Zelfoverschatting bij leidinggevenden
De rol van narcisme binnen het verband tussen feedback en
zelfoverschatting
LEONIE LINDERHOF
Studentnummer: 1335448
University of Groningen
MscHRM, Faculty of Economics and Business
Kortenaerstraat 1a
9726 HJ Groningen
tel.: 0624560312
e-mail: L.T.E.Linderhof@student.rug.nl
Afstudeerbegeleider:
Samenvatting:
In een onderzoek onder 90 leidinggevenden binnen een grote zorginstelling in Noord-Nederland is gekeken naar de relatie tussen de mate waarin leidinggevenden feedback ontvangen en de mate waarin zij zichzelf overschatten. Evenals in eerder onderzoek naar zelfoverschatting blijkt ook in dit onderzoek dat leidinggevenden zichzelf overschatten. Zoals verwacht werd gevonden dat naarmate leidinggevenden meer feedback ontvingen zij zichzelf minder gingen overschatten. Verrassend genoeg bleek dit echter alleen te gelden voor de groep leidinggevenden met een meer narcistische persoonlijkheid. Ook in tegenspraak met bestaande literatuur werd gevonden dat voor niet narcistische leidinggevenden juist gold dat meer feedback leidde tot een hogere mate van zelfoverschatting.
Trefwoorden:
INLEIDING
Veel beslissingen die mensen nemen gedurende hun leven zijn gebaseerd op het beeld dat ze hebben van hun eigen vaardigheden, talenten en persoonlijkheid. Dit zelfbeeld heeft onder andere invloed op de opleiding die gekozen wordt, de sociale contacten die worden aangegaan en de doelen die worden nagestreefd (Dunning, Heath & Suls, 2004). Als gekeken wordt naar de grote invloed van zelfbeelden en zelfbeoordelingen is het opvallend dat deze vaak niet betrouwbaar en accuraat zijn ( e.g. Yammarino & Atwater,1997; Jones & Fletcher, 2002). De beoordelingen die mensen zichzelf geven zijn over het algemeen te positief (Yammarino & Atwater, 1997). Zo overschatten mensen bijvoorbeeld de kans dat ze gewenst gedrag vertonen en goede resultaten zullen bereiken en overschatten ze de kans op positieve gebeurtenissen als het winnen van een rechtszaak, het krijgen van een goede baan en het behouden van een goede gezondheid. (Dunning, Heath & Suls, 2004).
De gevolgen van zelfoverschatting blijken niet eenduidig. Zo benadrukken Taylor & Brown (1988) de positieve effecten van zelfoverschatting op het mentale welzijn van mensen terwijl Colvin, Block & Funder (1995) beargumenteren dat zelfoverschatting een ineffectieve strategie is die zowel op de korte als op de lange termijn negatieve sociale en psychologische consequenties heeft. Opvallend is dat deze tweedeling met betrekking tot de gevolgen van zelfoverschatting grofweg lijkt samen te vallen met een tweedeling in de perspectieven op zelfoverschatting.
In literatuur over zelfoverschatting kunnen in ruime zin twee verschillende
perspectieven worden onderscheiden (Paulhus, 1998). Het eerste perspectief gaat uit van het verschil tussen de beoordelingen die mensen zichzelf geven en de beoordelingen die ze geven aan anderen (e.g. Taylor & Brown, 1994). Het tweede perspectief daarentegen gaat uit van het verschil tussen zelfbeoordelingen en de beoordelingen die mensen krijgen van anderen (e.g. John & Robins, 1994). De gevolgen van zelfoverschatting die worden gevonden bij gebruik van het eerste perspectief lijken te verschillen van de gevolgen die gevonden worden bij gebruik van het tweede perspectief. Onderhavig onderzoek zal proberen een bijdrage te leveren aan het onderzoek naar zelfoverschatting door beide perspectieven mee te nemen en de gevonden verschillen te bekijken.
In dit onderzoek wordt specifiek gekeken naar zelfoverschatting van leidinggevenden. Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat leidinggevenden zichzelf structureel
heeft voor de relaties en processen in teams. Zo blijkt zelfoverschatting van leidinggevenden een negatieve invloed te hebben op teamcohesie, communicatie en conflict management (Dionne et al, 2004).
Gezien de negatieve gevolgen van zelfoverschatting lijkt het voor organisaties van belang dat leidinggevenden een zo accuraat mogelijk zelfbeeld hebben. Een goed middel om het zelfbeeld te verbeteren is het ontvangen van feedback. Onderzoek laat zien dat feedback de accuraatheid van zelfbeoordelingen verbetert (e.g. Yammarino & Atwater, 1997) en dat het een belangrijk element is in het ontwikkelen van leiderschap (Smither, London & Richmond, 2005).
Het krijgen van feedback leidt niet bij iedereen tot eenzelfde aanpassing van het zelfbeeld. Voordat feedback gebruikt wordt moet het door de ontvanger geaccepteerd worden. In hoeverre leidinggevenden de gekregen feedback accepteren en werkelijk gebruiken om het zelfbeeld aan te passen wordt onder andere bepaald door de persoonlijkheid van de
leidinggevende (Smither, London en Richmond, 2005). Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat de persoonlijkheid van de ontvanger invloed heeft op de reacties en het gebruik van feedback (Mount & Barrick, 1998). In onderhavig onderzoek zal gekeken worden hoe narcisme het gebruik van feedback beïnvloedt.
Narcisme is een persoonlijkheidseigenschap welke steeds meer in verband gebracht wordt met leidinggeven. Narcistische persoonlijkheden zijn geschikt als leidinggevenden omdat ze veel zelfvertrouwen hebben, dominant zijn en in staat zijn groepen mensen te inspireren. Echter, enkele minder positieve aspecten die samenhangen met een narcistische persoonlijkheid zijn grootheidswaan, arrogantie en een gebrek aan empathie (Rosenthal & Pittinsky, 2006). Verwacht wordt dat deze eigenschappen het gebruik van feedback
beinvloeden. Specifiek verwachten we dat naarmate leidinggevenden meer narcistisch zijn, ze de feedback die ze ontvangen minder zullen gebruiken om hun zelfbeeld aan te passen en zelfoverschatting te verminderen.
Zelfoverschatting
verschil tussen de beoordelingen die mensen zichzelf geven, en de beoordelingen die ze gemiddeld geven aan anderen. Er wordt gesproken over zelfoverschatting als de
zelfbeoordelingen hoger zijn dan de beoordelingen die aan anderen gegeven worden. Het tweede perspectief, gebaseerd op de zelfinzicht theorie van Allport (1973), gaat uit van het verschil tussen zelfbeoordelingen en de beoordelingen die mensen gemiddeld krijgen van anderen. Hier wordt gesproken over zelfoverschatting als de beoordelingen die mensen zichzelf geven hoger zijn dan de beoordelingen die ze krijgen van anderen.
In één en dezelfde situatie kan het gebruik van beide perspectieven leiden tot
verschillende en zelfs tegenstrijdige uitkomsten. Dit kan worden geïllustreerd aan de hand van een eenvoudig voorbeeld. Stel dat persoon X zijn eigen prestaties beoordeelt als gemiddeld, en zichzelf een 5 geeft op een schaal van 1 tot 10. Als dezelfde persoon gevraagd wordt andere mensen te beoordelen geeft hij ze gemiddeld een 7. Als vervolgens aan andere mensen gevraagd wordt om persoon X te beoordelen geven ze hem gemiddeld een 3. Volgens het sociale vergelijkingsperspectief is deze persoon een zelfonderschatter, hij geeft zichzelf een 5 terwijl hij anderen een 7 geeft (-2). Volgens het zelfinzicht perspectief is deze persoon echter een zelfoverschatter. Hij geeft zichzelf een 5 terwijl hij van anderen slechts een 3 krijgt (+2).
Omdat beide perspectieven tot tegenstrijdige conclusies kunnen leiden wordt in onderhavig onderzoek geen keuze gemaakt voor één van beide perspectieven maar worden ze beide meegenomen.
Zelfoverschatting bij leidinggevenden
Zelfoverschatting, en de gevolgen ervan, zijn op verschillende plekken zichtbaar in het dagelijkse leven van mensen. Het heeft onder andere invloed binnen organisaties. Zelfoverschattende werknemers zijn terug te vinden door de gehele organisatie, van de directiekamer tot de werkvloer. Zo blijken CEO’s bij het betreden van nieuwe markten en aangaan van nieuwe projecten hun eigen kennis en kans op succes te overschatten (Dunning, Heath & Suls, 2004). Maar ook onder middel en lager management komt zelfoverschatting in hoge mate voor (e.g. Stoker en Kolk, 2003).
is leiderschap waarbij leidinggevenden bezig zijn met het motiveren van hun ondergeschikten om zo tot prestaties te komen. Ze denken hierbij aan de individuele behoeftes van hun
ondergeschikten. Het omvat vier dimensies; individuele gerichtheid, charisma, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie (Judge & Piccolo, 2004). Boundary management omvat het bewaken van de grenzen van het eigen team en behandelt de afstemming die er is met de verschillende invloeden van buiten. Transactioneel leiderschap wordt door Bass (1985) omschreven als stabiel en risicovermijdend leiderschap binnen de grenzen van een organisatiecultuur. Er wordt hierbij structureel informatie uitgewisseld tussen leiders en ondergeschikten waarbij de focus ligt op efficiency en het zichtbaar maken van
onregelmatigheden.
Zelfoverschatting van leidinggevenden wordt in verband gebracht met minder effectief leiderschap (Atwater, Roush, and Fischthal 1993). De impact hiervan zal groot zijn omdat de zelfoverschatting niet alleen gevolgen heeft voor de leidinggevende zelf, maar ook voor zijn/haar teamleden en de processen die zich binnen het team afspelen.
Zelfoverschatting heeft onder andere een negatieve invloed op de werkhouding en de betrokkenheid van leidinggevenden (Yammarino & Atwater, 1997). Zelfoverschattende leidinggevenden gaan uit van eigen kunnen en denken vaak niet na over de gevolgen die hun acties hebben voor de organisaties waarin ze werkzaam zijn (Sosik & Megerian, 1999). Dit gebrek aan betrokkenheid geldt niet alleen ten opzichte van de organisatie maar zal ook gelden voor de relatie die leidinggevenden hebben met hun teamleden. Onderzoek van Dennis (1991) heeft laten zien dat voor het ontwikkelen van vertrouwen tussen leidinggevenden en teamleden het erg belangrijk is dat leidinggevenden een goede inschatting kunnen maken van hun eigen kwaliteiten en valkuilen. Aansluitend toonden Godschalk en Sosik (2000) aan dat de kwaliteit van de relatie tussen leerling en mentor het slechtst is voor mentoren die zichzelf overschatten.
Naast en misschien ook door de invloed die zelfoverschatting heeft op de relatie tussen teamleden en leidinggevenden, heeft de overschatting ook directe gevolgen voor de
Feedback
Gezien de potentiële negatieve gevolgen van zelfoverschatting is het voor organisaties van belang dat leidinggevenden een accuraat beeld hebben van zichzelf. Een veelgebruikt middel, dat helpt bij het accuraat maken van het zelfbeeld, is het ontvangen van feedback.
Feedback wordt binnen organisaties voornamelijk gegeven om de vaardigheden, effectiviteit en prestaties van werknemers te verbeteren (Yammarino & Atwater, 1997). Onderzoek heeft uitgewezen dat feedback naast het verberen van de prestaties ook een positief effect heeft op de accuraatheid van zelfbeoordelingen (Atwater, Roush & Fischtal, 1995). Feedback laat mensen zien wat hun sterke en zwakke kanten zijn en maakt ze ervan bewust hoe ze overkomen op anderen (Asford & Cummings, 1983). Ook geeft het
aanwijzingen over gedragsveranderingen die gemaakt kunnen worden om gedrag effectiever te maken (Yammarino & Atwater, 1997).
In dit onderzoek zal gekeken worden naar feedback die leidinggevenden ontvangen van hun managers. Verwacht wordt dat door het krijgen van deze feedback, leidinggevenden meer bewust worden van hun eigen prestaties en gedragingen. Verwacht wordt dat de
zelfoverschatting van leidinggevenden af zal nemen naarmate deze meer feedback ontvangen.
H1: Naarmate een leidinggevende meer feedback ontvangt van zijn/haar manager, zal deze zichzelf minder overschatten.
Narcisme
Het ontvangen van feedback staat niet gelijk aan het gebruiken ervan. Na het ontvangen van feedback is het aan de leidinggevenden om te bepalen of ze de gekregen feedback accepteren en of ze deze ook werkelijk gebruiken om hun zelfbeeld aan te passen. Volgens Facteau & Facteau (1998) hebben managers de neiging om feedback vooral te accepteren en gebruiken als deze positief van aard is. Negatieve feedback wordt vaak gezien als bedreigend en afgedaan als niet accuraat (Stone & Stone, 1985). Een factor die invloed heeft op hoe mensen reageren op feedback is de persoonlijkheid van de ontvanger. Onderzoek van Smither, London en Richmond (2005) heeft laten zien dat persoonlijkheidseigenschappen als emotionele stabiliteit en conscientieusheid de reacties op feedback beïnvloeden.
Interessant is het om te kijken naar de invloed van een persoonlijkheidseigenschap die steeds meer in verband wordt gebracht met leidinggevenden en leiderschap. Deze
Het toenemen van narcistische leiders in alle sectoren van de samenleving geeft aan dat narcisten eigenschappen bezitten die ervoor zorgen dat ze goede leiders zijn. Volgens Maccoby (2004) zijn narcistische leiders goed in het overtuigen van andere mensen, durven ze risico’s te nemen en zijn ze goed in het doorvoeren van grote veranderingen. Ook bezitten narcisten het zelfvertrouwen en de dominantie die ervoor zorgen dat ze door mensen gezien worden als leider (Rosenthal & Pittinsky, 2006).
Narcistische leiders hebben echter ook minder positieve eigenschappen; ze zijn vaak arrogant, hoogdravend, vijandig en hebben een gebrek aan empathie. Rosenthal & Pittinsky (2006) definiëren narcistisch leiderschap als leiderschap waarbij de handelingen van de leiders vooral gemotiveerd worden door hun eigen behoeftes en overtuigingen, in plaats van de behoeftes en belangen van de afdelingen en organisaties die ze leiden. Een van de redenen dat narcisten zoeken naar leiderschapsposities is om een wereld te creëren waarin hun wensen en visies gesteund worden (Glad, 2002).
Omdat narcisme in verband gebracht wordt met arrogantie en hoogdraverij, wordt verwacht dat leiders met narcistische eigenschappen zichzelf overschatten. Onderzoek van John en Robins (1994) heeft de samenhang tussen narcisme en zelfoverschatting bevestigd door beide variabelen te meten aan de hand van een aantal geaccepteerde indicatoren. In onderhavig onderzoek verwachten we een positief verband te vinden tussen narcisme en zelfoverschatting.
H2: Naarmate leidinggevenden meer narcistisch zijn, zullen ze zichzelf meer overschatten.
Een persoonlijkheidseigenschap die narcisten gedeeltelijk of helemaal missen is empathie, het vermogen om de perspectieven van anderen te begrijpen. Het missen van deze eigenschap zorgt dat narcistische leiders geneigd zijn om beslissingen alleen te baseren op hun eigen visie op de wereld. Adviezen die hun mening niet ondersteunen zullen ze negeren (Rosenthal & Pittinsky, 2006). Hogan, Raskin & Fazzini (1990) bevestigen dat narcistische leiders zich verzetten tegen suggesties en adviezen van adviseurs. Naast dit gebrek aan empathie, en misschien wel voor een deel erdoor, zijn narcistische leiders erg gevoelig voor kritiek. Ze hebben een dunne huid en zien elke vorm van aan- en opmerkingen als een bedreiging van hun eigen zelfbeeld en de overtuiging in eigen kunnen (Maccoby, 2004).
gebruiken om hun zelfbeeld aan te passen. De gekregen feedback zal niet bijdragen aan een vermindering van zelfoverschatting. Verwacht wordt dat narcisme het verband tussen feedback en zelfoverschatting doet afzwakken en misschien zelfs laat verdwijnen.
H3: Naarmate een leidinggevende meer narcistisch is, zal de feedback die ze krijgen minder leiden tot een afname van zelfoverschatting.
Onze verwachtingen zijn terug te vinden in het conceptuele model in Figuur 1
FIGUUR 1 Conceptueel model
Feedback ontvangen door leidinggevende
METHODE
Procedure
Het onderzoek werd uitgevoerd als afstudeeronderzoek naar zelfoverschatting bij leidinggevenden binnen een zorginstelling in Noord-Nederland en sluit aan bij het management ontwikkeling programma van de organisatie dat al eerder was ingezet.
De respondenten kregen elk een eerste vragenlijst via internet, waarna ongeveer een week later een tweede vragenlijst volgde welke werd afgenomen in combinatie met een semigestructureerd interview. De eerste vragenlijst bevatte items en schalen die betrekking hadden op persoonlijkheidseigenschappen terwijl de tweede vragenlijst voornamelijk gericht was op het meten van zelfoverschatting. Er is gekozen voor twee tijdstippen van afname om common source bias te voorkomen.
Respondenten
Voor het onderzoek werden 90 leidinggevenden benaderd waarvan er 84 daadwerkelijk aan het onderzoek hebben deelgenomen, een respons van 93%. In totaal werkten er 36
vrouwelijke respondenten mee aan het onderzoek, respectievelijk 43%.
Meetinstrumenten
Hieronder zullen de verschillende variabelen die meegenomen worden in het onderzoek worden besproken. De verschillende variabelen zijn gemeten op een zevenpuntsschaal welke liep van 1 (volledig mee oneens) tot 7 (volledig mee eens). Een uitzondering hierop is het ontvangen van feedback welke ook is gemeten op een zevenpuntsschaal maar deze liep van 1 (nooit) tot 7 (zeer vaak).
In het onderzoek zijn controlevariabelen opgenomen om alternatieve hypotheses uit te sluiten. De controlevariabelen die meegenomen werden zijn taakafhankelijkheid en
uitkomstafhankelijkheid. Voor taakafhankelijkheid is gekozen omdat het iets zegt over de mate waarin de leidinggevenden binnen hun team met elkaar moeten samenwerken. Voor uitkomstafhankelijkheid is gekozen omdat het iets zegt over de feedbackcultuur die er heerst binnen een team.
afhankelijk voor informatie en middelen die we nodig hebben om onze taken goed uit te kunnen voeren”. Item 2 luidde: “Mijn taken zijn van dien aard dat ik wel gedwongen ben met andere teamleden te overleggen en samen te werken om goed te kunnen presteren”. Tot slot luidde item 3: “Ik heb een eenpersoonsfunctie; Ik hoef nauwelijks met andere teamleden samen te werken om mijn taken goed te kunnen doen” . Nadat er naar de interne consistentie is gekeken, is besloten item 3 niet mee te nemen. (α = .75).
Uitkomstafhankelijkheid (op basis van feedback) werd gemeten met behulp van 6 items welke ook adaptaties zijn van vragenlijsten van Van der Vegt et al. (2001). De items behandelden de hoeveelheid feedback die gegeven wordt op teamniveau. De items waarop gereageerd moest worden zijn de volgende: “We krijgen als team feedback over de
teamprestatie van onze manager(s)”, “als we niet goed presteren worden we door onze manager(s) als team ter verantwoording geroepen”, “we krijgen regelmatig feedback van onze manager(s) over hoe goed of slecht we als team gepresteerd hebben”, “als er problemen zijn in het team met betrekking tot de samenwerking, dan worden wij hierop door onze
manager(s) aangesproken”,” we worden regelmatig door onze manager(s) als team geïnformeerd over de manier waarop we met elkaar samenwerken en omgaan binnen het team”,” van onze manager(s) krijgen we als team feedback over de manier waarop wij tot een uitkomst zijn gekomen” (α = .91).
Het ontvangen van feedback werd gemeten aan de hand van 3 items op basis van Lam (2006). De items behandelden de hoeveelheid feedback die leidinggevenden van hun
managers kregen. Een voorbeelditem is: “Hoe vaak geeft uw teamleider u feedback over uw overall werkprestatie?” (α = .92).
Zelfoverschatting werd bekeken vanuit het sociale vergelijkingsperspectief en het
zelfinzicht perspectief. Zelfoverschatting volgens het sociale vergelijkingsperspectief werd berekend door van de gemiddelde beoordeling die mensen zichzelf gaven de gemiddelde beoordeling die dezelfde persoon aan anderen gaf af te halen. Zelfoverschatting volgens het zelfinzicht perspectief is berekend door van de gemiddelde beoordeling die mensen zichzelf gaven de gemiddelde beoordeling die door anderen aan dezelfde persoon gegeven werd af te halen. De personen met een positieve score werden vervolgens meegenomen in de regressies als zelfoverschatters. Om de zelfoverschattingscores te bepalen zijn de verschillende
anderen beoordeeld op transformationeel leiderschap, boundary management en active management by exception (transactioneel management).
Transformationeel leiderschap werd gemeten aan de hand van 6 items van Podsakoff et al. (1990) Een voorbeelditem is: “?? ontwikkelt teamgeest en een teamgevoel onder de teamleden” (α = .82). Boundary Management werd gemeten aan de hand van 3 items van Ancona & Caldwell (1992). Item 1 luidde: “Beschermt het team tegen verstoringen en hinder van buiten het team”, item 2 luidde: “? draagt zorg voor de afstemming van werkzaamheden met andere teams” en item 3 luidde:” ? gaat na of er buiten het team aanvullende
kennis/expertise aanwezig is die het team kan gebruiken” (α = .69). Active management by exception werd gemeten met behulp van 3 items van Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997. Een voorbeelditem is: “? let scherp op zaken in andermans functioneren die
aanpassing behoeven” (α = .75).
RESULTATEN
Descriptieve statistiek
In Tabel 1 worden de gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties met bijbehorende significantieniveaus van de gemeten variabelen gegeven. Tevens is het aantal respondenten opgenomen omdat deze voor de verschillende zelfoverschattingsmaten verschillend is. In de tabel valt op dat sprake is van veel zelfoverschatting op transformationeel leiderschap en boundary management. Van de 90 respondenten overschatten er meer dan 60 zich op deze leiderschapsstijlen. Voor active management by exception blijkt dat ongeveer de helft van de leidinggevenden zich overschat. Wat ook opvalt, is de samenhang tussen de verschillende overschattingmaten. Zelfoverschatting op de verschillende leiderschapsstijlen blijkt samen te hangen.
__________________________ Voeg Tabel 1 ongeveer hier in __________________________
Toetsen van de hypothesen
Om de hoofdeffecten en het interactie-effect van het ontvangen van feedback en narcisme op zelfoverschatting te toetsen werd er een aantal hiërarchische lineaire regressies uitgevoerd. In de eerste stap werden alleen de controlevariabele taakafhankelijkheid en
uitkomstafhankelijkheid opgenomen. In de tweede stap werden de hoofdeffecten van het ontvangen van feedback en narcisme getest. In de derde stap werd de interactie tussen het ontvangen van feedback en narcisme opgenomen in de regressievergelijking om te kijken of er sprake was van een interactie-effect.
Onderstaand zullen de verschillende regressies worden besproken die uitgevoerd zijn op de verschillende afhankelijke variabelen. De afhankelijke variabelen in onderhavig
onderzoek zijn de leiderschapsstijlen transformationeel leiderschap, boundary management en active management by exception. Per leiderschapsstijl zal zowel het sociale
Transformationeel leiderschap
Om te beginnen werden er regressies uitgevoerd om te kijken naar het effect van het ontvangen van feedback en de mate van narcisme op de mate waarin leidinggevenden zichzelf overschatten op transformationeel leiderschap. De resultaten van deze hiërarchische regressie analyses worden weergegeven in Tabel 2. In de Tabel is te zien hoe het modererende effect van narcisme op het verband tussen het ontvangen van feedback en zelfoverschatting op transformationeel leiderschap getoetst wordt. Tabel 2 bevat zowel de analyse voor het zelfinzicht- als voor het sociale vergelijking perspectief.
__________________________ Voeg Tabel 2 ongeveer hier in __________________________
Voor het sociale vergelijkingsperspectief laat Tabel 2 zien dat het invoeren van de controlevariabelen taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid niet significant was. In de tweede stap bleken de hoofdeffecten van het ontvangen van feedback en narcisme ook niet significant te zijn. Zowel het ontvangen van feedback (b = -.01, p = n.s) als narcisme (b = .11, p = n.s) dragen niet significant bij aan de voorspelling van zelfoverschatting op
transformationeel leiderschap. Ook in de derde stap werd er geen significant interactie-effect gevonden tussen het ontvangen van feedback en narcisme.
Voor het zelfinzicht perspectief bleek dat de controlevariabelen taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid niet significant bijdragen aan de voorspelling van zelfoverschatting op transformationeel leiderschap. Ook de hoofdeffecten van het ontvangen van feedback en narcisme bleken niet significant te zijn . Het ontvangen van feedback (b = .10, p = n.s) en narcisme (b = -.08, p = n.s) hebben beide geen significant hoofdeffect op zelfoverschatting op transformationeel leiderschap. In de derde stap, ter toetsing van het interactie-effect tussen het ontvangen van feedback en narcisme, werd er echter wel een significant verband gevonden (∆R² = .20, p = <.01).
Om dit interactie-effect te verduidelijken hebben we gebruikt gemaakt van een
Figuur 2 laat zien dat bij een hoge mate van narcisme, het verband tussen het ontvangen van feedback en zelfoverschatting op transformationeel leiderschap negatief en niet significant is (b = -.20, t = -1.60, p = n.s). Bij een lage mate van narcisme is dit verband echter positief en significant (b = .32, t = 2.84, p < .01). Dit significante verband laat zien dat voor mensen met een lage score op narcisme geldt dat hoe meer feedback ze ontvangen, hoe meer ze zichzelf overschatten.
__________________________ Voeg Figuur 2 ongeveer hier in __________________________ .
Boundary management
Nadat er is gekeken naar transformationeel leiderschapschap werd er gekeken naar de invloed van het ontvangen van feedback en narcisme op de leiderschapsstijl boundary management. Ook hiervoor werden enkele lineaire regressies uitgevoerd.
Tabel 3 laat de resultaten zien van de hiërarchische regressie analyse ter toetsing van het modererende effect van narcisme op het ontvangen van feedback en zelfoverschatting op boundary management. In Tabel 3 is ook zowel het zelfinzicht als het sociale vergelijking perspectief meegenomen.
__________________________ Voeg Tabel 3 ongeveer hier in __________________________
Voor het sociale vergelijkingsperspectief werden er geen significante effecten
gevonden voor de controlevariabelen taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid. Ook in de tweede stap werden er geen significante verbanden gevonden voor het krijgen van
feedback en narcisme. Zowel het hoofdeffect ontvangen van feedback (b = -.12, p = n.s) als het hoofdeffect narcisme (b = .07, p = n.s) bleek niet significant. In stap drie werd er wel een significant interactie-effect gevonden tussen het ontvangen van feedback en narcisme (∆R² = .17, p < .01). Dit verband wordt grafisch weergegeven in Figuur 3. Bij een hoge mate van narcisme blijkt het verband tussen het krijgen van feedback en zelfoverschatting significant negatief te zijn (b = 0.35, t = -2.50, p < .05), terwijl dit verband bij een lage mate van
bij een hoge mate van narcisme laat zien dat leidinggevenden die meer feedback ontvangen zichzelf minder overschatten.
__________________________ Voeg Figuur 3 ongeveer hier in __________________________
Voor het zelfinzicht perspectief bleken in de eerste stap de controlevariabelen taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid niet significant bij te dragen aan het voorspellen van zelfoverschatting. In de tweede stap bleken ook de hoofdeffecten van het ontvangen van feedback en narcisme niet significant te zijn. Het ontvangen van feedback (b = .00, p = n.s) en narcisme (b = .07, p = n.s) bleken beide niet significant bij te dragen aan zelfoverschatting. In stap drie werd er wel een significant interactie-effect gevonden tussen het ontvangen van feedback en narcisme (∆R² = .12, p = n.s). De invloed van dit effect wordt weergegeven in Figuur 4. In Figuur 4 is te zien dat bij een hoge mate van narcisme bij het ontvangen van meer feedback leidinggevenden zichzelf meer overschatten (b = -.35, t = -1.40, p = n.s), terwijl bij een lage mate van narcisme feedback juist tot minder zelfoverschatting leidt (b = .15, t = 1.81, p = n.s).
__________________________ Voeg Figuur 4 ongeveer hier in __________________________
Active management by exception
Tot slot hebben we gekeken naar de invloed van het ontvangen van feedback en narcisme op de leiderschapsstijl active management by exception. Bij het uitvoeren van dezelfde toetsen zijn er geen significante verbanden vonden. De resultaten worden weergegeven in Tabel 4. __________________________
Hypothesen
Uit de Tabellen 2, 3 en 4 volgt dat het hoofdeffect van het ontvangen van feedback op zelfoverschatting niet wordt gevonden. Hypothese 1 luidde; Naarmate een leidinggevende meer feedback ontvangt van zijn teamleden, zal deze zichzelf minder overschatten. Deze wordt verworpen. Het hoofdeffect van narcisme op zelfoverschatting wordt in de Tabellen 2, 3 en 4 ook niet gevonden. Hypothese 2 luidde: Naarmate leidinggevenden meer narcistisch zijn, zullen ze zichzelf meer overschatten. De resultaten laten zien dat ook deze hypothese wordt verworpen.
Hypothese 3 veronderstelde dat naarmate een leidinggevende meer narcistisch is, de feedback die ze ontvangen minder zal leiden tot een afname van zelfoverschatting. Uit de Tabellen 2, 3 en 4 en de Figuren 2, 3 en 4 kan worden opgemaakt dat sprake is van een interactie-effect tussen het ontvangen van feedback en narcisme bij zelfoverschatting op transformationeel leiderschap gemeten volgens het zelfinzicht perspectief. Hetzelfde geldt voor zelfoverschatting op boundary management zowel gemeten door het zelfinzicht perspectief als het sociale vergelijking perspectief. Wat Bij leidinggevenden met een hoge score op narcisme leidt meer feedback tot minder zelfoverschatting terwijl bij
leidinggevenden met een lage score op narcisme, meer feedback leidt tot een toename van zelfoverschatting. Deze resultaten weerleggen hypothese 3.
DISCUSSIE
Bevindingen
Doel van onderhavig onderzoek was te onderzoeken of er een verband bestond tussen de mate van feedback die een leidinggevende ontvangt en de mate waarin hij/zij zichzelf overschat. Meer specifiek werd verwacht dat naarmate een leidinggevende meer feedback ontvangt hij/zij zichzelf minder overschat. Aansluitend werd verondersteld dat dit verband
gemodereerd zou worden door de mate waarin iemand narcistisch is. Hierbij werd verwacht dat bij een hoge mate van narcisme het ontvangen van feedback zal leiden tot een
verminderde afname van zelfoverschatting.
Uit de resultaten bleek dat leidinggevenden zich, op alle drie de
leiderschapsgedragingen, gemiddeld overschatten. Dit is in lijn met eerdere onderzoeken (e.g. Yammarino & Atwater, 1997). Voor de hoofdeffecten van het ontvangen van feedback (hypothese 1) en narcisme (hypothese 2) op zelfoverschatting in leiderschapsgedrag werd in de resultaten geen bevestiging gevonden. Er werd echter wel ondersteuning gevonden voor het verwachte interactie-effect tussen het ontvangen van feedback en narcisme. Verassend genoeg bleek dit verband echter tegenovergesteld aan het verwachte verband (hypothese 3). Naarmate leidinggevenden meer narcistisch zijn, leidt een toename in de mate waarin zij feedback ontvangen tot een afname van mate waarin zij zichzelf overschatten op
leiderschapsgedrag. Nog opvallender is het tweede verband dat de interactie-effecten lieten zien. Hieruit bleek dat bij leidinggevenden met een lage score op narcisme het ontvangen van feedback leidt tot een toename van zelfoverschatting in leiderschapsgedrag. Hieronder zullen beide verbanden besproken worden.
De Figuren 2, 3 en 4 laten zien dat narcisten, wanneer zij meer feedback ontvangen, zichzelf minder gaan overschatten op zowel transformationeel leiderschapsgedrag als boundary management. Dit is opvallend omdat eerdere literatuur heeft laten zien dat narcistische mensen juist niet open zouden staan voor feedback en de feedback die ze ontvangen vaak niet gebruiken (Rosenthal & Pittinsky, 2006, Maccoby, 2004). Daarnaast laten de Figuren zien dat mensen met een lage score op narcisme, wanneer zij meer feedback ontvangen, zichzelf meer gaan overschatten op zowel transformationeel leiderschapsgedrag als boundary management. Ook dit is op vallend omdat verwacht werd dat het ontvangen van feedback zou leiden tot een aanpassing van het zelfbeeld en minder zelfoverschatting
Het vinden van deze tegenstrijdige resultaten kan veroorzaakt worden doordat er in onderhavig onderzoek geen rekening gehouden is met de aard van de gegeven feedback. Eerder onderzoek heeft laten zien dat de reacties op positieve en negatieve feedback kunnen verschillen. Over het algemeen wordt positieve feedback gezien als accuraat en nuttig terwijl de reacties op negatieve feedback eerder boosheid en ontmoediging zijn (Brett & Atwater, 2001). Onderzoek van Jussim, Yen & Aiello (1995) laat zien dat wanneer een ontvanger zich aangesproken voelt door de feedback en gelooft dat deze accuraat is, deze de feedback actief zal gebruiken om zijn zelfbeeld aan te passen. Hetzelfde onderzoek liet zien dat het
zelfvertrouwen van respondenten grote invloed heeft op de acceptatie van feedback. Mensen met veel zelfvertrouwen zien positieve feedback als accuraat en accepteren deze terwijl ze negatieve feedback zien als niet accuraat en verwerpen. Voor mensen met een laag
zelfvertrouwen geldt precies het tegenovergestelde. Zij zullen positieve feedback afdoen als niet accuraat en negatieve feedback accepteren.
Het verband dat in onderhavig onderzoek gevonden werd voor mensen met een lage score op narcisme kan veroorzaakt worden doordat de leidinggevenden alleen maar positieve feedback kregen van hun managers. Als de leidinggevenden deze feedback gebruikt hebben zal dit leiden tot een toename van zelfoverschatting. Waarschijnlijker is het echter dat er wel degelijk negatieve feedback gegeven is, maar dat de leidinggevenden deze feedback niet gebruikt hebben omdat ze deze zagen als niet accuraat. De positieve feedback die ze
ontvangen hebben zal echter wel gezien worden als accuraat en het gebruik hiervan zal leiden tot een toename van zelfoverschatting.
Dat voor leidinggevenden met een hoge score op narcisme het geven van feedback wel leidde tot een afname van zelfoverschatting kan te maken hebben met het door Jussim, Yen & Aiello (1994) genoemde zelfvertrouwen. Rosenthal & Pittinsky (2007)
beargumenteren dat narcisten eigenlijk erg onzeker zijn en dat het zelfvertrouwen dat ze hebben niet groot is. Dit lage zelfvertrouwen kan ertoe leiden dat juist de negatieve feedback die ze ontvangen als accuraat gezien wordt. Het accepteren en gebruiken van deze feedback zal vervolgens leiden tot een afname van zelfoverschatting.
Dat mensen met een lage score op narcisme naarmate ze meer feedback krijgen zichzelf meer gaan overschatten kan ook veroorzaakt worden door de bron van de feedback. Er is in onderhavig onderzoek gekeken naar feedback die leidinggevenden ontvingen van hun managers. Deze managers maken de leidinggevenden echter niet dagelijks mee in hun rol als leidinggevende. Vaak is er slechts sprake van wekelijks contact tussen de managers en de leidinggevenden. De managers hebben hierdoor weinig inzicht in de leiderschapsgedragingen van de leidinggevenden. De feedback die ze geven zal niet altijd herkenbaar en bruikbaar zijn. Zoals eerder vermeld heeft onderzoek uitgewezen dat mensen feedback die ze als niet
accuraat beschouwen niet gebruiken om het zelfbeeld aan te passen (Brett & Atwater, 2001). De feedback die gegeven wordt door de managers zal hierdoor niet altijd gebruikt worden en de zelfoverschatting van leidinggevenden zal dan ook niet afnemen.
Opvallend is dat zowel het verband voor hoog narcisten als het verband bij laag narcisten niet gevonden werd voor de leiderschapgedragingen van active management by exception. Dit kan echter te maken hebben met de inhoud van het concept. Active
management by exception gaat over het afwijken van normen en het geven van aandacht aan onregelmatigheden. De leidinggevenden die in onderhavig onderzoek meegenomen zijn, hebben grotendeels een goede opleiding genoten (WO+) en zijn professionals binnen hun vakgebied. De feedback die zij van hun managers krijgen zal wellicht minder gericht zijn op het afwijken van prestatienormen omdat er in principe vanuit wordt gegaan dat deze wel nageleefd worden. Ook is het moeilijk voor managers om inzicht te hebben in wat precies de prestatienormen zijn van de verschillende functies omdat deze allemaal erg gespecialiseerd zijn. Omdat er minder feedback gericht zal zijn op active management by exception zal het ontvangen van feedback niet leiden tot minder zelfoverschatting op deze leiderschapsstijl.
Uit de resultaten bleek dat het gebruik van de twee verschillende perspectieven op zelfoverschatting in dit onderzoek niet leidde tot grote verschillen. Bij transformationeel leiderschap werd er alleen een interactie-effect gevonden voor het zelfinzicht perspectief. Echter bij het sociale vergelijkingsperspectief werd er, hoewel niet significant, ook een verband in deze richting gevonden. Toekomstig onderzoek zal moeten uitwijzen of, als
Beperkingen
Voordat verder wordt gegaan met de implicaties van het onderzoek, worden eerst enkele kanttekeningen geplaatst bij de gevonden resultaten. Een eerste punt is dat er geen zekerheid gegeven kan worden over de causaliteit in de gevonden verbanden. Dit komt omdat de
resultaten in dit onderzoek gebaseerd zijn op regressies. De verwachte richting van de relaties tussen het krijgen van feedback, de mate van zelfoverschatting en de modererende rol van narcisme zijn gebaseerd op theorieën en eerder onderzoek. Om hardere uitspraken te kunnen doen over de verbanden tussen het krijgen van feedback, narcisme en zelfoverschatting zal er meer onderzoek gedaan moeten worden
Een tweede punt is de generaliseerbaarheid van het onderzoek. In het onderzoek zijn alleen leidinggevenden opgenomen die werkzaam zijn in de dienstverlenende sector van Noord-Nederland. De aard van de sector en de geografische locatie kunnen invloed hebben op hoe er met feedback wordt omgegaan en hoe er feedback wordt gegeven. In vervolgonderzoek zal gekeken moeten worden in hoeverre deze twee factoren de resultaten beïnvloed hebben.
Een derde tekortkoming is de omvang van de steekproef. Onderhavig onderzoek heeft een redelijk kleine steekproef, namelijk 90 leidinggevenden. Dit kan invloed hebben op de significantie van de gevonden verbanden. Vervolgonderzoek zal moeten uitwijzen in hoeverre de grootte van de steekproef invloed heeft gehad op de resultaten.
Implicaties
De gevonden resultaten hebben verschillende implicaties voor de praktijk. Ten eerste blijkt wederom dat mensen zichzelf structureel overschatten. Verder onderzoek naar zowel de positieve als negatieve aspecten hiervan is belangrijk zodat deze zowel bij individuen als organisaties bekend zijn. Daarnaast blijkt dat het voor organisaties belangrijk is om feedback te blijven geven. In het bijzonder kan dit bij narcistische leidinggevenden leiden tot een afname van zelfoverschatting. Dat het geven van feedback aan niet narcistische mensen zal leiden tot meer zelfoverschatting hoeft niet per definitie slecht te zijn. Een zekere mate van zelfoverschatting is voor iedereen positief omdat dit samenhangt met zelfvertrouwen en een gevoel van eigenwaarde (Taylor & Brown, 1988). Organisaties moeten echter op hun hoede zijn voor te veel overschatting en de negatieve gevolgen daarvan.
de leidinggevenden. In de toekomst is het misschien beter om te kijken naar de effecten van andere vormen van feedback. Een voorbeeld hiervan is 360 graden feedback waarbij de leidinggevenden feedback krijgen van verschillende bronnen om ze heen; bijvoorbeeld collega’s, ondergeschikten en leidinggevenden. Voordeel hiervan is dat door het ontvangen van feedback van verschillende personen met verschillende perspectieven er een gedetailleerd en accuraat beeld gekregen wordt van het eigen presteren (Carson, 2006).
Naast praktische implicaties hebben de gevonden resultaten ook implicaties voor de literatuur over zelfoverschatting. Tot nu toe werd er vanuit gegaan dat het geven van feedback aan narcistische mensen niet effectief zou zijn omdat de feedback niet gebruikt zou worden. Narcistische mensen zouden de feedback naast zich neerleggen en de mening van anderen niet belangrijk vinden (Rosenthal & Pittinsky, 2006). In onderhavig onderzoek worden echter tegenovergestelde resultaten gevonden en blijkt het geven van feedback aan narcisten te leiden tot ontwikkeling van een correct zelfbeeld.
Toekomstig onderzoek zal moeten uitwijzen in hoeverre de bron en de aard van de feedback invloed hebben op het gebruik ervan. Iemand kan veel feedback krijgen, maar als deze niet accuraat of voornamelijk negatief is zal de ontvanger deze vaak niet accepteren. Naast de verschillende vormen van feedback kan er ook gekeken worden hoe andere
persoonlijkheidseigenschappen dan narcisme het verband tussen het ontvangen van feedback en zelfoverschatting beïnvloeden. Er zou bijvoorbeeld gekeken kunnen worden naar de invloed van het Five-Factor Model (FFM) Het FFM omvat de vijf factoren Extraversie, Emotionele Stabiliteit, Consciëntieusheid, Vriendelijkheid en Openheid voor Ervaringen (Barrick, Stewart, Neubert, Mount, 1998). Meer duidelijkheid over de invloed van deze factoren op het gebruiken van feedback en zelfoverschatting maakt het voor organisaties makkelijker om te bepalen hoeveel en welke feedback aan bepaalde personen gegeven moet worden.
Conclusie
REFERENTIES
Aiken, L.S., & West, S.G. 1991. Multiple Regression: Testing and Interpreting Interactions. Thousend Oaks: Sage publications.
Allport, G.W. 1937. Personality: A psychological Interpretation. New York: Holt. Ancona, D.G., & Caldwell, D.F. 1992. Bridging the Boundary: External Activity and
Performance in Organizational Teams. Administrative Science Quarterly, 37 (4): 634-665.
Ashford, S., & Cummings, L. 1983. Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational behaviour and Human Performance, 32: 370-398.
Atwater, L., Roush, P., & Fischtal, A. 1993. The Influence of Upward Feedback on Self and Follower Ratings of Leadership. Personnel Psychology, 48: 35-59.
Barrick, M.R., Stewart, G.L., Neubert, M.J., & Mount, M.K. 1998. Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness. Journal of Applied Psychology, 83 (3): 377-391.
Bass, B.M. 1985. Leadership: Good, Better, Best. Organizational Dynamics, 13 (3): 26-40.
Brett, J.F., & Atwater, L.E. 2001. 360˚ feedback: Accuracy, Reactions and Perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86 (5): 930-942.
Carson, M. 2006. Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Business Horizons, 49 (5): 395-402.
Colvin, C.R., Block, J., & Funder, D.C. 1995. Overly Positive Self-Evaluations and Personality: Negative Implications for Mental Health. Journal of Personality and Social Psychology, 68 (6): 1152-1162.
Dennis, B.J. 1991. The Tao of empowerment. Performance Improvement Quarterly, 4: 71-80.
Dionne, S.D., Yammarino, F.J., Atwater, L.E., & Spangler, W.D. 2004. Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management, 17 (2): 177-193.
Facteau, C.L., & Facteau, J.D. 1998. Reactions of leaders to 360-degree feedback from subordinates and peers. Leadership Quarterly, 9 (4): 427-449.
Festinger, L. 1954. A theory of social comparison processes. Human Relations, 7: 117-140.
Glad, B. 2002. Why tyrants go to far: Malignant narcissism and absolute power. Political Psychologie, 23:1-37.
Godshalk, V.M., & Sosik, J.J. 2000. Does Mentor-Protégé Agreement on Mentor Leadership Behaviour Influence the Quality of a Mentoring Relationship? Group & Organization Management, 25: 291-316.
Hartog, D.N. den, Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. 1997. Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70 (1): 19-34.
Hogan, R., Raskin, R., & Fazzini, D. 1990. The dark side of charisma. Measures of leadership, 18: 343−354.
John, O.P., & Robins, R.W. 1994. Accuracy and Bias in Self-Perception: Individual Differences in Self-Enhancement and the Role of Narcissism. Journal of Personality and Social Psychology, 66 (1): 206-219.
Jones, L., & Fletcher, C. 2002. Self-assessment in a selection situation: an evaluation of different measurement approaches. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 75 (2): 145-161.
Judge, T.A., & Piccolo, R.F. 1994. Transformational and Transactional leadership: A Meta-Analytic Test of their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89 (5): 755-768.
Jussim, L., Yen, H., & Aiello, J.R. 1995. Self-consistency, Self-enhancement and
accuracy in Reactions to Feedback. Journal of Experimental Social Psychology, 31: 322-356.
Lam, W., Huang, X., & Snape, E.D. 2007. Feedback-seeking behaviour and
leader-member exchange: do supervisor attributed motives matter? Academy of Management Journal, 50 (2): 348-363.
Paulhus, D.L. 1998. Interpersonal and Intrapsychic Adaptiveness of Train
Self-Enhancement: A Mixed Blessing. Journal of Personality and Social Psychology, 74 (5): 1197-1208.
Mount, M.K., & Barrick, M.R. 1998. Five reasons why the “Big Five” article has been frequently cited. Personnel Psychology, 51: 849-857.
Rosenthal, S.A., & Pittinsky, T.L. 2006. Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17: 617-633.
Smither, J.W., London, M., & Richmond, K.R. 2005. The Relationship Between Leaders’ Personality and Their Reactions to and Use of Multisource Feedback. Group & Organization Management, 30 (2): 181-210.
Sosik, J.J. 2001. Self-other Agreement on Charismatic Leadership: Relationships with Work Attitudes and Managerial Performance. Group Organization Management, 26 (4): 484-511.
Sosik, J.J., & Megerian, L.E. 1999. Understanding Leader Emotional Intelligence and Performance. Group & Organization Management, 24 (3): 367-390.
Stoker, J., Kolk, N., & Donders, M.M.E. 2003. Grip op leiderschap, toegankelijke modellen en praktische inzichten. ’s Gravenhage: Kluwer.
Stone, D.L., & Stone, E.F.1985. The Effects of Feedback Consistency and Feedback Favorability on Self-Perceived Task Competence. Organizational Behaviour & Human Decision Processes, 36 (2): 167-186.
Taylor, S.E., & Brown, J.D. 1988. Illusion and Well-Being: A Social Psychological Perspective on Mental Health. Psychological Bulletin, 103 (2): 193-210.
Taylor, S.E., & Brown, J.D. 1994. Positive Illusions and Well-Being Revisited: Separating Fact From Fiction. Psychological Bulletin, 116 (1): 21-27.
Van der Vegt, G.S., Emans, B.J.M., & Van de Vliert, E. 2001. Patterns of interdependence in work teams: A two level investigation of the relations with job and team
satisfaction. Personnel Psychology, 54: 51-69.
Van Velsor, E., Taylor, S., & Leslie, J. 1993. An examination of the relationships among self-perception accuracy, self- awareness, gender, and leader effectiveness. Human Resource Management, 32, 249-264.
Yammarino, F.J., & Atwater, L.E. 1997. Do Managers See Themselves As Others See Them? Implications of Self-Other Rating Agreement for Human Resources
TABEL 1
Gemiddelde, standaarddeviatie, aantal respondenten en pearson’s correlaties van de variabelen
Variabele M Std N 1 2 3 4 5 6 7 10 11 12
1 Taakafhankelijkheid 4.52 1.37 81 (.75)
2 Uitkomstafhankelijkheid 3.73 1.33 81 .04 (.91) 3 Ontvangen van feedback 3.70 1.44 81 -.05 .44* (.92)
4 Self-enhancement propensity (Narcisme) 3.84 .90 84 .04 .15 -.02 (.80) 5 Overschatting op transformationeel leiderschap (zelfinzicht) .95 .74 65 .08 .07 .14 -.17 6 Overschatting op boundary management (zelfinzicht) 1.05 .65 61 .12 .08 -.00 .11 .68**
7 Overschatting op active management by exception (zelfinzicht)
.96 .66 46 .05 .20 .16 .00 .60** .32*
10 Overschatting op transformationeel leiderschap (sociale vergelijking)
.86 .60 63 .12 -.12 -.09 .14 .29* .27 .07
11 Overschatting op boundary management (sociale vergelijking)
.97 .72 60 -.15 -.16 -.18 .09 .18 .29* -.17 .54**
12 Overschatting op active management by exception (sociale vergelijking)
.90 .78 43 -.01 -.28 -.28 .26 .12 .10 .15 .61** .55**
M=Gemiddelde, std=standaarddeviatie
TABEL 2
Lineaire hiërarchische regressies van zelfoverschatting op transformationeel leiderschap (sociale vergelijking en zelfinzicht perspectief) op het ontvangen van feedback en
narcisme. TFL Sociale vergelijking TFL Zelfinzicht Stap Variabele 1 2 3 1 2 3 1 Taakafhankelijkheid .06 .04 .05 .05 .08 .08 Uitkomstafhankelijkheid -.08 -.10 -.12 .04 .01 -.05
2 Ontvangen van feedback -.01 -.02 .10 .06
Narcisme .11 .10 -.08 -.03
3 Ontvangen van feedback * Narcisme -.11 -.26** R² .03 .06 .11 .01 .04 .24* ∆R² -.01 -.01 .03 -.03 -.03 .17** **p < 0.01 TABEL 3
Lineaire hiërarchische regressies van zelfoverschatting op boundary management (sociale vergelijking en zelfinzicht perspectief) op het ontvangen van feedback en
narcisme. BM Sociale vergelijking BM Zelfinzicht Stap Variabele 1 2 3 1 2 3 1 Taakafhankelijkheid -.13 -.15 -.11 .09 .08 .10 Uitkomstafhankelijkheid -.14 -.08 -.17 .06 .06 .03
2 Ontvangen van feedback -.12 -.10 0 0
Narcisme .07 .06 .07 .08
TABEL 4
Lineaire hiërarchische regressies van zelfoverschatting op Active Management By Exception (sociale vergelijking en zelfinzicht perspectief) op het ontvangen van feedback
en narcisme. AMBESociale vergelijking AMBE Zelfinzicht Stap Variabele 1 2 3 1 2 3 1 Taakafhankelijkheid -.02 -.05 -.01 .05 .06 .06 Uitkomstafhankelijkheid -.21 -.20 -.23 .12 .08 .07
2 Ontvangen van feedback -.11 -.14 .08 .07
Narcisme .18 .21 .05 .06
3 Ontvangen van feedback * Narcisme
-.17 -.03
R² .08 .19 .26 .04 .06 .07
FIGUUR 2
Lineaire regressie van zelfoverschatting op transformationeel leiderschap (zelfinzicht) op het krijgen van feedback en narcisme.
Overschatting op transformationeel leiderschap
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 laag hoog
Ontvangen van feedback
Z e lf o v e r sc h a tt in g Narcisme hoog Narcisme laag FIGUUR 3
Lineaire regressie van zelfoverschatting op boundary management (sociale vergelijking) op het krijgen van feedback en narcisme.
Overschatting op boundary management
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 Laag Hoog
Ontvangen van feedback
FIGUUR 4
Lineaire regressie van zelfoverschatting op boundary management (zelfinzicht) op het krijgen van feedback en narcisme.
Overschatting op boundary management
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 laag hoog
Ontvangen van feedback
