Over preventie en reducering
van psychisch verzuim
Een evaluerend onderzoek naar de effecten van Project ABC
om psychisch verzuim bij Organisatie X te verminderen en te
voorkomen.
Naam: A.P. Peschar Studentnummer: 1282212 e-mail: peschar@gmail.com Datum: Juni 2007
RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
FACULTEIT BEDRIJFSKUNDE
AFSTUDEERRICHTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Praktijkbegeleider: A. van den Bent (Bent Coaching & Advies)
Eerste begeleider RUG: B.S. Kuipers
Tweede begeleider RUG: B.J.M. Emans Opdrachtgever: Vertrouwelijk Stageinstelling: Vertrouwelijk
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeeronderzoek dat ik heb gedaan in het kader van de afronding van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Human Resource Management, aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Via mijn stageinstelling heb ik mijn onderzoek gedaan in
opdracht van Organisatie X. Het biedt de lezer een kijkje in de wereld van psychisch verzuim, en hoe er met behulp van een gericht project op kan worden gereageerd en welke effecten dit met zich meebrengt.
Het combineren van theorie en praktijk bleek een behoorlijke uitdaging. Hoewel ik het als lastig ervaarde om effecten op gedrag meetbaar te maken en te onderbouwen, heeft het mij geen moment verveeld. Met recht kan ik dan ook zeggen dat ik met grote interesse mijn onderzoek heb gedaan.
Zonder Aukje van den Bent als praktijkbegeleider (Bent Coaching & Advies) was mijn onderzoek niet geweest wat het nu is. Met haar kennis, gedrevenheid en enthousiasme kon ik mij geen betere begeleider hebben gewenst. Mijn grote dank daarvoor. Ook Ben Kuipers ben ik zeer erkentelijk voor zijn kritische houding en frisse blik op mijn onderzoek in onze
gesprekken. Daarnaast wil ik vanuit de stuurgroep van het project de leden bijzonder bedanken voor hun kritiek en facilitering van mijn onderzoek. Tenslotte ben ik ook alle adviseurs, leidinggevenden en staffunctionarissen dankbaar voor hun medewerking.
Natuurlijk moet ik ook mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun. In het bijzonder wil ik mijn ouders, Imke en Hessel bedanken voor hun adviezen, het ondervangen van mijn scriptiestress en het zorgen voor de nodige ontspanning op zijn tijd.
Rest mij niets anders dan u veel leesplezier te wensen.
Groningen, Juni 2007 Andre Peschar
Inhoudsopgave
Samenvatting... 5
Inleiding ... 6
Hoofdstuk 1 Organisatie X en Project ABC... 7
1.1 Organisatie X... 7
1.1.1 Cultuur, Personeel en Omgeving ... 7
1.2 Project ABC... 7
1.2.1 Doelen van het project ... 8
1.2.2 Welke effecten zijn te verwachten? ... 9
Hoofdstuk 2 Ontstaan van Psychisch Verzuim... 11
2.1.1 Stress... 11
2.1.2 (Psychisch) Verzuim ... 12
2.2 Oorzaken van psychisch verzuim... 13
2.2.1 Oorzaken in de (werk)omgeving... 13
2.2.2 Oorzaken in de privésfeer ... 14
2.2.3 Individuele eigenschappen ... 15
2.2.4 Signalen van stress... 16
2.3 Moderators en buffers tegen verzuim ... 17
2.4 Samenvatting... 19
2.5 Schematische weergave verzuimtheorie ... 20
2.5.1 Toelichting op schematische weergave ... 20
Hoofdstuk 3 Voorkomen van psychisch verzuim... 21
3.1 Gewenst gedrag ... 21
3.1.1 Gewenst gedrag individu... 21
3.1.2 Gewenst gedrag collega’s... 22
3.1.3 Gewenst gedrag leidinggevende... 23
3.1.4 Gewenste elementen in teamcultuur ... 23
3.1.5 Facilitering door de organisatie ... 24
3.2 Gouden Regels... 25
3.3 Interventiemodel Project ABC ... 25
3.4 Richting het gewenst gedrag ... 26
3.4.1 Beïnvloeding van gedrag ... 27
3.4.2 Verankering van verandering... 29
3.5 Samenvatting... 32
3.6 Schematische weergave voorkoming van Psychisch verzuim... 33
Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet... 34
4.1 Hoofdvraag en deelvragen ... 34
4.2 Onderzoeksmodel... 36
4.2.1 Effecten op gedrag werknemers/leidinggevenden ... 36
4.2.1 Effecten op gedrag werknemers/leidinggevenden ... 37
4.2.2 Effecten op de verzuimcijfers ... 39
4.2.3 Veranderingen van blijvende aard ... 39
4.3 Methodologie ... 39
4.3.1 Kwalitatief onderzoek... 39
4.3.2 Kwantitatief onderzoek ... 40
4.3.3 Onderzoekspopulatie... 41
Hoofdstuk 5 Kwalitatieve onderzoeksresultaten... 43
5.1 In hoeverre zijn leidinggevenden zich meer bewust van psychisch verzuim?...45
5.2 In hoeverre zijn medewerkers zich meer bewust van psychisch verzuim?...47
5.3 In hoeverre is er meer sociale steun ontstaan binnen de teams? ...52
5.4 In welke mate is de verhouding veranderd tussen leidinggevenden enmedewerkers? 58 5.5 In hoeverre heeft ABC invloed gehad op de teamcultuur? ...62
5.6 In hoeverre handelen medewerkers en leidinggevenden naar de Gouden Regels? ...67
Hoofdstuk 6 Kwantitatieve Onderzoeksresultaten... 68
6.1 Afdelingniveau... 69
6.2 Divisiesniveau ... 69
6.2.1 Verzuimpercentage... 70
6.2.2 Meldingsfrequentie ... 73
6.3 Conclusie... 75
Hoofdstuk 7 Zijn de effecten van blijvende aard?... 76
7.1 Condities voor effectief leren ... 76
7.2 Conclusie... 80 8 Conclusie... 81 8.1 Eindconclusie... 82 9 Aanbevelingen ... 84 Discussie... 87 Referenties ... 90
Samenvatting
Psychisch verzuim is een veelvoorkomende vorm van verzuim in organisaties. Organisatie X heeft Project ABC gecreëerd om psychisch verzuim bespreekbaar te maken, te voorkomen en te verminderen. Nu het project is afgelopen is de opdrachtgever nu geïnteresseerd naar de effecten van het project op het gedrag van medewerkers en leidinggevenden en naar de effecten op de verzuimcijfers.
Dit onderzoek toont positieve kwalitatieve en kwantitatieve resultaten aan. Niet alleen is het bewustzijn van de medewerkers omtrent psychisch verzuim vergroot, ook blijkt er in een aantal teams daadwerkelijk anders gehandeld. Medewerkers herkennen sinds ABC beter en sneller signalen bij zichzelf en bij collega’s. Ook is men actiever bezig om psychische klachten en problemen op te lossen.
Bij divisies die aan ABC deelnamen blijkt het verzuimpercentage significant sterker te dalen dan bij de divisies die niet aan het project deelnamen. Rond het aandeel psychische klachten zijn in de onderzoeksperiode echter geen significante verschillen tussen deelnemende en niet deelnemende divisies gevonden.
Het project biedt maatwerk aan de doelgroepen en biedt concrete kennis en ervaringen met het leerdoel. Zodoende liggen theorie en praktijk voor de doelgroepen dicht bij elkaar en kan men gewenst gedrag met betrekking tot psychisch verzuim effectief aanleren. De informatieverstrekking van verzuimdata en beloning van het gewenste gedrag in de vorm van positieve feedback zijn twee elementen waarin mogelijkheden tot verbetering liggen. .Aanbevolen wordt om het project te ‘promoveren’ tot een ankerpunt in de verzuim(preventie-)aanpak van de organisatie, waarbij het instrumentarium beschikbaar blijft.
Inleiding
Elke organisatie heeft, in mindere of meerdere mate, te kampen met verzuim. Verzuim om psychische redenen is al vele jaren een vaak gestelde diagnose. Om dit type verzuim te onderzoeken en analyseren werd in 2000 de Commissie Donner ingesteld. In de daaropvolgende jaren kwam deze commissie met een implementatieplan, dat voor een groot deel heeft bijgedragen aan de Wet Verbetering Poortwachter. Tevens kwamen er vanuit de overheid financiële middelen vrij voor organisaties om dit verzuim aan te pakken.
Ook Organisatie X heeft te maken met psychisch verzuim. Hiertoe heeft de organisatie Project ABC opgezet. Kern van het project is om psychisch verzuim onder medewerkers bespreekbaar te maken, te voorkomen en te verminderen. Het project werd vanaf juni 2005 organisatiebreed ingezet, nadat het in 2001 al bij de Divisie A succesvol was opgestart. ABC loopt per april 2007 af, en de stuurgroep (de opdrachtgever) is zeer benieuwd naar de resultaten die over deze periode zijn geboekt. Van januari tot juli 2006 is er door Anne van Hilten een eerste onderzoek uitgevoerd omtrent dit project (Van Hilten, 2006). Organisatie X wenst nu een vervolgonderzoek dat voortbouwt op de resultaten van het eerste onderzoek. De stuurgroep van het Project ABC wil graag weten wat de effecten van het project zijn. Dit onderzoek is dan ook een evaluerend onderzoek naar de effecten van het project. De effecten worden onderzocht in verzuimcijfers van Organisatie X en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Daarnaast onderzoek ik op welke manier positieve effecten op het gedrag van leidinggevenden en medewerkers behouden kunnen blijven voor de organisatie.
Deze scriptie zal beginnen met een algemene oriëntatie op de organisatie en Project ABC. Deze beschrijvende hoofdstukken zijn vervolgens de aanleiding tot een verdieping in relevante verzuimtheorie en theorieën rond organisatieverandering. Vervolgens wordt er op basis van deze theoretische onderbouwing een onderzoeksmodel geschetst dat de leidraad zal vormen voor deze scriptie, met opgestelde onderzoeksvragen en -methodieken. Het vervolg van de scriptie wordt gevormd door een diagnose van de kwantitatieve en kwalitatieve effecten. Dit gedeelte zal beschrijvend worden weergegeven en wordt ondersteund met tabellen en grafieken. De resultaten zijn gebaseerd op de semi-gestructureerde diepte-interviews die bij zowel leidinggevenden als medewerkers zijn afgenomen. Ook worden de verzuimcijfers over de looptijd van het project belicht. In de conclusie zullen de
onderzoeksvragen worden beantwoord en zullen er aanbevelingen worden gedaan. Het laatste hoofdstuk zal de discussie bevatten waarin kritisch wordt gereflecteerd op het gehele onderzoek.
Hoofdstuk 1
Organisatie X en Project ABC
In de eerste paragrafen wordt Organisatie X als organisatie kort uiteengezet, om een beeld te krijgen van deze instelling. Allereerst wordt de structuur van de dienst beschreven, met haar doelstellingen. Vervolgens wordt er ingegaan op de kenmerken van haar bedrijfscultuur en de omgeving van de organisatie. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt het project uiteengezet en worden de verwachte effecten beschreven.
1.1 Organisatie X
<ingekort wegens vertrouwelijke gegevens>
Elke regio is ingericht in afdelingen. Deze afdelingen bestaan uit één of meerdere teams en bestaan uit gemiddeld 70 medewerkers. Iedere afdeling heeft een collegiaal bestuur (CB); dit bestaat uit gemiddeld vier tot zes leidinggevenden met elk een specifieke rol. Het CB heeft de algemene leiding over de medewerkers van de afdeling en overlegt periodiek met het managementteam over beleidsgerelateerde en overkoepelende zaken.
1.1.1 Cultuur, Personeel en Omgeving <vervallen wegens vertrouwelijke gegevens> 1.2 Project ABC
ABC is een project bij Organisatie X om verzuim vanwege psychische klachten te voorkomen en te verminderen. Project ABC loopt van juni 2005 tot april 2007 en wordt voor de helft gesubsidieerd; de andere helft wordt vanuit Organisatie X gefinancierd. Met behulp van diverse instrumenten gericht op verschillende doelgroepen en verschijnselen wordt getracht om psychisch verzuim onder de aandacht te brengen, te verminderen en te voorkomen. Nadat deze aanpak bij de Divisie A als pilot is ontwikkeld (van 2001 tot 2004) is in juni 2005 een
project gestart om de aanpak ook bij andere divisies van Organisatie X te implementeren, liefst organisatiebreed. De Divisie A-organisatie heeft het project inmiddels afgerond en uit het evaluatierapport van 2003 komt naar voren dat bij de inzet van de diverse instrumenten erg positieve resultaten zijn geboekt.
Bij de uitrol van het project naar Organisatie X hebben een aantal divisies zich meteen bij de start van het project aangemeld, andere divisies zijn later opgestart of hadden soortgelijke eigen projecten lopen. Uiteindelijk zijn er 15 van de 25 divisies met een project begonnen (de 4 Divisie A-divisies zijn daarbij niet meegerekend). Het project is zeer omvangrijk en er is veel kwantitatieve stuurinformatie beschikbaar. Begin 2007 zijn de verzuimcijfers over 2006 bekendgemaakt.
In het kader van dit project is er een Stuurgroep ABC ingericht. In deze stuurgroep nemen drie medewerkers van Organisatie X zitting. Hiernaast nemen projectadviseur Aukje van den Bent (Bent Coaching & Advies – voorheen werkzaam bij BMC) en de landelijke accountmanager van de Arbodienst, zitting in de stuurgroep. De stuurgroep coördineert het project en houdt de vorderingen bij. Ook is de financiële verantwoording van het project in handen van de stuurgroep.
De activiteiten van ABC worden uitgevoerd door een zestal projectadviseurs (vier organisatieadviseurs van BMC en twee A&O-deskundigen van De Arbodienst). Elke divisie die met het project gaat werken, formeert een eigen implementatiegroep die de activiteiten coördineert, monitoort en eventueel bijstuurt. Projectverantwoordelijke van de divisie is het desbetreffende managementteam.
1.2.1 Doelen van het project
Kwantitatief streeft Organisatie X naar een vermindering van 20% van de gemiddelde verzuimduur en van 25% van het verzuim langer dan 1 jaar (Instrumentenmap ‘ABC bij Organisatie X, 2005). Tevens heeft men bij Organisatie X dit project verder vertaald naar eigen kwantitatieve en kwalitatieve doelen. Deze doelen luiden:
1. Project ABC integreren in het verzuimproces van Organisatie X. Medewerkers en relevante actoren denken en handelen vanuit hun specifieke functie en rol volgens de
10 Gouden Regels.
2. Communicatief wil het project leerervaringen rond de implementatie en aanpak van verzuim vanwege psychische klachten delen, zowel binnen als buiten Organisatie X.
Het eerste doel is te beschouwen als voorwaarde om op de langere duur structurele kwantitatieve resultaten te behalen. De Gouden Regels staan afgedrukt in een boekje dat wordt verspreid onder leidinggevenden en medewerkers die aan het project deelnemen. In het boekje staan praktische richtlijnen rond de preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie van medewerkers met psychische klachten; men beoogt hiermee dat als men volgens deze richtlijnen werkt, men de kans op psychisch verzuim minimaliseert en/of ervoor zorgt dat psychisch verzuim niet langer duurt dan nodig is (snelle en goede reïntegratie).
Na een intake besluit men of er in een bepaalde divisie een ABC-project wordt gestart; de daadwerkelijke implementatie is maatwerk en verschilt per divisie. Er zijn diverse instrumenten inzetbaar, de zogenoemde ‘ABCwinkel’. Met name het inzetten van een ervaringsvoorlichter en het stellingenspel zijn instrumenten die veelvuldig worden gebruikt. De ervaringsvoorlichter (afkomstig uit Organisatie X zelf) heeft persoonlijk te maken gehad met psychisch verzuim en vertelt zijn/haar verhaal hierover aan de medewerkers. Dit verhaal kan voor veel deelnemers herkenbaar zijn en brengt vaak een gesprek of discussie teweeg. Doel van deze activiteit is om bekendheid en bewustwording rond psychische klachten te bevorderen. Het stellingenspel zorgt voor een verdieping in de betekenis van de Gouden Regels aan de hand van stellingen; teamleden nemen stelling (eens/oneens), waarna over en weer de standpunten worden uitgewisseld. Doel van deze activiteit is om gezamenlijk te bepalen welke nuancering geldt voor het team en tot welke gedragsregels dit kan leiden. Deze en overige instrumenten zijn afgebeeld en uiteengezet in BIJLAGE 2.
1.2.2 Welke effecten zijn te verwachten?
Gezien de looptijd van het project, van juni 2005 tot april 2007, zullen de hiervoor genoemde projectdoelen niet volledig haalbaar zijn; aan het einde van de looptijd zullen positieve kwantitatieve resultaten van preventie nog niet volledig meetbaar zijn en ook kan niet verwacht worden dat alle divisies van Organisatie X binnen twee jaar een volledig ABCtraject starten, implementeren en afronden (Plan van Aanpak ‘ABC bij Organisatie X, 2005: 4). Bij de deelnemende divisies zijn waarschijnlijk vooral kwalitatieve effecten te verwachten, zoals het uit de taboesfeer halen van psychisch verzuim, open kunnen spreken over signalen van psychisch verzuim, het verder doorvragen bij psychische verzuimgesprekken, meer contact met verzuimenden houden en een doelgerichter en een soepeler lopend nazorgtraject. Op
langere termijn is de verwachting dat het gedrag van de leidinggevenden en medewerkers zullen veranderen. Bovendien vallen bij deelnemende divisies (mede afhankelijk van het moment van starten, de intensiteit van het ondernomen project en de uitgangssituatie) positieve trendbreuken in verzuimcijfers en gedeeltelijke of volledige bijdrages aan de kwantitatieve doelstellingen te verwachten (Plan van Aanpak ‘ABC bij Organisatie X, 2005: 5).
Op korte termijn is de verwachting dat de verzuimcijfers (het verzuimpercentage, de meldingsfrequentie en het aandeel psychisch verzuim) niet drastisch zullen veranderen en misschien wel zullen toenemen omdat men zich door het project meer bewust wordt van wat psychisch verzuim precies is. De resultaten die op korte termijn verwacht en gewenst worden zijn veranderingen in het bewustzijn van medewerkers en leidinggevenden inzake psychisch verzuim.
Hoofdstuk 2
Ontstaan van Psychisch Verzuim
Dit hoofdstuk richt zich op definities, begrippen en theorieën omtrent verzuim, en meer specifiek: het psychisch verzuim. Om psychisch verzuim te kunnen terugdringen en uiteindelijk te voorkomen is het belangrijk te weten wat het fenomeen inhoudt, wat de oorzaken ervan zijn en hoe men het kan aanpakken; hiernaar is veel onderzoek gedaan. Ook is het belangrijk te realiseren waarom de één sneller verzuimt dan de ander. Om inzicht in deze zaken te krijgen wordt daarom in dit hoofdstuk eerst ingegaan op de achtergrond van (psychisch) verzuim; vervolgens worden mogelijke oorzaken ervan geschetst, met aansluitend een verklaring waarom mensen verschillend (of helemaal niet) reageren op het verschijnsel. Het slot van dit hoofdstuk wordt gevormd door een conceptuele weergave van het ontstaan van psychisch verzuim.
2.1.1 Stress
Stress is, naar een definitie van Selye (1950), een non-specifieke prikkel als reactie op alle situaties die een mobilisering van energie vereisen. Stress is dus een reactie, en de bron die deze reactie veroorzaakt is een stressor (Quick & Tetrick, 2003:202). Niet elke stressor leidt tot negatieve reacties of verzuim. Selye (1976) maakte onderscheid in distress (de ongewenste reactie op stressoren) en eustress (een gewenste, positieve reactie op stressoren). Eustress leidt over het algemeen tot positieve effecten, hoge prestaties en gezondheid (Selye, 1976). Wat voor effect een stressor heeft op een individu hangt af van zijn cognitieve beoordeling; Lazarus (1966) noemt dit proces cognitive appraisal. In zijn Transactional Process Model definieert hij stress niet als een omgevingsstimulus, persoonskenmerk of een reactie maar als een verband tussen bepaalde eisen en de kracht om ermee om te gaan zonder te grote of vernietigende kosten. Veranderingen in iemands psychologische staat en situationele factoren kunnen bepalen of een potentiële stressor wordt beoordeeld als irrelevant, positief, bedreigend of uitdagend (Sulsky & Smith, 2005:27). Een bedreigende stressor kan, bij een langdurige ervaring ervan, leiden tot fysieke en/of mentale klachten; uiteindelijk kan dit leiden tot (psychisch) verzuim.
2.1.2 (Psychisch) Verzuim
Veelal denkt men bij de term ‘verzuim’ op het werk aan ziekte; het begrip kan echter breder worden gedefinieerd. Van der Vlist (1988) definieert ziekteverzuim als “de term die gehanteerd wordt wanneer een werknemer niet op zijn werk verschijnt en daarvoor als reden ’ziekte’ opgeeft”; en vervolgt: “In hoeverre er ook werkelijk sprake is van ziekte is niet steeds duidelijk. Het is de beslissing van de werknemer. Zodra hij zich ziek meldt, is er sprake van ziekteverzuim, wat ook zijn overwegingen geweest mogen zijn” (Van der Vlist, 1988:7-21). Verzuim zou dus kunnen worden omschreven als het wegens lichamelijke, mentale of organisatorische redenen besluiten om voor een bepaalde tijd af te zien van normale activiteiten, en wordt dus niet sec veroorzaakt door ziekte; het houdt ook een keuzefactor in: men geeft de voorkeur aan de ene beslissing (bijvoorbeeld: niet werken) boven de ander (wel werken). Waarom er voor een bepaalde beslissing wordt gekozen hangt af van veel verschillende zaken. De duur van het verzuim kan uiteenlopen van zeer kort tot zeer lang.
Psychisch verzuim duurt vaak lang. Het kenmerkt zich door een mentale toestand van een individu, waardoor deze persoon niet meer in staat is om zijn ‘normale’ gedrag te vertonen en hierdoor anders handelt dan normaal. Psychische klachten zitten ‘tussen de oren’ maar uiten zich vaak lichamelijk. Regelmatig ligt de oorzaak in een combinatie van privé-omstandigheden en werkgerelateerde zaken. De meeste psychische klachten hebben dan ook te maken met stress en spanning en worden gediagnosticeerd als overspannenheid, depressie of burn-out; Psychisch verzuim is echter pas psychisch verzuim als het als zodanig wordt gediagnosticeerd door een (bedrijfs)arts. Het verschijnsel wordt veelal toegeschreven aan een onbalans tussen persoon en werk. Onbalans is een normaal en veelvoorkomend verschijnsel. Voortdurende veranderingen in zowel de werk- als de privé-situatie zijn hiervoor de aanleiding. In principe is dit niet schadelijk; het wordt pas problematisch als hier niets mee wordt gedaan en de onbalans blijft voortduren (Nauta & Van Sloten, 2004). Ook het fenomeen burn-out kan een individu grote (fysieke en mentale) schade berokkenen. Burn-out kan worden gedefinieerd als een affectieve reactie op voortdurende stress, die leidt tot een geleidelijke complete uitputting van de energiebronnen van een individu, waaronder emotionele, cognitieve en fysieke uitputting (Shirom, 1989). De internationaal meest geaccepteerde manier om een burn-out te meten is via de Maslach Burnout Inventory; hierin wordt burn-out geconceptualiseerd als een syndroom met drie dimensies: emotionele uitputting, depersonalisatie of cynisme en verminderde persoonlijke bekwaamheid. Van
Yperen en Brenninkmeijer (2003) stellen dat men een burn-out kan vaststellen aan de hand van de ‘formule’: BURNOUT = EU + 1. Dit impliceert dat een individu kan worden
gediagnosticeerd als ‘burnt out’ wanneer men naast een hoge mate van emotionele uitputting ook te kampen heeft met depersonalisatie en/of verminderde persoonlijke bekwaamheid (Van Yperen & Brenninkmeijer, 2003).
Psychisch verzuim kan niet worden afgedaan als een probleem in de persoon van de werknemer. Uit onderzoek blijkt dat organisaties veel invloed kunnen uitoefenen op het gedrag van werknemers en leidinggevenden. In hoofdstuk 3 ga ik hier dieper op in.
2.2 Oorzaken van psychisch verzuim
In de literatuur worden verschillende mogelijke oorzaken van psychisch verzuim genoemd. In een onderzoek naar psychisch verzuim in 11 organisaties zagen Nauta & Van Sloten (2004) dat medewerkers aangaven dat onbalans vooral wordt veroorzaakt door de inhoud van het werk (43%), gevolgd door de stijl van leidinggeven (42%), samenwerking met collega’s (27%) en de werk-privé-relatie (22%). De bronnen van verzuim kunnen dus op individueel-, groeps- en organisatieniveau liggen. Ook kan er een onderscheid worden gemaakt naar oorzaken die worden veroorzaakt door omstandigheden of veranderingen in de
(werk)omgeving van een persoon, in de privésfeer of door bepaalde eigenschappen die het
individu bezit. In alle gevallen wordt dit verzuimgedrag veroorzaakt door één of meer (langdurige) stressoren die men beoordeelt als bedreigend (vgl. Lazarus) en die leidt tot distress (vgl. Selye).
2.2.1 Oorzaken in de (werk)omgeving
Veel oorzaken van psychisch verzuim liggen in de directe omgeving van een persoon. Eén van de veel genoemde oorzaken is het bestaan van een onbalans tussen de eisen die aan een persoon worden gesteld en zijn set van mogelijkheden om met die eisen om te gaan. Karasek ontwikkelde in 1979 het demand-control model, dat zich richt op de interacties tussen de regelbehoeften die voortkomen uit de (werk)omgeving en de regelmogelijkheden waarover een medewerker beschikt om deze behoefte te vervullen (Karasek & Theorell, 1990). De gedachte achter het model is dat hoge eisen leiden tot een toestand van stressvolle activiteit die, in combinatie met lage regelmogelijkheden, niet adequaat kunnen worden gemanaged en
kunnen leiden tot een grotere kans op gezondheidsklachten en een lagere productiviteit (Sulsky & Smith, 2005:38).
Naast deze onbalans zijn er ook directe oorzaken in de structuur van de functie en het takenpakket die kunnen leiden tot grote stress. Zo is een langdurige of structureel hoge werkdruk voor veel mensen een hevige stressor. Spielberger (1999) heeft in zijn Job Stress Survey (JSS) 30 specifieke bronnen van werkstress geduid met bijbehorende ervaren hevigheid; in zijn enquête vroeg hij hoe vaak werknemers deze stressoren hebben ervaren in de laatste zes maanden. Twee factoren sprongen er voor zowel mannen als vrouwen duidelijk uit: werkdruk en gebrek aan (sociale) steun (lack of support) (Quick & Tetrick, 2003:190). In onderzoeken naar werkstress en mentale belasting heeft het fenomeen van (de mate van) sociale steun een prominente plaats gekregen (Schabracq, 1995:238). Sociale steun kan worden omschreven als ‘de middelen die worden voorzien door andere personen’ (Sulsky & Smith, 2005:197). Een gebrek aan steun van collega’s kan leiden tot gevoelens van eenzaamheid, vervreemding en uitsluiting van sociale activiteiten en vergroot zo de kans op het ontstaan en het niet kunnen verwerken van stressoren, met ziekte en verzuim als gevolg (Schabracq, 1995:241).
Ook de relatie met de leidinggevenden kan een bron van verzuim vormen. Een gebrek aan onderling vertrouwen en consistentie, het schenden van afspraken en het tonen van macht door de leidinggevenden zijn negatief gecorreleerd aan burn-outs bij de werknemer (Riolli & Savicki, 2006:5). Ontevredenheid over de functie-inhoud, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden (niet-ergonomische werk-omstandigheden, geluidsoverlast, klimaat, werktijden, lage taakvariëteit, tekort aan privacy, baanonzekerheid) blijken ook een sterke relatie te hebben met de kans op hart- en vaatziekten (Quick & Tetrick, 2003:189).
2.2.2 Oorzaken in de privésfeer
Sociale rollen spelen een belangrijke functie in het leven van mensen. Ze bepalen voor een belangrijk deel de (on)mogelijkheden van een individu en bieden zingeving en structuur (Quick & Tetrick, 2003:143). Naast het werkdomein bestaan er verschillende subdomeinen van sociale rollen: familie, religie, maatschappij, educatie, et cetera, die een bron kunnen vormen van verzuim. Een sociaal netwerk biedt naast voordelen ook kansen op het ontstaan van conflicten, uitbuiting, overdracht van stress, verspreiding van ziekten en gevoelens van onmacht. Deze negatieve aspecten van een netwerk kunnen leiden tot het ontstaan van
stressors en zo resulteren in cognitieve of biologische reacties die het risico op gezondheidsklachten bevorderen (Cohen, 2004:678). Scheidingen, overlijden van naasten en fysiek of psychisch misbruik kunnen hetzelfde effect hebben. Ook het gebrek aan sociale steun in het privéleven (van familie en vrienden) kan evenzeer als in de werkomgeving leiden tot verzuim en/of ziekte. Een beperkte sociale welvaart vergroot dus de kans op het ontstaan van klachten en verzuim.
2.2.3 Individuele eigenschappen
Ieder individu reageert anders op prikkels vanuit de omgeving. Hoe een persoon met stressors omgaat, hangt af van verschillende elementen als gezondheid, leefstijl, karaktereigenschappen en kennis en aangeleerde vaardigheden. Het cognitieve en gedragsmatige proces van het kunnen hanteren, tolereren of verminderen van interne en externe eisen door een individu noemt men coping (Lazarus & Folkman, 1980:222); de beste Nederlandse vertaling is ‘stresshantering’. Verschillende onderzoekers gebruiken eigen indelingen van diverse copingstijlen. De Utrechtse Copinglijst (UCL; Schreurs et al, 1993) geeft 7 overzichtelijke categorieën van coping: probleemoplossing, wishful thinking, probleemvermijding, sociale
steun zoeken, cognitieve herstructurering, zelfkritiek en emotionele expressie. De meest
gangbare onderverdeling van copingstijlen is echter probleemgerichte coping (het proactief reageren op een stressvolle situatie) en emotiegerichte coping (de cognitieve regulering van stressvolle emoties) (Sulsky & Smith, 2005: 185). Individuele copingstijlen worden in belangrijke mate bepaald door de waardenoriëntatie van de betrokkene: de persoonlijke selectie uit de culturele waarden en de mate waarin iemand zich door deze waarden laat bepalen (Schabracq, 1995:177). De fit tussen het individu en de omgeving bepaalt voor een groot deel of een persoon effectief met een bepaalde situatie kan omgaan; is er onvoldoende fit, dan heeft men niet voldoende individuele controle en zijn coping-tactieken vaak weinig effectief en/of kunnen er ongewenste neveneffecten als stress en verzuim optreden (Schabracq, 1995:178). Omdat de effectiviteit van coping mede bepaald wordt door de situatie (duur, context, individuen, omgeving, etc.) is het niet mogelijk om vooraf een norm te stellen voor effectieve copingstijlen: adequate coping is dus situatieafhankelijk (Bindels, 2002). Uit verschillende onderzoeken blijkt wel dat bepaalde copingstijlen en karaktereigenschappen het risico op psychisch verzuim bevorderen of juist reduceren; in paragraaf 2.3 wordt hier dieper op ingegaan.
Een gedragsstijl die veel is onderzocht en ook een hoog risico op werkstress en hart- en vaatziekten veroorzaakt, is Type-A-gedrag. Mensen die deze gedragsstijl vertonen worden gekenmerkt door een constante gehaastheid, ambitie, ongeduldigheid en zijn geneigd alles als een competitie te zien (Friedman en Rosenman, 1974, in: Schabracq, 1995:209). Hoewel Type-A-mensen vaak productiever zijn en beter kunnen omgaan met deadlines dan andere werknemers, hebben ze een hoger risico op gezondheidsklachten en kunnen bepaalde stressbronnen heviger worden ervaren (Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999:520). Een andere karaktertrek die bijdraagt aan mogelijk verzuim is zogenaamde negatieve affectiviteit; deze persoonlijkheid kenmerkt zich door een vaak of voortdurend negatieve stemming, een negatief zelfbeeld en de neiging om op een situatie met te reageren met gevoelens van bezorgdheid of angst (Schabracq, 1995:101).
Ook de leefstijl van een individu kan bijdragen aan het ontstaan van verzuim; een ongezonde, ongestructureerde levenswijze met bijvoorbeeld weinig slaap, weinig beweging, slechte voeding en/of veel gebruik van alcohol of verslavende middelen draagt bij aan het verminderen van de weerstand van een persoon. Mensen die niet beschikken over een goede weerstand hebben meer kans op psychisch verzuim (Quick & Tetrick, 2003: 257).
Tenslotte spelen de aangeleerde en beschikbare kennis en vaardigheden in combinatie met de vraag vanuit de omgeving een rol bij mogelijk verzuim. Als er onbalans bestaat tussen wat de werknemer kan en wil en wat hij1 vanuit de omgeving mag en moet, dan ontstaat er een stressvolle situatie die kan leiden tot psychisch verzuim.
2.2.4 Signalen van stress
Stress gaat gepaard met signalen; deze signalen kunnen tot uiting komen in gedrag, maar ook van cognitieve of fysieke aard zijn. Lichamelijke signalen zijn het makkelijkst herkenbaar. Als een persoon teveel van zichzelf eist reageert het lichaam hierop door ‘op de rem’ te gaan staan. Psychische signalen zijn minder makkelijk te herkennen door het ‘slachtoffer’; ook gedragsmatige signalen worden vaak eerder door anderen opgemerkt. Omdat psychische en gedragsmatige veranderingen geleidelijk plaatsvinden gaat de persoon die ermee kampt als het ware mee in dit proces (Leeninga, 2006:13). Signalen kunnen zich dus uiten in zeer uiteenlopende vormen. Een uitgebreid overzicht kan men vinden in BIJLAGE 3 (overzicht v/d
Bent).
1 In dit onderzoek neem ik voor het gemak de mannelijke persoonsvorm; uiteraard kan hiervoor net zo goed de
2.3 Moderators en buffers tegen verzuim
Eustress en bepaalde karaktereigenschappen kunnen een direct effect hebben op het welzijn van een individu. Daarnaast kunnen er ook modererende en/of bufferende effecten optreden die het individu beschermen tegen bronnen van verzuim, zodat een individu een stressor actief weg kan nemen of verminderen. Ook kan hij zijn manier van functioneren aanpassen zodat hij geen (of minder) last heeft van de stressor of kan hij zijn psychisch functioneren zo aanpassen dat hij de stressor zo min mogelijk ervaart (Schabracq, 1995:176). Zoals in de vorige paragrafen de mogelijke oorzaken werden omschreven die zouden kunnen leiden tot psychisch verzuim, zal ik hier de positieve varianten opsommen.
Een aspect dat een rol speelt in de gevoeligheid voor stressors is het geslacht; uit diverse studies (Jick & Mitz, 1985; Narayanan, Menon & Spector, 1999) blijkt dat er verschillen te bestaan tussen mannen en vrouwen. Mannen blijken relatief vaker last te hebben van stress die zich fysiek uit, terwijl vrouwen relatief meer psychische stressklachten ervaren. Inter-personele conflicten leiden bij vrouwen ook vaker tot werkstress dan bij mannen. Een laatste modererende factor op psychisch verzuim is de leeftijd van het personeel: werknemers tussen de 45 en 54 jaar hebben een significant hogere kans op een burn-out. In het geval van parttime-werknemers komt daar de risicogroep van 35-44 jaar bij (Quick & Tetrick, 2003:194).
Kobasa (1979) identificeerde karakterkenmerken die werkstress neutraliseren; met deze set van kenmerken, gedefinieerd als hardiness, kan men door perceptie of gedragsverandering negatieve stressors ‘transformeren’ naar positieve uitdagingen. Hardiness heeft betrekking op betrokkenheid, beheersing en uitdaging (Kobasa, 1979, in: Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999:517). Betrokkenheid verwijst naar engagement en zingeving in het leven; men vindt dan situaties, activiteiten en personen interessant en zinvol. Uitdaging betekent in deze context het beoordelen van veranderingen als kansen en niet als bedreigingen; het weerspiegelt ook de vaardigheid om zaken ambigu te kunnen zien. Beheersing is het geloof dat een individu invloed heeft op zijn leven. De combinaties van deze eigenschappen bevorderen de weerstand tegen stress en dragen bij aan fysieke en mentale gezondheid (Quick & Tetrick, 2003:110). Mensen met een interne ‘locus of control’ gaan van dit geloof uit: uitkomsten zijn het resultaat van eigen acties. Personen met een externe locus of control geloven dat resultaten het effect zijn van andermans acties of onbeheersbare factoren zoals het
lot, geluk of kansen (Quick & Tetrick, 2003:109). In het verlengde van dit begrip ligt self-efficacy. Self-efficacy verwijst naar de mogelijkheden die iemand zelf ziet om bepaald gedrag te vertonen. Mensen met een hoge self-efficacy ervaren dat ze controle hebben over hun eigen situatie en zullen minder snel uit balans raken (Nauta en Van Sloten, 2004:21). Eigenschappen als een interne locus of control, hardiness en een hoge self-efficacy hebben een bufferend effect op verzuim.
Andere indicators van eustress die kunnen dienen als buffer tegen werkstress zijn bepaalde attitudes ten opzichte van werk. Deze attitudes hebben allen betrekking op een vorm van zelfvertrouwen, betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Zo kenmerkt een positieve affectiviteit zich, als tegenhanger van negatieve affectiviteit, als een houding van een individu die enthousiast, proactief, alert en oplossingsgericht is. Deze vormen van coping kunnen zowel een tijdelijke staat van welzijn vormen alswel een stabiel persoonlijkheidskenmerk. Ook zingeving en handelbaarheid (manageability) hebben een bufferende werking tegen psychisch verzuim. Zingeving kan worden gedefinieerd als de mate waarin men vindt dat werk emotioneel zinvol voelt, dat het waardevol is om er energie in te steken en dat uitdagingen welkom zijn. Handelbaarheid verwijst naar de mate waarin men denkt dat de beschikbare middelen toereikend zijn om aan de eisen van het werk tegemoet te komen. Tenslotte kan hoop een positieve werking hebben op het welzijn van een persoon. Deze attitude is gebaseerd op een gevoel van succesvolle doelgerichte overtuiging en de intentie om doelen te bereiken (Quick & Tetrick, 2003:105).
Een bufferende, positieve werking op werkstress kan ook worden gegeven door de omgeving van een individu. Zo heeft de aanwezigheid van sociale en organisationele steun een positief, bufferend effect op het welzijn en werktevredenheid van mensen. Deze effecten ontstaan doordat men een situatie minder vaak als stressvol beoordeelt indien men sociale steun verwacht (al dan niet al ontvangen) (Sulsky & Smith, 2005:48). Als men zich bevindt in een ruim sociaal netwerk dan heeft dit ook een bevorderend effect op de gezondheid van een persoon. Zo’n netwerk voorziet in emotionele en materiële steun, informatie en kennis, reguleert gedrag en biedt mogelijkheden tot maatschappelijke betrokkenheid (Cohen, 2004:678). Ook collega’s, leidinggevende en organisatie kunnen het individu dusdanig steunen dat deze beter om kan gaan met schadelijke stressoren of zo min mogelijk in de werkomgeving ermee in aanraking komt. Dit kan men bereiken door nadruk te leggen op de gezamenlijke belangen en het creëren van een gezond werkklimaat (Schabracq, 1995: 246). Zo
kan de leidinggevende een vertrouwensband opbouwen met de werknemer, regelmatig één-op-ééngesprekken houden en oplossingsgericht en coachend leiderschap laten zien. Steun van collega’s kan stress ook aanzienlijk verminderen. In paragraaf 3.1.2 wordt hier dieper op ingegaan. Ook doorgroeimogelijkheden in een functie kunnen een buffer vormen tegen stress (Michie, 2002:69).
2.4 Samenvatting
In de voorgaande paragrafen is een overzicht gegeven van relevante theorieën omtrent de oorzaken van psychisch verzuim. Duidelijk is dat de triggers van psychisch verzuim zowel op individueel vlak als in de directe (werk)omgeving kunnen liggen. Of stressors daadwerkelijk tot negatieve stress leiden hangt af van de buffers waarover een individu beschikt. Ook elementen als geslacht, leeftijd, gedrag en karakter spelen een modererende rol hierin. Wanneer langdurige stress niet doelmatig wordt aangepakt kan dit leiden tot daadwerkelijk psychisch verzuim. De volgende paragraaf vat de bovenstaande theorieën samen in een schematische weergave, die wordt toegelicht in paragraaf 2.5.1.
2.5 Schematische weergave verzuimtheorie
2.5.1 Toelichting op schematische weergave
Prikkels vanuit de (werk)omgeving, privé-sfeer en op individueel niveau kunnen leiden tot stress. Of de stress voort blijft duren of ook daadwerkelijk schadelijk wordt, hangt af van hoe een individu de stressor beoordeeld; hierbij spelen leeftijd, geslacht, coping, gedragsstijl en karakter een modererende rol. Ook kunnen individuen beschikken over bepaalde buffers. Vooral sociale steun en een goede verhouding met de leidinggevende kunnen belangrijke buffers vormen.
Stress gaat gepaard met signalen; deze signalen kunnen tot uiting komen in gedrag, maar ook van cognitieve of fysieke aard zijn. De signalen in het model zijn niet uitputtend; een uitgebreider overzicht kan men vinden in BIJLAGE 3 (overzicht v/d Bent). Als een individu
te lange tijd last houdt van stress, dan kan er psychisch verzuim optreden. Dit leidt tot een vaak langdurige tijd dat men niet kan werken door heftige fysieke klachten en/of emotionele en/of cognitieve uitputting.
Hoofdstuk 3
Voorkomen van psychisch verzuim
Nu in het voorgaande hoofdstuk een overzicht is gegeven van de oorzaken en theorieën omtrent psychisch verzuim, ben ik aangekomen bij de mogelijkheden tot het aanpakken ervan. In dit hoofdstuk beschrijf ik eerst wat het ideale gedrag is om het risico op psychisch verzuim te voorkomen. Vervolgens ga ik dieper in op de Gouden Regels en het interventiemodel van Project ABC, waarna ik inga op de manier waarop het gewenste gedrag kan worden overgebracht op de medewerkers en leidinggevenden. Tenslotte belicht ik een aantal condities hoe dit gedrag kan worden verankerd in de organisatie.
3.1 Gewenst gedrag
Werknemer, collega, leidinggevende en organisatie: allen kunnen op hun eigen manier bijdragen aan het voorkomen van psychisch verzuim of het minimaliseren van de verzuimtijd van een individu. Wat is nu wenselijk gedrag en/of zijn wenselijke eigenschappen voor de verschillende partijen om de kans op psychisch verzuim bij zichzelf en anderen te voorkomen of te verminderen? In de volgende paragrafen geef ik een overzicht per doelgroep.
3.1.1 Gewenst gedrag individu
Natuurlijk speelt de werknemer zelf een grote rol in het signaleren en voorkomen van psychisch verzuim. Daarbij is het belangrijk dat een individu zichzelf goed kent; hij zou moeten weten wat zijn mogelijkheden en onmogelijkheden zijn. Het gaat hierbij om zowel persoonlijkheid als kennis en vaardigheden. Persoonlijkheid staat ook aan de basis van coping, dat van belang is in het succesvol omgaan met stress. Door aan de leidinggevende zo snel
mogelijk aan te geven wanneer de grens van werkdruk die men aankan is bereikt, geeft men aan dat men weet wanneer zijn tolerantieniveau is bereikt. Het is dus belangrijk dat de medewerker de dialoog met zijn collega’s en leidinggevende zoekt, en openheid van zaken geeft wat betreft werkdruk en andere stressoren; dit is met name belangrijk wanneer men bij zichzelf of bij collega’s signalen van psychisch verzuim opmerkt. Ook door te blijven leren (training, coaching of therapie) kan men hiaten in kennis en vaardigheden wegnemen; dit stimuleert oplossingsgericht denken, wat bevorderlijk is voor het welzijn van het individu.
Het is dan ook belangrijk dat een medewerker weet wat psychisch verzuim inhoudt, hoe het ontstaat en wat men er aan kan doen om het te voorkomen. De ideale situatie zou zijn dat hij zich in staat acht om de eigen balans te kunnen bewaren en om eventuele bronnen van stress proactief weg te nemen. Medewerkers die een probleemgerichte copingstijl hanteren, zullen sneller actief werken aan het wegnemen van stressbronnen (Nauta & Van Sloten, 2004). Als een medewerker al kampt met psychische klachten is het voor deze persoon evengoed van belang om hulp te zoeken. Ook hier zijn open overleg en communicatie belangrijke factoren.
3.1.2 Gewenst gedrag collega’s
Collega’s zien elkaar normaal gesproken dagelijks op de werkvloer. Zij zijn het dan ook die het vaak als eerste zien als er iets aan de hand is met een medewerker; vaak eerder dan de leidinggevende. Als een medewerker signalen opmerkt bij een collega is het niet alleen goed om de leidinggevende hiervan op de hoogte te stellen, maar met name ook om desbetreffende collega aan te spreken op zijn signalen. Aanspreken op- en openheid over psychische klachten kunnen voorkomen dat medewerkers met signalen wegglijden naar een verzuimsituatie. Sociale controle door collega’s kan worden gebruikt als een informeel signaleringsmechanisme, dat medewerkers stimuleert om actief te werken aan een situatie van onbalans. (Nauta & Van Sloten, 2004: 18). In hoofdstuk 2 werd al genoemd dat ook sociale steun een uitermate belangrijke rol speelt in het voorkomen en verminderen van psychische klachten. Sociale steun geeft mensen de mogelijkheden om goed om te gaan met het leven en werkstress omdat zij zich hierdoor gewaardeerd voelen en zijn ingebed in een omgeving van communicatie en onderlinge afhankelijkheden (Sulsky & Smith, 2005:197).
Collega’s kunnen een medewerker emotionele, informationele of instrumentele steun bieden; ze bieden een mogelijkheid om energiebronnen te bereiken die ze als individu niet zouden kunnen bereiken (Quick & Tetrick, 2003:258). Het contact houden door collega’s met
een verzuimende medewerker kan hem zo motiveren om weer (eerder) naar het werk te komen. Ook kunnen collega’s dienen als rolmodel; als een collega effectief en zichtbaar om weet te gaan met onbalans kunnen medewerkers via dit voorbeeldgedrag geïnspireerd raken om ook eigen signalen aan te pakken.
3.1.3 Gewenst gedrag leidinggevende
De leidinggevende speelt een belangrijke rol bij het voorkomen van psychisch verzuim. Ook voor hem is het van belang dat hij voldoende kennis heeft over de aspecten rondom psychisch verzuim. Omdat deze persoon zicht heeft en toezicht houdt op de werknemer, zal hij signalen van psychische klachten bij deze werknemer kunnen signaleren. Door een vinger aan de pols te houden en bij de werknemer te informeren over zijn functioneren, laat de leidinggevende zien dat hij zijn medewerkers serieus neemt. Hoe meer eerlijkheid, vertrouwen en wederzijds respect tussen medewerker en leidinggevende, hoe meer medewerkers kiezen voor open overleg en hoe minder ze vermijdend gedrag vertonen; dit vermindert het verzuimrisico (Nauta & Van Sloten, 2004:56). Daarnaast gaat van regelmatig overleg over de balans tussen persoon en werk een preventieve werking uit (bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken). Leidinggevenden hebben over het algemeen een betere relatie met medewerkers die hun onbalans uiteindelijk goed hebben weten op te lossen dan met medewerkers bij wie dat niet het geval is. Uit onderzoek blijkt dat als een leidinggevende een mentorrol aanneemt ten opzichte van een werknemer, dat deze laatste meer vertrouwen in de leidinggevende krijgt en dit de kans op werkstress vermindert (Sosik & Godshalk, 2000:381). Het belonen van medewerkers in de zin van het geven van positieve feedback blijkt ook van goede invloed op de onderlinge verhouding tussen beide partijen. Als een medewerker al in een verzuimsituatie terecht is gekomen is het belangrijk dat de leidinggevende op regelmatige basis contact met hem opneemt. Juist door de problematiek bespreekbaar te maken, er zorgvuldig over te communiceren, de klachten van de werknemer serieus te nemen en door deze te helpen om zo snel mogelijk weer aan het werk te gaan, wordt gewerkt aan spoedig herstel (Commissie Het
Werkend Perspectief, 2005).
3.1.4 Gewenste elementen in teamcultuur
Over de rol die organisatiecultuur kan spelen bij het voorkomen van stress is in het verleden niet veel onderzoek gedaan; toch hebben normen, waarden en interacties tussen collega’s en
leidinggevenden in teamverband zeker een effect op verzuim (Schabracq, 1995:260). Met name openheid over psychisch verzuim zou moeten worden gestimuleerd in een team. Dit kan op verschillende manieren gebeuren; informatie over verzuimende medewerkers doorgeven aan collega’s zetten aan tot open overleg over psychisch verzuim – zo wordt voorkomen dat het onderwerp wordt vermeden (Nauta & Van Sloten, 2004:37). Ook kan door in werkoverleggen verzuimcijfers en verzuimgedrag structureel op de agenda te zetten worden aangegeven dat dit verschijnsel erg belangrijk is voor de organisatie en het team. Teams kunnen tijdens deze besprekingen gezamenlijk sociale normen over omgaan met problemen introduceren en handhaven, bijvoorbeeld door middel van discussie en besluitvorming. Omdat vroegtijdig, open overleg werkt, moet verzuimpreventie niet eenzijdig gericht zijn op aanpassingen in werk óf veranderingen bij medewerkers, maar op het stimuleren van open overleg tussen medewerkers en leidinggevende in het vroegste stadium van onbalans, want dat herstelt balans tussen mens en werk en voorkomt ziekteverzuim (Nauta & Van Sloten, 2004:32). In de ideale situatie is open overleg de sociale norm. Op deze manier wordt bespreekbaar wat de normen en waarden zijn binnen het team; zodoende kan men een discussie op gang brengen en consensus krijgen over de meest wenselijke sociale norm en omgang (idem, 2004:55).
3.1.5 Facilitering door de organisatie
De organisatie kan het verzuimrisico van haar medewerkers beperken door haar faciliteiten te optimaliseren op het gebied van arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en cultuur. Als de arbeidsomstandigheden op kwalitatief hoog niveau liggen, dan faciliteert de werkgever haar medewerkers zodanig dat bepaalde stressoren in de werkomgeving (temperatuur, geluidsoverlast, ergonomische klachten) worden gereduceerd. Een kwalitatief hoogwaardig arbo-beleid stelt een organisatie in staat om een doelgericht en doelmatig kader in het algemeen beleid te integreren dat het voorkomen en verminderen van (psychisch) verzuim kan faciliteren.
Daarnaast kunnen formele signaleringsmechanismen helpen om onbalans vroegtijdig op te sporen om zodoende ziekteverzuim te voorkomen. Organisaties kunnen allerlei signaleringsmechanismen voor onbalans invoeren, zoals strakke procedures en protocollen aanhouden bij ziekteverzuim, het bij verzuim snel bellen en contact houden door de leidinggevende. Het periodiek verstrekken van verzuimcijfers aan leidinggevenden en
medewerkers biedt het team informatie en inzicht over de hoogte van het (psychisch) verzuim in hun divisie. Dit kan de leidinggevenden of medewerkers aanzetten om (bij relatief hoog verzuim) hiertegen actie te ondernemen.
Als een medewerker verzuimt, dan is het van groot belang om zo snel mogelijk een reïntegratietraject op te starten. Als een organisatie beschikt over goed opgeleide bedrijfsartsen, bedrijfmaatschappelijk werkers en leidinggevenden en deze onderling door regelmatig overleg hun beleid goed op elkaar afstemmen dan komt dit de reïntegratie van de verzuimer ten goede.
3.2 Gouden Regels
Het door Organisatie X gewenste gedrag van werknemers en leidinggevenden betreffende psychisch verzuim heeft zich in Project ABC vertaald in de Gouden Regels. Deze tien regels kan men verdelen in drie fases van verzuim: voor het verzuim, tijdens het daadwerkelijke verzuim en na het verzuim. De eerste fase wordt onderverdeeld in het ‘bewaken van de balans’ en ‘signaleren’ In het project gaat men ervan uit dat wie volgens deze regels werkt, zorgt dat verzuim vanwege psychische klachten wordt voorkomen of niet langer duurt dan nodig is (Instrumentenmap ABC, 2005:13).
3.3 Interventiemodel Project ABC
Om medewerkers van Organisatie X ‘los te weken’ en te bewegen richting het ideale gedrag op basis van de Gouden Regels hebben de projectadviseurs een eigen interventiemodel ontwikkeld: het “Willen, Weten, Kunnen, Durven, Doen-Model” (WWKDD-model). Het WWKDD-model geeft volgens de projectadviseurs de factoren weer die een individu aanzetten tot daadwerkelijke (gedrags)verandering. De werkwoorden – willen, weten, kunnen, durven, doen – representeren achtereenvolgens steeds een volgende fase die belangrijk is om uiteindelijk het gewenste gedrag te vertonen.
Om de verschillende fasen te stimuleren hebben de projectadviseurs diverse instrumenten ontwikkeld. In totaal zijn er 14 interventiemogelijkheden, die elk gericht zijn op een eigen doelgroep (leidinggevenden, teams, organisatie en medewerkers) en een bepaalde fase (willen, weten, kunnen, doen). In BIJLAGE 2 vindt men hier een overzicht van.
Voordat er iets in een organisatie gebeurt, en dus voordat iets verandert, zal er eerst kennis van zaken en bewustzijn aanwezig moeten zijn. Het weten is gericht op het beschikbaar
krijgen en maken van informatie. Als mensen voldoende, op tijd en inzichtelijk worden voorzien van informatie en kennis, dan worden hun tijd, prioriteiten en doelen effectief vastgesteld en ingedeeld (Emet, 2005).
Het werkwoord willen representeert de motivatie. Het vindt zijn oorsprong in de perceptie en voorkeuren van een persoon in combinatie met de stimulering vanuit de omgeving. Schabracq (1995) stelt dat als een persoon een taak wil uitvoeren de belastbaarheid toeneemt, terwijl het uitvoeren van de taak als minder belastend wordt ervaren (Schabracq, 1995:23).
Gaspersz en Ott (1996) stellen dat er 3 factoren zijn die elkaar beïnvloeden en versterken; weten, willen en kunnen. Kunnen gaat over de mogelijkheden van het individu om een verandering te ondergaan of aan te brengen (Gaspersz & Ott, 1996:23). De fase van ‘kunnen’ in het WWKDD-model weerspiegelt dat een individu adequate vaardigheden verkrijgt om het psychisch verzuim aan te kunnen pakken.
Naast vaardigheden, kennis en wilskracht is er volgens de projectadviseurs echter ook een vorm van durf nodig om uiteindelijk ander gedrag te vertonen. De Dikke Van Dale omschrijft durven als: ‘iets doen, ondanks dat men angstig is of dat er reden is tot angst’. Deze angst komt in de context van de organisatie tot uiting in het vertonen van gedrag dat niet als vanzelfsprekend wordt ervaren: de sociale norm in de huidige situatie is anders dan het gedrag dat men in de toekomst zou willen laten zien. De cultuur van de organisatie bepaalt tot op zekere hoogte wat er al dan niet mogelijk, denkbaar en bespreekbaar is, en is daarmee van invloed op wat er wel en niet mag en moet (Schabracq, 1995:28).
Het doen (en laten) van alle actoren in de organisatie is ten slotte bepalend voor het bereiken van resultaten. Als een individu de eerdere fasen van het WWKDD-model heeft doorlopen, dan zal deze uiteindelijk zich gecommitteerd voelen aan de verandering. In de context van ABC heeft een persoon dan voldoende kennis over psychisch verzuim, is hij gemotiveerd om het probleem aan te pakken en kan dit ook effectief doen. Vervolgens durft hij het normen en waarden-patroon in zijn team ook te doorbreken en zal hij zichtbaar en consequent op het werk de Gouden Regels toepassen.
3.4 Richting het gewenst gedrag
In de voorgaande paragrafen werd het ideale gedrag ter voorkoming van psychisch verzuim uiteengezet; dit gedrag vat Organisatie X samen in de Gouden Regels. Gedrag verander je
echter niet zomaar; werknemers moeten dit gewenste gedrag leren. In dit licht kan men Project ABC zien als een ‘training’ of leerproces om de Gouden Regels te internaliseren. In de volgende paragrafen ga ik dan ook in op welke factoren een rol spelen in de beïnvloeding van gedrag en hoe men weerstand tegen verandering kan reduceren of wegnemen. Vervolgens ga ik na op welke manier een verandering in gedrag ook in de organisatie verankerd kan worden.
3.4.1 Beïnvloeding van gedrag
Het veranderen van gedrag van mensen is geen gemakkelijk proces. Organisatie X wenst van haar medewerkers dat ze leren om op een effectieve wijze (de Gouden Regels) psychisch verzuim te voorkomen en te verminderen. Opleiden en leren werd voorheen beschouwd als een belangrijke activiteit ter voorbereiding op een nieuwe taak, terwijl tegenwoordig leerprocessen eerder gezien worden als het gevolg van nieuwe taken of minstens als ondersteuning voor de uitvoering ervan (Kessels en Poell, 2000:22); dit heeft tevens geleid tot een verbreding van het begrip ‘leren’, die Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema (2002) onderscheiden naar drie aspecten: individueel versus collectief leren, werk-geïsoleerd versus
werkgerelateerd leren en leren als informatieverwerking versus leren als gedragsverandering.
Ten eerste vinden leerprocessen niet alleen plaats door individuen, maar kan een leerproces ook worden doorgemaakt door een groep personen. Het doel en rendement van zo’n collectief leerproces zijn niet zozeer individuele vaardigheden, maar veranderingen in gezamenlijk gedrag, een collectieve attitude of cultuurverandering. Project ABC is daarom een goed voorbeeld van collectief leren. Ten tweede zijn werkgerelateerde concrete (informele) leerprocessen effectiever en indringender dan meer algemene (formele) leerprocessen die verder van de werkplek afstaan. In het laatste geval kan een transferprobleem ontstaan, doordat men het geleerde niet (goed) kan toepassen op de werksituatie. Werkplek-leren heeft de aandacht gevestigd op het feit dat de direct leidinggevende een grote invloed heeft op de effectiviteit van het leerproces van zijn medewerkers. Tenslotte kan leren ook worden gezien als processen van gedragsverandering waarbij emotie en vooral motivatie een belangrijke rol spelen; bij de realisering van gedragsveranderingen blijken deze aspecten even belangrijk als kennis- en vaardigheidsaspecten. Om nieuw aangeleerd gedrag te kunnen toepassen moet men ook andere aspecten van gedragsverandering kunnen activeren, zoals doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen en gemotiveerdheid (Bergenhenegouwen et al., 2002:41-43). In de context van ‘leren’ is Project ABC in mijn ogen dan ook te definiëren als een werkgerelateerd, collectief
leerproces dat gericht is op gedragsverandering. Organisatie X wil namelijk met het project een (collectieve) gedragsverandering ten opzichte van (de houding tegenover) psychisch verzuim bewerkstelligen, om zo dit verzuim te voorkomen en te verminderen.
Diverse auteurs hebben het individuele element in geplande (gedrags)veranderingen beschreven. Velen stellen dat het individuele doel niet alleen een vorm van acceptatie is, maar dat men ook commitment voor de nieuwe situatie zou moeten tonen. Watson (1999) citeert in zijn boek Coopers & Lybrand (1997), die stellen: ‘het opbouwen van commitment is
normaliter het doel in het managen van een verandering, maar dit is een duur proces met veel fasen. Als de vereiste verandering echter gedragsmatig moet zijn en niet is opgelegd door externe krachten, dan is de enige mogelijkheid tot succesvolle implementatie via commitment’
(Coopers & Lybrand, 1997, in: Watson, 1999:452). In figuur 1 staat dit proces grafisch weergegeven.
Ze stellen een gefaseerde aanpak voor waarin individuen bewegen van bewustzijn naar
commitment, en zetten dit tegenover compliance (aanpassing).
Nadat een verandering is bekendgemaakt en een individu begrijpt wat de verandering voor hem betekent, is het belangrijk om deze zodanig bij het veranderingsproces te betrekken dat hij de voordelen van het proces ziet en dus intrinsiek gemotiveerd wordt. Wanneer een
persoon een negatieve perceptie heeft van de verandering ontstaat er meer weerstand en wordt het in de opeenvolgende fasen steeds moeilijker om commitment te creëren; als dit niet verandert zal men zich uiteindelijk gedwongen voelen om zich aan te passen aan de verandering, waardoor zijn houding negatiever wordt en de kans op psychische klachten groter wordt.
Mensen hebben van nature meestal de neiging om weerstand te bieden tegen verandering. Weerstand tegen verandering is een emotionele/gedragsmatige reactie op bedreigingen; deze bedreigingen kunnen realistisch zijn, maar ook (onterecht) als zodanig worden waargenomen. Weerstand kan allerlei vormen aannemen, van passieve berusting in het lot tot opzettelijke sabotage (Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999:594). Kreitner, Kinicki en Buelens (1999) noemen 10 belangrijke redenen om weerstand te bieden; deze staan weergegeven in tabel 2. Hoe kan een organisatie weerstand tegen verandering wegnemen? De weerstand van werknemers neemt af naarmate men meer persoonlijke voordelen aan de verandering ziet dan nadelen. Daarvoor zal het management zoveel mogelijk informatie moeten verschaffen over de verandering, bijeenkomsten moeten beleggen om vragen van medewerkers te kunnen beantwoorden en de gedachte achter de verandering te kunnen uitleggen, en moet er ruimte worden gecreëerd om de angsten van werknemers met elkaar te kunnen bespreken (Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999:597).
3.4.2 Verankering van verandering
De laatste fase in een organisatieverandering is gericht op de vraag hoe men positieve effecten zou kunnen behouden voor de organisatie en individuen niet terugvallen in hun oude gedragspatronen. Organisaties proberen soms het momentum te behouden door voordat een
• • • • • • • • • • ! Tabel 3 2
verandering is ‘neergedaald’ een nieuwe verandering te starten, waardoor mensen het gevoel kunnen krijgen dat ze continu op hun tenen moeten lopen en ‘veranderingsmoe’ worden (Watson, 1999:470).
Aangenomen dat er nog geen nieuwe initiatieven zijn gestart zal in de laatste fase de externe consultancyrol eindigen, en zal de verantwoordelijkheid voor het sturen van de leerprocessen in de handen komen van de interne staffunctionarissen, en de nieuwe competenties en vaardigheden moeten worden ondersteund door een set van HRD-interventies en worden geïntegreerd in de werkprocessen (Watson, 1999:470).
Als een verandering lange-termijnvoordelen moet bieden, dan zijn efficiënt leren, lange-termijn verankering en een goede transfer of training essentieel (Cascio, 1998:270). Baldwin & Ford (1988) definiëren (positieve) transfer of training als de mate waarin de ‘trainees’ de kennis, vaardigheden en attitudes die men heeft opgedaan in de training op een effectieve manier in hun functie toepassen. Een transfer is succesvol wanneer geleerd gedrag gangbaar is geworden in de context van het werk, en al een tijd wordt toegepast (Baldwin & Ford, 1988:63). Cascio (1998) stelt dat voor een maximalisering van positieve transfer, de volgende condities van belang zijn:
"#$ % % & '#$ % % ( )#* % +#* % , -.#$ #
Naarmate het project meer gelijkenis vertoont met het dagelijkse werk zal het voor de doelgroep (de medewerkers en leidinggevenden) herkenbaarder en concreter worden, waardoor het leerproces beter kan worden opgepakt en worden transferproblemen voorkomen. Hetzelfde geldt voor het aanreiken van praktische kennis, inzichten en ervaringen met project; het leerproces zal dan effectiever plaats kunnen vinden. De derde conditie wijst op het belang van het begrip van de achterliggende principes van het leerdoel van het project. Ook dit komt de effectiviteit en indringendheid van het leerproces ten goede. Tijdens en na het project moeten leidinggevenden en medewerkers vrije toegang hebben tot informatie over het project,
zodat geïnteresseerden hierover meer kennis kunnen opdoen. Bij deze laatste conditie hebben de directe leidinggevende en collega’s van een individu een sleutelrol. Als zij het geleerde niet in woord en gedrag steunen zal de impact van de training op de prestaties niet groot zijn (Cascio, 1998:271). Het verstrekken van feedback bevordert de prestaties van een medewerker; managers onderschatten dit effect vaak, terwijl de meest krachtige feedback juist wordt gegeven door de directe leidinggevende (Greller, 1980 in: Cascio, 1998:270). Ook blijkt dat beloningen een rol spelen in het proces van internaliseren, modificeren en verankeren van nieuw gedrag. Het vaststellen van de vorm van beloning vóór de training blijkt echter lastig te zijn; deze kan uiteenlopen van financiële prikkels tot positieve feedback van de directe (werk)omgeving tot een hogere zelfwaardering. Ook hier kunnen de meest krachtige beloningen worden verstrekt door de directe leidinggevende (Cascio, 1998:272). Opvallend is dat de directe leidinggevende dus een cruciale rol speelt in het proces van het al dan niet slagen van een verandering.
De attitudes van de doelgroep kunnen ook van invloed zijn op de transfer. Cascio stelt dat de transfer naar verwachting effectiever plaatsvindt als:
/#*
0#* %
1#* ,
-2#*
#
Uit deze condities blijkt dat ook motivatie een belangrijke factor is in het leerproces. Om te kunnen leren, moet een individu eerst willen leren (Noe & Wilk, 1993, in: Cascio, 1998:274). Motivatie is een kracht die gedrag stuurt, energie geeft en in stand houdt. Motivatie om te leren wordt beïnvloed door de percepties en overtuigingen van de persoon, en kan aanzienlijk worden versterkt door het stellen van expliciete doelen.
Deze condities vindt men terug in het WWKDD-model. Condities 6 en 7 komen overeen met het weten, willen en durven van het model. Als een individu weet hoe en wanneer hij het geleerde gedrag kan toepassen, en ervan overtuigd is dat het vertonen van dit gedrag niet wordt bestraft door zijn collega’s of leidinggevende, dan zal hij eerder geneigd zijn om
het geleerde daadwerkelijk uit te voeren. Hij zal dit doen als hij meer voordelen dan nadelen aan dit geleerde gedrag ziet; dit komt tot uiting in condities 8 & 9.
Aan de hand van de 9 condities zal ik in hoofdstuk 7 gaan onderzoeken in welke mate Project ABC aan deze condities voldoet.
3.5 Samenvatting
In dit hoofdstuk is gewezen op wenselijke eigenschappen van de verschillende partijen en elementen die het voorkomen van psychisch verzuim kunnen faciliteren. Met name sociale steun en kennis en openheid over het thema zijn factoren die veelvuldig in literatuur worden genoemd; openheid qua gedrag, houding en het verstrekken informatie zouden leiden tot een reducering in de kans op psychisch verzuim. Ook een goede onderlinge verstandhouding tussen leidinggevende en medewerker kan psychische klachten voorkomen. De Gouden Regels vatten het door Organisatie X gewenste gedrag samen en bieden een aantal praktische richtlijnen voor de aanpak en voorkoming van psychische klachten.
Cascio noemt negen condities die belangrijk zijn om een positieve transfer van de trainingsdoelen te maximaliseren. Vanuit deze theorie blijkt dat Project ABC aan een aantal voorwaarden zou moeten voldoen om medewerkers en leidinggevenden het gewenste gedrag effectief te leren en toe te laten passen. Zo zou het project herkenbaar moeten zijn en er voldoende kennis en informatie over het thema moet worden aangeboden. Ook openheid, feedback, motivatie en beloning zijn hierin van belang. Voor medewerkers heeft met name de directe leidinggevende een sleutelrol in de mate van succes van een verandering van het gedrag van medewerkers. In de volgende paragrafen wordt dit hoofdstuk schematisch samengevat en toegelicht.
3.6 Schematische weergave voorkoming van Psychisch verzuim
3.6.1 Toelichting schematische weergave
Project ABC is gericht op het beïnvloeden van het gedrag van individuele medewerkers, leidinggevenden en collega’s, met als doel dat de doelgroep het gewenste gedrag zal gaan vertonen. Dit gewenste gedrag (volgens de Gouden Regels) zal bijdragen aan het voorkomen en reduceren van psychisch verzuim. Ook de faciliteiten die de organisatie biedt hebben invloed op het al dan niet voorkomen van psychisch verzuim. Of de doelgroep daadwerkelijk het gewenste gedrag zal gaan vertonen hangt af van de mate van effectiviteit van de transfer of
training. Of de transfer effectief is meet ik aan de hand van de condities zoals beschreven door
Cascio (1998). !"# $ " $ % " & " ' () " ) ! * )+ , % + , % -) ) " (" (( ." / ") " / ") & " / ") (( ." ) " ,, ) ) " , , ) 0 1 " 2 345
