ABC bij Doorson
Een onderzoek naar de juiste kostprijsmethodiek voor een Surinaams constructiebedrijf.
Auteur:
M.S. Galema Studentnum- mer:
1160451 Eerste begelei- der:
Drs. M.M. Ber- gervoet
Tweede bege- leider:
Dr. J.H.M. van Kesteren
"Bedrijfsvoering is natuurlijk niet alleen een zaak van ken- nis. Zij vereist ook oordeelsvermogen en leidinggevende kwaliteiten. Daarin kan geen onderwijs worden gegeven, ze kunnen het best tot ontwikkeling worden gebracht in de praktijk. "
P.Kuin
De scriptie die voor u ligt, is het resultaat van een onderzoek ter afsluiting van de studie Techni- sche Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit onderzoek is uitgevoerd bij Doorson Konstruktie N.V., een Surinaams constructiebedrijf.
De aanleiding van dit onderzoek was de wens van de directie van Doorson meer kosteninformatie te verkrijgen. Deze wens bood voldoende houvast voor een afstudeeronderzoek en daarom reisde ik af naar Suriname.
Hiermee kwam mijn wens om in het buitenland af te studeren in vervulling. Bovendien was Suri- name, vanwege haar zonnige klimaat, ideaal om de Nederlandse wintermaanden voor te verrui- len.
Natuurlijk is dit voor mij ook wennen geweest: een voor mij onbekende organisatie in een voor mij onbekend land. De Surinaamse cultuur is compleet anders dan de Nederlandse, ook binnen bedrijven. Dit cultuurverschil is zelfs nog een belangrijke factor binnen het onderzoek geworden.
Toch ben ik blij dat ik de kans om bij Doorson af te studeren heb gekregen en deze met beide handen heb aangegrepen: het was een fantastische ervaring!
Wat mij bijzonder verraste was het vertrouwen dat ik gelijk kreeg van de directieleden van Door- son: ze lieten mij vrij in het uitvoeren van mijn onderzoek en vertrouwde er volkomen op dat het goed kwam. Daarnaast waren alle mensen binnen het bedrijf erg bereid om mee te werken met het onderzoek. Ook kreeg ik de ruimte om naast het doen van mijn onderzoek ook Suriname als land te bekijken. Ik wil dan ook alle mensen binnen Doorson, en in het bijzonder de gebroeders Romano en Atta Doorson, hiervoor hartelijk bedanken.
Omdat ik in het buitenland zat, was het niet mogelijk met mijn afstudeerbegeleider om de tafel te zitten om het een en ander te bespreken. De communicatie verliep via mail en af en toe per tele- foon. Deze “beperkingen” konden echter niet verhinderen dat ik het contact met mijn afstudeer- begeleider altijd als zeer prettig en constructief heb ervaren. Ik wil mijn eerste afstudeerbegelei- der, Dhr. Bergervoet, hier dan ook hartelijk voor bedanken. Ook wil ik hier mijn dank betuigen aan Dhr. van Kesteren voor zijn rol als tweede begeleider.
Met deze scriptie sluit ik mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen af. Dat mocht ook wel na zes jaar. Ik hoop met hetgeen ik hier heb geleerd nog mooie dingen te kunnen doen.
Michiel Galema
Deze scriptie is het resultaat van een afstudeeronderzoek in opdracht van Doorson Konstruktie N.V. te Paramaribo, Suriname. De aanleiding voor de opdracht was een gebrek aan kosteninfor- matie waarmee offertes kunnen worden gemaakt en op basis waarvan kostenbesparingen en effi- ciëntieverbeteringen worden ondersteund.
Doelstelling:
Het doel van dit onderzoek is het ontwerpen van een kostprijsmethodiek die aan de directie van Doorson inzicht verschaft in de totale kosten per proces, product en afdeling, zodanig dat
1) bij het maken van offertes de juiste kostprijs kan worden gehanteerd en er geen verlies- gevende orders worden aangenomen.
2) de directie door dit inzicht ondersteund wordt bij besturing op het gebied van kostenbe- heersing en efficiëntieverbetering
Theoretische concepten
Voor analyse van de huidige methodiek zijn de Symptomen van Cooper verder en de fasen van Kaplan gebruikt. Tevens zijn er verschillende kostenmanagementtechnieken, de kostenplaatsen- methode, ABC en Kaizen Costing, besproken die de directie in haar informatiebehoefte zouden kunnen voorzien. Deze methodieken zijn op hun geschiktheid beoordeeld middels de multicriteri- amethode, beschreven door Bots e.a..
Hiervoor zijn verschillende beoordelingcriteria voor de methodieken opgesteld. Deze zijn zowel voortgekomen uit de informatiebehoefte als uit de bedrijfsspecifieke kenmerken. Deze criteria zijn opgesteld met behulp van theorieën van Bots en Starinsky.
Conclusies
Voor elke methodiek is bepaald in welke mate deze aan de opgestelde criteria voldoet. Dit heeft geleid tot de uiteindelijke keuze voor Activity Based Costing.
De gekozen ABC-methodiek is vervolgens uitgewerkt voor het bedrijf Doorson. Dit heeft daar- mee geresulteerd in de kosten per proces, afdeling en product, zoals deze in de informatiebehoefte zijn beschreven. Verder is bij de terugkoppeling van de criteria beargumenteerd dat de ABC- methodiek ook aan de meeste bedrijfsspecifieke criteria voldoet.
Hiermee is aan alle elementen van deze doelstelling is voldaan. Alle deelvragen zijn in het onder- zoek beantwoord. De onderzoeksresultaten vormen een oplossing voor het aangedragen bedrijfs- kundige probleem van Doorson. Daarmee is het onderzoek praktisch relevant.
Er is een kostenmethodiek ontworpen in de vorm van de ABC-methodiek. Deze methodiek sluit van de drie behandelde alternatieven het beste aan op de situatie bij Doorson en voldoet aan de eisen van de gewenste derde Fase van Kaplan.
berekend om offertes mee te kunnen maken zonder dat er verliesgevende orders worden aange- nomen.
De kosten per proces en afdeling die uit de methodiek blijken, zijn aanknopingspunten voor kos- tenbesparingen en efficiëntieverbeteringen.
Uit het onderzoek is gebleken dat er meerdere kostprijsmethodieken zijn die in de informatiebe- hoefte kunnen voorzien en dat de beste hieruit moest worden gekozen.
Verder is gebleken dat de keuze voor een methodiek niet alleen van de informatiebehoefte af- hangt, maar ook van kenmerken van het bedrijf.
ABC bleek het beste aan deze combinatie van criteria uit de informatiebehoefte en bedrijfsspeci- fieke criteria te voldoen en is vervolgens uitgewerkt voor het bedrijf.
Gezien de kenmerken van het bedrijf is het ontworpen model extra eenvoudig gehouden, zodat het zo min mogelijk aanpassingsvermogen van het bedrijf vergt.
De ingebruikneming/ implementatie van de methodiek heeft gevolgen voor de organisatie, de medewerkers en hun taken. Deze gevolgen zijn ook weer afhankelijk van de bedrijfsspecifieke criteria.
De methode van onderzoek voldoet aan de eisen voor goed wetenschappelijk onderzoek. De re- sultaten zijn valide, controleerbaar, navolgbaar, begrijpelijk, geloofwaardig en bruikbaar.
De wetenschappelijke relevantie wordt gevormd doordat het onderzoek op en wetenschappelijk juiste wijze is uitgevoerd en daardoor als voorbeeld kan dienen bij vergelijkbare onderzoeken.
Samenvatting ... 4
Inhoudsopgave... 6
Inleiding ... 8
Hoofdstuk 1: Doorsons Konstruktie Industrie N.V ... 10
1.1 Introductie Doorson Konstruktie ... 10
1.2 Producten... 10
1.3 Markt en klanten... 11
1.4 Doelstellingen van het bedrijf ... 12
1.5 De organisatie ... 13
1.6 Primair proces ... 15
1.7 Cultuur binnen het bedrijf ... 17
1.8 Samenvatting ... 19
Hoofdstuk 2: probleemstelling en inkaderen van het onderzoek ... 20
2.1 Aanleiding van het onderzoek... 20
2.2 Probleemstelling ... 21
2.3 Productspecificaties: eisen aan het product... 26
2.4 Onderzoeksopzet, methoden en technieken ... 28
Hoofdstuk 3: theoretisch kader ... 33
3.1 Symptomen van Cooper ... 33
3.2 Fase van het kostensysteem ... 33
3.3 Kosten ... 34
3.4 Kostenmanagement... 36
3.5 Traditionele kostprijsmethoden... 37
3.6 Activity Based Costing... 39
3.7 Vergelijking traditioneel kostensysteem en ABC ... 43
3.8 Kaizen Costing ... 44
3.9 Software-implementatie en ontwikkeling informatiesystemen ... 45
3.10 Samenvatting ... 46
Hoofdstuk 4: huidige kostprijsmethodiek ... 48
4.1 De huidige financiële administratie ... 48
4.2 Efficiëntieverbeteringen en kostenbesparingen in de huidige situatie ... 49
4.3 Analyse huidige kostprijsmethodiek ... 49
Hoofdstuk 5: keuze kostprijsmethodiek. ... 57
5.1 Criteria voor de nieuwe kostprijsmethodiek ... 57
5.2 Analysemethode ... 61
5.3 Keuze nieuwe kostprijsmethodiek ... 64
5.4 Samenvatting ... 65
Hoofdstuk 6: ABC en Doorson ... 67
6.1 Implementatie ABC ... 67
6.2 ABC-analyse van Doorson... 68
6.3 De kosten per proces, afdeling en product ... 72
6.5 Terugkoppeling criteria... 74
6.6 Samenvatting ... 76
Hoofdstuk 7: conclusies en aanbevelingen... 77
7.1 Terugkoppeling naar probleemstelling: praktische relevantie. ... 77
7.2 Wetenschappelijke relevantie ... 78
7.3 Methodologische reflectie ... 79
7.4 Conclusies ... 82
Literatuuropgave ... 84 Bijlagen ...Error! Bookmark not defined.
Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek bij Doorson Konstruktie N.V.. Dit bedrijf ver- vaardigt verschillende staalproducten op maat. Deze scriptie is bedoeld als rapport voor het be- drijf Doorson en tevens als afstudeerscriptie voor de faculteit Bedrijfskunde.
Aanleiding van het onderzoek was de behoefte van de directieleden van Doorson aan nauwkeuri- ge kosteninformatie. In de huidige situatie werden er nauwelijks kosten gemeten en bovendien gebeurde dit niet altijd even nauwkeurig. In het tweede hoofdstuk worden deze informatiebehoef- te en de daarbij horende probleemstelling gedefinieerd.
In deze scriptie is de volgende structuur terug te vinden: in het eerste hoofdstuk is een beschrij- ving gegeven van Doorson Konstruktie. De producten zijn besproken, evenals de markt en de klanten van het bedrijf. Vervolgens zijn de doelstellingen van het bedrijf en de organisatie be- sproken. Na de beschrijving van de organisatie is het primaire proces beschreven. Tenslotte zijn enkele kenmerken van de cultuur binnen het bedrijf behandeld.
In het tweede hoofdstuk is de probleemstelling opgesteld en is de manier behandeld waarop tot een beantwoording van deze doelstelling moet worden gekomen.
In het derde hoofdstuk zijn de verschillende theorieën uitgewerkt die in dit onderzoek gebruikt zullen worden. Eerst zijn de Symptomen van Cooper verder uitgewerkt om de huidige kostprijs- methodiek van Doorson mee te analyseren. Vervolgens zijn de fasen van Kaplan besproken waarmee de huidige kostprijsmethodiek en de gewenste situatie in een fase kunnen worden ge- plaatst.
Daarna zijn het kostenbegrip en andere relevante begrippen gedefinieerd en beschreven. Ook is het vakgebied van het kostenmanagement besproken met daarin de ontwikkeling van traditioneel naar modern kostenmanagement.
Tenslotte zijn verschillende kostenmanagementtechnieken, de kostenplaatsenmethode, ABC en Kaizen Costing, besproken die de directie in haar informatiebehoefte zouden kunnen voorzien
In het vierde hoofdstuk wordt de huidige methodiek beschreven en geanalyseerd. Hiervoor is eerst de huidige kostprijsmethodiek getoetst aan de symptomen van Cooper en is de fase van Ka- plan van de huidige kostprijsmethodiek bepaald.
De methodieken worden in hoofdstuk vijf op hun geschiktheid beoordeeld middels de muticriteri- amethode, beschreven door Bots e.a.. Hiervoor zijn verschillende beoordelingcriteria voor de me- thodieken opgesteld. Deze zijn zowel voortgekomen uit de informatiebehoeften als uit de be-
Voor elke methodiek is bepaald in welke mate deze aan de opgestelde criteria voldoet. Dit heeft geleid tot de uiteindelijke keuze voor Activity Based Costing.
De gekozen ABC-methodiek is vervolgens in hoofdstuk zes uitgewerkt voor het bedrijf Doorson.
Dit heeft daarmee geresulteerd in de kosten per proces, afdeling en product, zoals deze in de in- formatiebehoefte zijn beschreven. Verder is bij de terugkoppeling van de criteria beargumenteerd dat de ABC-methodiek ook aan de meeste bedrijfsspecifieke criteria voldoet.
In het laatste hoofdstuk, hoofdstuk zeven, worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en vindt de terugkoppeling naar de probleemstelling plaats.
Deze scriptie kent twee verschillende afnemers: de directieleden van Doorson en de faculteit Be- drijfskunde. Voor de eerste groep staat de belangrijkste informatie in de managementsamenvat- ting en de eerder verstrekte directiehandleiding. De scriptie kan voor hen als naslagwerk funge- ren. Voor de faculteit en met name de afstudeerbegeleiders is het gehele scriptie relevant.
Hoofdstuk 1: Doorsons Konstruktie Industrie N.V
In dit hoofdstuk zal worden kennisgemaakt met Doorsons Konstruktie Industrie N.V.. Er zal wor- den ingegaan op het bedrijf zelf, de producten die het maakt, de markt waarin het opereert en de doelstellingen van het bedrijf. Ook zullen kenmerken van de cultuur worden besproken.
1.1 Introductie Doorson Konstruktie
Doorsons Konstruktie Industrie N.V., kortweg Doorson, is een 36 jaren oud constructiebedrijf. De constructies die er worden gemaakt, worden voornamelijk uit staal vervaardigd. Het bedrijf is gevestigd in Paramaribo, Suriname. Doorson is op 18 maart 1968 door wijlen Dhr. Doorson seni- or opgericht. In de beginperiode was het bedrijf kleinschalig. Zo vonden de activiteiten plaats op een werkoppervlak van circa 150 vierkante meter, met een werknemersbestand van 5 personen, inclusief de oprichter. Het bedrijf is in de afgelopen 36 jaar echter uitgegroeid tot een middelgrote industriële onderneming met een personeelsbestand van 44 met een werkoppervlak van 4600 vierkante meter. Toch is het nog steeds een familiebedrijf. De zonen van de oprichter hebben het bedrijf van hun vader voortgezet.
De naam Doorsons Konstruktie Industrie N.V. lijkt erop te duiden dat het hier om een beursgeno- teerde onderneming gaat. Dit is echter een misverstand. Het bedrijf is een N.V. waarvan alle aan- delen van de familie Doorson zijn. In Suriname staan de letters N.V. weliswaar, net als in Neder- land, ook voor Naamloze Vennootschap, maar er zijn in Suriname niet dezelfde verplichtingen aan verbonden als in Nederland, zoals publicatieplichten en volstortingen van aandelen. Men spreekt hier van een familie-N.V.. Het bedrijf is dan ook het beste te vergelijken met een Neder- landse B.V..
1.2 Producten
Doorson herbergt twee constructieafdelingen: “Zware” en “Lichte” constructie. Op de afdeling Lichte Constructie is carrosseriebouw het voornaamste productieproces. Het gaat dan voorname- lijk om carrosserieën van vrachtwagens. Verder worden er kleinere overkappingen vervaardigd.
De afdeling Zware Constructie vervaardigt voornamelijk stalen frames voor gebouwen. Hierbij moet men denken aan spantwerk en andere draagconstructies. Verder maakt men daar onder an- dere silo's, watertorens en losse spanten.
Zowel voor de afdeling Lichte als Zware Constructie geldt dat de producten klantspecifiek wor- den gemaakt. Als een klant een order plaats voor bijvoorbeeld een carrosserie of een stalen frame, zal deze de door haar gewenste maten en specifieke wensen aangeven. De specifieke wensen be- treffen over het algemeen kleine aanpassingen aan het standaardmodel.
Er kunnen door deze wensen en de per klant verschillende maten geen producten vooruit gepro- duceerd worden, ook al zijn het soort producten en de manier van produceren per order vrijwel hetzelfde. Er is sprake van make-to-orderproductie, er wordt pas geproduceerd als de order met de daarbij behorende maten en specifieke wensen binnen is.
Ook het bestellen van materialen geschiedt over het algemeen per order. Enkel de standaardmate- rialen heeft het bedrijf op voorraad. De meeste materialen, zoals staalbalken en platen, moeten uit het buitenland worden gehaald. Zo heeft Doorson toeleveranciers in België, Nederland, Engeland en de Verenigde Staten van Amerika. Het bedrijf plaatst over het algemeen haar bestellingen steeds bij dezelfde leveranciers.
1.3 Markt en klanten
De markt waarin Doorson opereert, betreft heel Suriname. Suriname is viermaal zo groot als Ne- derland, maar er wonen “slechts” 500.000 mensen. Ongeveer de helft van de Surinamers woont in Paramaribo.
Betreffende staalconstructie, zijn er drie grote spelers op de Surinaamse markt, waar Doorson er één van is. Van deze drie bedrijven is Doorson het oudste bedrijf, maar ze zijn vergelijkbaar in grootte. Verder zijn er nog ongeveer vijf kleinere spelers. Deze hebben lang niet de middelen die de “grote” drie spelers hebben en kunnen dan ook niet dezelfde producten en dezelfde kwaliteit leveren. Ze concurreren dan ook voornamelijk op kleinere projecten die ze vaak goedkoper kun- nen uitvoeren, zij het met een mindere kwaliteit.
Het marktaandeel van Doorson op de Surinaamse markt is ongeveer 30%. De overige twee “gro- te” spelers hebben een vergelijkbaar marktaandeel en de overige 10% van het marktaandeel wordt ingenomen door de “kleinere” spelers.
Het zijn voornamelijk bedrijven die staalconstructies van Doorson afnemen. Toch krijgt het be- drijf ook regelmatig orders van particulieren en overheid. Vaak gaat het om eenmalige projector- ders, maar met name bij de carrosseriebouw zijn er soms vaste klanten.
De klanten komen niet alleen uit Paramaribo zelf, maar uit heel Suriname. Dat betekent dat som- mige klanten een paar honderd kilometer van het bedrijf gehuisvest zijn. Dit is des te opvallender als men weet dat het bedrijf vrijwel nooit reclame maakt. Doorson heeft, mede doordat het bedrijf
al 35 jaar bestaat en onder dezelfde naam opereert, een goede bekendheid en een goede naam op de gehele Surinaamse markt.
Veel klanten komen binnen via architectenbureaus, bouwbedrijven en ingenieursbureaus, die hun klanten doorverwijzen naar Doorson. Omdat het vrijwel altijd om maatwerk gaat, is een goede communicatie met de klant, al dan niet via de architect of aannemer, een vereiste.
De Surinaamse markt is tamelijk afgesloten van de rest van het vaste land van Zuid-Amerika. Het land wordt omgeven door de oceaan aan de noordkant, Brazilië in het zuiden, Guyana in het wes- ten en Frans-Guyana in het oosten. Suriname is van deze landen het enige Nederlandssprekende en dat maakt het moeilijk voor een Surinaams bedrijf om een positie te verkrijgen op een verge- lijkbare markt in een van de buurlanden. Aan de andere kant is de taal ook voor de ondernemin- gen uit buurlanden een drempel om een positie in te kunnen nemen op de Surinaamse markt.
Er zijn in Suriname geen invoerheffingen. Ook gerede producten zijn vrij van alle heffingen. Pro- ducenten uit het buitenland kunnen dan ook gezien worden als concurrenten. Toch komt het niet vaak voor dat een buitenlands bedrijf orders van potentiële klanten binnensleept.
Wel proberen de Caribische landen hun krachten te bundelen middels Caricom, een samenwer- kingverband met als voornaamste doel het creëren van één grote Caribische markt. Caricom be- staat inmiddels een decennium, maar grote veranderingen zijn er nog niet teweeggebracht. Wel worden er inmiddels geen invoerheffing meer geheven tussen de lidstaten. Omdat Suriname so- wieso geen invoerheffingen heft, heeft dit weinig invloed. Wel zou men kunnen zeggen dat door het bestaan van Caricom bedrijven uit de lidstaten op de langere termijn eerder geneigd zijn om buiten de landgrenzen te kijken. Dit zou dan zowel een kans als een bedreiging voor Doorson be- tekenen.
1.4 Doelstellingen van het bedrijf
Doorson streeft verschillende doelen na. Allereerst wil ze de continuïteit van haar organisatie waarborgen. Er moeten voldoende orders binnenkomen om het bedrijf draaiende te houden. Dit natuurlijk voor de aandeelhouders, maar vooral ook voor de werknemers. Binnen Doorson is sprake van een groot verantwoordelijkheidsgevoel voor de werknemers en men is zich er van be- wust dat veel werknemers en hun gezinnen financieel afhankelijk zijn van het bedrijf. Doorson ziet het dan ook als haar plicht om voldoende werk te hebben voor haar werknemers. Het streven naar continuïteit van de organisatie en het werk is daarom een belangrijke doelstelling.
Natuurlijk streeft Doorson, net als iedere ander commerciële organisatie, ook naar winst. Toch is winst voor het bedrijf meer een middel dan een doel. Een van de redenen hiervoor is dat er geen druk van de aandeelhouders is om winst te maken. Anders dan in vele andere bedrijven wordt
hier namelijk niet uitgekeerd aan de aandeelhouders. Men wil in dit bedrijf winst maken om ande- re doelstellingen te kunnen behalen.
Bij deze andere doelstellingen van Doorson is er sprake van een outside-inbenadering, hetgeen wil zeggen dat ze voortkomen uit de aard van de omgeving van het bedrijf en de rol die het be- drijf daarin voor zichzelf ziet. Marktontwikkelingen en concurrentie hebben het bedrijf aan het denken gezet over de gewenste positie op de markt en dat heeft geleid tot de verschillende doel- stellingen.
Een van die doelstellingen is groeien. Het bedrijf wil groter worden om schaalvoordelen te beha- len. Zo zijn er machines die voor het bedrijf erg van nut zouden kunnen zijn, maar die alleen de investering waard zijn als het bedrijf groter wordt. Deze machines en bijbehorende efficiëntiever- beteringen zijn nodig om haar positie als een van de marktleiders te behouden en eventueel de enige marktleider te kunnen worden, hetgeen beoogd wordt.
Dit hangt samen met de doelstelling om efficiënter en professioneler te gaan werken. Waar nu nog veel procedures berusten op een manier van werken die er in de loop der jaren is ingeslopen en door de gestage groei is ontstaan, wil het bedrijf toe naar een strakkere en efficiëntere manier van werken. Het bedrijf ziet in die efficiëntie de sleutel tot succes, zeker ook omdat concurrenten nu op een gelijke wijze als het bedrijf zelf opereren met efficiëntieverbeteringen een voorsprong op de concurrentie kan worden genomen.
1.5 De organisatie
Zoals in het organisatieschema is te zien, is de organisatiestructuur van Doorson grotendeels functioneel; de leiding is verdeeld over verschillende functies.
Aan het hoofd van het bedrijf staat de directeur, Dhr. Romano Doorson. Hij onderhoudt contact met de klanten en leveranciers en controleert calculaties en het werk van de bedrijfscoördinator.
Verder deelt hij het werkschema van de afdeling Zware Constructie in en verdeelt hij de taken binnen de afdeling Lichte Constructie.
De afdeling Werkvoorbereiding bestaat uit drie personen. Aan het hoofd staat Dhr. Atta Doorson, die tevens onderdirecteur is. Hij maakt offertes voor klanten, houdt zich bezig met de vergunnin- gen voor te vervaardigen gebouwen en geeft leiding aan de twee andere werkvoorbereiders, die voornamelijk tekeningen maken (offertetekeningen, werkplektekeningen en materiaalberekenin- gen).
Een algemene bedrijfscoördinator controleert alle tekeningen die door de werkvoorbereiders zijn gemaakt en maakt deze gereed voor productie, waarna hij de tekeningen naar de verschillende afdelingen doorstuurt.
De afdeling Lichte Constructie bestaat uit 10 werknemers, waarvan er één voorman is. Deze geeft aanwijzingen en coördineert de productie. Hij werkt zelf ook mee.
Bij de afdeling Zware Constructie maakt men voornamelijk stalen gebouwenframes. De aanstu- ring verloopt hier ongeveer hetzelfde als bij de afdeling Lichte Constructie. De afdeling Zware constructie bestaat echter niet uit 10, maar uit 9 werknemers. Wel is ook bij hen één de voorman.
De afdeling Staalstraal & Spuiten bestaat uit 5 medewerkers en hier worden staalplaten geschuurd en in de juiste kleuren gespoten. Ook daar is een voorman. Ook op deze afdeling werkt deze mee.
De afdeling Administratie wordt bezet door twee werknemers. Zij zijn verantwoordelijk voor de salaris – en personeelsadministratie, betalingen en ontvangsten, boekhouding en documentatie.
Deze afdeling wordt ondersteund door een boekhouder die deeltijd in dienst is. De afdeling als geheel functioneert vrij autonoom, maar staat officieel onder leiding van de directeur
Directeur
2 uitvoeren- den
Werkvoor- bereiding Bedrijfscoör-
dinator
Lichte Con- structie
Meewerkende chef + 9 uit- voerenden
Zware Con- structie
Meewerkende chef + plaats- vervangende chef + 8 uit- voerenden
Staalstraal en spuiten
1 chef + 4 uitvoerenden Onderdirecteur
Wachter
Chauffeur
Tuinman Receptioniste Bode
Admini- stratie
2 uitvoe- renden
figuur 2.1: organogram
Magazijnmeester
Verder is er nog een aantal ondersteunde diensten. Zo is er een elektricien, deze werkt op oproep- basis; een tuinman, deze is niet in vaste dienst; een wachter/ beveiliger; een bode, voor incasso’s, betalen, geld, brieven en een vrachtwagenchauffeur. Tevens is er een receptioniste die ook kleine bestellingen bij leveranciers plaatst. Een magazijnmeester beheert het magazijn, geeft goederen af en geeft bestellingen door aan de afdeling Administratie.
Het montagewerk buiten het bedrijf wordt uitgevoerd door een onderaannemer.
1.6 Primair proces
In het volgende gedeelte zal het primaire proces van het bedrijf worden beschreven. Een primair proces is een doelgericht proces van activiteiten dat een transformatie bewerkstelligt (De Leeuw, 2000:351). De beschrijving van het primaire proces zal inzicht geven in deze activiteiten en de transformatie die wordt bewerkstelligd. Deze transformatie kan vanuit verschillende perspectie- ven worden bekeken. De twee belangrijkste perspectieven zijn echter de technische variant en de marketingvariant. In dit onderzoek zal het primaire proces vanuit deze twee perspectieven wor- den belicht.
De Leeuw plaatst wel wat kanttekeningen bij het gebruik van de marketingvariant bij het model- leren van besturing, omdat de pijlen in een dergelijk model vaak geen dringende noodzaak of causaliteit aangeven, maar slecht de meest elementaire betekenis hebben: een tijdvolgorde. In dit onderzoek is echter van modellering van besturing geen sprake en moet juist de tijdsvolgorde van het ordertraject in kaart worden gebracht.
1.6.1 Technische variant technische variant
marketingvariant Grondstof
Transformatie
Product
Transformatie
Product
Figuur 4.2: Transformatie Vraag
Zowel voor de afdeling Lichte als Zware Constructie geldt dat de producten klantspecifiek wor- den gemaakt. De meeste materialen, zoals staalbalken en platen, moeten uit het buitenland wor- den gehaald.
1.6.1.1 Zware Constructie
Als de materialen binnen zijn, worden ze eerst op maat gebrand aan de hand van de gemaakte tekeningen. Vervolgens worden de koppelplaten gesneden, van een code voorzien en gestapeld.
Koppelplaten zijn tussenstukken waarmee verschillende balken en spanten aan elkaar kunnen worden bevestigd. Het coderen van de verschillende onderdelen wordt gedaan om bij de montage gemakkelijk te kunnen zien welke onderdelen waar geplaatst moeten worden.
Na het coderen worden de koppelplaten geponst. Vervolgens worden de platen aan de balken be- vestigd, eerst gehecht en dan afgelast. Als de grootte het toelaat, vindt er ook al een tussenassem- blage plaats; de bevestigde combinaties mogen echter niet groter zijn dan de opening van de straalcabine.
In deze straalcabine wordt het staal geschikt gemaakt om geverfd te worden, een soort van schuurproces. Nog dezelfde dag wordt het materiaal geverfd, om te voorkomen dat er opnieuw roest op kan treden. Het geverfde materiaal wordt tenslotte naar de klant vervoerd alwaar de eind- assemblage plaatsvindt.
1.6.1.2 Lichte Constructie: spantwerk
Als de materialen binnen zijn, worden ze eerst op maat gebrand aan de hand van de gemaakte tekeningen. Vervolgens worden de koppelplaten gesneden, van een code voorzien en gestapeld.
Koppelplaten worden niet uitgetekend, want hebben bij Lichte constructie altijd dezelfde afme- ting.
Na het coderen worden de koppelplaten geponst, net als bij de Zware constructie. Na het ponsen vindt altijd meteen de tussenmontage plaats en vervolgens het stralen en spuiten van het materi- aal. Het spuiten van de verf gebeurt, net als bij Zware constructie, nog op dezelfde dag als het stralen. Het geverfde materiaal wordt tenslotte naar de klant vervoerd alwaar de eindassemblage plaatsvindt.
1.6.1.3 Lichte Constructie: carrosserieën
Carrosseriebouw is het maken van overkappingen op pick-upvrachtwagens. Deze vrachtwagens hebben een onoverdekte laadbak. Met het bouwen van een carrosserie op de laadbak wordt de pick-up eigenlijk getransformeerd naar een volwaardige vrachtwagen.
Bij het maken van de Carrosserieën wordt een geheel andere bewerking uitgevoerd dan bij het maken van spantwerk. Allereerst worden er geen tekeningen gemaakt bij de carrosserieën. De reden hiervan is dat elke carrosserie vrijwel hetzelfde is; alleen de maten verschillen per klant.
Ook kan de plaats van de deuren nog wel eens verschillen. Dit maakt de carrosseriebouw echter nog niet zo complex dat er vanaf een tekening moet worden gewerkt.
Als het materiaal besteld is en binnen is, wordt het op maat gemaakt. De wanden van de construc- tie moeten eerst geprofileerd worden. Een vlak stuk metaal wordt dan omgevormd tot een materi- aal met een profiel, een “ribbel”. Dit is om de sterkte van het materiaal en de constructie te be- vorderen.
De materialen worden vervolgens in hanteerbare delen aan elkaar gelast. Als dat gebeurd is, wor- den de delen aan de truck gemonteerd, de eindassemblage. Tenslotte wordt de carrosserie in de gewenste kleur gespoten. De klant komt vervolgens zelf zijn vrachtauto weer ophalen.
1.6.2 Marketingvariant
Een order voor bijvoorbeeld stalen frames komt binnen. De productspecificaties worden zowel handgeschreven als ook als computerbestand aangeleverd. Van de binnengekomen stukken moe- ten eerst een offertetekening worden gemaakt. Dit proces duurt ongeveer twee uur. Tegelijkertijd wordt er een offertebrief met materiaalberekeningen en prijsopgave gemaakt en wordt een aan- vraag voor een bouwvergunning gedaan. Dit duurt bij elkaar een halve dag.
De offerte wordt teruggestuurd naar de klant en door de klant beoordeeld. Als de klant groen licht geeft, worden de werkplektekeningen gemaakt. Vervolgens worden de benodigde materialen be- steld door de directeur.
De directeur en de onderdirecteur doen samen de planning. De levertijden, productietijden en de hoeveelheid arbeid zijn echter moeilijk in te schatten. Het produceren van een carrosserie duurt ongeveer één week. Het produceren van stalen gebouwframes duurt, afhankelijk van grootte en voorradigheid van materialen, twee tot acht weken. Deze grote marge wordt gedeeltelijk bepaald door of er al dan niet bestellingen in het buitenland moeten worden gedaan. Deze duren namelijk drie tot vier weken. Ook is de marge afhankelijk van de capaciteit. De orderstroom is niet con- stant gedurende het jaar en daarmee wisselt de beschikbare capaciteit ook. Zo krijg Doorson de laatste maanden van het jaar meer orders dan gemiddeld en is er in februari en maart vaak juist minder te doen
Als het materiaal binnen is gekomen, kan er begonnen worden met de constructie. Uiteindelijk worden de geconstrueerde materialen in verschillende delen naar de klant vervoerd, alwaar ze geassembleerd worden. Met de voltooiing van de assemblage, is de aflevering gereed.
1.7 Cultuur binnen het bedrijf
De cultuur binnen Surinaamse bedrijven verschilt nogal van de cultuur binnen Nederlandse be-
lectieve mentale programmering is. Deze gemeenschappelijke programmering werkt sterk door in het gedrag binnen organisaties. Ze zijn zelfs sterker dan organisatieculturele aspecten.
Het is daarom goed hier rekening mee te houden.
Omdat de bedrijfscultuur voor een groot gedeelte wordt bepaald door de achterliggende gezamen- lijke programmering en deze slechts indirect zichtbaar en moeilijk te meten is, is het moeilijk een precieze beschrijving van de bedrijfscultuur te geven. Cultuur en dus ook bedrijfscultuur is im- mers moeilijk te operationaliseren. Het is dan ook niet de bedoeling een uitputtende beschrijving of definitie van de cultuur binnen Doorson te geven, maar wel kan er gekeken worden naar be- paalde kenmerken. Dit zal worden gedaan aan de hand van de cultuurkenmerken genoemd door De Leeuw (2000: 457).
Allereerst is Doorson geen procesgerichte organisatie. Het resultaat is het belangrijkste. Hoe dit resultaat wordt verkregen, is minder belangrijk. Deze resultaatgerichtheid blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat er weinig tot niets wordt gemeten van de processen om deze te kunnen besturen. Dit is een groot verschil met de efficiëntiegerichte kijk van veel Nederlandse bedrijven.
Aan de andere kant is men wel erg werkgericht. Het gaat in eerste instantie om wat een werkne- mer voor werk levert en niet om de werknemer zelf. Dat het bedrijf meer werk- dan mensgericht is, wil nog niet zeggen dat er sprake is van “hardheid”. Zo werken er veel meer werknemers bij Doorson dan bij een, qua omzet en branche, vergelijkbaar Nederlands bedrijf. Tevens is een be- langrijke doelstelling van Doorson om voor al deze werknemers voor voldoende werkgelegenheid te zorgen, zodat zij hun gezinnen kunnen onderhouden, terwijl dat bij Nederlandse bedrijven vaak voornamelijk het maken van winst is.
Het werk wordt eerder uitgevoerd op een organisatiegebonden dan op een professionele manier uitgevoerd. Hierin is de vroegere kleinschaligheid nog goed terug te zien. Er wordt niet gewerkt met vaste taakomschrijvingen of branchebrede standaarden.
Op de lijn tussen open en gesloten ligt Doorson in het midden. Er zijn van beide uitersten ken- merken te vinden in de organisatie. Zo komen er zeer regelmatig werknemers met vragen het kan- toor van de directeur binnenlopen. Dit “gewoon” binnenlopen is kenmerkend voor de open cul- tuur binnen het bedrijf. Aan de andere kant is er, ondanks dat alle deuren open staan, weinig in- breng vanaf de werkvloer. Er is een wekelijks overleg voor leidinggevenden, maar de medewer- kers op de werkvloer worden daar niet in betrokken. Er wordt niet veel meegedacht en er worden weinig suggesties geuit in vergelijking met Nederlandse bedrijven.
De controle binnen het bedrijf is los. Ook al hebben de meeste medewerkers zowel een voorman, bedrijfscoördinator als ook de directeur zelf die hen kan controleren, toch is de controle niet strak.
Zoals gezegd wordt er vrijwel niets van de processen zelf gemeten. Enkel de eindproducten en sommige deelproducten zijn aan inspectie onderhevig.
Tenslotte wordt er binnen Doorson zeer pragmatisch gewerkt. Dit in tegenstelling tot het norma- tieve karakter van de meeste Nederlandse bedrijven. Er zijn geen taak - en functieomschrijvingen.
Zo houdt de directeur zich nog steeds met alle technische zaken bezig. Sterker nog, zonder zijn supervisie zouden dingen niet gaan zoals ze moeten gaan. Ook voor andere functies staan de ta- ken niet op papier.
1.8 Samenvatting
In dit hoofdstuk is een beschrijving gegeven van het bedrijf Doorson, met daarin de groei vanaf de oprichting tot de huidige middelgrote onderneming. De drie voornaamste producten: carrosse- rieën, zware constructies en lichte constructies zijn besproken. Vervolgens zijn de markt en de klanten van het bedrijf aan de orde gekomen. De markt kent geen invoerheffingen, maar wel een taalbarrière. De klanten zijn voornamelijk Surinaamse bedrijven, die klantspecifieke orders ge- ven.
De belangrijkste doelstellingen van het bedrijf zijn werk, continuïteit, winst, groeien en efficiën- tie.
Vervolgens is de organisatiestructuur besproken. Deze bleek grotendeels functioneel.
Het primaire proces is beschreven aan de hand van de technische- en de marketingvariant. Op de verschillende stappen zal hier niet verder worden ingegaan. Tenslotte zijn enkele kenmerken van de cultuur binnen het bedrijf behandeld. Kenmerkend voor Doorson zijn de procesgerichte struc- tuur; de werkgerichte insteek; de organisatiegebonden werkuitvoering; de openheid en het gerin- ge gebruik ervan; de losse controle en het pragmatisme.
Hoofdstuk 2: probleemstelling en inkaderen van het onderzoek
In dit hoofdstuk zal worden behandeld wat het doel van het onderzoek is en welke vragen er aan het eind van het onderzoek moeten zijn beantwoord. Het doel heeft hier betrekking op het oplos- sen van een probleem binnen de organisatie.
De Leeuw (2001:83) vergelijkt onderzoek met een productspecificatie. Als je onderzoek ziet als produceren zijn er vijf relevante vragen te stellen:
1) Waarom wil je produceren?
2) Wat wil je produceren?
3) Voor wie wil je produceren?
4) Hoe produceer je?
5) Hoe behaal en beoordeel je de resultaten?
Deze vragen zullen in dit hoofdstuk worden behandeld. Ook zullen hier de grenzen van en eisen aan het onderzoek worden aangegeven.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
In het volgende gedeelte zal antwoord worden gegeven op de twee vragen: “Waarom wil je pro- duceren?” en “Voor wie wil je produceren?”.
Het bedrijf Doorson maakt verschillende producten voor haar klanten. De prijs die Doorson voor deze producten berekent aan haar klanten, is in de huidige situatie enkel gebaseerd op de materi- aalkosten per constructie met een bepaalde meerprijs en op de prijzen van de concurrentie. Een grondige kostenberekening, als basis voor prijszetting, gaat er niet aan vooraf.
Het bedrijf is gezond en groeiende, maar de directie ziet voordelen in een “zorgvuldiger” kost- prijsberekening. Dit impliceert tevens dat de huidige methodiek niet optimaal werkt.
Het eerste probleem van de huidige methodiek schuilt in het feit dat bij de kostprijsberekening van een product enkel de materiaalkosten worden berekend. Van de andere kosten wordt slechts een schatting gemaakt. Hierdoor ontbreekt inzicht in de werkelijke kosten.
Een gevolg hiervan is dat de huidige kostprijsmethodiek offertes op basis van een mogelijk foute kostprijs worden gemaakt. Hierdoor kan men niet altijd voorkomen dat men orders aanneemt die later verliesgevend blijken te zijn - een onjuist berekende kostprijs bij een offerte kan immers lei- den tot een vraagprijs die onder de werkelijke kostprijs ligt - en dat klanten onterecht worden afgeschrikt door een te hoge vraagprijs, die ook op basis van onjuiste kosteninformatie is gezet.
Beide situaties frustreren de organisatie in haar streven naar winst, een van haar doelstellingen.
De directie wil daarom graag een manier van kostprijsberekening waarmee alle kosten worden
meegenomen, zodat ze die kostprijs kan gebruiken als basis voor prijszetting, bijvoorbeeld bij offertes, en zodat verliesgevende orders niet worden aangenomen.
Een tweede probleem van de huidige methodiek is dat deze weinig informatie biedt om efficiën- tieverbeteringen of kostenbeheersing te ondersteunen. Zoals al eerder besproken wil het bedrijf zo efficiënt mogelijk met haar middelen omgaan. De directie heeft vanwege deze doelstelling een sterke behoefte aan informatie op basis waarvan ze efficiëntieverbeteringen of kostenbeheersing kan realiseren. Kosteninformatie per product, proces en afdeling zou in deze behoefte voorzien.
De huidige methodiek verschaft echter weinig tot geen inzicht in de kosten per proces en per af- deling. In de huidige situatie worden deze kosten namelijk niet gemeten. Inzicht in de kosten per proces of afdeling zou voor de directie kostenbeheersing beter mogelijk maken. Ook zouden inef- ficiënties of buitensporige kosten aan het licht kunnen komen waarop de directie maatregelen zou kunnen treffen. Tevens frustreert het gebrek aan informatie voor kostenbesparingen of efficiën- tieverbeteringen uit de huidige methodiek het bedrijf in het behalen van haar winstdoelstelling.
Kostenbesparingen of efficiëntieverbeteringen dragen in de regel, ceteris paribus, immers bij aan de winst van een bedrijf.
De directie wil daarom met een nieuwe manier van kostprijsberekening ook dit inzicht in de kos- ten per proces en per afdeling verkrijgen.
De probleemvelden staan natuurlijk niet los van elkaar. De efficiëntiedoelstelling en de winst- doelstelling komen hier samen. Bij toenemende concurrentie in de markt, zal een bedrijf haar prijzen concurrerend moeten kunnen houden. Om dit te kunnen doen is het een vereiste om te weten “tot hoever je kunt gaan”. Met andere woorden hoe hoog de kostprijs is. Tevens is het ook belangrijk om te weten waaruit je kostprijs is opgebouwd, zodat, indien men aandacht wil beste- den aan kostenreductie en efficiëntieverbeteringen, men de processen kan onderscheiden die daarvoor in aanmerking komen om ze daarna eventueel zou kunnen verbeteren.
Zowel het zetten van prijzen op basis van de kostprijs als het efficiënter en of goedkoper laten verlopen van processen zijn besturingsvraagstukken en het gaat te ver om deze mee te nemen in dit onderzoek. Wel is het duidelijk dat deze vraagstukken een gemeenschappelijke oorzaak heb- ben, namelijk het niet optimaal functioneren van de huidige kostprijsmethodiek.
2.2 Probleemstelling
In deze paragraaf zal ingegaan worden op de vraag “Wat wil je produceren?”. In het bovenstaan- de is een aantal door Doorson aangekaarte problemen besproken dat te maken heeft met de huidi- ge kostprijsmethodiek en het gebrek aan inzicht dat deze methodiek met zich meebrengt. Zoals
eerder besproken, ervaart Doorson deze problemen als belemmerend in het behalen van haar doelstellingen.
Uiteindelijk is het de bedoeling dat, na afronding van dit onderzoek, de besproken problemen niet meer spelen en de organisatie niet meer belemmeren haar doelstellingen te behalen. Hiervoor zal de kostprijsmethodiek verbeterd of herontworpen moeten worden.
Ieder onderzoek resulteert in kennisproducten. Kennisproducten zijn antwoorden op vragen van management. Deze antwoorden kunnen volgens De Leeuw in de vorm van beweringen, theorieën en modellen (empirische en conceptuele modellen, ontwerpmodellen, ontwerpen, methoden, in- strumenten en prototypes) worden gegeven.
Uit dit onderzoek zal er als voornaamste kennisproduct een nieuwe of verbeterde kostprijsmetho- diek moeten komen. Er is dus duidelijk sprake van een ontwerp, “een model van een toekomstig systeem dat in de betreffende toekomstige omgeving het verlangde gedrag vertoont (De Leeuw, 2001: 57)”. Het ontwerp is tegelijkertijd ook weer een ander soort model, een methode, in dit ge- val een methode voor kostprijsbepaling.
2.2.1 Onderzoeksdoelstelling
Met dit onderzoek wordt dus beoogd een ontwerp te produceren. In algemene termen is het doel van dit onderzoek dan als volgt te formuleren: “het ontwerpen van een methode die in de betref- fende toekomstige omgeving het verlangde gedrag vertoont”. Eerder is al bepaald dat de methode een kostprijsmethodiek betreft.
De redenen voor en aanleidingen van het onderzoek en het in de toekomst gewenste gedrag zijn reeds besproken:
Hieruit volgt dan de logische doelstelling van het onderzoek:
Het doel van dit onderzoek is het ontwerpen van een kostprijsmethodiek die aan de directie van Doorson inzicht verschaft in de totale kosten per proces, product en afdeling, zodanig dat
1) bij het maken van offertes de juiste kostprijs kan worden gehanteerd en er geen verlies- gevende orders worden aangenomen.
2) de directie door dit inzicht ondersteund wordt bij besturing op het gebied van kostenbe- heersing en efficiëntieverbetering.
2.2.2 Conceptueel model
Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan een onderzoek ten grondslag ligt en geeft weer welke elementen in het onderzoek beschouwd zullen worden en hun relatie tot elkaar. Door middel van het conceptueel model kan daarom de vraag: “Hoe produceer je?” al gedeeltelijk worden uitgewerkt. Het tweede gedeelte zal verder worden uitgewerkt in de onderzoeksopzet.
In figuur 3.1 is het conceptueel model weergegeven. Het conceptueel model is gebaseerd op de doelstellingen van zowel Doorson als bedrijf als de onderzoeksdoelstelling. In het model staan alle elementen die belangrijk zijn in dit onderzoek en tevens worden hun verbanden aangegeven, in dit geval met pijlen.
Niet alle elementen uit het model zullen in dit onderzoek worden behandeld: de onderdelen in het lila veld binnen de systeemgrens zullen binnen het ontwerp vallen, de overige elementen zullen niet worden meegenomen in dit onderzoek.
Op basis van dit model, de elementen en de verbanden tussen de elementen zullen de deelvragen worden opgesteld
2.2.2.1 Conceptueel model in woorden
In de huidige situatie is er een bepaalde kostprijsmethodiek waaruit de directie kosteninformatie haalt die ze gebruikt voor besturing. Er is eerder al aangegeven dat deze methodiek niet goed werkt en dat niet alle gewenste kosteninformatie aanwezig is.
Om een goede methodiek te ontwerpen dient in kaart te worden gebracht welke informatie ge- wenst wordt. Er moet duidelijk zijn welke informatie de methodiek moet gaan leveren. In het voorgaande zijn reeds als algemene informatiebehoefte de kosten van producten, afdelingen en
= Systeemgrens
Levert in welke mate?
Bedrijfs - specifieke Kenmerken
Huidige Kostprijs- methodiek
Besturing
Nieuwe kostprijs - methodiek Gewenste
Kosten - informatie Financiële besturings -
vragen
Figuur 3.1: Conceptueel model
Ontwerp- criteria
In welke mate bruikbaar voor nieuw ontwerp?
Levert
Ontwerp- criteria
Organisatie
Huidige Kosten- informatie
Levert
processen genoemd. Dit dient echter te worden gespecificeerd. De gewenste kosteninformatie zal dan ook worden gedefinieerd.
De informatiebehoefte komt voort uit financiële besturingsvragen. Een voorbeeld hiervan is de offertevorming. Toch zal niet de gehele offertevorming worden meegenomen in dit onderzoek.
Enkel de kostenkant van het maken van offertes zal worden behandeld en het eerder genoemde verband met de gewenste kosteninformatie. Het zetten van de prijs en het contact met de klant, ook onderdelen van de offertevorming, zullen buiten beschouwing worden gelaten, aangezien deze aspecten onder besturing vallen.
De kosten die in het bedrijf worden gemaakt moeten inzichtelijk worden gemaakt middels een kostprijsmethodiek die kosteninformatie oplevert. Het leveren van kosteninformatie gebeurt in de huidige situatie met de huidige kostprijsmethodiek en zal later met de nieuwe kostprijsmethodiek worden gedaan. Na het achterhalen van de gewenste kosteninformatie zal worden geanalyseerd welke informatie wel gewenst is, maar door de huidige methodiek niet kan worden geleverd. Met andere woorden: in welke mate de huidige kostenmethodiek in de informatiebehoefte voorziet.
Ook zullen de bedrijfsspecifieke kenmerken voor een kostenmethode bepaald worden. Niet elke kostenmethodiek past namelijk in elk bedrijf. Kenmerken als bedrijfsgrootte, opleidingsniveau van het personeel, cultuur, productieproces en informatiesystemen maken de ene methodiek ge- schikter dan de andere voor een bedrijf. Bovendien wordt een bepaalde methodiek in ieder bedrijf weer anders ingevuld door dergelijke bedrijfsspecifieke kenmerken en dus is het uiteindelijke ontwerp afhankelijk van deze kenmerken.
Op basis van de gewenste kosteninformatie en de bedrijfsspecifieke kenmerken zal de nieuwe kostprijsmethodiek worden ontwikkeld. Deze nieuwe kostprijsmethodiek zal uiteindelijk de ge- wenste kosteninformatie moeten leveren.
De uiteindelijk te verkrijgen kosteninformatie geeft de directie inzicht in de kosten van processen, afdelingen en producten. Met dit inzicht kan de directie besturing toepassen in de vorm van kos- tenbeheersing van de kosten per proces, afdeling en product, efficiëntieverbetering en het maken van offertes.
Deze besturing zal niet worden meegenomen in dit onderzoek. Zij ligt dan ook buiten het lila veld. Omdat dit buiten dit onderzoek valt, zijn de verbanden van objecten met de besturing met stippellijnen aangegeven. Ook is het vak van “Besturing” grijs gekleurd, zodat duidelijk is dat dit buiten het onderzoek valt. Alleen de belangrijkste te onderzoeken verbanden zijn opgenomen in het model. Naast de aangegeven verbanden, zijn er namelijk nog andere, niet te onderzoeken, verbanden tussen de objecten te benoemen, maar deze zijn voor de overzichtelijkheid weggelaten.
2.2.3 Deelvragen:
Aan het eind van het onderzoek moet aan de onderzoeksdoelstelling zijn voldaan. Het is echter niet mogelijk om dit in één keer te realiseren; dit zal stapsgewijs moeten gebeuren. Het conceptu- eel model helpt hierbij doordat het een duidelijk beeld geeft van het onderzoek en tegelijkertijd een aantal vragen oproept:
1) Waaruit bestaat de gewenste kosteninformatie?
De informatie die de directie uit de nieuwe methodiek wil verkrijgen, is belangrijk bij de keuze voor een nieuwe methodiek en bovendien moet de te ontwerpen methodiek deze informatie ook leveren. De informatiebehoefte van de directie komt voort uit de financiële besturingsvragen en betreft informatie over de kosten van processen, producten en afdelingen. De gewenste kostenin- formatie duidelijk zal in kaart worden gebracht bij de productspecificaties in het vervolg van dit hoofdstuk. Ook zullen, in het vierde hoofdstuk, de processen, producten en afdelingen besproken worden.
2) a) Hoe ziet de huidige kostprijsmethodiek eruit?
b) Welke informatie levert de huidige kostprijsmethodiek en in welke mate dekt deze de gewenste informatie?
c) Wat dient er verbeterd te worden aan de huidige kostprijsmethodiek, opdat de gewenste informatie wel geleverd wordt?
In paragraaf 2.1 zijn al enkele tekortkomingen van de huidige methodiek besproken. Om alle te- kortkomingen van de huidige methodiek te achterhalen, zal de huidige methodiek worden be- schreven en geanalyseerd. De mogelijkheden die ze biedt om de gewenste kosteninformatie te leveren en de mate waarin ze dit doet zullen moeten worden behandeld. Vervolgens kan dan wor- den bepaald wat er aan de huidige methodiek verbeterd moet worden om de gewenste kostenin- formatie te verkrijgen.
3) Hoe moet de nieuwe kostprijsmethodiek eruit zien om de gewenste kosteninfor- matie te kunnen leveren?
Om tot de nieuwe kostprijsmethodiek te komen, zullen in het theoretisch kader verscheidene al- ternatieven uit de literatuur worden besproken en zal ook worden stilgestaan bij de voor- en nade- len van elk van deze alternatieven, om zo de latere keuze voor de te ontwerpen methodiek zo goed mogelijk af te stemmen op de gewenste kosteninformatie.
4) Wat zijn de bedrijfsspecifieke kenmerken en hoe ziet de nieuwe kostprijsmetho- diek, gelet op de bedrijfsspecifieke kenmerken, eruit als ze wordt ingevoerd in de organisatie?
Als de methodiek is gekozen, moet ze worden ingevoerd in de organisatie. Omdat dezelfde me- thodiek er in iedere organisatie anders uit kan zien, dient men bij de invoering van een methodiek rekening te houden met de bedrijfsspecifieke kenmerken en met de gevolgen die de nieuwe me-
om de bij de keuze voor een methodiek diens geschiktheid voor het bedrijf te toetsen en tevens als richtlijnen bij de implementatie van de gekozen methodiek, opdat deze zo soepel mogelijk verloopt.
5) Hoe zien met de nieuwe kostprijsmethodiek de kosten van processen, producten
en afdelingen eruit?
Als de nieuwe kostprijsmethodiek eenmaal is ingevoerd, kan er inzicht worden verkregen in de kosten van processen, afdelingen en producten, zodat de directie met deze informatie de gewenste besturing kan realiseren.
Deze vragen zullen gedurende het onderzoek beantwoord moeten worden om zo uiteindelijk aan de doelstelling te kunnen voldoen door een, voor het bedrijf geschikte, methodiek te ontwerpen en deze met zo min mogelijk complicaties te implementeren.
2.3 Productspecificaties: eisen aan het product
In het voorgaande zijn de verschillende problemen besproken van de te herontwerpen kostenme- thodiek. In deze paragraaf zullen de verschillende eisen aan het ontwerp worden behandeld.
2.3.1 Informatiebehoefte
Aan het eind van het onderzoek moet aan de doelstelling zijn voldaan. In de doelstelling staat al expliciet een informatiebehoefte: de directie wil inzicht in de totale kosten per proces, product en afdeling en dit inzicht moet zodanig zijn dat de kostprijs gebruikt kan worden bij het maken van offertes en dat de inzichten gebruikt kunnen worden voor besturing in de vorm van kostenbeheer- sing en efficiëntieverbetering.
2.3.1.1 Proceskosten
Als van alle processen de kosten moeten worden bepaald, moeten eerst alle processen worden onderscheiden. Om de processen te onderscheiden, zal per afdeling worden benoemd welke taken er uit worden gevoerd. Deze taken zijn al eerder besproken bij het primaire proces en zijn opge- nomen in bijlage VI. Van deze processen moeten de kosten worden bepaald met behulp van de te ontwerpen methodiek. De vraag van de directie om kosteninformatie waarmee efficiëntieverbete- ringen en kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden, is het meest relevant voor de proces- sen. Met de kosten per proces kunnen de duurste processen worden bepaald om vervolgens effici- enter en goedkoper te worden gemaakt. Ook kan blijken dat bepaalde processen eigenlijk geen waarde toevoegen en daarmee niet nodig zijn. Deze zouden dan geschrapt kunnen worden.
Voor de gewenste kosteninformatie is het dus van belang dat de kosten van processen laten zien welke processen in verhouding duurder zijn om uit te voeren dan andere en voor welke processen
efficiëntieverbeteringen het meest lonen. Ook moeten processen die minder waarde toevoegen dan ze kosten kunnen worden geïdentificeerd.
2.3.1.2 Productkosten
Om de kosten van alle producten te kunnen bepalen, moeten ook de verschillende producten wor- den gedefinieerd. Binnen de organisatie worden de volgende producten onderscheiden: carrosse- rieën, spantwerk Licht en gebouwenframes Zwaar.
De kosten van producten zijn allereerst belangrijk voor de offertevorming. Ze zijn nodig om op een juiste manier tot de vraagprijs te komen. Ook kan aan de hand van de kosten per product en de vraagprijzen het meest winstgevende product worden bepaald. Dit is voor de directie van be- lang bij strategische portfoliobeslissingen.
Aan de gewenste kosteninformatie kunnen dus de productkosten worden toegevoegd met daarbij de eis dat ze offertevorming en strategische portfoliobeslissingen ondersteunen.
2.3.1.3 Afdelingskosten
Ook alle afdelingskosten moeten worden bepaald. Binnen de organisatie worden de volgende af- delingen onderscheiden: Directie, Werkvoorbereiding, Administratie, Lichte Constructie, Zwa- re Constructie, Staalstraal en spuiten, Losse Diensten.
Met de kosten per afdeling kan worden nagegaan welke afdeling het “duurst” is. De directie kan dit afzetten tegen de opbrengst per afdeling om zo de winstgevendheid per afdeling te vergelij- ken. Tevens kan de directie dan op de langere termijn de kostenontwikkeling per afdeling in de gaten houden. De kosten per afdeling kunnen dus ook aan de gewenste kosteninformatie worden toegevoegd.
2.3.1.4 Externe verslaggeving en belasting
Ook in de nieuwe situatie moet belasting worden betaald en verantwoording worden afgelegd aan de aandeelhouders middels het jaarverslag. De jaarcijfers moeten aan de belastingdienst worden doorgegeven. De directie stelt dan ook de eis dat de kosteninformatie die nodig is voor deze twee processen, in de nieuwe situatie gewoon beschikbaar blijft.
Dit zijn enkele heel duidelijk inhoudelijke eisen die direct voortvloeien uit de onderzoeksdoelstel- ling. Er zijn echter nog andere criteria waaraan het tot stand te komen ontwerp moet voldoen. In paragraaf 2.1 is besproken dat het ontwerp volgens De Leeuw een model is. Het onderzoek zou gezien kunnen worden als een (her)ontwerp in modelvorm van de bestaande situatie. Om tot een zorgvuldig vervaardigd model te komen, worden hieronder de modelleringbeslissingen genomen.
Met behulp van deze beslissingen wordt duidelijk gemaakt hoe het tot stand te komen model/
ontwerp eruit zal moeten komen te zien en op deze wijze worden dus aanvullende producteisen gesteld.
2.3.2 Modelleringsbeslissingen van de Leeuw
Het herontwerpen van de kostenmethodiek zal gedaan worden door het maken van een model. De afbakening van de te herontwerpen situatie zal geschieden door middel van modelleringbeslissin- gen. Maar daaraan vooraf zullen de zienswijzen op de organisatie vastgelegd worden door het maken van representatiebeslissingen. De uitwerkingen van de representatiebeslissingen en de modelleringsbeslissingen zijn opgenomen in bijlage I.
De vragen “Waarom wil je produceren?”, “Wat wil je produceren?” en “Voor wie wil je produce- ren?” zijn hiermee nu beantwoord. De vraag “Hoe produceer je?” is slechts gedeeltelijk beant- woord. Deze vraag zal nu verder worden uitgewerkt.
2.4 Onderzoeksopzet, methoden en technieken
In dit gedeelte zal verder antwoord worden gegeven op de vraag “Hoe produceer je?” en zal ook de laatste vraag worden behandeld: “Hoe behaal en beoordeel je de resultaten?”.
2.4.1 Type onderzoek
Met het aangeven van het type onderzoek, wordt het beeld van het uiteindelijke product helder- der. Ook het proces om tot dit product te komen wordt zo verduidelijkt.
Het eerste onderscheid in soorten onderzoek dat kan worden gemaakt, is het verschil tussen een theoriegericht onderzoek of een praktijkonderzoek. Dit onderzoek beoogt bij te dragen aan de praktijk van de bedrijfsvoering van een bedrijf en valt daarmee in de laatste categorie. Het bedrijf, in dit geval Doorson, treedt voor dit onderzoek op als aanwijsbare klant. Deze klant heeft een be- paald probleem geuit dat de aanleiding voor dit onderzoek vormt. Dit probleem is ruwweg op te splitsen in twee delen: een informatiebehoefte enerzijds en ontevredenheid over de mate waarin, onder andere veroorzaakt door het gebrek aan informatie, de doelstellingen worden gehaald, an- derzijds. Uit dit onderzoek zullen een ontwerp en informatie in de vorm van conclusies en aanbe- velingen voortkomen. Daarmee wordt niet het totale probleem opgelost; de besturing, oftewel de maatregelen die men, op basis van de verkregen informatie, neemt om de doelstellingen te beha- len, zal niet worden meegenomen in dit onderzoek. Daarom moet men spreken van beleidsonder- steunend onderzoek.
2.4.2 Gegevensverzameling
Tijdens het onderzoek zal gebruikt worden gemaakt van verschillende gegevensbronnen die hier- onder uiteengezet zullen worden:
