operations EWI

CEO COO CFO CCO

Jurid isch

e zak en Inte

rnal A udit FE

FB Z

Ris kman

agem ent ICT SS

C HRM

CDS CC

CSC Public Strategy

Bestuursserc. CI&I

ESS ET&W Retail

Dynamicom Nuon Dld Nuon België

Infra

Assetmngt Infraservices

Monitoring CCC TPC BN Warmte

I&L

PGA REP Continuon

Huidige organisatiestructuur (Bron: intranet.nuon.com) CEO = Chief Executive Officer

CCO = Chief Commercial Officer CFO = Chief Financial Officer COO = Chief Operating Officer CC = Corporate Communicatie

CDS = Corporate Development & Strategy CSC = Corporate Sustainability Center EWI = Energy & Water Investments HRM = Human Resources Management FEZ = Financieel Economische Zaken FB = Facilitair Bedrijf

ICT = Informatie & Communicatie Technologie SSC = Shared Service Center

ESS= Energie Systemen en Services ET&W = Energy Trade & Wholesale BN = Bijzondere Nieuwbouwlocaties CCC = Customer Care Center

CI&I = Corporate Innovation & Information I&L = Inkoop en Logistiek

PGA = Power & Gas Assets REP = Renewable Energy Projects TPC = Technical Projects & Consultancy

Bijlage II - Toekomstige organisatiestructuur

Duitsland CEO

COO CFO CCO

Holding staf

SDS HRM CC JZ FEZ IA

Business customers Netwerk

Services

Retail customers

NL

• New business/

projecten

• Asset operatie

• Portfolio optimalisatie - Sourcing/handel - Structurering

• Organisatie/Wholesale

• Assetmanagement

• Werkzaamheden voor aanleg, uitbreiding en onderhoud infra- structuur

Marketing en verkoop van energieprodukten en -diensten aan zakelijke klanten

Energy Sourcing

Continuon Netbeheer

• REP

• PGA

• ESS (cogen´s)

• ET&W

• Infraservices

• Assetmanagement

• Warmte

• BN

• Dynamicom

• TPC

• Logistiek

• NetwerkServices Sales

• Nuon Business

• ESS

• Retail

ActiviteitenUnits

SSC/ Inkoop CS FB

CIO EWI

• CCC/ Monitoring

• Verkoop ‘connections’

• Transport van elektriciteit en gas

• Continuon Netbeheer

België

NL

RM

Marketing en verkoop van energieprodukten en -diensten aan consumenten

Toekomstige (vanaf eind 2003) organisatiestructuur (Bron: intranet.nuon.com)

Bijlage III - Prioritering door teamleiders

In de interviews is aan de teamleiders gevraagd om op basis van relevantie een top vijf te maken van stellingen (ten aanzien van de verankering van prestatiegericht werken) uit onderstaande lijst. De uitkomsten daarvan zijn weergegeven in de onderstaande tabel. In de interviews is uitleg over de stellingen gegeven daar waar dat noodzakelijk was. De scores zijn tot stand gekomen door een gewicht toe te kennen aan de posities van stellingen in de individuele top vijf van de teamleiders.

A. Vaardigheden teamleider bijspijkeren.

B. Vertaalslag businessstrategie naar elk niveau maken, dit visualiseren d.m.v.

strategiekaart (zo teambijdrage en acties inzichtelijk).

C. Evaluatie door andere managers van strategie en resultaten (zodoende leren van andere BO/BU).

D. Managers moeten flexibel omgaan met het systeem (sturen op resultaten).

E. Draagvlak voor het systeem (sturen op resultaten) creëren bij het management.

F. Informeren en communiceren naar teamleider over systeem (definities, stuurmogelijkheden, doelen).

G. Aandacht hebben voor de omgeving (ook kijken naar klanten, ontwikkelingen bij concurrenten e.d.).

H. Periodiek evalueren van KPI’s en strategie (bijvoorbeeld maandelijkse stoplichten als input voor strategische kwartaalevaluaties).

I. Beoordelingsgesprek invoeren (‘afrekenen’ van teamleider o.b.v. gestelde doelen).

J. Het koppelen van businessstrategie aan ontwikkeling van werknemers (benodigde competenties voor het uitvoeren van de strategie).

K. Het koppelen van strategie met budgettering (ofwel een haalbare strategie gezien middelen en benodigde middelen voor de strategie).

L. Audits en Indicatoren beide gebruiken (audits bekijken gehele proces en indicatoren bekijken hoofdpunten).

M. Rapportage van waardetoevoeging van het team in plaats van financiële staten.

N. Belonen van gewenst gedrag en afstraffen van ongewenst gedrag.

O. Het herkennen en gebruik maken van lokale initiatieven van de werkvloer door

Bijlage IV – Best practices

In deze bijlage worden best practices aangegeven die door Infraservices gebruikt kunnen worden om de verankering van prestatiemanagement te bevorderen.

Vastlegging opleidingsbehoefte:

Binnen verschillende bedrijfsonderdelen wordt een flexi-matrix gehanteerd. In deze matrix zijn opleidingseisen voor de verschillende functies opgenomen (competentieprofiel). Deze matrix moet aangepast worden aan strategie- en organisatieveranderingen. Voor ‘sturen op resultaten’ moet de matrix uitgebreid worden, de daarvoor benodigde vaardigheden moeten worden opgenomen. In onderstaand figuur is de aangepaste flexi-matrix weergegeven (inclusief vaardigheden voor ‘sturen op resultaten’).

Vereiste kennis en vaardigheden

Competentie flexi- matrix

LBO+ Technische richting. VOP VP hs VP+ hs VP ls VCA-Basisveiligheid VCA-VVL VCA-VOL VHS 1&2 VHS 3 Veilig hijsen en lieren Kennis hoogspanningsaanleg Rijbewijs B/E Chauffeursdiploma/Rijbewijs C Risicobewust Onafhankelijk Consistent Gespreksvaardigheid (vb doelen stellen) Communicatie naar team (leiderschap) Feedback geven (ri. team en regioman.) Coachen van het team

Generiek X Taakgebied X X X X X X X X X X X X X Bedrijfsspecifiek Gedragcompetenties X X X Sturen op resultaten X X X X Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6 Aangepaste flexi-matrix

Team overtuigen van noodzaak ‘sturen op resultaten’:

Een teamleider van Aanleg Projecten heeft alle KPI’s op een overheadprojector gelegd en heeft het hele team gevraagd om een persoonlijke top 5 op een briefje te schrijven.

Deze persoonlijke scores zijn bij elkaar opgeteld en zodoende is een ‘team-top-vijf’

gecreëerd. Ofwel de teamleden hebben met z’n allen een keuze gemaakt voor deze KPI’s. Zodoende is betrokkenheid van het team voor de KPI’s gerealiseerd. In elk werkoverleg wordt de voortgang van de KPI’s besproken. Daarbij wordt met het team ingegaan op de trend van de KPI en de analyse van deze trend. Door te delen met het

Aanknopingspunten genereren voor stuuracties:

Een teamleider van S&O heeft voor zijn team een formulier ontwikkeld waarmee het team kan aangeven wat de oorzaken zijn voor bijvoorbeeld vertraging in het oplossen van een storing. De teamleider krijgt dan inzicht in de oorzaken van problemen en kan zo gericht actie ondernemen. Dit formulier is tevens te gebruiken om slechte scores te verklaren aan de regiomanager. Bovendien zijn de formulieren te gebruiken in het werkoverleg met het team. De teamleden krijgen dan inzichtelijk dat het invullen van de formulieren zin heeft, aangezien er daadwerkelijk acties aan gekoppeld worden. In het werkoverleg vindt bespreking van de problemen plaats en worden acties afgesproken om de problemen op te lossen. Hieronder is het formulier weergegeven:

Incidenten bericht stagnatie werkzaamheden

NAAM :

BETREFT STORING : NWP NUMMER : DATUM :

STAGNATIE WERKZAAMHEDEN VEROORZAAKT DOOR:

LOGISTIEK

1. ONTBREKEN VAN DE VOLGENDE MATERIALEN IN MAGAZIJN/OSP

:………

2. WACHTUREN DOOR WACHTEN OPMATERIAAL OP DE WERKPLEK

………

MEETDIENST

1. WACHTTIJD OP MEETTECHNICUS IVM FOUTPLAATSLOKATIE

………

2. WACHTTIJD OP MEETTECHNICUS IVM AANVULLENDE METING

………

3. MAKEN VAN LUIKJE, FOUT WIJST VERDER

………

GEREEDSCHAP/SCHAKELAPPARATUUR/UITKLEURZETJES ETC

HET ONTBREKEN VAN GEREEDSCHAP OM HET WERK UIT TE VOEREN

………

ONTBREKEN VAN DE JUISTE TEKENINGEN

1. HET ONTBREKEN VAN DE JUISTE LIGGINGSGEGEVENS OP TEKENING

………

2. NIET AANWEZIG ZIJN VAN DE TEKENING BIJ WECO/BVD

………

DIVERSEN…

………..………

Format blue book (Xerox):

Binnen Xerox heeft men een central document, het blue book, ontwikkeld. Dit is een middel om alle werknemers bezig te houden met en uitleg te geven over hun rollen in de organisatie en het bereiken van doelen. Elk bedrijfsonderdeel creëert een blue book met daarin:

• Visie en missie

• Waarden en overtuigingen

• Prioriteiten

• Kwaliteitsbeleid

• Doelen over 3-5 jaren

• Jaarlijkse doelen en belangrijkste acties van de organisatie

• Jaarlijkse doelen en belangrijkste acties van de business unit

• Jaarlijkse doelen en belangrijkste acties van het bedrijfsonderdeel

• Jaarlijkse doelen en belangrijkste acties van het team

Het blue book is te gebruiken in het teamoverleg tijdens het jaar en dient als een gids voor communicatie en planning op alle niveaus.

Hieronder is weergegeven op welke wijze de belangrijkste acties in een actieplan opgenomen kunnen worden.

1. Strategische doelstelling……… (KSF) 2. Strategische doelstelling ……… (KSF)

3. Strategische doelstelling ……… (KSF)

Team: Functie: Datum:

Verantwoordelijkheden: Titel:

KPI en beschrijving van het actieplan

Prestatiemeting

Huidig niveau Verlangd niveau

Deadline

Aspect Aan- wezig

Af- wezig

Opmerking Te ondernemen acties

Jaarlijks doelstellinggesprek Maandelijks tussentijds afstemmen Open dialoog tussen regiomanager en teamleider

Jaarlijkse beoordeling

Ingrijpen van regiomanager bij slechte resultaten

Voldoende aandacht voor ontwikkelingen in de omgeving

Gebruik maken van lokale ideeën / knelpunten door regiomanager Normen en KPI’s zijn up-to-date Nieuwe KPI’s zijn ingebouwd in het systeem

Voldoende communicatie naar teamleiders over SOR

Benodigde vaardigheden voor SOR zijn aanwezig

Auditformulier