ZURELGROUPB.V.
AALSMEER
HET ABC VAN ZUREL
EEN KOSTPRIJSANALYSE IN DE SIERTEELTSECTOR
J.G.M.VONDERBANK
UITGEVOERD DOOR
J.G.M.VONDERBANK STUDENTNUMMER 1274694
DOCTORAAL FINANCIEEL WAARDEMANAGEMENT
FACULTEIT BEDRIJFSKUNDE
RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
AALSMEER, APRIL 2006 ONDER BEGELEIDING VAN
DRS.A.SMEENGE RA CLUSTER FINANCIEEL MANAGEMENT
FACULTEIT BEDRIJFSKUNDE
RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
MR. DRS.H.A.RITSEMA
CLUSTER INTERNATIONAL BUSINESS EN MANAGEMENT
FACULTEIT BEDRIJFSKUNDE
RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
B.J.HULSHOF MANAGER FINANCE
ZUREL GROUP B.V.
E. VAN ’T BOVENEIND ALGEMEEN DIRECTEUR
ZUREL GROUP B.V.
© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
HET ABC VAN ZUREL
EEN KOSTPRIJSANALYSE IN DE SIERTEELTSECTOR
AFSTUDEERSCRIPTIE
[I]
Het afstudeerrapport met de titel “Het ABC van Zurel” is geschreven ter afronding van de studie Financieel Waardemanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Het afstudeerrapport is een kostprijsanalyse uitgevoerd voor Zurel Flowers B.V. in Aalsmeer. In de titel heeft abc een dubbele betekenis. Een abc'tje houdt in het hedendaagse taalgebruik een eenvoudig dan wel logisch stappenplan in. Die betekenis moet aangeven dat gestreefd is een praktische en realistisch stappenplan voor een juiste kostprijssystematiek voor Zurel op te stellen. De andere betekenis is dat de kostprijssystematiek gebaseerd is op Activity Based Costing. ABC is een methode om kosten te verbijzonderen. Om er achter te komen wat dat inhoudt wil ik u uitnodigen om verder te lezen.
Het voorwoord wil ik verder gebruiken om een aantal mensen te bedanken. Ten eerste wil ik mijn eerste begeleider dhr. Smeenge bedanken voor zijn op- en aanmerkingen welke hebben geholpen de scriptie te maken zoals ze nu voor u ligt. Tevens wil ik dhr. Ritsema, mijn tweede begeleider, bedanken voor zijn opbouwende kritieken.
Ten tweede wil ik de werknemers van Zurel bedanken voor de tijd en energie die zij hebben vrijgemaakt voor het onderzoek. In het bijzonder wil ik de heren Hulshof en Van ’t Boveneind bedanken voor de begeleiding de afgelopen zes maanden.
Als laatste gaat heel veel dank uit naar mijn ouders, broer en zus die mij de afgelopen vijf jaar door voor- en tegenspoed gesteund hebben en het voor mij mede mogelijk hebben gemaakt de universitaire studie met succes af te ronden!
Joost Vonderbank Aalsmeer, april 2006.
Voorwoord
[II]
Zurel Flowers B.V. is een exporteur van bloemen. De bloemen worden dagelijks ingekocht op de veilingen, via bemiddelingsbureau’s en commissionairs én direct bij kwekers om vervolgens naar afnemers over de gehele wereld getransporteerd te worden. De concurrentie op de markt voor snijbloemenexporteurs is sterk toegenomen. Vele ondernemingen leveren aan buitenlandse groothandelaren en winkelketens. De economische recessie van de afgelopen jaren en een
globalisering van de markt maken een juiste focus van de bedrijfsactiviteiten noodzakelijk. Een juiste focus wordt bewerkstelligd door een passend kostprijscalculatiesysteem.
Het doel van het onderzoek is het optimaliseren van het systeem van kostprijsberekening voor Zurel Flowers B.V., opdat doeltreffende beslissingen kunnen worden genomen en de
winstgevendheid verbeterd kan worden.
Een vraagstelling is opgesteld op basis waarvan een analyse van de kostprijs heeft plaatsgevonden.
Hoe zou het systeem van kostprijsberekening van Zurel Flowers B.V. noodzakelijk ingericht moeten worden om juist te zijn?
Wat juist is voor Zurel wordt door veel factoren bepaald. Bovenal dient het kostprijssysteem, om de winstgevendheid per order correct te kunnen bepalen, met de werkelijkheid overeen te komen.
Het primair proces, de markt en de strategie beïnvloeden evenzo de noodzaak van een passend systeem. Niettemin komt de grootste noodzaak vanuit de financiële richting, omdat reeds enige jaren geen positieve resultaten geboekt zijn.
Een kostprijssysteem wordt ingericht op basis van meerdere doelstellingen. Voor Zurel is het met name belangrijk om de verkopers goed te kunnen aansturen. Daarnaast vormt kostenplanning en control ten behoeve van productieprocessen en activiteiten een belangrijke doelstelling. Een goed inzicht zal kunnen leiden tot een adequate formulering van strategieën en lange-termijn plannen.
De noodzaak van correcte kostprijsberekeningen en de doelstellingen van het systeem hebben in de literatuur een drietal gangbare systemen opgeleverd.
De methoden van deelcalculatie, onderverdeeld in:
− de equivalentiecijfermethode;
− de primitieve opslagmethode en
− de verfijnde opslagmethode,
de kostenplaatsenmethode, onderverdeeld in:
− de directe methode;
− de stapsgewijze methode en
− de reciproke methode én de Activity Based Costing methode.
De Activity Based Costing methode is als beste uit de bus gekomen. De ABC methode is de meest accurate methode en verbijzondering van de overhead vindt plaats op basis van geloofwaardige kostenveroorzakers. De gedachte achter ABC is dat kosten worden veroorzaakt door activiteiten. De indirecte kosten worden aan activiteitencentra toegerekend en de klant betaalt navenant het gebruik van een bepaalde activiteit.
De kostenveroorzaker is een variabele. De keuze voor een variabele hangt af van een aantal punten.
De kostenveroorzaker moet een sterke samenhang hebben met het kostenniveau in het kostencentrum.
De variabele moet homogeen en meetbaar zijn.
Management samenvatting
[III]
Het aantal kostenveroorzakers moet niet te groot zijn, hetgeen de hoogte van de kosten en complexiteit ten goede komt.
De kostenveroorzakers moeten verbeteringen bevorderen.
De kostenveroorzaker moet beschikbaar zijn en het moet weinig kosten de kostenveroorzaker te gebruiken.
De juistheid van een kostenveroorzaker in het kader van Activity Based Costing wordt bepaald door de diversiteit van de producten, het relatieve aandeel van de activiteiten in de totale overhead en de diversiteit van de ordergroottes.
Het huidige kostprijscalculatiesysteem kenmerkt zich door een significante productunder- en
overcosting. Het aantal stelen in de fusten bepaalt de belasting met indirecte kosten, terwijl dit niet in overeenstemming is met de te verrichten arbeid voor de fusten. De overige dekking van de overhead wordt behaald door procentuele toeslagen over de waarde van de orders te leggen. De waarde wordt gevormd door de prijs maal het aantal stelen.
Het is duidelijk zijn dat de kostprijscalculatiemethode niet met de werkelijkheid overeenkomt. Het gewenste kostprijscalculatiesysteem kenmerkt zich door een helder inzicht in de kosten van de verschillende afdelingen en een juiste weergave van de winstgevendheid per order.
De vormen van de kostenplaatsenmethode bieden een handvat om het grote verschil tussen de huidige en gewenste situatie te overbruggen en homogene kostencentra te verkrijgen voor het toewijzen van de kosten aan kostendragers. De kostenplaatsenmethode verbijzondert de indirecte kosten door middel van de kostenverdeel- en dekkingsstaat. De kosten van hulpkostenplaatsen worden doorberekend aan de hoofdkostenplaatsen en via de hoofdkostenplaatsen worden de kosten aan kostendragers
toegerekend. De activiteitenanalyse van de ABC methode is gebruikt om kostenveroorzakers te definiëren en de kosten aan kostendragers te kunnen toewijzen. Een hybride model is ontstaan om het gewenste systeem in te richten. Een zestal vereenvoudigde stappen zijn genomen voor het ontwerp.
1. Identificeer de indirecte kosten.
2. Identificeer de activiteiten.
3. Identificeer de relatie tussen activiteiten en indirecte kosten.
4. Combineer de activiteiten in logische groepen.
5. Identificeer de kostenveroorzakers.
6. Reken de kosten met de kostenveroorzakers toe aan de gekozen kostenobjecten.
Het ontwerp kenmerkt zich door een tarief per collo om de verwerkingskosten te verbijzonderen. Het invoeren van een collotarief zal veranderingen doen veroorzaken in de huidige marges die aan de verkopers worden getoond. De fusten met een groot aantal stelen en duurdere producten zullen goedkoper worden ten koste van de fusten met een klein aantal stelen en goedkopere producten. Een verschillenanalyse zal moeten worden uitgevoerd om na te gaan welk effect het grootst zal zijn.
Het doorbelasten van de indirecte kosten over de waarde van een order levert een incorrecte kostprijs en marge op.
Een hybride systeem op basis van de kostenplaatsenmethode en de ABC methode moet een heldere structuur aanbrengen in de kosten per afdeling en de kosten correct aan de producten toewijzen.
[IV]
Voorwoord...I Management samenvatting ... II Inhoud...IV
DIAGNOSE... 1
Hoofdstuk 1: Introductie... 2
1.1 Geschiedenis Zurel Group B.V. ... 2
1.2 Organisatie ... 2
1.3 Bedrijfsprocessen ... 3
1.3.1 Inkoop ... 3
1.3.2 Verkoop ... 5
1.3.3 Operations ... 5
1.3.4 Overige afdelingen... 7
1.4 Producten... 7
1.5 Strategie... 9
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ... 10
2.1 Aanleiding ... 10
2.2 Probleemstelling ... 11
2.2.1 Doelstelling... 11
2.2.2 Vraagstelling... 11
2.2.3 Randvoorwaarden ... 12
2.3 Theoretisch kader ... 12
2.3.1 Deelvragen... 13
2.3.3 Conceptuele definities... 14
2.4 Onderzoeksaanpak... 15
2.4.1 Gegevensbronnen... 15
2.4.2 Meet- en waarnemingsmethoden ... 16
2.4.3 Verwerking en rapportage... 16
2.4.4 Afbakening... 16
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader... 18
3.1 Kosten... 18
3.2 Voorcalculatie en nacalculatie... 19
3.3 Calculatiemethoden ... 21
3.4 Doelstellingen... 21
3.5 Kostprijscalculatiesystemen ... 22
3.5.1 Methoden van deelcalculatie... 23
3.5.2 Kostenplaatsenmethode ... 24
3.5.3 Activity Based Costing methode ... 26
3.6 Traditionele kostprijssystemen versus ABC systemen... 29
3.7 Conclusie... 30
Hoofdstuk 4: De noodzaak van een nauwkeuriger kostprijssysteem... 32
4.1 Primair proces... 32
4.2 Markt ... 33
4.3 Strategie... 34
4.4 Conclusie... 35
Hoofdstuk 5: Huidige kostprijssysteem ... 36
5.1 Enterprise Resource Planning systeem... 36
5.1.1 Prijsschema’s ... 36
5.2 Kostprijscalculatie ... 37
5.2.1 Indirecte kosten... 37
5.2.2 Directe kosten ... 38
5.2.3 Orderwinstgevendheid ... 38
5.3 Productover- en undercosting... 39
5.4 Conclusie... 40
Inhoud
[V]
Hoofdstuk 6: Gewenste systeem ... 41
6.1 Hoofdprobleem... 41
6.2 Stappenplan ... 42
6.3 Conclusie... 44
ONTWERP... 45
Hoofdstuk 7: Activiteitenanalyse... 46
7.1 Operations ... 46
7.1.1 Afd. Goederenontvangst ... 46
7.1.2 Afd. Intern Transport ... 46
7.1.3 Afd. Verdeling ... 47
7.1.4 Afd. Uitbesteding... 47
7.1.5 Afd. Bewerking... 47
7.1.6 Afd. Inbesteding... 48
7.1.7 Afd. Karopbouw ... 48
7.1.8 Afd. Expeditie... 49
7.1.9 Afd. Regie en Facturering... 49
7.1.10 Afd. Fust... 50
7.2 Afd. Inkoop ... 50
7.3 Afd. Verkoop... 50
7.4 Overhead ... 51
7.4.1 Afd. Financiën en Administratie... 51
7.4.2 Directie ... 51
7.4.3 Afd. IT ... 51
7.4.4 Facilitaire Diensten ... 51
7.4.5 Afd. P&O ... 52
7.4.6 Overige Overhead ... 52
Hoofdstuk 8: Kostenveroorzakers, kostencentra en kostendragers... 53
8.1 Kostenplaatsenmethode... 53
8.1.1 Kostenverdeelstaat ... 54
8.1.2 Kostendekkingsstaat ... 54
8.2 Kostencentra, kostenveroorzakers en kostendragers ... 60
8.2.1 Operations ... 60
8.2.2 Inkoop ... 62
8.2.3 Verkoop ... 63
8.3 Conclusie... 63
VERANDERING... 64
Hoofdstuk 9: Implementatie ... 65
9.1 Eerste stap ... 65
9.2 Vervolgstappen... 65
Hoofdstuk 10: Conclusies en aanbevelingen ... 67
10.1 Conclusies ... 67
10.2 Aanbevelingen... 69
Reflectie ... 72
Bijlage 1: Verkoopprijsschema All Inn klant... 73
Bijlage 2: Verkoopprijsschema Commissie klant ... 74
Bijlage 3: Omschrijvingen verkoopprijsschema componenten ... 75
Bijlage 4: Kostenplaatsen... 78
Bijlage 5: V&W Grootboekrekeningen ... 79
Bijlage 6: Werkelijke kosten 2005... 80
Bijlage 7: Organogram Zurel Flowers B.V. ... 81
Bijlage 8: Verdeelsleutels ... 82
Bijlage 9: Netto Marge Methode ... 83
[1]
D EEL I D IAGNOSE
[2]
Hoofdstuk 1 is een korte kennismaking met de Zurel Group ofwel tot voor kort S. Zurel & Co Netherlands BV. Aan de hand van beschrijvingen van de geschiedenis, organisatie, bedrijfsprocessen, producten en strategie zal een beter beeld worden geschapen van het bedrijf.
1.1 Geschiedenis Zurel Group B.V.
In 1910 is S. Zurel & Co. opgericht door Sam Zurel. Hij verkocht aan de grachten van Amsterdam bloemen. Na verloop van tijd startte hij eveneens exportactiviteiten op. Het verkrijgen van betalingen was in de beginperiode, maar nu nog steeds, een probleem. Het gevolg was de oprichting van Zurel Uurwerken. De geëxporteerde bloemen naar Rusland werden betaald met horloges. Na de oorlog bouwde zoon Maurice Zurel de bedrijfsactiviteiten uit. Het bedrijf groeide mee met de Westerse conjunctuur en bereikte onder leiding van Rob Zurel, de derde generatie, een bedrijfsomvang van 600 man personeel en activiteiten in een zestigtal landen. Begin jaren negentig raakte de klad in de bedrijfsactiviteiten als gevolg van verslechterende marktomstandigheden. De gehele sector leed onder de economische ontwikkelingen, maar Zurel raakte het in een nog grotere mate. Rob Zurel verliet de onderneming en vele wisselingen in het management team volgden. In de jaren negentig zijn een tweetal reorganisaties doorgevoerd en vele bedrijfsonderdelen afgestoten. Het meest recentelijk is het externe transportonderdeel van rond de 70 vrachtauto’s verkocht aan Jan de Rijk Logistics.
Over enkele jaren bestaat Zurel 100 jaar en de tijd is nu aangebroken om weer te groeien. De onderneming heeft een omzet van circa 125 miljoen euro en ruim 200 werknemers.
1.2 Organisatie
De Zurel Group bestaat uit Zurel Flowers, Zurel Plants en Zurel Retail. De organisatie is een
exporterende groothandel in bloemen en planten. De export vindt met name plaats binnen de Europese Unie. Figuur 1 geeft de organisatiestructuur van de Zurel Group weer.
Zurel Flowers is de belangrijkste tak van de organisatie en neemt 80% van de omzet voor zijn rekening. Zurel Flowers is gevestigd in de gebouwen van de Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer (VBA) met ongeveer 25.000 m2 bedrijfsruimte. In bijlage 8 staat de organisatiestructuur van Zurel Flowers gedetailleerd weergegeven.
Zurel Plants bevindt zich in De Kwakel, op korte afstand van de VBA. De plantendivisie is afgelopen jaar buiten het VBA terrein geplaatst om de divisies en kosten beter gescheiden te kunnen houden.
De Retail dochter bevond zich in Bleiswijk en is recentelijk opgeheven, omdat de belangrijkste afnemer, Albert Heijn, is weggevallen. De overige afnemers worden nu via Zurel Flowers bediend. De activiteiten van het onderdeel bieden nog wel toekomstperspectieven, omdat de afzet van bloemen via supermarktketens, tuincentra en bouwmarkten toeneemt en steeds meer bewerkingen door die ketens
Hoofdstuk 1: Introductie
Organisatiestructuur Figuur 1
Zurel Group B.V.
Zurel Plants B.V.
Zurel Flowers B.V. Zurel Retail B.V.
[3]
worden afgewenteld op de leveranciers. De bewerkingen kunnen het bedrijf extra mogelijkheden bieden om zich te onderscheiden.
Het management team bestaat uit vijf personen, een Algemeen Directeur, Commercieel Directeur, Operations Manager, Manager Finance en een Manager Plants. In de overhead zitten 78,75 FTE’s en daadwerkelijk in de productie werkzaam zijn 89,525 FTE’s. Dat maakt ongeveer dat per
productiemedewerker één persoon in de overhead werkzaam is.
1.3 Bedrijfsprocessen
Voor een goed begrip van de bedrijfsactiviteiten zullen de in- en verkoopprocessen en de
operationsfunctie van Zurel Flowers beschreven worden. Zurel Plants en Zurel Retail vallen buiten het bereik van het onderzoek.
1.3.1 Inkoop
De inkoopafdeling omvat 17 inkopers elk gespecialiseerd in een bepaalde productgroep en een hoofd inkoop. Een zestal inkoopkanalen valt te onderscheiden.
Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer (VBA) veilingklokken (41%)1 Kwekers (16%)
Overige veilingklokken (Flora Holland, Bloemenveiling Oost-Nederland, Bloemenveiling Vleuten) (14%)
Bemiddelingsbureaus (BB) (14%) Import (10%)
Commissionairs (5%)
De inkopers worden afgerekend op inkoopgroei, versheid van de producten, claims en inkoopresultaat.
Wanneer naar behoren wordt gescoord op deze punten kan maximaal 10 procent van het jaarsalaris als bonus worden ontvangen.
1.3.1.1 VBA veilingklokken
Het belangrijkste inkoopkanaal voor Zurel is de Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer, ongeveer 41%
van de aankopen geschiedt via de klok in Aalsmeer. De VBA heeft vijf veilingzalen met in totaal dertien klokken. Het veilen gebeurt bij afslag en dat houdt in dat de prijs terugloopt van hoog naar laag. De veilingklokken bepalen in belangrijke mate de prijs van bloemen en planten over de gehele wereld. De veilingmeester informeert de inkopers via een audio-installatie over het aanbod en zet de klok in beweging. Op de klok verschijnt de naam van het product, de kwaliteit, de aanvoerder en het aantal aangeboden colli of veilingkarren. De klok loopt van 100 naar 0 en telt af in bijvoorbeeld 1, 5 of 10 cent. De inkoper die als eerste drukt heeft de partij. Na de aankoop kan met de veilingmeester nog gesproken worden over het gewenste aantal colli. Veel kopers nemen via een laptop en het
zogenaamde Kopen Op Afstand (KOA) deel aan andere veilingklokken in andere zalen van de VBA of één van de overige veilingen. Met KOA is het mogelijk om het aanbod van de dag vooraf te bekijken en tijdig automatisch geïnformeerd te worden over wanneer het product op de klok verschijnt. Via de laptop en de telefoon worden de inkopers ook geïnformeerd over de actuele vraag van klanten of verkopers. De systemen tezamen leveren procesintegratie op en maken het mogelijk het inkoop- en verkoopapparaat dichter bij elkaar te positioneren en aankopen direct te koppelen aan het eigen informatiesysteem.
1.3.1.2 Kwekers
1 Inkoopaandelen per inkoopkanaal 2005
[4]
Via directe kwekeraankopen kunnen allerlei veilkosten en bemiddelingskosten worden vermeden. Een verschuiving naar directe kwekeraankopen is duidelijk gewenst, maar het sluiten van
termijnovereenkomsten met kwekers is moeilijk. De moeilijkheid zit ‘m in het duidelijk maken van de wederzijdse voordelen. De klok bepaalt de prijs en kwekers zijn daardoor moeilijk over te halen om speculatieve termijnovereenkomsten met een afnemer af te sluiten.
1.3.1.3 Overige veilingklokken
Via de overige veilingen kunnen producten worden aangekocht, die niet in Aalsmeer worden aangeboden of op de overige veilingklokken goedkoper zijn. Daarbij moet aangetekend worden dat rekening gehouden moet worden met bijkomende kosten van het kopen op een andere veiling zoals de transportkosten van de producten naar de bedrijfsruimte van Zurel.
1.3.1.4 Bemiddelingsbureaus
Bemiddelingsbureaus (BB) voorzien in de behoefte aan termijninkoop van bloemen en planten. Het bemiddelingsbureau van de VBA heet Marketing & Verkoop Aalsmeer (MVA). De voordelen van inkopen via BB’s zijn:2
het inkoopgemak, omdat door middel van een fax of telefoon bestellingen geplaatst of aanbiedingen ontvangen kunnen worden;
de oplossingen op maat, bijvoorbeeld m.b.t. de toegevoegde waarde bij producten en condities ten aanzien van inkoop, levering en distributie;
de mogelijkheid dat de groothandelaar/exporteur met behulp van termijninkoop grote partijen kan inkopen om zo acties bij grote klanten te kunnen bedienen;
de efficiency in de logistiek door het aanleveren op vaste momenten van de dag;
de mogelijkheid om schaarse producten vooraf 'vast te leggen'. Dit kan prijs- en aanvoerrisico's afdekken.
Het tweede punt is één van de voornaamste redenen. Het BB zoekt naar aanleiding van een verzoek van een exporteur een kweker om vervolgens bewerkingen aan de leverancier uit te kunnen besteden.
Dit is ook de trend in de branche en de richting die Zurel evenzo zal op gaan.
1.3.1.5 Import
Importen maken het mogelijk het seizoen van snijbloemen op te rekken en ze langer aan te bieden aan klanten. Voor sommige productgroepen betekent import een betere kwaliteit of zelfs prijs/kwaliteit verhouding. Dit gaat op voor bijvoorbeeld rozen uit Equador. Deze takken produceren een grotere bloem.
1.3.1.6 Commissionairs
Een commissionair kan ingeschakeld worden om op één van de overige veilingklokken in te kopen of overeengekomen kan worden dat de commissionair een hoeveelheid tegen een afgesproken prijs en kwaliteit mag leveren. Floraflower bijvoorbeeld is een commissionair.
De inkopen via de beschreven inkoopkanalen worden meestal elektronisch in het computersysteem ingevoerd en soms handmatig in het geval van bepaalde kwekeraankopen en importen. Vervolgens kunnen de aankopen aan orders gekoppeld worden.
2 http://www.aalsmeer.com/
[5]
1.3.2 Verkoop
De verkoopafdeling wordt aangestuurd door de Commercieel Directeur en de Regional Sales Managers. De afdeling bestaat uit 24 verkopers en de regio’s die onderscheiden worden zijn Noord- Europa (18%)3, Midden-Europa (17%), Zuid-Europa (40%) en Frankrijk (25%). De klanten kunnen bij de verkopers orders plaatsen via de telefoon, fax, e-mail en via de webshop. Een verschuiving van de aankopen via de webshop is wenselijk, omdat verkopers daardoor minder belast worden met
administratieve werkzaamheden. Zij kunnen zich daardoor meer bezighouden met accountmanagement en andere relatiegerichte activiteiten.
De afzetkanalen die door de brancheorganisatie, Bloemenbureau Holland, worden onderscheiden gaan voor Zurel ook op. Over de mate waarin de specifieke kanalen door Zurel worden gebruikt zijn geen harde cijfers beschikbaar. De bloemisterijen en markt- en straathandel worden de traditionele vakhandel genoemd. Daarnaast worden tuincentra, bouwmarkten en supermarkten beleverd. Een verschuiving naar afzet via supermarkten vindt plaats.
1.3.3 Operations
De operationsfunctie bestaat uit een zevental deelprocessen. Hieronder worden de processen
beschreven, bestaande uit: goederenontvangst, verdeling, bewerking, karopbouw, expeditie, transport ondersteuning en facturatie en fustverwerking. De eerste vijf zijn primaire processen en de laatste twee zijn ondersteunende processen. Daarnaast wordt aangegeven welke afdelingen de overhead vormen.
Figuur 2 laat het primair proces zien.
1.3.3.1 Goederenontvangst
Wanneer de bloemen via de VBA zijn aangekocht, moeten de partijen binnen 3 uur in de box worden afgeleverd, maar veelal wordt als na 2 uur de bloemen nog niet zijn afgeleverd, contact opgenomen met de veiling. De box is de benaming voor de ruimte die wordt gehuurd van de VBA en waar het primair proces zich afspeelt. Eenmaal in de box worden de bloemen gesorteerd op productgroep. Een medewerker scant de transactiebon, die per veilingkar wordt meegeleverd en controleert de partij op aantal en kwaliteit. Afwijkingen worden gemeld aan de VBA en de inkopers. De partij wordt vervolgens in het systeem aangemeld. Na het aanmelden kunnen de stickers worden uitgeprint en zodoende krijgt iedere partij een kenmerk. Vervolgens brengt intern transport de producten naar de afdeling Verdeling toe. Wanneer haast is geboden, worden de goederen rechtstreeks naar de afdeling Karopbouw of Bewerking gebracht, in plaats van naar de afdeling Verdeling. De afhandeling van de partijen die via Flora Holland worden aangekocht geschiedt op identieke wijze. Voor sommige andere inkoopkanalen geldt dat geen transactiebon ingescand kan worden en moeten de gegevens handmatig worden ingevoerd.
3 Omzetaandelen per regio 2005
Karopbouw Expeditie Verdeling
Inbesteding/
Bewerking
Uitbesteding Primair proces
Figuur 2
Goederen- ontvangst
[6]
1.3.3.2 Verdeling
Intern transport plaatst de veilingkarren in de voorraad op de juiste locatie. De voorraad kan zich in de koelcellen bevinden of in de bedrijfshal. Dat hangt van de ruimte en het product af. Sommige
producten hebben kou nodig om in de bloei geremd te worden en daardoor langer vers te blijven en andere kunnen niet tegen de kou. De verdeler krijgt door zijn personeelsbadge onder een scanner te houden stickers uitgeprint. Het computersysteem geeft op basis van de vertrektijden van de
vrachtauto’s een prioriteit aan de uit te printen stickers. Vervolgens zoekt de verdeler de producten op en plaatst hij ze op de transportband. De transportband brengt de producten naar de afdeling
Karopbouw. Wanneer de producten niet via de transportband kunnen worden getransporteerd of moeten worden bewerkt, moeten ze op een veilingkar worden geplaatst en naar Karopbouw of Bewerking worden gebracht. Sommige producten kunnen door hun formaat of type fust niet op de transportband.
1.3.3.3 Bewerking
De bewerkingen worden uitgevoerd en gecoördineerd door drie afdelingen. De bewerkingen die worden uitgevoerd kunnen worden onderverdeeld in inpakhandelingen en ompakhandelingen. De twee belangrijkste inpakhandelingen zijn inhoezen in plasticfolie en inrollen in bijvoorbeeld papier. Het inrollen en inhoezen kan per bos of per 5, 10, 25 of 50 stelen plaatsvinden. Het inhoezen per tien is een veel voorkomende activiteit bij rozen, omdat rozen meestal per 20 stelen in een bos worden aangeleverd. Dit wordt tienen genoemd en wordt meestal uitbesteed. Wat betreft de
ompakhandelingen kunnen vijf groepen onderkend worden. Ompakken van een fust naar een emmer, doos, aquadoos, ander veilingfust of los op een Zurel kar. De laatste optie bespaart veel
transportkosten, maar komt de kwaliteit niet altijd ten goede. In aanvulling op de kosten die voor de verschillende dozen en emmers gemaakt worden, worden de kosten van elastieken, tape en onder meer noppenfolie ingerekend.
Zurel voert dus zelf bewerkingen uit voor haar klanten, maar laat dat in sommige gevallen ook door derden doen. De regie van de bewerkingen die door derden worden uitgevoerd valt onder de afdeling Uitbesteding. De leiding van de afdeling Uitbesteding bepaalt tevens de werklast van de afdeling Inbesteding. Deze afdeling voert veelal dezelfde activiteiten uit als die worden uitbesteed en bestaat uit gedeeltelijk afgekeurde werknemers. De overige bewerkingen, wanneer de afdeling volbezet is, worden uitbesteed. Uitbesteding wordt binnen het bedrijf ook wel de afdeling Boeketten genoemd, omdat ze het merendeel van de bewerkingen vormen.
De werknemers op de bewerkingsafdeling pakken een kar met producten uit de buffer en beginnen met een bewerking. De sticker wordt gelezen en ingescand. Na de bewerking worden de producten indien mogelijk op de transportband geplaatst. Wanneer ook hier de producten niet op de band geplaatst kunnen worden moeten ze naar Karopbouw gebracht worden.
1.3.3.4 Karopbouw
Alvorens het opbouwen van de karren begint, worden de klanten aan de beschikbare uitlopen van het intern transportsysteem toegewezen. Bij de uitlopen worden de karren opgebouwd. Het toewijzen gebeurt op basis van de vertrektijden van de vrachtauto’s. De uitlopen bestaan uit 3 rollenbanen en 9 carrousellen. Een lege kar wordt ingescand en daarna opgebouwd met de producten. Alle producten zitten in een fust. Een fust wordt een ladingdrager genoemd en heeft een specifiek nummer. De producten worden één voor één ingescand en een volle kar wordt vervolgens uitgescand, voorzien van een karinhoudsticker en klaargezet om in te wikkelen. Het uitscannen en compleet melden dient ter registratie van het aantal uitgaande grootfusten. Grootfusten zijn bijvoorbeeld karren en pallets. Het opbouwen moet geschieden volgens de instructies om schade aan de bloemen te voorkomen.
[7]
1.3.3.5 Expeditie
Het inwikkelen met folie geschiedt door de afdeling Expeditie en is om beschadiging van uitstekende bloemen tijdens het transport te voorkomen. Tevens is het voorkomen van diefstal van de producten onderweg een reden. Na het inwikkelen met folie kan het docknummer van de kar met de scanner ingelezen worden en kan de kar voor het juiste dock worden geplaatst. Een dock is een laadlocatie voor een vrachtauto. Het inlezen is mogelijk op basis van de dockplanning. De dockplanning wordt weer opgesteld aan de hand van de banenplanning. De banenplanning geeft aan welke klanten bij welke baan moeten worden opgebouwd. De Expeditie afdeling maakt tevens een planning van de klanten per route en een indeling van de routes per dockshelter. Wanneer een route compleet komt worden de fustbon en de laadlijst uitgeprint. Vervolgens kan de vrachtautochauffeur hiermee de vrachtdocumenten ophalen aan de balie van de afdeling Transport Ondersteuning en Facturatie.
1.3.3.6 Transport Ondersteuning en Facturatie (TOF)
TOF verricht allerlei administratieve handelingen om de goederen te mogen transporteren in binnen- en buitenland. De afdeling gaat in 2006 de afd. Regie en Facturatie heten. De regiewerkzaamheden bestaat uit werkvoorbereiding, banenplannen en routes volgen. De facturatiewerkzaamheden omvatten onder meer het opstellen van facturen, CMR’s en exportdocumenten, het regelen van keuringen van de Plantenziektekundige Dienst (PD) en het onderhouden van contact met de transporteur.
1.3.3.7 Fust
De afdeling Fustverwerking zet de retourontvangen Zurel karren en Deense karren klaar voor hergebruik en tevens wordt veilingfust opgestapeld en ingeleverd. De Zurel karren zijn zogenaamde kooikarren. De Deense karren zijn ongeveer de helft kleiner dan de kooikarren en kunnen in- en uit elkaar gehaald worden, wat het transport vereenvoudigt. Een veilingfust is een meermalig fust met statiegeld, waarin de bloemen worden getransporteerd.
1.3.4 Overige afdelingen
Naast de afdelingen die hierboven uiteen worden gezet, zijn een IT afdeling, een Financiële en Administratieve afdeling en diverse staffuncties aanwezig.
1.4 Producten
Om aan te geven wat de belangrijkste productgroepen zijn en om een indicatie te geven van de gemiddelde prijzen per steel staat hieronder een tabel van de Verenigde Bloemenveilingen in Nederland (VBN). De VBN is de belangenorganisatie van alle bloemenveilingen, de Verenigde Bloemenveiling Aalsmeer, Flora Holland, Bloemenveiling Oost-Nederland en de Bloemenveiling Vleuten zijn daarin vertegenwoordigd. Zurel verhandelt onderstaande snijbloemen ook. In tabel 2 staat een overzicht van de productafdelingen die Zurel onderscheidt.
[8]
(Aanvoer en omzet x1000) Mutaties t.o.v. 2003
Snijbloemen Opbrengst % ∆ Aanvoer % ∆ Prijs '04 Prijs '03
Rosa € 705.942 3,6 3.464.237 1,9 € 0,21 € 0,20
Chrysanthemum Ind Grp TR € 285.328 -4,6 1.447.521 2,1 € 0,20 € 0,21
Tulipa € 184.959 -0,5 1.438.435 9,7 € 0,13 € 0,14
Lilium € 158.331 -1,0 413.919 4,1 € 0,39 € 0,41
Gerbera € 115.904 9,5 752.985 -2,3 € 0,16 € 0,14
Cymbidium € 65.217 -0,8 32.736 1,1 € 1,99 € 2,03
Freesia € 59.616 -1,0 446.920 5,2 € 0,13 € 0,14
Anthurium € 39.722 -6,8 69.576 8,2 € 0,58 € 0,67
Chrysanthemum Ind Grp GE € 38.859 3,0 108.833 15,0 € 0,36 € 0,40
Alstroemeria € 38.367 -4,1 257.958 -4,0 € 0,15 € 0,15
Hippeastrum € 33.183 19,0 39.671 -3,9 € 0,84 € 0,68
Gypsophila € 32.257 -12,6 174.681 -10,2 € 0,19 € 0,20
Eustoma russellianum € 32.009 -7,5 113.274 -6,1 € 0,28 € 0,29
Dianthus € 31.902 -10,8 277.570 -5,1 € 0,12 € 0,13
Zantedeschia € 31.554 3,6 68.704 24,0 € 0,46 € 0,55
Snijbloemen totaal € 2.329.575 0,0 11.847.084 1,5 € 0,20 € 0,20
Omzet VBN-veilingen 2004 Tabel 1
Nr. Omschrijving Nr. Omschrijving 01 Rosa Grootbloemig 65 Composities
02 Rosa Kleinbloemig 70 Orchideeen 03 Rosa Vertakt 74 Bloemen Materialen 04 Rosa Ecuador 75 Materialen 10 Dianthus 76 Gypsophila 12 Dianthus Spray 80 Droogbloem 15 Syringa 84 Diverse Bloemen 20 Gerbera 86 Solidago / Aster 21 Gerbera mini 87 Statice 30 Chrysanthemum Tros 89 Anthurium 31 Chrysanthemum Deco 90 Diverse Bloemen 32 Chrysanthemum Santini 91 Alstroemeria 33 Gekleurde Bloemen 92 Hippeastrum 34 Chrysanthemum Tros Buiten 93 Lilium Aziatische 35 Tulipa 94 Freesia 36 Tulipa France 95 Gladiolus 40 Exotica 96 Lilium 49 Groen 97 Iris 60 Boeketten 98 Narcissus 61 Supermarkt
Productafdelingen Tabel 2
[9]
1.5 Strategie
De missie verwoordt aan alle belanghebbenden wat met het primair proces wordt beoogd te bereiken.
De missie van Zurel Flowers B.V. luidt:
Eén van de grotere flower providers te worden door naar de belangrijkste afzetgebieden, met focus op het Europese vasteland, te exporteren.
Een strategie is een plan, een patroon in een stroom beslissingen en een positionering in de markt. Een strategie is een wijze van denken en doen, een zet of manoeuvre.4 Hoe de missie volbracht moet gaan worden, vloeit voort uit de ideeën van Zurel die gecommuniceerd zijn naar de verkopers.
Een goed en compleet wereldwijd aanbod inzichtelijk en benaderbaar maken voor onze klanten.
De dienstverlening van Zurel naar een stabieler en kwalitatief hoger niveau tillen.
Compleet en op tijd leveren.
De ondersteuning van ‘State of the Art’ technologie.
Acquisitie door “separate” specialisten.
Heldere en afgebakende processen (commercieel en productie) per marktsegment en per land.
Omschakeling van bloemen- naar dienstenleverancier.
In hoofdstuk 4 zal dieper worden ingegaan op de gevolgen van de missie en strategie voor de kostprijssystematiek.
4 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig Management, Primair Proces, Strategie en Organisatie, 2000, p. 388.
[10]
In dit hoofdstuk staat de onderzoeksopzet centraal. Belangrijke vragen, die behandeld zullen worden, zijn: “Wat wil je te weten komen en waarom?”, “Voor wie produceer je?”, “Hoe wil je dat te weten komen?” en “Hoe beoordeel je de resultaten?”5 In de eerste paragraaf zal daarom worden ingegaan op de aanleiding van de opdracht. In paragraaf 2.2 komt de probleemstelling aan bod en vervolgens zullen in de paragrafen 2.3 en 2.4 respectievelijk het theoretisch kader en de onderzoeksaanpak behandeld worden.
2.1 Aanleiding
De aanleiding geeft de vermoedens weer op basis waarvan de probleemstelling geformuleerd kan worden. De vragen “Voor wie produceer je en waarom?” zullen hier beantwoord worden.
Zurel is de grootste zelfstandige bloemen- en plantenexporteur van Nederland en wil groeien, maar de omzet loopt terug. Het klantenbestand bestaat voornamelijk uit importerende groothandelaren en winkelketens. Het grootste gedeelte van de producten wordt ingekocht via de veiling, maar ook wordt rechtstreeks handel gedaan met toeleveranciers. Het samenspel van de in- en verkopers resulteert in het leveren van diensten en producten aan de buitenlandse afnemers. Veel van het contact met klanten geschiedt via de telefoon en in steeds grotere mate digitaal, maar bezoeken van de verkopers aan klanten en deelname aan vakbeurzen blijven onmisbaar. Veranderende marktomstandigheden maken het bovendien voor inkopers noodzakelijk steeds nauwere contacten met kwekers te onderhouden en samen de concurrentiepositie van Nederland ten opzichte van het buitenland te behouden.
Het waarom van het probleem is gelegen in het feit dat de onderneming, maar dat geldt voor de gehele Nederlandse sector, zich moeilijker kan handhaven in de markt dan voorheen. Sinds begin jaren negentig staan de marges onder druk en is de concurrentie moordend. De onderneming bevindt zich in een zeer transparante markt met zeer veel andere aanbieders.
De opdracht betreft inzicht te krijgen in de directe en de indirecte kosten van de organisatie. Het huidige model moet geanalyseerd worden op kostendekkendheid. Het is onvoldoende duidelijk of de processen op de juiste manier verantwoord worden in de gehanteerde kostprijsberekening. De vraag die hieruit voortvloeit, is wat volgens de theorie alternatieven zijn voor het huidige systeem gelet op de marktomstandigheden, het primair proces en de strategie. Vervolgens moet het model
geoptimaliseerd worden of mogelijkerwijs aangepast worden tot een nieuwe methode van kostenberekening aan de hand van de bevindingen.
Een kostprijsberekening heeft in de organisaties van tegenwoordig veel van doen met
kostenverbijzondering. De indirecte kosten lopen op in verhouding tot de kosten van directe arbeid en materialen. De problematiek van het toewijzen van de indirecte kosten aan de eenheden product is geen bedrijfsspecifiek probleem, maar een bekend fenomeen in de geïndustrialiseerde landen. In toenemende mate wordt menselijke arbeid door machines vervangen en vindt een verschuiving van producerende naar dienstverlenende bedrijven plaats.
Het beantwoorden van de probleemstelling is in het belang van de gehele onderneming, maar voor het management team in het bijzonder. Het geoptimaliseerde kostprijssysteem kan aanleiding vormen om processen anders te gaan besturen. Verder is het voor de verkopers noodzakelijk een juiste order dan wel klantmarge onder ogen te krijgen om een order wel of niet te kunnen accepteren. Wat zal dan bijvoorbeeld gaan gebeuren als zij een netto marge te zien krijgen in plaats van de bruto marge nu?
Aan de hand van juiste informatie over de kostprijs en marges kunnen strategische beslissingen
5 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek, 2001, p. 83.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
[11]
genomen worden. De winstmarge per order, per klant en ook per land kunnen aanzet geven om veranderingen door te voeren in het assortiment of bijvoorbeeld product-markt combinaties. De gehele aanleiding stoelt op de vraag hoe te groeien en daaraan inherent de winstgevendheid te verbeteren.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling van een onderzoek is een nauwkeurige weergave van de vragen, die door middel van onderzoek gepoogd worden te beantwoorden. Drie componenten kunnen binnen de
probleemstelling worden onderscheiden, te weten de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.6
Belangrijke vragen zijn: “Wat wil je te weten komen en waarom?” en “Hoe wil je dat te weten komen?” De eisen aan de rapportage zijn relevantie, deugdelijkheid en doelmatigheid. Voor de probleemstelling en het onderzoeksproces, welke hieronder beschreven worden, zijn deze daardoor ook van toepassing. Specifieker duidt de relevantie van het onderzoeksproces op haar effectiviteit. Dus de doeltreffendheid van de beantwoording van de vraagstelling. Wat betreft de probleemstelling moet de deugdelijkheid de onderzoekbaarheid of maakbaarheid aangeven.
2.2.1 Doelstelling
De doelstelling geeft het voor wie, wat en waarom aan van het onderzoek. Het resultaat is bestemd voor het management en indirect voor de organisatie in zijn geheel om haar continuïteit in de toekomst te kunnen waarborgen en te kunnen groeien. De doelstelling is als volgt geformuleerd:
Het doel van het onderzoek is het optimaliseren van het systeem van kostprijsberekening voor Zurel Flowers B.V., opdat doeltreffende beslissingen kunnen worden genomen en de
winstgevendheid verbeterd kan worden.
2.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling dient aan te sluiten bij het conceptuele model. Het conceptuele model staat in paragraaf 2.3.2. Het is de hoofdvraag en moet het mogelijk maken om de deelvragen uit te werken.
Het betreft hier een probleemoplossend onderzoek dus de vraag is: Wat wil je produceren en voor wie? De vraagstelling voor het onderzoek luidt:
Hoe zou het systeem van kostprijsberekening van Zurel Flowers B.V. noodzakelijk ingericht moeten worden om juist te zijn?
Enkele aspecten van de doel- en vraagstelling zullen worden toegelicht. In het gehele onderzoek draait het om een juiste inrichting van het systeem van kostprijsberekening, maar wat betekent juist? Een vooronderzoek onderzoek heeft dat duidelijk gemaakt. De grote Van Dale geeft de vijf onderstaande betekenissen van het bijvoeglijke naamwoord juist:7
1. in overeenstemming met recht en billijkheid => rechtvaardig;
2. zoals het hoort of verlangd wordt => correct, goed, recht;
3. precies, nauwkeurig afgebakend;
4. berekend voor, in overeenstemming met doel of bestemming => geschikt, en 5. in overeenstemming met de waarheid => waarheidsgetrouw.
Eén van de betekenissen is nauwkeurig. In hoeverre een nauwkeuriger systeem is vereist wordt, zoals later zal blijken, vanuit drie perspectieven toegelicht. Juist betekent ook zoals het hoort of verlangd
6 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek, 2001, p. 81.
7 Van Dale, Hedendaags Nederlands, 2005.
[12]
wordt, wat uitgelegd kan worden als dat het systeem aan de eisen van de probleemhebbers moet voldoen en geschikt moet zijn voor Zurel, gegeven de omstandigheden natuurlijk. Het is evenzeer van uitermate van belang, dat de kostprijsberekening in overeenstemming met de waarheid is. Een foutieve verbijzondering kan tot prijsbederf leiden, omdat een onjuiste kostprijs geen goede leidraad is voor onder meer het verbeteren van de winstgevendheid en de omzet.8
2.2.3 Randvoorwaarden
Zowel door Zurel als de universiteit zijn randvoorwaarden gesteld.
Het afstudeeronderzoek dient binnen zes maanden afgerond te worden.
Het onderzoek zal verricht worden voor de divisie Zurel Flowers B.V.
Het onderzoek zal naar wetenschappelijke maatstaven uitgevoerd moeten worden.
De informatie verworven omtrent Zurel Group B.V. is vertrouwelijk.
Het resultaat dient praktisch toepasbaar te zijn.
Het systeem van kostprijsberekening moet toe te passen zijn in het Enterprise Resource Planning- systeem Microsoft Navision.
2.3 Theoretisch kader
De verscheidene antwoorden op de deelvragen moeten resulteren in een uitkomst voor de
vraagstelling. Het conceptueel model en de conceptuele definities tezamen worden in de volgende paragrafen beschreven en geven in zekere mate aan in welke richting de antwoorden gaan worden gezocht.
8 Schroeff, van der, H.J., en J.G. Groeneveld, Kosten en Kostprijs, 1979, p. 203.
[13]
2.3.1 Deelvragen
1. In hoeverre is een nauwkeuriger kostprijscalculatiesysteem voor Zurel noodzakelijk?
2. Welke kostprijscalculatiesystemen kunnen onderscheiden worden?
3. Wat zijn de kenmerken van het huidige kostprijscalculatiesysteem?
4. Wat zijn de kenmerken van het gewenste kostprijscalculatiesysteem?
5. Hoe moet het gewenste systeem van Zurel opgesteld worden?
6. In hoeverre beïnvloedt het gewenste systeem de marge en de verkoopinspanningen?
De eerste deelvraag en haar subvragen vormen een verkenning van de interne en externe
omstandigheden van Zurel. Zurel bevindt zich in een markt waarin de concurrentie hevig is. Veel bedrijven hebben zich toegelegd op het exporteren van bloemen en planten, terwijl de vraag onder druk staat. De inkoopprijs en verkoopprijs moeten meer dan voorheen als gegeven beschouwd worden.
De marktomstandigheden bewerkstelligen dat steeds meer op de kostprijs geconcurreerd moet worden.
Wat is de precieze invloed van de markt, de strategie en het primair proces op het
kostprijscalculatiesysteem? Hoe groot is de noodzaak die daaruit voortvloeit om een nauwkeuriger systeem te gaan hanteren?
De omstandigheden die door deelvraag 1 behandeld worden hebben zijn uitwerking op het soort kosten en de kostenstructuur van Zurel. Aan de hand van de literatuur over kostprijscalculatiesystemen kan deelvraag 2 beantwoord worden. De kostprijssystematieken dienen als uitgangsmateriaal in de vergelijking met de methodiek van Zurel. Hoe verhouden de indirecte en directe kosten zich tot elkaar en doorlopen de kosten het systeem op een correcte manier?
Het antwoord op deelvraag 3 wordt een beschrijving van het huidige systeem aan de hand van het systemen die door de literatuur onderkend worden. Wat zijn de verschillen tussen de geschikte systemen en het systeem van Zurel. Op basis van de kenmerken moet duidelijk worden wat de voor- en nadelen van het huidige systeem zijn en welke problemen het in de hand werkt. Vervolgens moet deelvraag 4 leiden tot een beoordeling van het kostprijscalculatiesysteem en aangeven hoe het feitelijk zou moeten zijn.
Bovenstaande vragen zijn allemaal vragen die tot de diagnosefase behoren en verwant zijn met pluriform kijken.
De vijfde deelvraag moet leiden tot een geschikt en praktisch plan voor een
kostprijscalculatiemethode. Het zal een model zijn met de kenmerken van het gewenste systeem. Het model moet helpen het systeem in de praktijk op te zetten. Het is een vraag die tot de ontwerpfase behoort.
De veranderingsfase wordt gevormd door deelvraag 6. Wat zijn de gevolgen voor de marge en de verkoopinspanningen. Wanneer reeds met de implementatie wordt aangevangen binnen de afstudeerperiode kunnen empirische uitspraken worden gedaan, zoniet dan zullen verwachtingen worden uitgesproken, op basis van het plan en de literatuur.
[14]
2.3.2 Conceptueel model
Het conceptuele model en de conceptuele definities zijn vormen van conceptualiseren. Het dient te helpen de werkelijkheid beter te kunnen begrijpen en te koppelen aan de theorie.
Een conceptueel model is een gesloten gedacht geheel van relaties tussen variabelen.9 Een variabele neemt een waarde aan van een verzameling. In die zin is het model hierboven een conceptueel model, omdat bijvoorbeeld verschillende typen kostprijstheorieën zullen worden behandeld. In grotere mate is bovenstaand model een hulpmiddel om de samenhangende resultaten van het onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het primair proces, de strategie en de markt geven enerzijds aan welke kostprijssystematiek in theorie gewenst is. Anderzijds bepaalt de huidige systematiek welke richting op zal worden gegaan. De uitkomst zal een stappenplan zijn en een systematiek die de marge, verkoopinspanningen en winstgevendheid op de lange termijn gunstig zullen moeten beïnvloeden.
2.3.3 Conceptuele definities
Het probleemoplossend onderzoek zal steunen op het basisstramien Diagnose, Ontwerp en Verandering van De Leeuw, het D-O-V model.10 Het is een procedure voor het probleemstellen en oplossen. De diagnosefase bestaat uit pluriform kijken, beoordelen en beschrijven. De deelvragen 1 tot en met 4 vormen de diagnose. De deelvraag 5 slaat op het ontwerp en deelvraag 6 betreft de
veranderingsfase.
Het pluriform kijken houdt in de situatie vanuit meerdere invalshoeken bekijken. Het primair proces is daarbij een uitermate belangrijk perspectief. In hoofdstuk 1 is het primair proces van Zurel al
omschreven. In hoofdstuk 4 zal nog specifieker op het primair proces worden ingegaan. Daarnaast zal vanuit de markt en de strategie gekeken worden om tot een beslissing te komen omtrent het gewenste systeem. Aan het eind van hoofdstuk 4 moet een antwoord kunnen worden gegeven op deelvraag 1.
9 Verschuren, P.J.M., De Probleemstelling voor een Onderzoek, 1999, p. 136.
10 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek, 2001, p. 181.
Verandering
marge
verkoop- inspanningen
winst- gevendheid
gewenstesystematiek
markt primair proces
strategie
kostprijstheorieën
huidige systematiek
Implemen- tatie- theorieën
Ontwerp Diagnose
Conceptueel model Figuur 3
[15]
Het beoordelen van de probleemsituatie gebeurt aan de hand van een probleemhebbersanalyse. De vraag is wie zich waarover precies ongerust maken. Wanneer geen probleemhebbers worden gevonden moet besef van het probleem onder de betrokkenen worden duidelijk gemaakt. De Algemeen Directeur van Zurel en de Manager Finance hebben beide een probleemgebied aangegeven. De vraag is in hoeverre de rest van de organisatie doordrongen is van het probleem.
Beschrijven betekent het systeem in kaart brengen met behulp van modellen en concepten. Belangrijk is het onderzoeksgebied af te bakenen. In paragraaf 2.4.4 wordt een afbakening gegeven. Het
theoretisch kader in hoofdstuk 3 beschrijft aan de hand van modellen en concepten welke systemen onderscheiden kunnen worden en beantwoordt deelvraag 2. De drie stappen tezamen kunnen een analyse genoemd worden en moeten bovenstaande vragen beantwoorden.
Na de diagnose zal de beslissing moeten worden genomen, hoe het probleem opgelost gaat worden.
Een toetsing zal plaatsvinden van het gewenste systeem aan de werkelijkheid van Zurel. Het antwoord op deelvraag 4 in hoofdstuk 6 bevat die toetsing. Het systeem zal daadwerkelijk opgesteld moeten gaan worden. In de ontwerpfase zal een model van het systeem worden opgesteld. De fase begint met de beantwoording van deelvraag 5 in hoofdstuk 7 en 8.
Het kostprijssysteem beïnvloedt de verkoopinspanningen. Het ERP-pakket berekent ordermarges op basis waarvan de verkopers beslissingen omtrent de order nemen. Hoe worden de verkopers
beoordeeld? De margeberekening moet de mate van kostendekkendheid ofwel winstgevendheid bevorderen. Dus welke margeberekening moet gehanteerd worden voor elke order? Wanneer besloten wordt de gewenste systematiek in te voeren, hoe moet het implementatieproces dan ingericht worden?
Het gewenste kostprijssysteem brengt veranderingen met zich mee. Wat zijn die veranderingen en alle zullen de winstgevendheid in positieve zin moeten beïnvloeden. Een bondige omschrijving van de implementatie van een nieuwe kostprijssystematiek behoort tot de veranderingsfase.
2.4 Onderzoeksaanpak
De onderzoeksaanpak wordt in belangrijke mate bepaald door het type onderzoek. Het betreft hier een probleemoplossend onderzoek. Het doel van een probleemoplossend onderzoek is een integrale oplossing van het probleem. De gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en verwerking en rapportage moeten dat doel helpen verwezenlijken.
2.4.1 Gegevensbronnen
Het kiezen van gegevensbronnen is belangrijk. De gegevensbronnen bepalen de meet- en
waarnemingsmethoden en beïnvloeden zodoende de kwaliteit en doelmatigheid van het onderzoek. De randvoorwaarden bepalen mede de te benutten bronnen. Zo is in dit onderzoek de informatie in grote mate afhankelijk van het oude Enterprise Resource Planning-systeem, Ap0, van Zurel en het nieuwe Microsoft Navision.
De voornaamste gegevensbronnen zullen bibliotheken en archieven zijn. Zij bieden allerlei documenten zoals boeken, artikelen en bedrijfsrapportages. Evenzo kunnen andere
onderzoeksverslagen informatie verschaffen.
De media kunnen de onderzoeker ook van informatie voorzien, mits haar waarde correct ingeschat wordt. De Bloemenkrant is een goed voorbeeld van een branchespecifiek medium.
Databanken zijn een andere goede bron van informatie. Zo biedt de overkoepelende organisatie van de Nederlandse veilingen, de VBN, waardevolle feiten en cijfers. Het Hoofdbedrijfschap Agrarische Groothandels kan evenzeer benut worden.
