Een onderzoek ten behoeve van de verankering van prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices
Erik Nawijn
De verankering van prestatiegericht werken bij Nuon Infraservices
Erik Nawijn Arnhem, juli 2003
Begeleid door:
Dr. M. Broekhuis (RuG) Dr. J.A. Neuijen (RuG) Drs. Y.E. Segeren (Nuon) Drs. E.J. de Vroedt (Nuon)
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht (©) van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
In januari 2003 ben ik begonnen aan mijn afstudeeropdracht bij Nuon Infraservices.
Gedurende een halfjaar ben ik bezig geweest met het laatste deel van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zoals je van zovele afstuderende studenten hoort, ging de afstudeeropdracht ook bij mij gepaard met de nodige ups en downs. Tegen de tijd dat je weer bovenop de top zat was je ervan verzekerd dat je geconfronteerd werd met enige tegenwind. Toch is gebleken dat weerstand warmte geeft. Dit blijkt zowel uit het gevoel dat je overhoudt aan de verschillende leermomenten als de steun van omstanders. Graag wil ik langs deze weg verscheidene mensen bedanken die mijn afstuderen mede mogelijk hebben gemaakt.
Allereerst wil ik mijn begeleiders vanuit Nuon, Yvette Segeren en Ed de Vroedt, bedanken dat zij mij de mogelijkheid hebben geboden om binnen Infraservices een afstudeeropdracht uit te voeren. Tevens wil ik hen bedanken voor hun hulp die ze mij, zowel vakinhoudelijk als procesmatig, hebben geboden. Het was prettig dat ze met behulp van hun bedrijfskundige achtergrond de problematiek in de juiste context wisten te plaatsen. Ook wil ik alle andere werknemers van Infraservices bedanken voor hun tijd en de leuke leerervaring die ze mij hebben geboden.
Ten tweede wil ik mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde bedanken. Manda Broekhuis en Bram Neuijen hebben me geholpen om met een kritische blik te kijken naar het onderzoek. Voor mij betekende dit dat ik uitdagingen aangereikt kreeg waarvan ik veel heb kunnen leren. De aandacht bij persoonlijke tegenslagen wist mij te motiveren om uitdagingen aan te gaan en met frisse moed aan de slag te gaan.
Ook de mensen uit de privésfeer hebben de nodige hulp geboden. Graag wil ik mijn vrienden bedanken voor hun gezelligheid, interesse en hulp die ze mij in mijn studietijd hebben geboden. Ook mijn familie kan in een woord van dank natuurlijk niet ontbreken. We hebben altijd veel steun aan elkaar gehad, ook tijdens de afstudeeropdracht. Bij het bereiken van een mijlpaal in je leven, zoals de afronding van mijn studie, zijn bij mij veel gedachtes uitgegaan naar papa. Gelukkig schijnt de zon in Rouveen weer door de komst van Herman. Specifiek wil ik Marieke en Sebastiaan bedanken voor het onderdak tijdens de interviews in Amsterdam en omstreken. En last but not least wil ik mijn vriendin Anne-Ruth, mijn steun en toeverlaat, bedanken voor haar liefde en adviezen. Anne heeft me altijd weten te motiveren om het hoogst haalbare in mij naar boven te brengen. Ook haar familie ben ik zeer dankbaar voor de warmte die ze mij bieden.
Nogmaals allen hartelijk dank. Rest mij niets meer dan de lezer veel plezier te wensen tijdens het lezen van dit afstudeerverslag.
Arnhem, juli 2003 Erik Nawijn
Management samenvatting
De projectgroep Change & Project Management Support had verzocht onderzoek te verrichten naar de verankering van prestatiegericht werken bij Nuon Infraservices.
Infraservices verzorgt het ontwerpen, aanleggen, instandhouden en de bedrijfsvoering van infrastructuren voor energie-, water- en datavoorziening. Het onderzoeksdomein is tot stand gekomen naar aanleiding van de wens van Infraservices om het project ‘sturen op resultaten’ te verankeren in de organisatie en om prestatiegericht werken te koppelen aan de planning en control cyclus en de HRM cyclus. De doelstelling van het onderzoek bestaat uit het leveren van concrete aanbevelingen aan de projectgroep ‘sturen op resultaten’ zodat prestatiemanagement structureel verankerd wordt binnen Nuon Infraservices. De bijbehorende vraagstelling is: ‘op welke wijze kan Nuon Infraservices het systeem van prestatiegericht werken uit laten groeien in prestatiemanagement?’
In het onderzoek is ingegaan op de wijze waarop prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices is vormgegeven en geïmplementeerd. De Demingcirkel (met de fases plan, do, check en act) is de basis voor de vormgeving van prestatiegericht werken. Het project ‘sturen op resultaten’ beperkt zich tot prestatiegericht werken.
De integratie met het managementsysteem en de strategische review hebben namelijk weinig aandacht gekregen. Tevens valt op dat de KPI’s niet zijn afgeleid uit de overall strategie van de organisatie. Bij de implementatie is niet altijd voldoende rekening gehouden met de ontwikkeling van teams. Bovendien worden de trainingsdagen door de teamleiders als theoretisch ervaren. De teamleiders hadden graag meer praktische uitleg gehad over de KPI’s.
In een literatuuronderzoek is geanalyseerd welke factoren uit de literatuur en cases belangrijk zijn ten aanzien van de verankering van prestatiegericht werken en prestatiemanagement. In het onderzoek worden drie gebieden van belang geacht voor de verankering van prestatiegericht werken. Dit betreffen de praktische relevantie van het prestatiemanagementsysteem voor leidinggevenden, de integratie met human resources management en de integratie met planning. De belangrijkste verankeringsfactoren uit de literatuur en cases zijn de volgende:
• Tussen doelen stellen en beoordelen dienen functioneringsgesprekken plaats te vinden. In een open dialoog wordt feedback gegeven, zodat manager en teamleider samenwerken aan oorzaken van behaalde resultaten. Vervolgens wordt een actieplan opgesteld om voorgenoemde oorzaken op te lossen.
• Een koppeling tussen persoonlijke ontwikkeling en de strategie kan gemaakt worden. Deze koppeling is vorm te geven door een vertaalslag van de organisatiedoelen te maken. In een persoonlijk ontwikkelplan van de teamleider worden de toekomstig benodigde vaardigheden beschreven.
• Indien organisaties bepaald gedrag tot stand willen brengen, dan zal gewenst gedrag beloond en ongewenst gedrag afgestraft moeten worden. Organisaties kunnen de koppeling met beloning realiseren door uit te vinden welke beloningsaspecten hun specifieke werknemers als belonend ervaren.
• Indicatoren moeten begrijpelijk zijn voor diegene van wie de prestatie wordt gemeten. Bovendien moeten meetresultaten omzetbaar zijn in verbeteracties.
• Prestatiemanagementsystemen falen vaak door gebrek aan steun van het middenmanagement. Het is zaak hen te stimuleren om te participeren en het systeem te ondersteunen.
• Het is van groot belang om de strategie te vertalen naar de verschillende lagen van de organisatie. Het geheel aan doelstellingen kan vastgelegd worden in een strategiekaart om doelen en acties in de organisatie te communiceren.
• Het is aan te raden om periodiek strategie en KPI’s te evalueren. Dit dient minimaal jaarlijks te gebeuren, bij voorkeur in het strategisch planningsproces.
De verankeringsfactoren uit de literatuur en cases zijn aan de teamleiders voorgelegd en beoordeeld op relevantie voor Infraservices. De teamleiders hebben te kennen gegeven dat de volgende factoren relevant zijn voor de organisatie:
• Er bestaat behoefte aan inzicht in de doelstellingenboom. Met strategiekaart is de vertaalslag van de strategie naar KPI’s voor het team te maken. Bovendien is een koppeling tussen de strategie en de ontwikkeling van werknemers wenselijk.
• Ook moet er gewaakt worden tegen het staren op cijfers. Men wil ook voldoende aandacht hebben voor de omgeving en initiatieven van de werknemers.
• De teamleiders willen een open dialoog met de regiomanager om samen te werken aan het oplossen van oorzaken van ‘slechte’ resultaten.
• Teamleiders zijn van mening dat een periodieke evaluatie van KPI’s en strategie noodzakelijk is voor de verankering van prestatiemanagement. Dit is een zaak van de regiomanagers, waarbij samenspraak met de teamleider vereist is.
• Draagvlak bij het regiomanagement voor ‘sturen op resultaten’ is belangrijk, anders ziet de teamleider geen aanleiding om de rapportages op te leveren.
Concluderend zijn de volgende zaken noodzakelijk voor de structurele verankering van prestatiegericht werken:
• Vanuit de strategie zullen KPI’s voor de teams afgeleid moeten worden. Inzicht in de totale doelstellingenboom is te verkrijgen met een strategiekaart. Vanuit de strategie kan de opleidingsbehoefte van de werknemers geanalyseerd worden.
• Infraservices heeft uit te vinden welke beloningsaspecten door de teamleiders als belonend ervaren worden.
• Een open dialoog tussen regiomanager en teamleider is van groot belang om oorzaken van slechte resultaten aan te pakken.
• Het periodiek evalueren van KPI’s en strategie is noodzakelijk voor de verankering van prestatiemanagement. Ook is tijdens het opstellen van het businessplan voldoende aandacht voor de omgeving belangrijk. Het regiomanagement kan gebruik maken van de ideeën van werknemers.
• Draagvlak van het middenmanagement is cruciaal voor het verankeren van
‘sturen op resultaten’. Infraservices moet de steun van het management krijgen.
• Het is aan te bevelen om in een audit in te gaan op de aanwezigheid van:
maandelijks tussentijdse afstemming, aandacht voor de omgeving, doelstellingen- en beoordelingsgesprekken, het inbouwen van nieuwe KPI’s, ingrijpen van het regiomanagement bij slechte resultaten en voldoende communicatie richting teamleiders over het prestatiemanagementsysteem.
Inhoudsopgave
VOORWOORD___________________________________________________________3 MANAGEMENT SAMENVATTING __________________________________________4 INHOUDSOPGAVE ______________________________________________________6 INLEIDING ______________________________________________________________8 1 DE ORGANISATIE _____________________________________________________9
§1.1 NUON N.V.___________________________________________________________9
§1.2 OMGEVING INFRASERVICES_____________________________________________10
§1.3 NUON INFRASERVICES_________________________________________________11
§1.4 STRUCTUUR INFRASERVICES____________________________________________12 2 DE ONDERZOEKSOPZET _____________________________________________13
§2.1 INLEIDING__________________________________________________________13
§2.2 PRESTATIEMANAGEMENT______________________________________________13
§2.3 VERANKERING VAN PRESTATIEMANAGEMENT ______________________________16
§2.4 ONDERZOEKSDOMEIN_________________________________________________17
§2.5 CONCEPTUEEL MODEL_________________________________________________17
§2.6PROBLEEMSTELLING__________________________________________________19
§2.7 ONDERZOEKSAANPAK_________________________________________________21 3 VORMGEVING PRESTATIEGERICHT WERKEN ______________________23
§3.1 DOELEN VAN PROJECT_________________________________________________23
§3.2 UITGANGSPUNTEN ___________________________________________________23
§3.3 INFRAVERBETERCYCLUS ALS BASIS VOOR VORMGEVING_______________________24
§3.3.1 Doelstellingengesprek ___________________________________________25
§3.3.2 Stoplichtrapportage en tussentijdse afstemming ____________________26
§3.3.3 Coachingsgesprekken ___________________________________________26
§3.4 KANTTEKENING BIJ DE VORMGEVING_____________________________________27
§3.5 CONCLUSIE _________________________________________________________28 4 IMPLEMENTATIE PRESTATIEGERICHT WERKEN___________________29
§4.1 ROL PROJECTGROEP __________________________________________________29
§4.2 ROL KLANKBORDGROEP _______________________________________________29
§4.3 ROL WERKGROEP KPI’S _______________________________________________30
§4.4 KICK-OFF PRESENTATIE _______________________________________________30
§4.5 TRAININGSDAGEN____________________________________________________31
§4.6 KANTTEKENING BIJ IMPLEMENTATIE_____________________________________31
§4.7 CONCLUSIE _________________________________________________________32
5 PRESTATIEMANAGEMENT VERANKEREN __________________________33
§5.1 INTEGRATIE MET HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ________________________33
§5.1.1 Beoordeling_____________________________________________________33
§5.1.2 Feedback _______________________________________________________34
§5.1.3 Ontwikkeling van leidinggevenden ________________________________36
§5.1.4 Beloning _______________________________________________________36
§5.2 PRAKTISCHE RELEVANTIE VAN SYSTEEM___________________________________37
§5.3 INTEGRATIE MET PLANNING____________________________________________39
§5.3.1 Strategiegefocuste organisaties ___________________________________39
§5.3.2 Strategie linken met budgettering _________________________________40
§5.3.3 Ontwikkelen van strategische feedback systemen ___________________40
§5.4 VERANKERINGSFACTOREN UIT CASES_____________________________________42
§5.4.1 KPN ___________________________________________________________42
§5.4.2 Xerox__________________________________________________________44
§5.4.3 Essent Netwerk Noord___________________________________________46
§5.5 CONCLUSIE _________________________________________________________49 6 VORMGEVING VERANKERING PRESTATIEGERICHT WERKEN _____52
§6.1 PRIORITERING FACTOREN DOOR TEAMLEIDERS_____________________________52
§6.2 INTEGRATIE MET HRM________________________________________________52
§6.3 PRAKTISCHE RELEVANTIE______________________________________________53
§6.4 INTEGRATIE MET PLANNING____________________________________________54
§6.5 CONCLUSIE _________________________________________________________54 7 CONCLUSIES, REFLECTIE EN AANBEVELINGEN ____________________56
§7.1 CONCLUSIES_________________________________________________________56
§7.2 REFLECTIE__________________________________________________________58
§7.3 AANBEVELINGEN_____________________________________________________60
§7.3.1 Aanbevelingen met betrekking tot implementatie____________________60
§7.3.2 Aanbevelingen met betrekking tot structurele zaken _________________61 LITERATUURLIJST ____________________________________________________63
Inleiding
Dit verslag beschrijft het onderzoek dat is uitgevoerd bij Nuon Infraservices te Arnhem. Het onderzoek is enerzijds een afstudeerproject voor de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Anderzijds dient het onderzoek concrete aanbevelingen betreffende de verankering van prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices te leveren.
Per november 2002 is de projectgroep Change & Project Management Support (CPMS) binnen Nuon Infraservices begonnen met de invoering van prestatiegericht werken. De invoering is ondergebracht bij het project ’sturen op resultaten’.
Infraservices verzorgt het beheren/documenteren, ontwerpen, aanleggen, instandhouden en de bedrijfsvoering van infrastructuren (inclusief aansluitingen) voor energie-, water- en datavoorziening. Infraservices is het eerste bedrijfsonderdeel (BO) waar prestatiegericht werken ingevoerd wordt, in de toekomst zal het organisatiebreed ingevoerd worden.
De organisatie Nuon N.V. komt voort uit fusies van verschillende provinciale nutsbedrijven. Nuon N.V. bevindt zich in de transitie van een nutsorganisatie naar een geprivatiseerde organisatie. Momenteel wordt de markt stapje voor stapje geprivatiseerd, Infraservices wil daarop inspringen door begin 2004 marktconforme prijzen te hanteren. Het project 'sturen op resultaten' is bedoeld om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst waarin prestaties centraal zullen staan. Het is de intentie dat, als gevolg van de invoering van prestatiegericht werken, de teamleiders het team aansturen op basis van de behaalde resultaten. De teamleiders dienen prestaties te analyseren en aangrijpingspunten voor verbetering uit te werken. Door middel van verschillende trainingen leren de teamleiders op welke wijze men kan
‘sturen op resultaten’. In het onderzoek wordt ingegaan op de wijze waarop prestatiegericht werken in de organisatie kan worden verankerd. Het project dient in de toekomst een vaste werkwijze in de organisatie te worden.
In het eerste hoofdstuk van het verslag wordt de organisatie uiteengezet. Na deze inleiding over de organisatie gaat het tweede hoofdstuk in op de opzet van het onderzoek, de probleemstelling en de onderzoeksaanpak. De vraagstelling valt uiteen in vier deelvragen die in de daarop volgende hoofdstukken worden behandeld. In het derde en vierde hoofdstuk wordt respectievelijk de vormgeving en implementatie van prestatiegericht werken beschreven. Het vijfde hoofdstuk gaat in op de factoren die volgens de literatuur en cases belangrijk zijn voor de verankering van prestatiegericht werken. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de beoordeling van deze factoren door van de teamleiders. In het zevende hoofdstuk wordt de conclusie gepresenteerd en wordt een reflectie op de afstudeeropdracht gegeven. Tevens worden aanbevelingen op het gebied van verankering van prestatiegericht werken aangedragen.
1 De organisatie
In dit hoofdstuk wordt een introductie van de organisatie Nuon N.V. gegeven.
Bovendien wordt er ingegaan op de omgeving en het onderzoeksterrein, ofwel het bedrijfsonderdeel Infraservices. Vervolgens wordt aandacht besteed aan de structuur en processen van de organisatie.
§1.1 Nuon N.V.
Nuon N.V. komt voort uit de samensmelting van verschillende provinciale energiebedrijven. N.V. Provinciale Gelderse Elektriciteitsmaatschappij (PGEM) heeft in het verleden verschillende bedrijven overgenomen (Bron: Vlijm, 2002):
• N.V. Elektriciteitsmaatschappij De Berkelstreek (in 1987),
• Elektriciteitsbedrijf Zutphen (in 1990),
• Gas-, Elektriciteits- en Waterbedrijf Gemeente Arnhem (GEWAB, in 1991)
• Gas- en Waterbedrijf gemeente Renkum (GAWAR, in 1991).
• N.V. Provinciaal Elektriciteitsbedrijf Friesland (PEB Friesland, in 1994),
• Veluwse NutsBedrijven (VNB, in 1994)
• Zuid Gelderse Nutsbedrijven (ZGN, in 1994)
Tegenwoordig voorziet Nuon dagelijks bijna vijf miljoen klanten van diverse producten en diensten op het gebied van elektriciteit, gas, water en warmte. Er werken ruim 10.000 mensen in de regio’s Friesland, Noord-Holland, Gelderland, Rijnland en Flevoland (bron: www.nuon.nl).
Na de energiemarkt voor de groene energie, de markt voor de grootzakelijke en middenzakelijke klanten zal de energiemarkt voor consumentenklanten op 1 juli 2004 vrijkomen. Nuon is druk bezig om haar processen aan te passen zodat ze klaar gestoomd is voor de vrije markt. Ze wil zich ontwikkelen richting een proactieve, klantgerichte organisatie die prestatiegericht denkt en een goede planning hanteert.
Nuon zal eind 2003 overgaan in een divisiestructuur, in een divisie worden dezelfde soort activiteiten gegroepeerd. De samenwerking tussen onderdelen dient beter te worden, om zo de klant beter en sneller te helpen. De huidige en toekomstige (eind 2003) organisatiestructuur zijn in bijlagen I en II van het verslag opgenomen. Het onderzoek gaat in op het bedrijfsonderdeel Infraservices (zie bijlage I) dat valt onder de Business Unit (BU) Operations (bron: intranet.nuon.com).
Zoals blijkt uit het businessplan van Nuon NV (2002) is de strategie erop gericht uit te groeien tot een toonaangevende, zelfstandige, internationale onderneming in marketing, distributie en verkoop van energie en water en daarmee samenhangende producten en diensten voor miljoenen klanten. Ze wil zich profileren als koploper in duurzaamheid. Ze ziet als haar centrale missie om continue en evenwichtige waardecreatie voor haar vier stakeholders, aandeelhouders, klanten, medewerkers en milieu en maatschappij, te creëren. Het beleid van Nuon gaat ervan uit dat eerst het fundament van de onderneming voldoende stevig moet zijn om groeistappen mogelijk te maken. De groeistrategie wordt ingezet met een focus op klantgerichtheid en het bereiken van een zo hoog mogelijk serviceniveau. De groei kan bewerkstelligd worden door het uitbouwen van de noodzakelijke kerncompetenties.
De vrije markt vraagt vaardigheden van Nuon op het gebied van leren en samenwerken in zaken als handel, risicomanagement, marketing en de omgang met de toezichthouder. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de omgeving van Infraservices.
§1.2 Omgeving Infraservices
Uit figuur 1.1 blijkt dat de leverancier van Nuon Infraservices het bedrijfsonderdeel Inkoop en Logistiek (I&L) is. I&L heeft als taak om op effectieve en efficiënte wijze materialen en diensten in te kopen (bron: intranet.nuon.com).
Figuur 1.1 Relaties van Infraservices (Bron:: business plan Infra)
De concurrenten van Nuon Infraservices zijn voornamelijk twee andere grote spelers op de energiemarkt, te weten Essent en Eneco. Nuon en Essent voeren beide een multi-utility strategie, dit wordt vertaald in allerlei producten en diensten die
‘ontzorging’ en gemak in en rondom het huis als thema hebben. Eneco denkt dat een energiebedrijf maar op één gebied kan excelleren en kiest daarom voor energie als basisproduct (bron: www.energie.nl). De omgeving van Nuon is dynamisch en complex te noemen. Het dynamische aspect is voornamelijk te zien in de privatisering en de hiermee gepaard gaande strijd tussen de verschillende concurrenten om klanten aan zich te binden. De liberalisering maakt het voor klanten mogelijk om zelf te kiezen voor een ‘leverancier’. De zorg voor het milieu is een kans die door Nuon en haar concurrenten wordt aangegrepen, waardoor de markt voor ‘groene energie’
volop in ontwikkeling is. De complexiteit komt voort uit de relaties met verschillende partijen, bijvoorbeeld door de regelgeving (bron: intranet.nuon.com).
De definitie van een klant formuleert Nuon als een natuurlijk-, dan wel rechtspersoon die beschikt, of wenst te beschikken over een aansluiting op het net, zowel voor het afgeven als opnemen van energie.
Schema 3
Schema 16
Continuon
Asset management
Verkoop CCC
Specials
Storingen &
Onderhoud
Aanleg
Inkoop en logistiek Gereguleerde
klant Vrije klant
HS/MS
Interne klant
Nuon Infraservices
DVO’s
Externe aannemers/leveranciers Storingen
Aansluitingen klein Aansluitingen
midden Aansluitingen
groot Acquisitie
projectopdrachten
Vrije klant bulk LS
NBN
Acquisitie aansluitingen en netten nieuwbouw
Jaarplan/opdrachten
Nuon
Dit zijn de externe klanten van Nuon, het contact van Infraservices met hen verloopt via de interne klanten Customer Care Center (CCC) en Assetmanagement. De externe klanten van Nuon Infraservices zijn kleine huishoudens, klein zakelijke gebruikers, middenzakelijke en grootzakelijke energiegebruikers. Er is een onderscheid te maken tussen gereguleerde en vrije klanten. Het doel van het vrije domein is om de kosten voor de klant te verlagen. De klant heeft dan immers niet meer te maken met het alleenrecht van een energiebedrijf, maar hij kan concurrerende bedrijven tegen elkaar uitspelen. Dit betekent voor Nuon Infraservices dat ze in het vrije domein kansen krijgt op werk. In het gereguleerde domein blijft Infraservices echter de vaste aannemer en leverancier van werk en diensten (bron: intranet.nuon.com). In figuur 1.1 is de veelheid aan (klant)relaties van Infraservices grafisch weergegeven. Het gaat hier te ver om deze relaties in detail te beschrijven.
§1.3 Nuon Infraservices
Nuon N.V. ziet de distributie van elektriciteit, gas en water als een kerntaak.
Bovendien vertegenwoordigen de distributienetwerken en activiteiten een groot deel van de identiteit en waarde van Nuon. Dat is waar Infra voor staat: het ontwerp, de aanleg en instandhouding van infrastructuren voor energie-, water- en datavoorziening (bron: intranet.nuon.com).
De liberalisering en de daarmee gepaarde regelgeving hebben belangrijke invloed gehad op de inrichting van de hoofdonderdelen van de BU Infra. Het bracht Infra er toe om een scheiding aan te brengen tussen enerzijds het beleid en het plannen van de investeringen en anderzijds het onderhoud en het uitvoeren van werkzaamheden in de infrastructuur van gas en elektriciteit. Dit is vormgegeven door de creatie van Nuon Assetmanagement als opdrachtgever voor de opdrachtnemer Infraservices.
Deze transitie had als doel meer transparantie aan te brengen in de aansturing van de organisatie. Hiermee wordt bedoeld dat de prestaties van Assetmanagement (het optimaal bedenken en plannen van onderhoud en uitbreiding van het distributienetwerk) en Infraservices (het efficiënt uitvoeren) apart zichtbaar zijn zodat deze onderdelen apart aangestuurd kunnen worden.
De bedrijfsonderdelen onder Infraservices komen voort uit geprivatiseerde nutsbedrijven. In het verleden was men binnen Infraservices niet gericht op het afrekenen van werknemers op de door hen behaalde resultaten. In de huidige geprivatiseerde markt is het noodzakelijk tegen marktconcurrerende kosten te werken en klantgericht te denken om te overleven als organisatie. Binnen Infraservices wil men deze omslag bewerkstelligen door onder andere het project
‘sturen op resultaten’. In het project wordt prestatiegericht werken geïmplementeerd in de organisatie. Het is de bedoeling dat de bedrijfsonderdelen een proactieve klantbenadering aannemen en prestatiegericht gaan denken. Infraservices wil een prestatiecultuur realiseren, zodat iedereen verantwoordelijk is voor het succes van het team, de afdeling en het bedrijf. Men wil inzicht krijgen in het teamresultaat op basis van kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) zoals het aantal productieve uren van een team. Berenschot, een managementadviesorganisatie, is door Nuon gevraagd om te ondersteunen in het project ‘sturen op resultaten’ (bron: intranet.nuon.com).
§1.4 Structuur Infraservices
Infraservices bestaat uit vijf bedrijfsonderdelen, te weten Staf, Aanleg, Specials, Storingen & Onderhoud (S&O) en Verkoop (zie figuur 1.3). Het project ‘sturen op resultaten’ heeft betrekking op Aanleg, Specials, S&O en Verkoop. Assetmanagement valt buiten het project en wordt hier niet verder beschreven.
• In de staf van Nuon Infraservices zijn de volgende disciplines ondergebracht:
Human Resource Management (HRM), Controlling en Informatiemanagement.
• Het bedrijfsonderdeel Aanleg vertegenwoordigt het grootste aantal medewerkers binnen Nuon Infraservices. De focus ligt op werkvoorbereiding en de uitvoering van aanlegwerkzaamheden. Aanleg is opgesplitst in standaardaansluitingen (Aanleg Aansluitingen) en projectmatige aansluitingen (Aanleg Projecten) op het elektriciteits-, gas-, warmte- en waterdistributienet.
• Specials richt zich op het bouwen, onderhouden en beheren van hoogspanningsinstallaties, middenspanningsinstallaties en transformatorstations.
• Storingen & Onderhoud vervult enerzijds het onderhouden van infrastructuren voor elektriciteit, gas en water en anderzijds het herstellen van storingen in de energie- en waterlevering en het oplossen van onveilige situaties.
• Verkoop verzorgt alle dagelijkse klantcontacten. Bovendien is Verkoop verantwoordelijk voor het afsluiten en beheer van de contracten met Assetmanagement en de dienstverleningsovereenkomsten met andere business units binnen Nuon (bron: intranet.nuon.com).
Figuur 1.2 Het organogram van de BU Infra (Bron: business plan Infra)
De structuur binnen elk bedrijfsonderdeel is als volgt: de leidinggevende manager heeft de verantwoordelijkheid over het bedrijfsonderdeel. Vervolgens zijn de bedrijfsonderdelen opgedeeld naar verschillende regio’s binnen Nederland. Elke regio heeft een regiomanager die leiding geeft aan de teamleiders. In elk bedrijfsonderdeel zijn business analisten en controllers verantwoordelijk voor het genereren van informatie over ontwikkelingen in het bedrijfsonderdeel.
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de opzet van het onderzoek.
Directeur Infra
Staf
Assetmanagement Infra Services
Aanleg Storing en
Onderhoud Specials
Verkoop Staf
Contractor management AM Gas
AM Elektriciteit
CPMS
2 De onderzoeksopzet
Allereerst wordt een inleiding geven over de context van prestatiegericht werken binnen Infraservices. Nadat duidelijkheid verkregen is over de inhoud van prestatiemanagement, wordt ingegaan op de verankering van prestatiemanagement.
Vervolgens wordt het onderzoeksdomein afgebakend en het conceptueel model behandeld. De volgende paragraaf geeft de probleemstelling in een doelstelling en een vraagstelling weer. Het laatste deel van de onderzoeksopzet betreft de aanpak van het onderzoek.
§2.1 Inleiding
Infraservices is bezig om de oorspronkelijke nutsorganisatie om te buigen richting een klantgerichte organisatie waarin prestaties centraal staan. In het verleden was men binnen Nuon niet gericht op het ‘afrekenen’ van werknemers op hun behaalde resultaten. Volgens Buurma (1996) worden er andere eisen aan de organisatie gesteld als gevolg van nieuwe omstandigheden. Zo richtte een nutsorganisatie zich vroeger op het leveren van uitstekende kwaliteit, waarbij kosten secundair waren. In de geprivatiseerde situatie dient men kwaliteit te leveren tegen marktconcurrerende prijzen. Dit kan onder meer bereikt worden door mensen aan te spreken op hun behaalde prestaties. Een traject dat daar binnen Infraservices een bijdrage aan geacht wordt te geven is het project ‘sturen op resultaten’ waarin prestatiegericht werken wordt geïmplementeerd in de organisatie. Infraservices heeft de wens om het project te koppelen aan de HRM cyclus en de planning en control cyclus. Bij het project is de managementadviesorganisatie Berenschot betrokken. De rol van Berenschot is het opstellen van het programma, ofwel de vormgeving van de vier modules, het geven van trainingen en het coachen van de leidinggevenden.
§2.2 Prestatiemanagement
Prestatiemanagement is een methode om de productiviteit te verhogen. De goalsetting theorie van Latham (1981) geeft aan wanneer een groep werknemers specifieke productiedoelen dient te behalen, ze hun productiviteit substantieel verhogen in vergelijking tot een groep werknemers die geen doelen dienen te behalen.
Om duidelijkheid te creëren over het fenomeen prestatiemanagement wordt uitleg gegeven over de inhoud. In onderstaande figuur is weergegeven welke vijf elementen veel voorkomend zijn in de vormgeving van prestatiemanagement.
1) Strategie en KSF
De vormgeving van prestatiemanagement heeft idealiter de organisatiestrategie als uitgangspunt. De opbouw van de strategie begint met de visie en vervolgens de missie van de organisatie (Williams, 1998: 34). Volgens de Waal (1999) behoort de strategie van de organisatie vertaald te worden naar alle organisatieniveaus. De Waal geeft aan dat de strategie concreet gemaakt kan worden door strategische doelstellingen te formuleren. De realisatie hiervan wordt gevolgd met kritische succesfactoren (KSF) en wordt gemeten met prestatie-indicatoren. Ook uit Schieman (1999) blijkt dat er precieze doelen ontwikkeld behoren te worden. Tevens dient er overeenstemming te bestaan over de strategie die wordt nagestreefd.
Strategie en KSF
Communiceren strategie
Figuur 2.1 Vormgeving van prestatiemanagement (Bron: van Looy e.a., 1998: 374)
2) Communiceren strategie
De tweede stap in de opbouw van prestatiemanagement is het communiceren van de strategie. Uit Van Looy e.a. (1998) blijkt dat het van groot belang is om de strategie en de bijbehorende kritische succesfactoren te communiceren naar de verschillende lagen in de organisatie. Zodoende is iedereen op de hoogte van de bijdrage die men kan leveren aan het realiseren van de strategie. De interne communicatie is vooral cruciaal tussen de leidinggevenden en hun ondergeschikten. De leidinggevende geeft namelijk concrete invulling aan de gecommuniceerde boodschap.
Het ontwikkelen en invoeren van prestatiemanagement moet een integraal onderdeel zijn van de relatie tussen werknemers en de organisatie (Weiss, 1997: 10). Deze relatie is te zien in communicatie in twee richtingen. Naast de communicatie naar
‘beneden’ om de werknemers te informeren, willen werknemers de mogelijkheid hebben om te achterhalen waarom beslissingen zijn genomen (Williams, 1998: 224).
Middels extensieve communicatie met de werknemers voor, tijdens en na de invoering van prestatiemanagement is het te realiseren dat ze het systeem van prestatiemanagement goed begrijpen (Baron, 1999: 432). Door de werknemers te laten participeren in het proces zijn ze eerder geneigd om prestatiegericht werken te accepteren (Fitzgerald, 1996: 12). Het systeem kan niet verankerd worden indien het door de leidinggevenden als zinloos wordt beschouwd (Veen, 1983, 218).
3) Vaststellen en meten KPI’s
Door het vaststellen van operationele doelen en prestatie-indicatoren voor verschillende organisatieniveaus is het duidelijk welke relevante bijdrage het desbetreffende niveau levert aan het realiseren van de strategie van de organisatie. De KPI’s van de lagere niveaus behoren direct gekoppeld te kunnen worden aan de KPI’s op een hoger niveau (Schiemann, 1999: 130). De KPI’s behoren zorgvuldig uitgewerkt te zijn qua definitie, normen en operationalisering.
Er zijn drie eisen te herkennen die gesteld worden aan doelen. Ze moeten specifiek zijn en bovendien moeten ze meetbaar zijn, dit is te realiseren middels een duidelijke definitie. De laatste eis is dat individuele en organisatie doelen aan elkaar gekoppeld moeten zijn (Williams, 1998: 84). Volgens Mastenbroek (1998) worden de volgende eisen aan ‘goede indicatoren’ gesteld:
• de indicator sluit aan bij organisatiedoelen of urgente kwaliteitsproblemen,
• metingen zijn simpel uit te voeren,
• er ontstaat inzicht in de behaalde resultaten,
• de scores zijn beïnvloedbaar voor betrokkenen
• en de indicatoren worden als motiverend beschouwd.
De eisen die aan doelen gesteld worden, zijn ook terug te vinden in het ‘SMART- principe’. Doelen dienen (Williams, 1998: 85):
• specifiek,
• meetbaar,
• acceptabel,
• realistisch
• en tijdgebonden te zijn.
Er worden tevens criteria gesteld aan metingen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om validiteit, betrouwbaarheid, begrijpbaarheid en balans tussen financiële en niet- financiële data (Schiemann, 1999: 104).
4) Integratie managementsysteem
Nadat de KPI’s zijn vastgesteld en gemeten kunnen worden, wordt het prestatiemanagement geïntegreerd met het managementsysteem. Jackson (2001) geeft weer dat indicatoren gekoppeld kunnen worden aan bestaande managementsystemen, indien ze hiervan los staan worden ze vaak als irrelevant gezien. De koppeling omvat onder andere het ontwikkelen van een informatietechnologiesysteem ter ondersteuning van de prestatiemetingen, de koppeling aan HRM-instrumenten, planning en control en budgettering (Schiemann, 1999: 146). Mohrman (1989) geeft aan dat het prestatiemanagementsysteem informatie voor andere organisatiesystemen dient op te leveren. De integratie met de human resource management (HRM) instrumenten valt voornamelijk te bezien vanuit de aspecten beoordeling, beloning en ontwikkeling. Ook zijn minder formele aspecten zoals het geven van feedback en het coachen van ondergeschikten te herkennen. Prestatiemanagement is sterk afhankelijk van de vaardigheden van de leidinggevende, bijvoorbeeld op het gebied van vergaderen, onderhandelen, acceptatie en vertrouwen (Mastenbroek, 1997: 126). Prestatiemanagement omvat een continue cyclus waarbij werknemers en manager samen werken om doelen te bereiken. Daarbij beoordelen ze de voortgang in gestelde doelen en worden ze beloond of krijgen ze waardering voor hetgeen dat bereikt wordt (Weiss, 1997: 38).
Een strategisch prestatiemanagementsysteem heeft inzicht in huidige en toekomstige behoeftes op het gebied van vaardigheden (Schieman, 1999: 157). Volgens de Waal (November 2002) kan er uiteindelijk, door het koppelen van de (deel)processen van strategische planning, budgettering, prestatiemeting, prestatiebeoordeling en prestatiebeloning tot één geïntegreerd proces, een naadloze uitwisseling van informatie op gang komen.
5) Strategische review
De laatste stap in de vormgeving van prestatiemanagement is de strategische review.
De systematische analyse van de strategie betreft de mate waarin de strategie nog voldoet. De strategie is systematisch te analyseren door prestatiemanagement te koppelen aan het business planning proces en budgettering (Weiss, 1997: 8). Het is van belang om regelmatig de KPI’s te bespreken met ‘the board of directors’
(Schiemann, 1999: 150). Schiemann geeft aan dat aanpassing van de metingen die de implementatie van strategie bewerkstelligen pas aan de orde is indien de strategie verandert. Nadat de prestatie-indicatoren voor een periode in gebruik zijn geweest, dient er evaluatie plaats te vinden. Dit kan leiden tot aanpassing van de kritische succesfactoren, de KPI-set, de rapportering(methode), de verantwoordelijkheid of de doelen. Volgens Ten Have (1995) hebben veel organisaties problemen met het herformuleren van prestatie-indicatoren in geval van herinrichting van de bedrijfsprocessen.
§2.3 Verankering van prestatiemanagement
Nu duidelijkheid is verkregen over de inhoud van prestatiemanagement, wordt ingegaan op de verankering van prestatiemanagement.
Pater e.a. (2001) gaan in op de inhoud van verankering. Verankering is het beklijven van een ingezette verandering, en niet een ballon die snel weer leegloopt. Vaak blijft er weinig hangen en is er nauwelijks geleerd na afloop van een project. Verankeren speelt niet alleen in een fase van overdracht aan het eind van het traject (Pater e.a., 2001: 24). De inbedding zal meer structuur hebben en steviger zijn wanneer het ontwerp daadwerkelijk in de verschillende facetten van de organisatie is ingepast en medewerkers goed zijn voorbereid, opgeleid en zich de verandering eigen hebben gemaakt (Pater e.a., 2001: 205). Verankering heeft dus meer structuur en is steviger wanneer het ontwerp daadwerkelijk in de verschillende facetten van de organisatie is ingepast. Jackson (2001) geeft weer dat indicatoren gekoppeld kunnen worden aan bestaande managementsystemen, indien ze hiervan los staan worden ze vaak als irrelevant gezien.
Gillissen (2000) geeft weer dat het systeem van prestatiemanagement niet als vervelende invuloefening door de leidinggevenden moet worden beschouwd, maar het nut van het systeem dient duidelijk te zijn. Indien de leidinggevenden dit voor ogen hebben is het mogelijk om prestatiemanagement te onderhouden. Anders bestaat de kans dat na verloop van tijd het systeem door de leidinggevenden niet wordt gebruikt. Bovendien blijkt uit Veen (1983) dat het systeem niet verankerd kan worden indien het door de leidinggevenden als zinloos wordt beschouwd. De leidinggevenden moeten het nut van het systeem in zien, bovendien is het van belang dat ze het als zinvol beschouwen. Door de werknemers te laten participeren in het proces zijn ze eerder geneigd om prestatiegericht werken te accepteren (Fitzgerald, 1996: 12).
§2.4 Onderzoeksdomein
In deze paragraaf wordt het onderzoeksdomein afgebakend. De voorgaande beschrijvingen van prestatiemanagement en verankering worden in relatie tot de wens van Infraservices om het project te verankeren in de organisatie gezien. Uit de vorige paragraaf bleek dat volgens Pater e.a. (2001) verankering meer structuur heeft en steviger is wanneer het ontwerp daadwerkelijk in de verschillende facetten van de organisatie is ingepast. Daar komt bij dat Infraservices een sterke wens heeft om het systeem te koppelen aan de planning en control cyclus en de HRM cyclus. Daarom is ervoor kozen om binnen de vijf elementen van de vormgeving van prestatiemanagement (zie paragraaf 2.2) in te zoomen op twee elementen, te weten de integratie met het managementsysteem en de strategische review.
Binnen deze twee elementen is een verdere focus gemaakt naar drie gebieden. De integratie met het managementsysteem is beperkt tot de integratie met HRM- instrumenten. Ook het element strategische review is ingeperkt, dit wordt bekeken door middel van de integratie met planning. Deze inperkingen zijn gemaakt op basis van de wens van Infraservices. Het derde gebied betreft de praktische relevantie van het systeem van prestatiegericht werken. In de vorige paragraaf heeft Gillissen (2000) weergegeven dat leidinggevenden het systeem niet als vervelende invuloefening moeten beschouwen. Indien de leidinggevenden dit voor ogen hebben is het mogelijk om prestatiemanagement te onderhouden. Bovendien blijkt uit Veen (1983) dat het systeem niet verankerd kan worden indien het door de leidinggevenden als zinloos wordt beschouwd. De leidinggevenden dienen het nut van het systeem in te zien, bovendien is het van belang dat ze het als zinvol beschouwen. In het onderzoek is dit geoperationaliseerd naar de praktische relevantie van het systeem voor de teamleiders. Concreet is dit de mate waarin de teamleiders het systeem geschikt achten voor de uitvoering van hun werk. In het onderzoek wordt ingegaan op de groep teamleiders, aangezien ‘sturen op resultaten’
specifiek op hen is gericht.
§2.5 Conceptueel model
Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 1996: 56). Het onderstaande conceptueel model geeft weer welke aspecten van belang worden geacht in de verankering van prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices.
Figuur 2.2 Conceptueel model
Integratie met HRM
Allereerst is de verankering van prestatiemanagement afhankelijk van de integratie met verschillende HRM-onderdelen. Volgens de Waal (april 2002) kan een
Verankering van prestatiegericht
werken
Integratie met HRM:
Beoordeling & feedback Beloning
Ontwikkeling teamleider
Praktische relevantie voor teamleiders
Integratie met planning
organisatie haar medewerkers alleen optimaal benutten wanneer het human resource-instrumentarium (beoordeling, beloning en de ontwikkeling) is afgestemd op het realiseren van de geformuleerde doelstellingen. De beoordeling gaat in op de mate waarin gestelde doelen zijn behaald, wat oorzaken van slechte resultaten zijn en hoe een betere prestatie kan worden behaald. Er wordt dus feedback gegeven aan de leidinggevende over de geleverde prestatie. De feedback kan zowel formeel als informeel van aard zijn. De verankering van prestatiegericht werken kan bevorderd worden door het koppelen van beloning aan het behalen van de gestelde doelen (Weiss, 1997: 38). Volgens Ten Have (1995) dient er congruentie te bestaan tussen doelstellingen en indicatoren enerzijds en gedragsbeïnvloeders, de beloning en waardering, anderzijds. Vaak ontbreekt het organisaties aan deze congruentie.
Bovendien dienen de vaardigheden van de leidinggevende toereikend te zijn om prestatiegericht te kunnen werken. Het gaat hierbij om de competenties die de leidinggevende nodig heeft om prestatiegericht te kunnen werken (Schiemann, 1999:
157). De HRM onderdelen hangen in sterke mate samen: op basis van de doelstellingen wordt beoordeeld in hoeverre een team of manager er in is geslaagd om het doel te behalen. Deze beoordeling is te koppelen aan de beloning, de beloning correleert positief met een goede beoordeling. De beoordeling omvat het terugkoppelen van de prestaties, om zodoende acties te kunnen ondernemen om te komen tot bijsturing van de organisatie. Uit de beoordeling kan blijken dat een teamleider bepaalde competenties wil ontwikkelen. Dit kan gerealiseerd worden door opleidingen en trainingen, de leidinggevende werkt dan aan een persoonlijk ontwikkelingsplan (Van den Broek 1996: 80).
Praktische relevantie
De verankering van prestatiegericht werken is tevens afhankelijk van de praktische relevantie van het systeem van prestatiegericht werken voor de leidinggevenden.
Indien de leidinggevenden het systeem niet relevant achten voor hun werk dan is de kans klein dat men zich zal inspannen om prestatiegericht te werken. Het is van belang dat de leidinggevenden het prestatiemanagementsysteem accepteren. Volgens Gillissen (2000) moet het niet als vervelende invuloefening worden beschouwd, maar het nut van het systeem dient duidelijk te zijn. Indien de leidinggevenden dit voor ogen hebben is het mogelijk om prestatiemanagement te onderhouden. Het gaat erom dat de prestatiemaatstaven zo worden gekozen dat zij onderling samenhangen en het management op alle niveaus informatie verschaffen over de bijdrage die de verschillende activiteiten leveren aan het realiseren van de doelstellingen. Dit betreft de bijdrage van een onderdeel aan de strategie. Voor de leidinggevende wordt zodoende duidelijk waarom prestatiegericht werken belangrijk is. Idealiter is prestatiebeoordeling gebaseerd op de werkelijke bijdrage van de onderdelen tot de groepsdoelstellingen (Jorissen, 1994: 25).
Integratie met planning
De laatste variabele die van invloed wordt geacht op het realiseren van verankering van prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices is de integratie met planning.
Dit omvat de periodieke analyse van de strategie en de KPI’s. De strategie moet passen bij recente ontwikkelingen. De analyse kan leiden tot het aanpassen van de prioritering van de KPI’s en het bijstellen van de strategie. Tevens kan blijken dat bepaalde prestatie-indicatoren niet meer actueel zijn en daarom aangepast dienen te
worden (De Waal, 2001: 290). In de budgettering en planningscyclus van een organisatie wordt de strategie van de afgelopen periode geanalyseerd en wordt vooruit gekeken naar de komende planningsperiode (Weiss, 1997: 8).
§2.6 Probleemstelling
De probleemstelling omvat een doelstelling en een vraagstelling:
Doelstelling:
Het leveren van concrete aanbevelingen aan de projectgroep ‘sturen op resultaten’
zodat prestatiemanagement structureel verankerd wordt binnen Nuon Infraservices.
De doelstelling richt zich op het verankeren van prestatiemanagement binnen Nuon Infraservices. Het project ‘sturen op resultaten’ is gericht op de vormgeving van prestatiegericht werken. Het is de bedoeling dat prestatiegericht werken wordt gekoppeld aan human resource management en de planning van de organisatie.
Zodoende is te bereiken dat prestatiegericht werken zich kan ontwikkelen tot prestatiemanagement.
Vraagstelling:
Op welke wijze kan Nuon Infraservices het systeem van prestatiegericht werken uit laten groeien in prestatiemanagement?
De probleemstelling wordt aan de hand van de volgende deelvragen beantwoord:
1. Op welke wijze is binnen Nuon Infraservices prestatiegericht werken vormgegeven?
2. Op welke wijze is prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices geïmplementeerd?
3. Welke factoren zijn volgens de literatuur en cases van andere bedrijven belangrijk ten aanzien van de verankering van prestatiemanagement in de organisatie?
4. Hoe beoordelen de teamleiders de factoren uit de literatuur en cases ten aanzien van de verankering prestatiemanagement op relevantie voor Infraservices?
De eerste en tweede deelvraag geven een beeld van het systeem van prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices. Deze deelvragen betreffen een beschrijving van de vormgeving en de implementatie van prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices. Beide deelvragen zijn inleidend van aard. Vervolgens worden de literatuur en cases over de verankering van prestatiemanagement uiteengezet. De vierde deelvraag gaat in op de wijze waarop de teamleiders de factoren uit de literatuur en cases ten aanzien van de verankering van prestatiemanagement beoordelen. De teamleiders worden geïnterviewd, aangezien het project ‘sturen op resultaten’ specifiek op hen is gericht. In interviews wordt ingegaan op de factoren die volgens de teamleiders verankering bevorderen. De beoordeling geschied op basis van het criterium relevantie, de reden waarom deze factoren relevant worden geacht wordt achterhaald.
Om de begrippen uit de probleemstelling te verduidelijken worden de verschillende concepten gedefinieerd:
• Vormgeving: het brengen, ontwerpen in een bepaalde vorm (Koenen, 1995: 1555).
Dit is de wijze waarop de inhoud van een systeem is ontworpen.
• Implementatie: de praktische invoering van een systeem.
• Prestatiegericht werken: het op dusdanige wijze organiseren van het werk zodat hetgeen men tot stand brengt in het werk centraal staat (Koenen, 1995: 1079). Het project ‘sturen op resultaten’ is gericht op prestatiegericht werken.
• Prestatiemanagement: het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door: het systematisch vaststellen van beleid, strategie en doelstellingen van de organisatie; deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door deze doelstellingen te concretiseren naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren; op basis hiervan een rapportage op te zetten om daarmee acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie (De Waal, november 2002).
• Teamleiders: de direct leidinggevenden op het laagste managementniveau, dit betreft het operationele niveau.
• Verankering: het beklijven van een ingezette verandering (Pater e.a., 2001: 24).
Binnen Nuon Infraservices is dat het verworden van prestatiemanagement tot een continu proces in de organisatie, waarbij prestatiemanagement onlosmakelijk onderdeel is van de bedrijfsvoering.
De volgende randvoorwaarden zijn verbonden aan het onderzoek:
• Het onderzoek is gericht op verankering van prestatiegericht werken in de bedrijfsonderdelen die behoren tot Nuon Infraservices. Het onderzoek richt zich op het project ‘sturen op resultaten’ waarbij prestatiegericht werken centraal staat.
• De einddatum van dit onderzoek is 1 augustus 2003 en de looptijd van het onderzoek is 6 maanden.
§2.7 Onderzoeksaanpak
De Leeuw (1996) geeft typeringen weer met betrekking tot de verschillende methoden van onderzoek. De gegevensbronnen die in dit onderzoek gebruikt worden zijn interviews, interne documentatie van Nuon Infraservices, cases en literatuur. De onderzoeksaanpak is op te splitsen in een bureauonderzoek en een veldonderzoek.
Bureauonderzoek maakt uitsluitend gebruik van documenten zoals de naam al zegt.
Veldonderzoek (..) is onderzoek in de echte werkelijkheid waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk achterwege blijven (De Leeuw, 1996: 94, 96).
Door middel van bureauonderzoek en interviews is de eerste deelvraag te beantwoorden. Het bureauonderzoek omvat het analyseren van interne projectdocumentatie over de vormgeving van prestatiegericht werken. Ook worden interviews afgenomen om te achterhalen wat de redenen achter de vormgeving van prestatiegericht werken zijn. Daarbij gaat het om de argumentatie van de ‘bedenkers’
van het project ‘sturen op resultaten’. De interviews worden gehouden met de projectleider van het project ‘sturen op resultaten’, enkele mensen van de projectgroep, de ‘ontwikkelaars’ binnen Berenschot, de klankbordgroep van het project en de teamleiders.
De tweede deelvraag betreffende de implementatie van prestatiegericht werken is tevens te onderzoeken middels het analyseren van interne documentatie. Bovendien worden interviews gehouden om de gedachten omtrent de invoering van prestatiegericht werken te achterhalen. Het is allereerst van belang om de ideeën van Berenschot achter de invoering van prestatiegericht werken te inventariseren.
Bovendien moet de visie van de projectgroep ‘sturen op resultaten’ duidelijk gemaakt worden. Ook de klankbordgroep dient geïnterviewd te worden, aangezien zij hun aandeel in de implementatie hebben gehad. Bovendien moeten de teamleiders geïnterviewd worden aangezien zij de implementatie hebben ondergaan.
De derde deelvraag omvat de factoren die volgens de literatuur belangrijk zijn ten aanzien van de verankering van prestatiemanagement. Dit is het theoretisch kader dat in het onderzoek wordt gehanteerd. Tevens wordt gekeken naar cases van bedrijven op het gebied van prestatiemanagement. Enerzijds worden cases uit de literatuur aangehaald, waarbij wordt ingegaan op de verankering van prestatiemanagement in de organisatie. Anderzijds wordt een interview gehouden met het bedrijf KPN dat onlangs is overgegaan tot de invoering van prestatiemanagement. De items die aan bod komen betreffen de wijze waarop binnen KPN de integratie van prestatiemanagement met het HRM systeem, de integratie met de planning en de praktische relevantie van het systeem voor de leidinggevenden is vormgegeven. Bovendien wordt een interview gehouden met Essent Netwerk Noord.
Als voorbereiding op de liberalisering van markt heeft ze de Balanced Scorecard ingevoerd. In het interview wordt op dezelfde gebieden als bij KPN ingegaan. Het bureauonderzoek omvat het analyseren en inventariseren van de wijze waarop volgens de literatuur prestatiemanagement in de organisatie wordt verankerd.
De vierde deelvraag geeft de beoordeling van de teamleiders op de factoren uit de literatuur en cases ten aanzien van de verankering van prestatiegericht werken en prestatiemanagement weer. Om enigszins een betrouwbare uitspraak te kunnen doen over de beoordeling van de teamleiders is het noodzakelijk om voldoende teamleiders te interviewen. In het onderzoek is ervoor gekozen om ongeveer 20% van alle teamleiders te interviewen, dit betreft 22 teamleiders. Deze teamleiders worden at
random uit de totale populatie teamleiders geselecteerd. Zodoende wordt een teamleider bij toeval benaderd en niet op basis van bijvoorbeeld zijn voorkeur voor het project ‘sturen op resultaten’. Om de inzichten uit de literatuur vanuit meerdere achtergronden te beoordelen is het van belang om teamleiders uit verschillende bedrijfsonderdelen te interviewen. De interviews met de teamleiders zijn bedoeld om informatie te vergaren over de visie van de teamleiders op de verankering van prestatiegericht werken. Allereerst zullen open vragen aan de teamleider gesteld worden. Zodoende is te inventariseren wat volgens de teamleider factoren zijn die verankering bevorderen. Vervolgens wordt in de interviews aan de teamleiders voorgelegd welke inzichten in de literatuur en cases bestaan. De teamleider wordt gevraagd om de factoren te beoordelen in het licht van de situatie binnen Nuon Infraservices. De teamleider dient prioriteiten te stellen aan de verschillende factoren uit de literatuur. De teamleiders dienen aan te geven in hoeverre de factoren relevant zijn binnen Nuon Infraservices. Het is van belang om het begrip relevantie duidelijk te operationaliseren zodat in de interviews geen verwarring ontstaat over de betekenis van het begrip. Zodoende ontstaat een betrouwbaar beeld van de prioriteiten bij de teamleiders.
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de wijze waarop prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices is vormgegeven.
3 Vormgeving prestatiegericht werken
Dit hoofdstuk gaat in op de eerste deelvraag, ofwel de feitelijke vormgeving van het systeem van prestatiegericht werken binnen Nuon Infraservices. Eerst worden de doelen en uitgangspunten van het project uiteengezet alvorens de vormgeving wordt beschreven.
§3.1 Doelen van project
Het project ‘sturen op resultaten’ dient inhoud te geven aan de ambitie van Infraservices om het werken met een verbetercyclus te implementeren voor alle direct operationeel leidinggevenden (teamleiders) binnen Infraservices. Teamleiders moeten leren om prestaties op bestaande processen te monitoren en te analyseren en aangrijpingspunten voor verbetering te definiëren en uit te werken (Bron: op naar ketenbeheersing, 2002). Het doel van het project ‘sturen op resultaten’ is dat alle teamleiders binnen Nuon Infraservices leren werken met de Infraverbetercyclus (Bron: hoofdontwerp programma ‘sturen op resultaten’). Infraservices wil de volgende resultaten bereiken:
• Teamleiders kunnen prestaties op bestaande processen monitoren, interpreteren en analyseren.
• Teamleiders kunnen aangrijpingspunten voor verbetering definiëren en hebben geleerd op welke wijze zij kunnen bijsturen en verbetering binnen het team kunnen implementeren.
• Nieuw gedefinieerde werkmethoden met betrekking op het project ’sturen op resultaten’ zijn Infraservices- of bedrijfsonderdeelbreed geïmplementeerd.
• De Infraverbetercyclus en bijbehorende methodiek zijn structureel ingebed in de activiteiten van Infraservices.
• Infraservices wil de methodiek en het ‘basis programma’ van het project in opnemen in het introductieprogramma voor nieuwe leidinggevenden.
• Na het project wordt een ‘gevorderden’ programma facultatief aangeboden waarmee nieuwe sets van KPI’s kunnen worden geleerd.
§3.2 Uitgangspunten
Aan de opzet van het project liggen verschillende uitgangspunten van Nuon en Berenschot ten grondslag. De uitgangspunten van Nuon Infraservices voor de opzet van het project zijn de volgende (Bronnen: op naar ketenbeheersing, 2002 en interview met leden van de projectgroep):
• Allereerst wil men de Infraverbetercyclus (zie figuur 3.1) opnemen in het project
‘sturen op resultaten’. In de toekomst zal deze cyclus ook bij andere projecten binnen Infraservices gehanteerd kunnen worden.
• Het project omvat het gebruik van KPI’s.
• Het programma heeft betrekking op de Aanleg, Storingen & Onderhoud, Specials en Verkoop.
• Het project betreft een Infraservices-brede werkmethodiek, maar is waar nodig bedrijfsonderdeel-specifiek vormgegeven.
• In het programma worden inhoud en vaardigheden gezamenlijk aangeboden.
• Het programma dient aan te sluiten op overige lopende initiatieven en projecten binnen Nuon Infraservices.
• De teamleiders en de regiomanagers zijn verantwoordelijk voor implementatie van het project naar de lijn.
• De projectgroep ondersteunt en biedt begeleiding in het project.
• Het project is verplicht voor alle teamleiders van Nuon Infraservices.
Figuur 3.1 De Infraverbetercyclus (Bron: sheets 10 oktober)
De uitgangspunten van Berenschot zijn als volgt (Bron: interview met werknemer van Berenschot):
• Het project ‘sturen op resultaten’ is volgens Berenschot te typeren als een veranderingsproces, waarbij gebruik wordt gemaakt van de Deming-cirkel.
• Volgens de visie van Berenschot omvat organisatieontwikkeling ook het ontwikkelen van de mensen. Dit komt tot uiting in het trainen van vaardigheden en inhoud, ofwel enerzijds praktijk en anderzijds theorie.
• Een ander onderdeel van de visie van Berenschot is dat een management development programma (dit is de typering die Berenschot aan het project ‘sturen op resultaten’ geeft) drie stromen heeft. Dit zijn leren van inhoud, doen en reflecteren op het gebied van persoonlijke ontwikkelingspunten.
In onderling overleg tussen Berenschot en Nuon is het programma van het project zodanig vormgegeven dat het voor de teamleiders duidelijk te plaatsen is in het dagelijkse werk van de teamleiders. Er is getracht het project in sterke mate te richten op de praktijk.
§3.3 Infraverbetercyclus als basis voor vormgeving
De vormgeving van prestatiegericht werken heeft de Infraverbetercyclus als basis. De opbouw van het programma is gekoppeld aan deze cyclus. De Infraverbetercyclus is een vertaalslag van de Deming-cirkel met de fases plan, do, check en act.
De Deming-cirkel is in het programma van ‘sturen op resultaten’ opgesplitst in vier modules, te weten plannen, uitvoeren, meten en analyseren en bijsturen en verbeteren (interview met leden van de projectgroep). Binnen elke module is de opsplitsing gemaakt naar een inhoudelijke en een vaardigheidskant (Bron:
Berenschot, kick-off sturen op resultaten). De modules zijn in vier trainingsdagen verdeeld waarbij de theorie wordt uitgewerkt middels praktische oefeningen (Bron:
interview met werknemer van Berenschot):
Verbetercyclus Infra
Missie/strategie Cultuur Werkpakket
Doelen stellen (doelstellingen- gesprek)
Uitvoeren Bijsturen en
Verbeteren (tussentijdse afstemming en coaching)
Meten en Analyseren (stoplicht- rapportage)
Kwaliteits- verbetering
1. In de eerste module wordt door de teamleider per KPI een doel gesteld. Daarbij is duidelijkheid over de betekenis en de definitie van de KPI vereist. Tevens is het van belang om de Nuonnorm voor KPI’s (dit is de uitgangswaarde van de norm) te achterhalen. Vervolgens kan de teamleider vaststellen welke teamnorm realistisch is. Deze teamnorm behoort de teamleider vast te stellen alvorens hij een doelstellingengesprek heeft met de regiomanager (zie volgende paragraaf).
2. De tweede stap in de Infraverbetercyclus is het uitvoeren. In deze stap definieert de teamleider door welke processen de verschillende KPI’s beïnvloedt worden en welke activiteiten kritisch zijn voor de realisering van de KPI’s. De teamleider moet in zijn team de betekenis van de set KPI’s bespreken. Dit gaat in op wat het sturen op de behaalde resultaten van de KPI’s voor de teamleden betekent.
3. Het derde onderdeel is het meten en analyseren van de KPI’s. De teamleider interpreteert de uitkomsten van de meting en het verschil tussen het gestelde doel en de werkelijk gerealiseerde waarde vast te stellen. Tevens zal de teamleider de behaalde resultaten binnen het team moeten delen. De mogelijke oorzaken voor een bepaalde score op een KPI worden daarbij geanalyseerd.
4. De laatste stap is het bijsturen op de KPI’s, zodoende is vast te stellen waar aangrijpingspunten voor verbetering liggen en welke verbeteracties uitgevoerd kunnen worden. Deze verbeteracties behoort de teamleider te bespreken met zijn team, hierbij stelt hij een planning op en verdeelt de taken. Vervolgens kan begonnen worden met het doorvoeren van de verbeteracties en het bijsturen waar dat nodig is (Bron: Berenschot, kick off sturen op resultaten).
In de eerste module worden KPI’s ontwikkeld die voor alle bedrijfsonderdelen gelden, deze eerste KPI’s zijn generiek. Na de eerste module worden er bedrijfsonderdeel- specifieke KPI’s ontwikkeld. Het programma levert een totale set van ongeveer 15 KPI’s op. De werkgroep KPI’s, bestaande uit businessanalisten, controllers en enkele mensen uit de projectgroep, is verantwoordelijk voor de definities van de KPI’s. De KPI’s zijn echter niet voortgekomen uit een vertaalslag vanuit de strategie van de organisatie. Er is voor gekozen om eerst te meten middels ‘willekeurige’ KPI’s, in een later stadium zal deze vertaalslag wel vormgegeven worden (Bron: interview met projectleider van Nuon). De vormgeving van prestatiegericht werken is voornamelijk te herkennen in de uitwerking van de Infraverbetercyclus met daarbij de huiswerkopdracht en verschillende soorten gesprekken.
§3.3.1 Doelstellingengesprek
In de eerste module wordt aan de teamleider uitgelegd dat hij voor aanvang van het werken met KPI’s een doelstellingengesprek met zijn regiomanager heeft te voeren.
In dit gesprek zal duidelijkheid ontstaan over de resultaten en de normen die het team het komende jaar wil behalen (Bron: interview met teamleider). De teamleider moet tijdens het gesprek ervoor zorgdragen dat alle onderwerpen die hij wil bespreken aan de orde komen, aandacht voor de structuur van het gesprek is daarvoor nodig. Tevens moet hij de boodschap van de regiomanager begrijpen. De teamleider zorgt ervoor dat de regiomanager een goed beeld krijgt van de specifieke situatie van het team en de ideeën van de teamleider over de doelen en KPI’s. Om een goede afstemming te krijgen met de regiomanager zijn heldere afspraken over wat er in de komende periode verwacht wordt en wie waarvoor verantwoordelijk is noodzakelijk. Van de regiomanagers wordt verwacht dat ze zorgen voor de communicatie naar de teamleiders, de coaching van de teamleiders, de aansturing van de oplevering van stoplichtrapportages en het aanspreken van teamleiders op stoplichtrapportages (Bron: project start-up sheets van Berenschot, september 2002).
De uitkomst van het doelstellingengesprek kan de teamleider in staat stellen richting te geven aan de activiteiten voor zijn team in de komende periode. Het gesprek geeft de regiomanager zicht op de mate waarin het team bijdraagt aan de doelen van het bedrijfsonderdeel. Aan het eind van het gesprek is duidelijk op welke resultaten het team gaat sturen. Verder kan de teamleider op basis van het gesprek een prioritering in de KPI’s aanbrengen. De teamleider en de regiomanager hebben namelijk afspraken kunnen maken over het belang van de verschillende KPI’s gezien bijvoorbeeld de omstandigheden van het team of de regio. Tevens wordt in het doelstellingengesprek duidelijk welke teamnormen vastgesteld zijn (Bron: module 1 definitief, november 2002).
§3.3.2 Stoplichtrapportage en tussentijdse afstemming
De teamleiders leveren in het kader van het project ‘sturen op resultaten’ wekelijks een stoplichtrapportage bij hun regiomanager in. De stoplichtrapportage is een schema waarop de resultaten van alle KPI’s door de teamleider ingevuld worden.
Wekelijks dient de teamleider de gegevens voor de rapportage te verzamelen en te analyseren. Deze gegevens worden door de businessanalisten in verschillende elektronische bestanden aan de teamleiders toegezonden. De teamleider wordt geacht de gegevens van zijn team uit deze totaalbestanden te distilleren (Bron: interview met teamleider).
De behaalde resultaten worden vergeleken met de vastgestelde teamnormen, zodoende is te achterhalen of er opvallende afwijkingen zijn. De regiomanager en de teamleider zijn als gevolg van de stoplichtrapportages op de hoogte van de actualiteit (Bron: interview met lid van klankbordgroep). Het is aan de teamleider om de oorzaken van slechte resultaten te achterhalen. Bovendien wordt van hem verlangd dat hij acties uitzet zodat de oorzaken worden weggenomen. De regiomanager heeft een rol in het oplossen van problemen die buiten de beïnvloedingssfeer van de teamleider vallen. Bovendien heeft de regiomanager een rol in het opvangen van het signaal van slechte resultaten van een team (Bron: interview met teamleider).
Naast wekelijkse stoplichtrapportages vinden ook maandelijkse stoplichtrapportage plaats. Sommige KPI’s worden maandelijks geanalyseerd omdat een wekelijkse rapportage teveel fluctuaties vertoont waardoor geen relevante trend herkend kan worden. De maandelijkse stoplichtrapportages worden gebruikt in een gesprek tussen de teamleider en de regiomanager. Dit is een tussentijdse afstemming over de voortgang van het team in de gestelde doelen. Op basis van dit gesprek is bijsturing van de doelen mogelijk. Ook kan blijken dat de regiomanager actie moet ondernemen om problemen op te lossen die buiten de beïnvloedingssfeer van de teamleider liggen.
§3.3.3 Coachingsgesprekken
Tussen de modules door worden de teamleiders minimaal één keer en maximaal drie keer gecoacht door een Berenschot-adviseur. In het tweede of derde coachingsgesprek zal de regiomanager ook deelnemen en zal het gesprek tussen de teamleider, de regiomanager en de Berenschot-adviseur plaatsvinden. Het coachingsgesprek heeft als doel om inzicht te krijgen op de individuele leerpunten van de teamleider. Hierbij is er sprake van een vorm van zelfreflectie voor de teamleiders. In het gesprek zullen, naar aanleiding van de ervaringen van teamleiders tijdens de uitvoering van het ‘sturen op resultaten, leerpunten voor de teamleider naar voren komen. De teamleider maakt op basis van deze leerpunten een persoonlijk ontwikkelingsplan, daarin wordt opgenomen welke (coachings)aspecten hij nog onder de knie wil krijgen (Bron: interview met werknemer van Berenschot).
Zodoende kan de teamleider inzicht krijgen in de wijze waarop hij zich kan ontwikkelen (Bron: Berenschot, kick off sturen op resultaten).
§3.4 Kanttekening bij de vormgeving
Infraservices heeft zich binnen het project ‘sturen op resultaten’ gericht op de vormgeving van prestatiegericht werken. In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat de vormgeving van prestatiemanagement verschillende stappen omvat (zie figuur 2.1). Het project ‘sturen op resultaten’ zal niet leiden tot de vormgeving van prestatiemanagement, aangezien het project zich uitstrekt tot en met de stap vaststellen en meten van KPI’s. De integratie met het managementsysteem en de strategische review hebben nog weinig tot geen aandacht gekregen. De integratie met het managementsysteem heeft enige aandacht gekregen in het coachingsgesprek, dit betreft de ontwikkeling van de teamleider. Ook de gegevens die te vinden zijn in de verschillende elektronische bestanden is een vorm van integratie met het managementsysteem, dit betreft de koppeling met ICT-systemen. Opvallend is dat de KPI’s niet afgeleid zijn uit kritieke succesfactoren en de strategie van de organisatie zoals de theorie voorschrijft (Hoff, 2002: 26). Er is geen vertaalslag vanaf de strategie van Infraservices naar KPI’s voor de teams geweest. Er is namelijk voor gekozen om in het project ‘sturen op resultaten’ eerst te meten middels ‘willekeurige’ KPI’s (Bron:
interview met projectleider van Nuon).
