We always say cheese!
Een marktonderzoek naar de afzetmogelijkheden voor Kaaspack Holland in Midden- en Oost-Europa
Nienke van Dijken Studentnummer: 1137700
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting International Business
We always say cheese!
Een marktonderzoek naar de afzetmogelijkheden voor Kaaspack Holland in Midden- en Oost-Europa
Nienke van Dijken Studentnummer: 1137700
Groningen, 19 april 2004
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting International Business
1
ebegeleider: Mr. Drs. H.A. Ritsema
2
ebegeleider: Dr. W. Westerman
bedrijfsbegeleider: Dhr. C.M. Liberg
"A day will come when all nations on our continent will form a European brotherhood…A day will come when we shall see… the United States of
America and the United States of Europe face to face, reaching out for
each other across the seas."
Victor Hugo - 1848
22
Hugo, V., Opening Address to the Peace Congress (Paris, August 21, 1849)
http://www.ellopos.net/politics/eu_hugo.html
Voorwoord
Op 1 mei 2004 zal de Europese Unie uitbreiden met tien landen, te weten Estland, Letland, Litouwen, Polen, Tsjechië, Slowakije, Slovenië, Hongarije, Cyprus en Malta. Dit betekent een uitbreiding van de interne markt met 75 miljoen consumenten. Deze groei van de interne Europese markt biedt groeimogelijkheden voor onder andere het Nederlandse midden- en kleinbedrijf.
Deze scriptie, die in het kader van mijn afstudeeropdracht bij de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen is geschreven, behandelt de afzetmogelijkheden voor het bedrijf Kaas-Pack Holland in de toetredende landen. Mijn dank gaat dan ook in de eerste plaats uit naar de heer C. Liberg en de heren Koekoek, die mij de mogelijkheid hebben geboden om binnen hun organisatie dit onderzoek te voltooien. Tevens wens ik hen veel succes toe in hun nieuwe bedrijfspand.
Groningen,19 april 2004
Nienke van Dijken
Inhoudsopgave
V OORWOORD ... 4
I NHOUDSOPGAVE ... 8
M ANAGEMENT SAMENVATTING ... 11
H1 I NTRODUCTIE ... 15
§ 1.1 Achtergrond Kaas–Pack Holland... 15
§ 1.2 Reden van het onderzoek ... 15
§ 1.3 Managementvraag ... 15
H2 P ROBLEEMSTELLING ... 17
§ 2.1 Inleiding ... 17
§ 2.2 Doelstelling van het onderzoek ... 17
§ 2.3 Vraagstelling ... 17
§ 2.4 Conceptueel model ... 18
§ 2.5 Reden van subvragen en analyse ... 19
§ 2.5.1 Omgevingsanalyse... 20
§ 2.5.2 Industrieanalyse ... 22
§ 2.5.3 Klantanalyse... 23
§ 2.5.4 Interne analyse... 24
§ 2.5.5 Strategie... 24
§ 2.5.6 Volgorde van benadering ... 24
§ 2.6 Randvoorwaarden en afbakening... 25
§ 2.7 Begrippendefiniëring ... 25
§ 2.8 Structuur van het onderzoek ... 26
H3 T HEORETISCH KADER ... 28
§ 3.1 Inleiding ... 28
§ 3.2 Methoden voor marktonderzoek... 28
§ 3.3 Export omgeving informatie kader... 29
§ 3.4 Interne analyse ... 31
H4 O MGEVINGSANALYSE ... 33
§ 4.1 Inleiding ... 33
§ 4.2 Marktpotentie ... 33
§ 4.2.1 Prijspeil ... 34
§ 4.2.2 Import en export van zuivel ... 35
§ 4.2.3 Productadaptatie ... 36
§ 4.2.4 Markttrends ... 37
§ 4.3 Economische ontwikkelingen ... 39
§ 4.3.1 Algemeen... 39
§ 4.3.2 Economische vrijheid ... 40
§ 4.3.3 Groeipercentage ... 42
§ 4.3.4 Inflatie ... 42
§ 4.3.5 Fiscaal beleid ... 43
§ 4.3.6 Ontwikkelingsniveau... 44
§ 4.4 Culturele factoren... 44
§ 4.4.1 Handelstaal ... 44
§ 4.5 Fysieke distributie ... 45
§ 4.5.1 Transport... 45
§ 4.5.2 Infrastructuur... 45
§ 4.6 Wetgeving... 46
§ 4.6.1 Tarieven ... 46
§ 4.6.2 Landbouwheffingen ... 46
§ 4.7 Overheid ... 47
§ 4.7.1 Algemene aspecten... 47
§ 4.7.2 Corruptie ... 48
§ 4.8 Scores van de toetredende landen... 49
H5 I NDUSTRIEANALYSE ... 52
§ 5.1 Inleiding ... 52
§ 5.2 Het vijf krachtenmodel van Porter ... 52
§ 5.2.1 Dreiging van nieuwe toetreders... 53
§ 5.2.2 Onderhandelingskracht van leveranciers... 55
§ 5.2.3 Onderhandelingskracht van afnemers... 56
§ 5.2.4 Dreiging van substituut-producten ... 56
§ 5.2.5 Interne concurrentie ... 56
§ 5.3 Conclusie analyse van industrie ... 59
H6 K LANTANALYSE ... 60
§ 6.1 Inleiding ... 60
§ 6.2 Huidige afnemers... 60
§ 6.2.1 Klantensegmentatie... 60
§ 6.2.2 Klantenmotivatie... 61
§ 6.2.3 Onvoorziene behoeften van klanten ... 61
§ 6.3 Potentiële klanten ... 61
§ 6.3.1 Estland ... 62
§ 6.3.1.1 Marktstructuur ... 62
§ 6.3.1.2 Profielen van afnemers... 62
§ 6.3.1.3 Kansen Estse HRI sector... 63
§ 6.3.2 Letland ... 64
§ 6.3.2.1 Marktstructuur ... 64
§ 6.3.2.2 Profielen van afnemers... 64
§ 6.3.2.3 Kansen Letse HRI sector... 66
§ 6.3.3 Litouwen... 66
§ 6.3.3.1 Marktstructuur ... 66
§ 6.3.3.2 Profielen van afnemers... 67
§ 6.3.3.3 Kansen Litouwse HRI sector ... 68
§ 6.3.4 Polen... 68
§ 6.3.4.1 Marktstructuur ... 68
§ 6.3.4.2 Profielen van afnemers... 69
§ 6.3.4.3 Kansen Poolse HRI sector... 70
§ 6.3.5 Slovenië ... 70
§ 6.3.5.1 Marktstructuur ... 70
§ 6.3.5.2 Profielen van afnemers... 71
§ 6.3.5.3 Kansen Sloveense HRI sector... 72
§ 6.3.6 Tsjechië... 72
§ 6.3.6.1 Marktstructuur ... 72
§ 6.3.6.2 Profielen van afnemers... 72
§ 6.3.6.3 Kansen Tsjechische HRI sector... 74
§ 6.4 Conclusie analyse van potentiële klanten... 74
H7 I NTERNE ANALYSE ... 76
§ 7.1 Inleiding ... 76
§ 7.2 Innovatie ... 76
§ 7.3 Productie... 77
§ 7.4 Management... 78
§ 7.5 Marketing ... 79
§ 7.6 Customer base... 79
§ 7.7 Sterkten en zwakten KPH ... 80
H8 SWOT- ANALYSE ... 81
§ 8.1 Inleiding ... 81
§ 8.2 SWOT... 81
§ 8.2.1 Bedreigingen ... 82
§ 8.2.2 Zwakten ... 83
§ 8.2.3 Kansen en sterkten ... 85
H9 S TRATEGIE ... 87
§ 9.1 Inleiding ... 87
§ 9.2 Porter’s generieke strategieën ... 87
§ 9.3 Cost leadership of differentiation? ... 88
§ 9.4 Risico’s van de ‘integrated low-cost / differentiation’ strategie ... 89
§ 9.5 Entree strategie... 90
H10 V OLGORDE VAN DE LANDEN ... 93
§ 10.1 Inleiding ... 93
§ 10.2 Belovende markten ... 93
§ 10.3 Volgorde ‘target’ markten ... 95
H11 C ONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 96
§ 11.1 Inleiding ... 96
§ 11.2 Probleemstelling en opzet van het onderzoek ... 96
§ 11.3 Conclusies ... 97
§ 11.4 Aanbevelingen ... 99
L ITERATUURLIJST ... 100
B IJLAGEN ... 102
Management samenvatting
Kaas–Pack Holland B.V. (KPH) is een specialist in het raspen en snijden van kaas voor het grootverbruik en de industrie. Het bedrijf heeft kort geleden haar intrek genomen in een nieuw bedrijfspand, waardoor haar capaciteit vergroot is. Door de nieuwe mogelijkheden die ontstaan zijn door de capaciteitsuitbreiding, is er bij KPH interesse ontstaan voor nieuwe afzetmogelijkheden. Hierbij ligt de interesse vooral bij de Centraal- en Oost-Europese landen die na 1 mei 2004 bij de Europese Unie horen, zoals Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slowakije en Slovenië.
Het onderzoek wordt gedaan voor het managementteam van Kaas-Pack Holland BV, te Hoogeveen. Er wordt onderzocht wat voor KPH de mogelijkheden zijn om producten met winst te verkopen aan het grootverbruik en de industrie in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije. Deze marktverkenning is belangrijk voor KPH, omdat er bij KPH door capaciteitsuitbreiding mogelijkheden zijn ontstaan voor nieuwe afzet. Door deze afzetmogelijkheden te benutten, zal het bedrijf meer winst kunnen
genereren, wat de doelstelling is van het bedrijf. Tevens is het bedrijf hierdoor beter in staat om haar strategische plan, om binnen tien jaar een verdubbeling van de omzet te realiseren, ten uitvoering te brengen. Het management is van mening dat in de Centraal- en Oost- Europese landen, die op 1 mei 2004 tot de Europese Unie toetreden, marktpotentie aanwezig is. KPH hoopt dat door te leveren aan deze landen zij haar omzet kan vergroten van € 16 miljoen naar € 20 miljoen en zo haar winst kan vergroten.
Het uitgangspunt van dit onderzoek is de volgende vraagstelling:
In hoeverre zijn er voor KPH afzetmogelijkheden in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slowakije en Slovenië?
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden, is er een externe en een interne analyse uitgevoerd. De externe analyse is uitgevoerd om inzicht te verwerven in de kansen,
bedreigingen, trends en onzekerheden in de omgeving. De interne analyse is uitgevoerd om inzicht te verwerven in de sterkten en zwakten van KPH. De externe analyse bestaat uit meerdere delen, te weten een omgevingsanalyse, een industrieanalyse en een klantanalyse.
Om de aantrekkelijkheid van de omgeving van de markten in Midden- en Oost-Europa te beoordelen, zijn de omgevingsvariabelen in de toetredende landen geanalyseerd. Door de industrieanalyse is inzicht verworven in de kansen, bedreigingen en strategische
onzekerheden die door potentiële en huidige concurrenten binnen de Europese
kaasveredelings- industrie gecreëerd zijn. Door middel van de klantanalyse is inzicht
verworven in de marktsegmenten en motivaties en wensen van de (potentiële) afnemers. De externe en interne analyse zijn vervolgens gecombineerd in een SWOT-analyse, waaruit de afzetmogelijkheden voor KPH in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische
Republiek, Slovenië en Slowakije zijn gebleken. Vervolgens is er ingegaan op een passende algemene strategie en een geschikte entree strategie. Ook is er aandacht geschonken aan de volgorde in de te benaderen landen.
Wanneer de kansen in de toetredende landen gecombineerd worden met de sterkten van KPH, blijkt duidelijk dat er afzetmogelijkheden voor KPH bestaan in Midden- en Oost-Europa.
De koopkracht in de toetredende landen zal waarschijnlijk spoedig convergeren met het EU- 15 prijspeil, waardoor de afnemers beter in staat zijn om de producten van KPH te kopen. Er is een toenemende vraag naar kaas in de toetredende landen en er is meer vraag naar kwalitatief hoogwaardige kaasproducten. Nederlandse kaas bezit deze hoge kwaliteit, in tegenstelling tot de kazen in de toetredende landen. In de toekomst worden de volgende karakteristieken van kaas belangrijk in de toetredende landen; gemak, kwaliteit en veiligheid.
Dit houdt verbeterde smaakkwaliteiten, een gebalanceerde voedingswaarde en productverrijking in. De producten van KPH bezitten alledrie de bovengenoemde karakteristieken. Zo biedt het product gemak (convenience), aangezien de kaas
voorgesneden en geraspt is. Tevens heeft de kaas van KPH een hoge kwaliteit, die zich uit in een goede smaak en een gebalanceerde voedingswaarde. KPH kan een groot
assortiment producten leveren, met allerlei verschillende soorten kazen en in allerlei
verschillende gradaties gesneden of geraspt. Tevens biedt KPH een hoge kwaliteit voor een redelijke prijs. Er bestaan geen beperkingen op het gebied van cultuur, transport of
infrastructuur in de toetredende landen. Het zakenleven in Midden- en Oost-Europa is
gewend om Engels of Duits te spreken, het is niet moeilijk om een geschikt transportbedrijf te vinden en de infrastructuur in de toetredende landen is goed (afgezien van Polen en
Slowakije). Dit betekent, dat het niet moeilijk zal zijn om de KPH’s producten binnen de afgesproken levertijd op de plaats van bestemming te krijgen. Er is een vergelijkbare groep afnemers in Midden- en Oost-Europa te identificeren. Dit betekent, dat de ervaringen en sterke kanten die KPH opgedaan heeft met het bedienen van de huidige afnemersgroep ook kunnen worden toegepast op de potentiële afnemersgroep. Dit wil dus zeggen dat KPH niet een compleet nieuwe afnemersgroep gaat bedienen en daar nieuwe vaardigheden voor hoeft aan te leren, maar dat er een zelfde soort afnemers, maar in een ander land, bediend gaat worden. Deze afnemersgroep is explosief gegroeid in de afgelopen jaren en er wordt een blijvende groei verwacht van deze sector.
Wanneer gekeken wordt naar Porters algemene strategieën, kan geconcludeerd worden dat
de meest passende strategie voor KPH de ‘integrated low-cost / differentiation’ strategie is.
Deze strategie is een combinatie van kostleiderschap en differentiatie. Dit betekent dat KPH zowel moet concurreren op de kosten door middel van het produceren tegen de laagste kosten, als concurreren door middel van differentiatie. Door de hoge mate van
automatisering binnen KPH, is het bedrijf goed in staat om te concurreren op haar kosten.
De mate van differentiatie is binnen de kaasveredelingsindustrie niet erg hoog. De enige manier waarop KPH kan differentiëren, is door middel van flexibiliteit. Het bedrijf is erg flexibel in haar productie en er kunnen tot op het laatste moment wijzigingen in de productie aangegeven worden. Tevens levert het bedrijf enkele gedifferentieerde producten, zoals kosjere kaas. Een correcte uitvoering van deze strategie zorgt ervoor, dat het bedrijf zich snel zou kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving en goed in staat zou zijn om nieuwe vaardigheden en technologieën op te pikken. Hierdoor zou het bedrijf meer dan gemiddelde winsten verdienen en in staat zijn om haar strategische doel (groei van 7% per jaar) te behalen. KPH is goed in staat om de risico’s die bij deze strategie horen af te zwakken. Er zijn geen aanwijzingen dat het bedrijf haar kostenvoordelen niet zou kunnen behouden. Bovendien loopt het bedrijf ook niet het risico dat de producten die zij ontwikkeld niet gewaardeerd wordt door de afnemers, aangezien de producten worden ontwikkeld in overleg met de afnemers.
De meest geschikte entree strategie voor de toetredende landen is het aanstellen van een agent in de desbetreffende landen. Hierdoor zou het gebrek aan mankracht binnen het managementteam verkleind worden en zou de bedreiging door het gebrek aan informatie over de toetredende landen afnemen. Doordat deze agent vaardig is in de taal en de
plaatselijke/ landelijke (zaken)cultuur, zou hij/zij zeer goed in staat zijn om een goede relatie op te bouwen met de afnemer en samen met deze afnemer (nieuwe) producten kunnen ontwikkelen. KPH heeft op dit moment al ervaring met agenten en is hier tevreden over.
Uit het onderzoek is gebleken dat Estland en Slovenië op dit moment de beste perspectieven bieden voor KPH. Om deze reden is het verstandig dat het bedrijf haar exportactiviteiten eerst op deze landen richt. Vervolgens zou het haar aandacht moeten richten op
respectievelijk Litouwen, Tsjechië en Letland, en Slowakije. Na verloop van de tijd is het belangrijk om Polen opnieuw te analyseren om te kijken hoe dit land en zijn afzetmarkt zich hebben ontwikkeld. Wanneer dit een positieve ontwikkeling is, zou KPH ook naar Polen kunnen gaan exporteren.
De aanbevelingen van dit onderzoek luiden als volgt:
• Ga actief op zoek naar afnemers in Estland en Slovenië.
• Richt vervolgens de aandacht op respectievelijk Litouwen, Tsjechië en Letland, en
Slowakije.
• Benadruk bij het benaderen van afnemers het gemak (convenience), de hoge kwaliteit en de vele variëteiten die KPH biedt.
• Stel vervolgens een agent aan in de desbetreffende landen.
• Hanteer de ‘integrated low cost / differentiation’ strategie.
• Ga actief op zoek naar een oplossing voor het gebrek aan mankracht in het
managementteam.
H1 Introductie
§ 1.1 Achtergrond Kaas–Pack Holland
Kaas–Pack Holland B.V (KPH) is een specialist in het raspen en snijden van kaas voor grootverbruik en industrie. Met een 20-jarige ervaring in zowel groot- als kleinhandel in kaas en kaasproducten, is KPH is in 1994 gestart met het op grote schaal snijden, raspen en verpakken van kaas voor het grootverbruik en de industrie. Er werken ongeveer twintig mensen bij KPH. KPH heeft zojuist een nieuwe bedrijfshal gebouwd in Hoogeveen waar zij haar intrek medio januari 2004 genomen heeft. In de toekomst zullen er ongeveer 40 mensen kunnen werken.
Van de totale productie van KPH is 3% voor de Nederlandse markt, de overige 97% is voor vele landen in Europa: België, Spanje, Oostenrijk, Duitsland, Denemarken, Finland, Zweden, Ierland, Engeland en Hongarije.
Tot nu toe is er nooit specifiek onderzoek gedaan naar de buitenlandse afzetmarkten. Tien jaar geleden is KPH begonnen met één markt, te weten Duitsland. Het bedrijf had daar toen haar handen vol aan, vanwege haar beperkte productiecapaciteit. Toen de
productiecapaciteit vergrootte en KPH ook in andere landen wilde verkopen, heeft zij zich aangemeld voor marktoriënteringsreizen van de Kamer van Koophandel. Dat heeft geleid tot de huidige afzet in de genoemde landen.
§ 1.2 Reden van het onderzoek
KPH heeft zojuist haar capaciteit uitgebreid. Er is een nieuwe bedrijfshal gebouwd van 4000 tot 4500 m2. Door nieuwe mogelijkheden die ontstaan door de capaciteitsuitbreiding, is er bij KPH interesse ontstaan voor nieuwe afzetmogelijkheden. Hierbij ligt de interesse vooral bij de Centraal- en Oost-Europese landen die na 1 mei 2004 bij de Europese Unie horen, zoals Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië, Slowakije en
Hongarije. Omdat het bedrijf al actief is in Hongarije zal dit land buiten beschouwing worden gelaten. In bijlage 1 zijn twee kaartjes van Europa te vinden, zodat het duidelijk is welke landen precies onderzocht worden.
Voor 2003 wordt een omzet verwacht van € 16 miljoen, na de verbouwing wil het bedrijf een omzet van € 20 miljoen genereren.
§ 1.3 Managementvraag
Zoals hiervoor genoemd is, zijn er bij KPH door de capaciteitsuitbreiding mogelijkheden
ontstaan voor nieuwe afzet. Om deze reden is er bij het management de volgende vraag
ontstaan:
“Wat zijn de afzetmogelijkheden voor de producten van Kaas-Pack Holland in de landen die na 1 mei 2004 tot de Europese Unie toetreden?”
Een succesvolle internationale marktselectie beïnvloedt niet alleen het groeipotentieel van een organisatie, maar vaak ook de mogelijkheid van de organisatie om te overleven. Een verkeerde marktkeuze leidt vaak tot de volgende twee kosten: de daadwerkelijke kosten van het onsuccesvol betreden van de verkeerde markt en de daarmee samenhangende
opportuniteitskosten. Met dit laatste worden de kosten van de gemiste kans van het betreden van markten waar het product wel succesvol zou zijn, bedoeld.
3Een zorgvuldige manier van internationale marktselectie is essentieel vanwege de grote diversiteit in internationale markten. In tegenstelling tot een nationale markt, bestaan er binnen internationale markten enorme verschillen in inkomen, cultuur en politiek. Belangrijke overeenkomsten in markten helpen om strategieën te standaardiseren, om kosten te
verminderen en om maximaal voordeel te halen uit algemene ervaringen.
Veel problemen kunnen worden veroorzaakt door internationale marktselectie op een intuïtieve, in plaats van een methodologische manier, aan te pakken. Dit komt door de vele problemen die veroorzaakt worden door coördinatieproblemen ten gevolge van verschillen in landen. Door het besluit om te internationaliseren legt een bedrijf zich vast om een ander soort zaken te doen. Dit besluit moet dan ook in een systematische manier gebeuren en vereist het verkrijgen en analyseren van informatie en het ondernemen van verschillende soorten actie.
43
Bradley, F., International Marketing Strategy, (Cambridge: 1991) 32.
4
ibidem.
H2 Probleemstelling
§ 2.1 Inleiding
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. De probleemformulering kan gezien worden als het ‘hart’ van het onderzoeksproces. Het is de meest belangrijke stap in het onderzoeksproces. Vanuit het onderzoekers’ oogpunt moet probleemformulering gezien worden als het vertalen van de managementvraag in een onderzoeksprobleem.
5De doelstelling geeft aan voor wie het onderzoek gedaan wordt, wat er voor hem/haar uitkomt en waarom dat voor hem/haar van belang is. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit. De randvoorwaarden geven de beperkingen van het onderzoeksresultaten en methoden aan.
6In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling van dit onderzoek behandeld. Hierbij zal tevens worden ingegaan op het conceptuele model, de randvoorwaarden en de begrippendefiniëring. Vervolgens wordt in paragraaf 2.8 de structuur van het onderzoek aangegeven.
§ 2.2 Doelstelling van het onderzoek
Het onderzoek wordt gedaan voor het managementteam van Kaas-Pack Holland BV, te Hoogeveen. Er wordt onderzocht wat voor KPH de mogelijkheden zijn om producten met winst te verkopen aan het grootverbruik en de industrie in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije. Deze marktverkenning is belangrijk voor KPH, omdat er bij KPH door capaciteitsuitbreiding mogelijkheden zijn ontstaan voor nieuwe afzet. Door deze afzetmogelijkheden te benutten, zal het bedrijf meer winst kunnen
genereren, wat de doelstelling is van het bedrijf. Tevens is het bedrijf hierdoor beter in staat om haar strategische plan om binnen tien jaar een verdubbeling van de omzet te realiseren, ten uitvoering te brengen. Het management is van mening dat in de Centraal- en Oost- Europese landen die op 1 mei 2004 tot de Europese Unie toetreden marktpotentie aanwezig is. KPH hoopt dat door te leveren aan deze landen zij haar omzet kan vergroten van € 16 miljoen naar € 20 miljoen en zo haar winst kan vergroten.
§ 2.3 Vraagstelling
In hoeverre zijn er voor KPH afzetmogelijkheden in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije?
5
Albaum, G., e.a., International Marketing and Export Management (Londen 2002) 218-219.
6
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek (Assen 1996) 85.
Externe analyse
Karakteristieken van de omgeving
Interne analyse
Karakteristieken van de industrie
Karakteristieken van de afnemers
Interne middelen
Innovatie Productie Management
Marketing Customer base
Kansen, bedreigingen, trends en strategische
onzekerheden
Strategische krachten, zwakheden, problemen en
onzekerheden
SWOT Analyse:
Beoordeling fit externe en
interne karakteris-
tieken
Strategie identificatie en selectie:
Identificeer strategische alternatieven Selecteer strategie en entree strategie
Conclusies en aanbevelingen omtrent afzetmogelijkheden voor Kaaspack Holland in Estland, Letland, Litouwen,
Polen, De Tsjechische Republiek, Slowakije en Slovenië
§ 2.4 Conceptueel model
Het conceptuele model geeft de globale visie weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt.
7In figuur 1 is het conceptuele model van dit onderzoek te vinden.
Figuur 1, conceptueel model
Aan de hand van Aaker is het model in figuur 1 opgesteld.
8De uitkomsten van het onderzoek zijn aanbevelingen omtrent de afzetmogelijkheden voor KPH in Oost-Europa.
7
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek (Assen 1996) 56.
Zoals Aaker aangeeft moet er bij een marktonderzoek gekeken worden naar de markt en zijn omgevingsfactoren, de industrie (waarvan concurrenten een aspect zijn), (potentiële) klanten en het bedrijf zelf. In hoofdstuk 3 (theoretisch framework) zal hier nader op worden ingegaan.
Eerst zal er een externe en een interne analyse moeten plaatsvinden. Bij de externe analyse zullen Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije nader bestudeerd worden en zal er gekeken worden naar omgevingsfactoren, zal de kaasveredelingsindustrie beoordeeld worden en zal er een analyse van de huidige en potentiële klanten van KPH plaatsvinden. Hierbij zullen de kansen, bedreigingen, trends en onzekerheden van de landen geïdentificeerd worden. Vervolgens zal er een interne analyse worden uitgevoerd. Deze analyse zal de krachten en zwakheden van KPH aan het licht brengen. Omdat het onderzoek dat centraal staat in deze scriptie een marktonderzoek is, zal de nadruk liggen op de externe analyse. Nadat zowel de externe als de interne analyse zijn uitgevoerd, zal dit gecombineerd en samengevat worden in een SWOT- analyse. Er wordt gekeken in hoeverre er een fit is tussen het bedrijf KPH en de omgevingfactoren in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije. De resultaten van de SWOT- analyse leiden uiteindelijk tot het identificeren en selecteren van een passende algemene strategie en entree strategie voor de onderzochte landen. Ook zal worden aangegeven in welke volgorde de landen het beste benaderd kunnen worden door KPH. Vervolgens wordt in het laatste hoofdstuk alles samengevat wat resulteert in
aanbevelingen en conclusies.
§ 2.5 Reden van subvragen en analyse
In deze paragraaf zal worden aangegeven welke vragen beantwoord worden in dit onderzoek en waarom deze vragen opgesteld zijn. Tevens wordt aangegeven hoe tot dit antwoord zal worden gekomen.
Om een adequaat antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag, is het allereerst
noodzakelijk om te realiseren dat deze vraag meerdere aspecten behelst. Het is daarom essentieel om eerst deze aspecten te herkennen en te benoemen. Om te kunnen
achterhalen in hoeverre er voor KPH afzetmogelijkheden in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije zijn, is het nodig om in deze landen naar de markt, de concurrenten, de afnemers en andere omgevingsfactoren te kijken.
Hiernaast is het nodig om naar het bedrijf zelf te kijken.
Zoals al eerder genoemd is, bestaat het onderzoek uit een externe en interne analyse. In deze paragraaf wordt aangegeven welke vragen in het onderzoek worden beantwoord en hoe deze vragen zullen worden beantwoord. In hoofdstuk 3 (theoretisch kader) zal
8
Aaker, D.A., Strategic Market Management (New York 2001) 19.
aangegeven worden hoe ik in dit onderzoek gekomen ben tot het opstellen van de onderstaande vragen.
§ 2.5.1 Omgevingsanalyse
Om de aantrekkelijkheid van de omgeving van de markten in Midden- en Oost-Europa te beoordelen, worden de omgevingsvariabelen in de toetredende landen geanalyseerd. Bij omgevingsvariabelen moet gedacht worden aan variabelen die noch door de organisatie noch door andere belangengroepen werkelijk beheerst kunnen worden, zoals economische omgevingsvariabelen, juridische omgevingsvariabelen, culturele variabelen, etcetera
9. Onder markt moet worden verstaan: de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keukens beleveren in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische
Republiek, Slovenië en Slowakije. De aandacht bij de omgevingsanalyse gaat uit naar trends en gebeurtenissen in de omgeving die de strategie van een bedrijf kunnen beïnvloeden
10. De omgevingsanalyse is onderverdeeld in de volgende delen; marktpotentie, economie, cultuur, distributie, wetgeving en overheid. Deze onderdelen worden per land onderzocht.
Hieronder worden per onderdeel de subvragen die onderzocht worden, genoemd.
Marktpotentie
De centrale focus bij de dimensie ‘marktpotentie’ is in hoeverre de markt in de toetredende landen in staat is om de producten van KPH in te kopen, en in hoeverre er in de behoeften van de markt voorzien wordt. De belangstelling gaat hierbij uit naar: (1) de mogelijkheden voor KPH gezien de huidige en toekomstige vraag naar producten die KPH produceert en in hoeverre de markt in staat is om KPH’s producten te betalen en (2) de adaptatiekosten voor de nieuwe markt.
11De volgende subvragen zijn voor dit onderzoek opgesteld:
1. In hoeverre zijn de buitenlandse afnemers in staat de prijs van de producten van KPH te betalen?
2. Wat is de gemiddelde jaarlijkse omzet van buitenlandse zuivel in de toetredende landen?
3. In hoeverre moeten de producten van KPH aangepast worden aan de voorkeuren van de afnemers in Midden- en Oost-Europa?
4. Welke consumptietrends van zuivelproducten zijn waar te nemen in de toetredende landen?
9
Leeflang, P.S.H en F.J.Ch.M. van Rooy, Leerboek Marketing (Houten 1995) 58.
10
Aaker, D.A., Strategic Market Management (New York 2001) 96.
11
Robertson, K.R. en V.R. Wood, ‘The relative importance of types of information in the foreign market
selection process’ In: International Business Review, 10 (2001), 363-379, aldaar 366.
Economische ontwikkelingen
De focus bij deze dimensie ligt op de ontwikkeling van de industriële markt. De aandacht gaat hierbij uit naar de huidige positie van de ontwikkeling van de exportmarkt, gemeten aan algemene economische standaards. De volgende vragen zijn hiervoor opgesteld:
1. In hoeverre is er sprake van economische vrijheid in de toetredende landen?
2. Wat is het groeipercentage van de economie in de Midden- en Oost-Europese landen?
3. In hoeverre is er sprake van inflatie in de toetredende landen?
4. Wat is het overheidstekort in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije?
5. Hoe is het ontwikkelingsniveau in de Midden- en Oost-Europese landen?
Cultuur
Bij de dimensie cultuur is er aandacht voor de culturele verschillen tussen de export markt en het thuisland. De vraag die hierbij is opgesteld, luidt als volgt:
1. Hoe groot is het deel van de handelsgemeenschap die Engels en/of Duits spreekt in de toetredende landen?
Fysiek distributie
De centrale focus bij ‘fysieke distributie’ ligt bij tegenwerkingen en/of voordelen bij de realisatie van export van ondernemingen. De aandacht gaat hierbij vooral uit naar (1) de omvang en de kenmerken van de fysieke distributie en (2) de geografische factoren die van invloed zijn op het zakendoen in de exportmarkt, zoals afstand. De onderstaande subvragen zijn hiervoor opgesteld.
1. In hoeverre is het mogelijk om de producten van KPH naar de toetredende landen te transporteren?
2. Hoe is de infrastructuur in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije?
Wetgeving
De aandacht is bij deze dimensie gericht op de mate waarin de juridische omgeving bedrijfsactiviteiten en import tegenwerkt. De dimensies waarnaar gekeken wordt, zijn (1) tarieven en belastingen in de exportmarkt, (2) non-tarief barrières en (3) andere
juridische overwegingen. De volgende subvragen zijn hiervoor opgesteld:
1. Welke exporttarieven gelden er na 1 mei 2004 voor handel tussen Nederland en de toetredende landen?
2. In hoeverre zijn er importheffingen voor de producten van KPH voor de toetredende landen?
Overheid
De hoofdvraag hierbij luidt: “Zorgt de politiek van de export markt voor een klimaat dat openstaat voor internationale handel?” De volgende vraag is hiervoor opgesteld:
1. In hoeverre zijn de toetredende landen corrupt?
§ 2.5.2 Industrieanalyse
Om inzicht te verkrijgen in de kansen, dreigingen en strategische onzekerheden gecreëerd door potentiële en huidige concurrenten binnen de kaasveredelingsindustrie is het verstandig om een analyse van de industrie uit te voeren. Een industrie is een groep bedrijven die gelijksoortige substituten produceren
12. De industrie die in dit onderzoek behandeld wordt zijn Europese bedrijven die hetzelfde product als KPH aanbieden en de organisaties die een substituut-product aanbieden aan de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keukens beleveren in Europa. Deze organisaties zijn allen gevestigd in Europa.
De industrie is beoordeeld aan de hand van de vijf krachten van Porter
13, te weten: de dreiging van nieuwe toetreders, de dreiging van substituut-producten, de
onderhandelingskracht van leveranciers, de onderhandelingskracht van afnemers en de interne competitie. De volgende 5 vragen en subvragen worden beantwoord aan de hand van de industrieanalyse.
1. In hoeverre is er sprake van een dreiging van nieuwe toetreders in de kaasveredelingsindustrie?
a. In hoeverre zijn er schaalvoordelen binnen de kaasveredelingsindustrie?
b. In hoeverre is er sprake van productdifferentiatie binnen de kaasveredelingsindustrie?
c. Hoe sterk is de kapitaalbehoefte in de kaasveredelingsindustrie?
d. Hoe eenvoudig is de toegang tot distributiekanalen in de kaasveredelingsindustrie?
e. Welke andere kostennadelen zijn aanwezig in de kaasveredelingsindustrie?
2. Hoe groot is de onderhandelingskracht van leveranciers?
a. In hoeverre wordt de groep van leveranciers gedomineerd door een paar grote organisaties?
b. In hoeverre zijn er bevredigende substituut-producten aanwezig?
c. In hoeverre zijn de goederen van de leverancier kritisch voor het succes van de afnemer?
d. In hoeverre dreigen de leveranciers voorwaarts te integreren in de industrie van de afnemers?
12
Hitt, M.A. e.a., Strategic Management, Competitiveness and Globalization (Cincinnati 1999) 61.
13
Ibidem, 62.
3. Hoe groot is de onderhandelingskracht van afnemers?
4. In hoeverre is er sprake van een dreiging van substituut-producten?
5. Hoe sterk is de interne competitie?
a. Wie zijn de huidige concurrenten van KPH?
b. Wie zijn de potentiële concurrenten in Midden- en Oost-Europa voor KPH?
c. Hoe sterk is de groei van de industrie waarin KPH opereert?
d. Hoe groot is de mate van differentiatie binnen de kaasveredelingsindustrie?
e. Hoe sterk zijn de exit barrières binnen deze industrie?
§ 2.5.3 Klantanalyse
Om inzicht te krijgen in de marktsegmenten en in de motivaties van de huidige en potentiële afnemers is een klantanalyse uitgevoerd. De klantanalyse is in twee delen verdeeld; in het eerste deel wordt ingegaan op de huidige afnemers en in het tweede deel wordt ingegaan op de potentiële afnemers in Estland, Letland, Litouwen, Polen, Tsjechië, Slowakije en Slovenië.
Er wordt slechts ingegaan op een deel van de potentiële klanten (HRI food service sector), omdat over de overige klanten geen informatie verkrijgbaar is. Het doel van het bestuderen van de potentiële afnemers is om na te gaan in hoeverre er een vergelijkbare groep
afnemers als de huidige afnemers bestaat in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
In het eerste deel wordt antwoord gegeven op de volgende vragen;
1. Hoe kunnen de afnemers van KPH gesegmenteerd worden?
2. Wat is de motivatie van de afnemers om de producten van KPH te kopen?
3. Welke onvoorziene behoeften van de afnemers kunnen geïdentificeerd worden?
In het tweede deel wordt ingegaan op de HRI (Hotels, Restaurants and Institutional) Food Service Sector in de toetredende landen. Eén van de doelen hierbij is het bepalen van de aantrekkelijkheid van de HRI food service sector markt voor huidige en potentiële toetreders.
Een ander intentie van deze analyse is het begrijpen van de dynamiek van de markt.
14De volgende vragen worden hierbij gesteld;
1. Hoe is de marktstructuur van de HRI Food Service Sector in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije?
2. Welke trends zijn er in de markt van de restaurants, de hotels en de institutionele cateringservices in de toetredende landen in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije?
14
Aaker, D.A., Strategic Market Management (New York 2001)76.
§ 2.5.4 Interne analyse
De interne analyse wordt uitgevoerd om inzicht te krijgen in de sterkten, zwakten en doelen van de organisatie. Deze analyse heeft veel overeenkomsten met een concurrentieanalyse, maar de nadruk ligt meer op een beoordeling van de prestaties van de organisatie.
15Er vindt een beoordeling plaats van de sterke en zwakke punten van KPH op het gebied van de volgende vijf resources;
innovatie, productie, management, marketing, customer base
In hoofdstuk 3, paragraaf 3.4 wordt nader ingegaan op deze vijf resources.
§ 2.5.5 Strategie
Zoals al uit het conceptuele model naar voren is gekomen, worden de externe en interne analyse gecombineerd en samengevat in een SWOT-analyse. De SWOT-analyse kijkt naar de sterkten (Strengths) en zwakten (Weaknesses) van het bedrijf en naar de kansen
(Opportunities) en bedreigingen (Threaths) van de landen. Er wordt gekeken in hoeverre er een fit is tussen het bedrijf KPH en de externe factoren in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije. Kortom, het beoordeelt de fit tussen de interne en externe analyse. Vervolgens wordt gekeken naar een passende algemene strategie voor KPH in de onderzochte landen. Ook wordt aandacht geschonken aan een geschikte entree strategie. Hierbij wordt gekeken hoe de kwesties vanuit de markt vertaald kunnen worden naar een geschikte algemene strategie en entree strategie.
De vragen die hierbij zijn opgesteld, luiden:
1. Wat is een geschikte algemene strategie voor KPH voor de toetredende landen?
2. Wat is de meest geschikte entree strategie voor KPH voor de toetredende landen?
§ 2.5.6 Volgorde van benadering
Hierbij wordt gekeken in welke volgorde KPH de landen het beste kan benaderen. Deze volgorde is gebaseerd op de externe analyse. De vraag die hierbij opgesteld is, luidt:
1. In welke volgorde kan KPH het beste de landen benaderen?
15
Ibidem, 111.
§ 2.6 Randvoorwaarden en afbakening
• Het onderzoek is gericht op de volgende landen: Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije. Deze landen treden op 1 mei 2004 toe tot de Europese Unie.
• Onder markt moet worden verstaan: de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keukens beleveren in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
• De potentiële afnemers zijn geografisch afgebakend tot Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
• De industrie die in dit onderzoek behandeld wordt, bestaat uit Europese bedrijven die hetzelfde product als KPH aanbieden en de organisaties die een substituut-product aanbieden aan de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keukens beleveren in Europa.
• De concurrenten zijn geografisch afgebakend tot Europa (zowel EU-15 als de toetredende landen). Deze afbakening is opgesteld aan de hand van de mening van het managementteam van KPH.
• De overige toetredende landen (Hongarije, Cyprus en Malta) worden buiten
beschouwing gelaten. Cyprus en Malta worden buiten beschouwing gelaten omdat deze landen niet tot Centraal- en Oost-Europa horen. Hongarije wordt buiten beschouwing gelaten omdat KPH al actief is in dit land.
• Het plaatsen van een vestiging in Centraal- en Oost-Europa is geen optie voor KPH en zal daarom niet onderzocht worden. KPH wil slechts exporteren vanuit Nederland.
§ 2.7 Begrippendefiniëring
• Onder afzetmogelijkheden moet het volgende verstaan worden:
de mogelijkheden die KPH heeft om producten met winst te verkopen aan het grootverbruik en de industrie in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
• Onder afnemers moet verstaan worden: de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keuken beleveren in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
• Onder (afzet)markt moet verstaan worden de foodindustrie, de cateringsector en de
groothandels die de Italiaanse keukens beleveren in Estland, Letland, Litouwen,
Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
• Onder kansen verstaan we de mogelijkheden voor KPH om producten met winst te verkopen aan de afnemers in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
• Onder bedreigingen verstaan we aspecten die tegengaan dat KPH haar producten met winst kan verkopen aan de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keuken beleveren in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De
Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije.
• Onder concurrenten verstaan we organisaties die hetzelfde product als KPH aanbieden aan de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keuken beleveren in Europa en organisaties die een substituut-product aanbieden aan de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keuken beleveren in Europa. Deze concurrenten zijn allen gevestigd in Europa.
• Wanneer in dit verslag verwezen wordt naar de toetredende landen of toetreders, worden de volgende landen bedoeld: Estland, Letland, Litouwen, Polen, De
Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije. Ondanks het feit dat Cyprus, Malta en Hongarije ook tot de EU toetreden op 1 mei 2004, worden deze landen in dit verslag niet onder toetredende landen of toetreders verstaan.
§ 2.8 Structuur van het onderzoek
In deze paragraaf zal kort worden weergegeven hoe de structuur van dit onderzoek is.
In hoofdstuk 1 wordt het bedrijf waarvoor het onderzoek wordt uitgevoerd kort
geïntroduceerd aan de lezer. Er wordt ingegaan op de reden van het onderzoek en op de managementvraag. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 ingegaan op de probleemstelling van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt onder andere ingegaan op de vraagstelling en de subvragen en is ook het onderzoeksmodel te vinden. In hoofdstuk 3 zal het theoretische kader van dit onderzoek geïntroduceerd worden. Er zullen enkele theoretische concepten van marktonderzoek behandeld worden en de theorie waarop dit onderzoek gebaseerd is zal besproken worden. Hierna zullen in hoofdstuk 4 de omgeving van de markten in Midden- en Oost-Europa beoordeeld worden aan de hand van de omgevingsanalyse. In hoofdstuk 5 wordt de industrie waarin KPH actief is geanalyseerd. Dit wordt gedaan om een duidelijk beeld te krijgen van de krachten binnen de kaasveredelingsindustrie. Daarna zal in
hoofdstuk 6 worden ingegaan op de industrie waarin de huidige en potentiële afnemers van
KPH opereren. De ontwikkelingen en trends in de HRI (Hotels, Restaurants and Institutional)
food service sector zullen behandeld worden. In hoofdstuk 7 wordt nader ingegaan op KPH
zelf. De interne analyse wordt uitgevoerd om inzicht te krijgen in de sterkten, zwakten en
doelen van KPH. De conclusies van hoofdstukken 4, 5, 6 en 7 worden gecombineerd in een SWOT-analyse, dit zal te vinden zijn in hoofdstuk 8. Vervolgens zal in hoofdstuk 9
ingegaan worden op een passende strategie voor KPH en een geschikte entree strategie
voor de toetredende landen. In hoofdstuk 10 wordt aangegeven in welke volgorde KPH de
landen het beste kan benaderen, waarna in hoofdstuk 11 de conclusies en aanbevelingen
betreffende de afzetmogelijkheden voor KPH in Midden- en Centraal- Europa te vinden zijn.
H3 Theoretisch kader
§ 3.1 Inleiding
De probleemstelling en het theoretische kader vormen samen het hart van een onderzoek.
16In dit hoofdstuk zal het theoretische kader beschreven worden. Het theoretische kader behandelt de concepten die dienen als het theoretische uitgangspunt van dit onderzoek. In hoofdstuk 2 zijn de onderzoeksvragen die opgesteld zijn aan de hand van de theorie geïntroduceerd. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de theorie waarop de
onderzoeksvragen gebaseerd zijn. In paragraaf 3.2. worden de verschillende methoden die gebruikt kunnen worden voor marktonderzoek behandeld. Dit wordt gedaan om aan te tonen welke factoren van belang zijn bij het onderzoeken van een markt en om aan te tonen dat er veel overeenstemming is in de literatuur over deze factoren. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 het ‘export omgeving informatie kader’ geïntroduceerd. Dit kader vormt de basis van deze scriptie. Om begrip te krijgen voor de deelvragen die opgesteld zijn en de factoren die onderzocht moeten worden, is het noodzakelijk om nader op dit kader in te gaan. Hierna wordt in paragraaf 2.4 dieper ingegaan op de theorie waarop de interne analyse gebaseerd is, zodat het duidelijk is naar welke aspecten gekeken wordt en waarom hier naar gekeken wordt.
§ 3.2 Methoden voor marktonderzoek
In het welbekende boek ‘Leerboek Marketing’ van P.S.H. Leeflang en F.J.Ch.M. van Rooy wordt marktonderzoek gezien als “het systematisch en objectief verzamelen, vastleggen en analyseren van gegevens die van belang zijn voor het vaststellen en oplossen van
marketingproblemen”.
17Eén van de typen marktonderzoek die hierbij genoemd wordt is marketing-resultaatonderzoek. Dit is onderzoek dat erop gericht is het management informatie te verstrekken, die een controle op de huidige marketingactiviteiten en een planning van toekomstige marketingactiviteiten mogelijk maakt. Voorbeelden van dit soort onderzoek zijn een onderzoek naar marktpotentieel, een onderzoek naar marktaandeel, een analyse van de verkopen en een voorspelling van toekomstige verkopen.
18Het onderzoek dat centraal staat in deze scriptie kan gezien worden als een marketing-resultaatonderzoek.
Het marktpotentieel voor KPH in Midden- en Oost-Europa wordt onderzocht, waarna het management van KPH informatie wordt verstrekt over de afzetmogelijkheden in Midden- en Oost- Europa, zodat zij in de toekomst hier haar marketingactiviteiten op kan richten.
Volgens het geroemde boek ‘International Marketing, a global perspective van H.
Mühlbacher e.a. zijn er meerdere aspecten waarnaar gekeken moet worden bij een
16
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek (Assen 1996) 91.
17
Leeflang, P.S.H en F.J.Ch.M. van Rooy, Leerboek Marketing (Houten 1995) 180.
18
Ibidem, 181.
internationaal marktonderzoek.
19Gesteld wordt, dat bij het beoordelen van de
aantrekkelijkheid van potentiële markten gekeken moet worden naar de macro-omgeving van deze markten, oftewel naar de economische, culturele, politieke en juridische omgeving van deze markten. Tevens moeten de specifieke, plaatselijke productmarkten geanalyseerd worden. Aan de hand van deze beoordeling kunnen de succesfactoren in deze markten opgesteld worden. Deze succesfactoren vormen vervolgens de basis voor een vergelijking tussen de mogelijkheden van de organisatie en de mogelijkheden van de concurrenten om deze meest aantrekkelijke markten te bedienen.
20Ook in het befaamde boek ‘Strategic Management, competitiveness and globalization’ van M.A. Hitt e.a wordt naar soortgelijke aspecten verwezen.
21Voor het bepalen van een juiste strategie voor een bedrijf, moet zowel naar de externe als interne omgeving gekeken worden. De externe omgeving bestaat uit meerdere aspecten, zoals in figuur 2 weergegeven.
figuur 2, the external environment
Ook hier wordt aangegeven dat er bij het beoordelen van de markt gekeken moet worden naar meerdere aspecten, zoals economische, demografische, politieke en technologische factoren.
§ 3.3 Export omgeving informatie kader
Er is gebleken, dat er behoorlijk veel overeenstemming is over de factoren die van belang zijn bij het onderzoeken van een markt. In de literatuur wordt vaak slechts aangegeven welke aspecten onderzocht moeten worden en wordt er niet aangegeven welke aspecten het belangrijkst zijn bij het beoordelen van een markt. Er wordt vaak geen aandacht geschonken
19
Mühlbacher, H. e.a., International Marketing, a Global Perspective (Londen 1999).
20
Ibidem, 75.
21
Hitt, M.A. e.a., Strategic Management, Competitiveness and Globalization (Cincinnati 1999).
General environment
economic Industry environment Threat of new entrants
Power of suppliers Power of buyers Product substitutes
Intensity of rivalty
Competitor environment
sociocultural
global Demo-
graphic
Political / legal
Techno- logical
(Bron: Hitt, M.A. e.a., Strategic Management, Competitiveness and Globalization (Cincinnati 1999) 46.)
aan het feit dat bij het beoordelen van een markt sommige factoren belangrijker (kunnen) zijn dan andere factoren. Een onderzoek dat hier wel van bewust is, is het onderzoek van
Robertson & Wood naar het relatieve belang van verschillende soorten informatie bij het selecteren van buitenlandse markten.
22In dit onderzoek wordt antwoord gegeven op drie vragen:
1. Aan welke soorten informatie hechten experts waarde bij het beoordelen van exportmarkten?
2. Welke types specifieke informatie worden door ervaren exporteurs als belangrijke evaluatiecriteria gezien bij het identificeren van “goede” internationale markten?
3. Na het vaststellen van potentiële criteria, welk relatief gewicht hangen export managers aan de verschillende criteria?
Om deze drie vragen te beantwoorden hebben de schrijvers een uitgebreid literatuur- onderzoek ondernomen. Tevens zijn er verschillende persoonlijke interviews afgenomen en is er een focusgroep opgesteld. Aan de hand van het literatuuronderzoek, de interviews en groepssessies is een informatie kader opgesteld. Dit kader is te vinden in bijlage 2.
Vervolgens is er onderzoek uitgevoerd om het relatieve belang van de informatie uit het kader te kunnen beoordelen.
Het onderzoek voor deze scriptie is uitgevoerd aan de hand van het hiervoor genoemde
‘export omgeving informatie kader’. Eerst zijn de variabelen in het raamwerk geordend op het relatieve gewicht die de exportmanagers uit dit onderzoek opgesteld hebben. Vervolgens is per besluitvormingsvariabele gekeken in hoeverre dit van belang is voor KPH en voor dit marktonderzoek of in hoeverre deze informatie verkrijgbaar is. Hierna is een lijst met onderzoeksvariabelen voor de marktenanalyse van deze scriptie opgesteld. Deze lijst is te vinden in figuur 3.
figuur 3, onderzoeksvariabelen marktenanalyse
marktpotentie algemene vraag In hoeverre zijn de potentiële afnemers in staat de prijs van het product te betalen?
algemene vraag Wat is de gemiddelde jaarlijkse omzet van buitenlandse zuivel in de toetredende landen?
algemene vraag Welke consumptietrends van zuivelproducten zijn waar te nemen in de toetredende landen?
adaptatie
In hoeverre moeten de producten van KPH aangepast worden aan de voorkeuren van de afnemers in Midden- en
Oost-Europa?
economische ontwikkeling
ontwikkeling en prestatie
In hoeverre is er sprake van economische vrijheid in de toetredende landen?
ontwikkeling en prestatie
Wat is het groeipercentage van de economie in de Midden- en Oost-Europese landen?
ontwikkeling en prestatie
In hoeverre is er sprake van inflatie in de toetredende landen?
22
Robertson, K.R. en V.R. Wood, ‘The relative importance of types of information in the foreign market
selection process’ In: International Business Review, 10 (2001) 363-379.
ontwikkeling en prestatie
Wat is het overheidstekort in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije?
ontwikkeling en prestatie
Hoe is het ontwikkelingsniveau in de Midden- en Oost- Europese landen?
cultuur Culturele verschillen
Hoe groot is het deel van de handelsgemeenschap dat Engels en/of Duits spreekt in de toetredende landen?
fysieke
distributie distributie In hoeverre is het mogelijk om de producten van KPH naar de toetredende landen te transporteren?
distributie Hoe is de infrastructuur in Estland, Letland, Litouwen, Polen, De Tsjechische Republiek, Slovenië en Slowakije?
wetgeving tarieven Welke exporttarieven gelden er na 1 mei 2004 voor handel tussen Nederland en de toetredende landen?
tarieven In hoeverre zijn er importheffingen voor de producten van KPH voor de toetredende landen?
politiek stabiliteit In hoeverre zijn de toetredende landen corrupt?
Uit het onderzoek van Robertson & Wood is gebleken dat concurrentie een belangrijke factor is om te onderzoeken. Gezien het belang hiervan, is een speciaal hoofdstuk opgesteld (hoofdstuk 5) waarin de (concurrentie binnen de) industrie waarin KPH opereert, geanalyseerd wordt.
§ 3.4 Interne analyse
Albaum e.a. stellen het volgende: ”The process of export market selection requires an appraisal of the fit between a prospective market’s requirements and a company’s ability to meet those requirements (or conversely, the company’s ability to alter the requirements of the market)
23”. Dit komt overeen met wat hiervoor al genoemd is, namelijk dat er bij
marktonderzoek zowel naar de externe en interne omgeving gekeken moet worden. Hierbij moet de interne omgeving gezien worden als de mogelijkheden van de organisatie zelf. Bij het selecteren van markten moet dus gekeken worden in hoeverre er een fit bestaat tussen de externe en interne omgeving.
Aaker heeft een checklist opgesteld met gebieden waar een organisatie sterkten en/of zwakten kan hebben.
24Hij noemt hierbij de volgende gebieden: innovatie, productie,
financiën (toegang tot kapitaal), management, marketing en customer base. Omdat KPH erg terughoudend is met het verschaffen van financiële informatie en omdat het niet mogelijk is om op een andere wijze aan deze informatie te komen, zal dit gebied niet besproken worden in deze scriptie. De checklist die opgesteld is voor deze scriptie aan de hand van Aaker is te vinden in figuur 4.
25Aan de hand van deze checklist worden de sterkten en zwakten van KPH beoordeeld.
23
Albaum, G., e.a., International Marketing and Export Management (Londen 2002) 154.
24
Aaker, D.A., Strategic Market Management, (New York 2001) 70.
25
Ibidem, 70.
figuur 4, checklist interne analyse
innovatie Technische superioriteit
Productontwikkeling R&D Technologie Patenten productie Kostenstructuur
Flexibele productie Machines
Toegang tot
grondstoffen Houding op de werkvloer en motivatie
Capaciteit management Kwaliteit van top
management
Kennis van zaken
Strategische plannen
Kwaliteit van
strategische besluitvorming marketing Reputatie kwaliteit
product
Product karakteristieken
customer base Loyaliteit klanten
klanttevredenheid
(Bron: Aaker, D.A., Strategic Market Management, (New York 2001) 70.)
H4 Omgevingsanalyse
§ 4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de omgevingsanalyse. Om de aantrekkelijkheid van de omgeving van de markten in Midden- en Oost-Europa te beoordelen, worden de
omgevingsvariabelen in de toetredende landen geanalyseerd. De aandacht bij de
omgevingsanalyse gaat uit naar trends en gebeurtenissen in de omgeving die de strategie van een bedrijf kunnen beïnvloeden.
26Bij omgevingsvariabelen moet gedacht worden aan variabelen die noch door de organisatie noch door andere belangengroepen werkelijk beheerst kunnen worden, zoals economische omgevingsvariabelen, juridische
omgevingsvariabelen, culturele variabelen etcetera.
27Onder markt moet het volgende verstaan worden: de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels die de Italiaanse keukens beleveren in Estland, Letland, Litouwen, Polen, Tsjechië, Slowakije en Slovenië. De omgevingsanalyse wordt uitgevoerd aan de hand van het “export omgeving informatie kader”
van Robertson en Wood.
28Dit kader is geïntroduceerd in hoofdstuk 3 en zal in dit hoofdstuk niet verder uitgelegd worden. Eerst zal ingegaan worden op de marktpotentie en wordt er gekeken naar het prijspeil koopkracht en naar markttrends. Vervolgens wordt aandacht geschonken aan de economische ontwikkelingen, de cultuur, de politiek en infrastructuur in de toetredende landen. In de laatste paragraaf worden de variabelen samengevat in een tabel en worden de landen per variabele beoordeeld.
§ 4.2 Marktpotentie
De centrale focus bij de dimensie ‘marktpotentie’ is in hoeverre de markt in de toetredende landen in staat is om de producten van KPH in te kopen, en in hoeverre er in de behoeften van de markt voorzien wordt. De aandacht gaat hierbij uit naar: (1) de mogelijkheden voor KPH gezien de huidige en toekomstige vraag naar KPH’s producten en in hoeverre de markt in staat is om KPH’s producten te betalen en (2) de adaptatiekosten voor de nieuwe markt.
Om een oordeel te vellen over de marktpotentie, zal naar meerdere aspecten gekeken moeten worden, zoals naar het prijspeil, naar de huidige import en export van zuivel in de toetredende landen en naar markttrends. Tevens wordt gekeken in hoeverre de producten van KPH aangepast moeten worden aan de wensen van de afnemers in de toetredende landen.
26
Aaker, D.A., Strategic Market Management (New York 2001) 96.
27
Leeflang, P.S.H en F.J.Ch.M. van Rooy, Leerboek Marketing (Houten 1995) 58.
28
Robertson, K.R. en V.R. Wood, ‘The relative importance of types of information in the foreign market
selection process’ In: International Business Review, 10 (2001) 367-369.
§ 4.2.1 Prijspeil
Om te bepalen of de afnemers in de toetredende landen in staat zijn de Europese (hoge) kaasprijzen te betalen, wordt eerst gekeken naar het prijspeil van de uiteindelijke
consumenten in deze landen. Wanneer de (potentiële) afnemers van KPH een hoge prijs moeten betalen voor de producten van KPH, zullen zij deze hoge prijs doorberekenen in hun producten. Hierdoor kan de prijs die de uiteindelijke consument moet betalen in verhouding met hun koopkracht te hoog zijn. Kortom, wanneer er sprake is van een laag prijspeil in de toetredende landen, zal de uiteindelijke consument niet in staat zijn om een hoge prijs te kunnen betalen. Dit betekent, dat de leveranciers van deze consumenten (oftewel, de potentiële afnemers van KPH) geen hoge prijs kunnen doorbereken aan hun afnemers (de uiteindelijke consumenten). Hierdoor zullen de potentiële afnemers minder snel bereid zijn om een (hoge) Europese kaasprijs te betalen.
In de meeste lidstaten is het prijspeil erg laag vergeleken met de huidige lidstaten. Toen Spanje en Portugal in 1986 toetraden, lag hun prijspeil op respectievelijk 72% en 60% van het toenmalige EU-12 gemiddelde. Op dit moment heeft de helft van de toetreders een prijspeil van minder dan 50% van het EU-15 gemiddelde. Het gemiddelde prijsniveau van de toetreders ligt op 54% van het EU-15 gemiddelde. In Letland, Polen en Slovenië liggen de prijzen iets meer dan 50% boven het EU-15 gemiddelde, maar nog altijd ver onder dat van de lidstaat met het laagste geaggregeerde prijspeil (Portugal). De overige landen hebben prijspeilen die niet veel van elkaar verschillen, te weten 40 a 50% van het EU-15
gemiddelde.
De lage prijzen zijn voor een deel het gevolg van de lage inkomensniveaus in de landen. Dit kan echter niet alle prijsverschillen verklaren. Zo hebben Tsjechië, Slovenië en Slowakije een laag prijspeil vergeleken met het inkomensniveau en Polen, Estland, Litouwen en Letland een hoog prijspeil in vergelijking met het inkomen. Dit geeft aan dat er ook andere factoren spelen bij de prijsverschillen, zoals concurrentiedruk, inflatie, verschillen in marktstructuur, smaak, etc. Arbeidsintensieve producten zijn relatief zeer goedkoop in de nieuwe lidstaten.
In productgroepen met veel geïmporteerde goederen komen de prijzen meer overeen met die in de EU-15. Ook de voedselprijzen zijn in de toetredingslanden veel goedkoper. Zo kosten vlees, meel, brood, boter etc. over het algemeen de helft minder dan in de EU-15.
Hierbij zijn wel grote verschillen tussen de toetreders.
29Zoals hiervoor genoemd wordt, is het prijspeil in de toetredende landen nog erg laag. De ervaring met eerdere uitbreidingen leert, echter, dat de landen al snel een inhaalslag zullen maken, soms al voor de feitelijke uitbreiding. Ook als gekeken wordt naar de inflatie (zie paragraaf 4.2.3) in de toetredende landen, kan geconcludeerd worden dat het prijspeil in de
29
http://europa.eu.int/comm/internal_market/en/update/score/index.htm
landen aan het stijgen is. Wanneer de landen eenmaal tot de EU horen, zullen ze verder inlopen op de levensstandaard in de huidige lidstaten. Wanneer de landen rijker worden, zullen de inkomens en lonen ook stijgen. Dit zal natuurlijk zijn weerslag hebben op het prijspeil en de koopkracht. Ook volgens het ‘assessment report’ van het ‘Network of Independent Agricultural Experts in the CEE candidate countries’ zal de toetreding tot de interne markt leiden tot positieve effecten op het inkomen.
30Aan de ander kant kan de uitbreiding ook een prijsdaling van bepaalde verhandelbare goederen en diensten tot gevolg hebben. Door een efficiëntere economische structuur kunnen in de toetredingslanden in sommige sectoren lagere prijzen ontstaan. Zo heeft de liberalisering van de telecommunicatiesector in de EU-15 aangetoond dat concurrentie lagere prijzen voor de consument tot gevolg kan hebben. De interne markt is hierbij van belang, door voor concurrentie te zorgen en door grensoverschrijdende investeringen en kennisoverdracht te vergemakkelijken.
Natuurlijk moet niet vergeten worden dat de huidige economische situatie in Europa niet erg positief is. Al een tijdlang zit de economie in Europa in een neerwaartse spiraal. Dit heeft een negatief effect op de koopkracht. Dit effect zal echter gelijk zijn in de toetredende landen en in de huidige lidstaten.
§ 4.2.2 Import en export van zuivel
In bijlage 3 staan voor de jaren 1996 – 2002 het totale bedrag aan import en export van kaas tussen de EU en de toetredende landen. Zoals te zien is, neemt de export vanuit de EU naar de toetredende landen steeds iets toe. In de jaren 1998 – 2000 is er in de meeste landen sprake van een daling van het totale bedrag aan export vanuit de EU. Dit is te wijten aan de economische crisis in 1998, wat ook in de omringende landen leidde tot een daling van de economische groei. Ook de import vanuit de toetreders naar de EU neemt langzamerhand toe. Grote uitzonderingen zijn hierbij Slovenië en Slowakije, waaruit het totale bedrag aan import in 2002 bijna de helft van het totale bedrag in 2001 is.
Zoals te zien is, neemt de export van zuivelproducten vanuit de EU naar de toetredende landen gestaag toe. Volgens de EVD zijn er geen verwachtingen dat dit in de komende jaren zal afnemen. De economische crisis waar Europa op dit moment last van heeft, lijkt
langzamerhand weer wat af te nemen. Wanneer er in de directe toekomst geen
economische crisissen zijn, zijn er geen redenen die leiden tot een afname van de vraag en de export van zuivelproducten naar de toetredende landen.
30
http://europa.eu.int/comm/agriculture/publi/reports/ccconsumption/fullrep_en.pdf
§ 4.2.3 Productadaptatie
In deze paragraaf zal ingegaan worden op de consumptiepatronen in de toetredende landen en in hoeverre de producten van KPH aangepast moeten worden aan de wensen van de afnemers in de toetredende landen. KPH’s afnemers bevinden zich in de foodindustrie, de cateringsector en de groothandelsector. De uiteindelijke consument van de gesneden en geraspte kaas, oftewel degene die de kaas uiteindelijk eet, is dus niet de directe afnemer van KPH. Er is geen informatie verkrijgbaar over de afnamepatronen van de foodindustrie, de cateringsector en de groothandelsector in de toetredende landen. Er is wel, hoewel zeer beperkt, onderzoek gedaan naar de consumptiepatronen van de uiteindelijke consument. Er kan worden aangenomen, dat de foodindustrie, de cateringsector en de groothandels
inspringen op de wensen van hun klant, de uiteindelijke consument. Voor mijn onderzoek wordt dan ook gebruik gemaakt van de consumptievoorkeuren van de uiteindelijke consument.
Op dit moment heeft alleen het Estse Instituut voor Economisch Onderzoek in opdracht van het Estse Ministerie van Landbouw onderzoek naar de Estse consumptiepatronen gedaan.
31Naar de consumptiepatronen in de andere landen is momenteel nog geen onderzoek gedaan. Gezien het feit dat gedegen vergelijkbaar onderzoek naar deze aspecten voor de overige toetredende landen ontbreekt, zullen de hier gedane conclusies ook toegepast worden op de overige landen. Aangezien er in dit onderzoek geen redenen zijn ontdekt om aan te tonen dat Estland en de overige landen, op de hier van belang zijnde factoren aantoonbaar verschillen, acht ik een dergelijke generalisatie van deze landen op deze aspecten de enige juiste en werkbare methode.
Uit het hiervoor genoemde onderzoek blijkt dat de Estse consument een voorkeur heeft voor Estse producten. Zo had in 1996 73% van de respondenten een voorkeur voor binnenlandse producten en in 2002 zelfs 87% van de respondenten. Volgens dit onderzoek waren
“betrouwbaarheid”, “betere smaakkwaliteiten” en “hogere gezondheidswaarde” de
competitieve voordelen van de binnenlandse producten in vergelijking met de buitenlandse producten. Opvallend is dat 86% van de respondenten de prijs niet noemden als belangrijk aspect. In 1996 had 72% een voorkeur voor binnenlandse kaas. In 2002 had, echter, slechts 56% een voorkeur voor binnenlandse kaas.
Op dit moment hebben de kazen in Estland allemaal ongeveer dezelfde smaak en dezelfde namen. Wanneer de prijzen in de toetredende landen convergeren met het prijspeil in de EU, is het aannemelijk dat de voorkeur meer uit zal gaan naar kaas uit de EU. Deze kaas, zoals Nederlandse kaas, heeft veel meer smaakvariëteiten.
32Dezelfde conclusies kwamen naar
31
http://www.agri.ee/eng, Ministery of Agriculture, Agriculture and Rural Development, Overview 2002 – 2003.
32
