Een onderzoek naar de
management informatiebehoefte
De interne berichtgeving van de Factory manager
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde 29 oktober 2003
Afstudeerbegeleiders Faculteit Bedrijfskunde drs. M.M. Bergervoet (1
ebegeleider)
A.D. Wansink RA (2
ebegeleider) Afstudeerbegeleiders Imperial Tobacco Ousama Abou el Fadel
Margriet Nijboer
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht voor het afstudeerverslag berust bij de auteur.
- dit betreft een aangepaste versie -
Voorwoord
Met gepaste trots presenteer ik hier het resultaat van het onderzoek in het kader van mijn afstudeeropdracht aan de faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting accountancy, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Deze afstudeeropdracht heb ik uitgevoerd bij Imperial Tobacco in Joure.
In het bijzonder wil ik mijn begeleiders bij Imperial Tobacco Margriet Nijboer en Ousama Abou el Fadel bedanken voor het feit dat zij mij de gelegenheid gaven dit onderzoek binnen Imperial Tobacco uit te voeren en voor de feedback tijdens de uitvoering van het onderzoek. Daarnaast heb ik de mogelijkheid gehad om veel medewerkers te interviewen en wil hen hierbij bedanken voor hun medewerking, waarbij mijn speciale dank uit gaat naar Frank Jansen, de Factory manager van Joure.
Voorts gaat mijn dank uit naar mijn eerste begeleider aan de Rijksuniversiteit Groningen, Marcel Bergervoet. De wijze waarop hij in staat was die opmerkingen te maken die mij de goede richting op stuurde, maar die toch nog het een en ander te puzzelen overlieten, heeft mij zeer gemotiveerd. Daarnaast wil ik mijn tweede begeleider, Dick Wansink, bijzonder bedanken voor de begeleiding en leuke tijd tijdens maar ook voor het afstuderen. Ik weet nog goed dat hij bij een van de eerste colleges een Amerikaans principe aanhaalde. "Keep it Stupid Simple" om zo tot de kern van een probleem door te dringen. Daar heb ik tijdens dit onderzoek zeker aan terug gedacht.
Vervolgens wil ik mijn familie en vrienden bedanken. Mijn ouders, broer en oma voor de geweldige ondersteuning in alle opzichten op goede en minder goede momenten gedurende mijn studie en afstuderen. En natuurlijk mijn vrienden en vriendinnen uit Groningen voor de onvergetelijke studententijd.
Afsluitend hoop ik dat het lezen van deze scriptie een even leerzame, aangename en nuttige bezigheid voor u is, als het schrijven en het uitvoeren van het onderzoek voor mij was.
Groningen, 29 oktober 2003
Sabine de Gier
Management samenvatting
Imperial Tobacco is een succesvolle internationale organisatie en wereldmarktleider met toonaangevende merken als Drum, Van Nelle en Rizla. Onder de groep Manufacturing valt de divisie Other Tobacco Products. Deze divisie produceert shag, snuf, sigaren en pijptabak op vestigingen in Joure, Meppel, Liverpool, Mullingar, Bristol, Smolnick, Lahr en Menen.
Het management van de divisie Other Tobacco Products is zich door veranderingen in de structuur en de strategie niet optimaal bewust van haar behoefte aan informatie nodig om de organisatie beter te kunnen besturen. Daarnaast ontstaat door moderne technologische ontwikkelingen een veelheid aan informatie, met voor het management de kunst daar de relevante behoefte uit te distelleren en te structuren. Vervolgens is de huidige manier van rapporteren arbeidsintensief en enigszins foutgevoelig door gebruik van Excel. Om deze redenen is Group IS een tool, Business Objects genaamd, aan het ontwikkelen waarmee de informatie waar het management behoefte aan heeft efficiënt uit de informatiesystemen gehaald kan worden en door middel van dashboards gerapporteerd wordt. Wanneer het duidelijk is aan welke informatie het management behoefte heeft, kunnen hier prestatie-indicatoren van worden afgeleid. Deze prestatie- indicatoren worden dan met behulp van Business Objects gerapporteerd.
Na het uitvoeren van een probleemhebbersanalyse en het voeren van overleg met de managers en de begeleiders binnen de divisie Other Tobacco Products is besloten het onderzoek te richten op de informatiebehoefte van de Manufacturing manager en de Factory manager en dat het prestatiemeetinstrument, of te wel het dashboard, zich beperkt tot de Factory manager.
Hieruit volgt het doel van dit onderzoek om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de managementinformatie ten behoeve van het management van de divisie Other Tobacco Products zodat Group IS op termijn een dashboard voor de Factory manager in Business Objects kan realiseren. Daaruit is de volgende vraagstelling afgeleid:
Hoe dient het prestatiemeetsysteem en de bijbehorende rapportage eruit te zien zodat de Factory manager inzicht verkrijgt in de prestaties van de bedrijfsprocessen binnen de factory?
In hoofdstuk vier is de context van de managementinformatie beschreven. Deze wordt bepaald door de strategische doelstelling, de strategie, de kritische succesfactoren, de structuur, de besluitvorming en de relevante bedrijfsprocessen. De benodigde informatie zal beschikbaar moeten komen via de informatiesystemen MFG-Pro, Dlog, MP2, RTS en PMS die in hoofdstuk vijf zijn behandeld. Dat hoofdstuk sluit met een beschrijving van het tool Business Objects. Dit is een managementrapportagetool welke in staat is informatie te rapporteren uit een datawarehouse waaraan op dit moment de informatiesystemen MFG-Pro, Dlog en MP2 gekoppeld zijn.
Uit de context volgt de analyse van de informatiebehoefte en het ontwerp van het prestatiemeetsysteem. De belangrijkste theorie die hierbij is gehanteerd is de methode voor de opzet van de interne berichtgeving van Van Snellenberg (1990; 1993). In essentie komt het erop neer dat, uitgaande van de strategie, de kritische succesfactoren en de bedrijfsprocessen met elkaar worden geconfronteerd. Uit deze confrontatie zijn per bedrijfsproces verschillende controlelementen te destilleren. Deze controlelementen worden vervolgens als basis gehanteerd voor de uit te werken controlvariabelen, die op hun beurt de grondslag vormen voor de uiteindelijke managementrapportage.
In hoofdstuk zes en zeven zijn de informatiebehoefte van de Manufacturing manager en
de Factory manager behandeld. Op basis van de structuur, de strategie en de
controlelementen zijn de informatiebehoefte van de Manufacturing manager vastgesteld.
Vervolgens is de informatiebehoefte van Factory manager bepaald door te kijken naar de structuur, de processen en de controlelementen. De informatiebehoefte van de Factory manager is in hoofdstuk acht vertaald naar een ontwerp van een dashboard in Business Objects die de belangrijkste prestatie-indicatoren bevat waarmee de manager inzicht krijgt in de prestaties van de bedrijfsprocessen binnen de factory. Het systeem van prestatie-indicatoren is ontworpen door het vaststellen van de controlvariabelen.
Tenslotte zijn de rapportagevorm en –frequentie vastgesteld.
De belangrijkste conclusie is ten eerste dat het prestatiemeetsysteem bestaat uit een aantal controlvariabelen die een mix vormen van financiële-, tijds-, fysieke eenheden en kengetallen zodat een verband wordt gelegd tussen de financiële en niet-financiële invalshoek bij de besturing. Om de controlvariabelen in het dashboard weer te geven zal het noodzakelijk zijn om de informatiesystemen PMS en RTS aan Business Objects te koppelen. Daarnaast zal bepaalde informatie nu aanwezig in Excel op een statistische rekening in MFG-Pro moeten komen of worden opgenomen in een ander informatiesysteem. Voorts is ook behoefte aan bepaalde informatie die op dit moment niet in een van de informatiesystemen is geregistreerd. Hiervoor zal een registratie opgezet moeten worden. De managementrapportage bestaat voornamelijk uit grafieken gerapporteerd met een maandelijkse frequentie.
De belangrijkste aanbevelingen op korte termijn betreffen het opleiden van gebruikers ten behoeve van het optimaal gebruik van managementinformatie uit Business Objects.
Daarnaast is het overwinnen van de excelcultuur belangrijk. Om betrouwbare informatie
weer te geven is het noodzakelijk dat de excelrapporten verdwijnen en van rapporten uit
MFG-Pro en Dlog gebruik gemaakt wordt. De belangrijkste aanbevelingen op lange
termijn hebben betrekking op het feit dat het prestatiemeetsysteem na realisatie een
harmonisch geheel zal dienen te vormen met de andere managementinstrumenten en
het beloningssysteem. Daarnaast zullen de prestatie-indicatoren bij veranderingen in de
strategie of de structuur eventueel aangepast moeten worden.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Management samenvatting 4
Inhoudsopgave 6
Begrippenlijst 8
Figurenlijst 9
Hoofdstuk 1 Imperial Tobacco 10
§1.1 Inleiding 10
§1.2 Imperial Tobacco 10
§1.3 Divisie OTP & Factory Joure/Meppel 10
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 11
§2.1 Inleiding 11
§2.2 Aanleiding van het onderzoek 11
§2.3 Probleemhebbersanalyse 11
§2.3.1 Bestaande problemen 12
§2.3.2 Typen problemen 14
§2.3.3 Opdrachtformulering 15
§2.4 Probleemstelling 15
§2.5 Methodologische verantwoording 18
§2.5.1 Soort onderzoek 18
§2.5.2 Kennisproducten 18
§2.5.3 Modelleringsbeslissingen 19
§2.5.4 Dataverzameling 20
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader 21
§3.1 Inleiding 21
§3.2 Theoretische concepten 21
Deel I Beschrijving 24
Hoofdstuk 4 Context van managementinformatie 25
§4.1 Inleiding 25
§4.2 Strategische doelstelling 25
§4.3 Strategie 25
§4.4 Kritische succesfactoren 27
§4.5 Structuur 28
§4.5.1 Basisstructuren 28
§4.5.2 Verantwoordelijkheidscentra 29
§4.6 Besluitvorming 30
§4.7 Relevante bedrijfsprocessen 31
§4.8 Samenvatting 33
Hoofdstuk 5 Informatiesystemen 34
§5.1 Inleiding 34
§5.2 Huidige informatievoorziening 34
§5.2.1 MFG-Pro 34
§5.2.2 Dlog 35
§5.2.3 MP2 35
§5.2.4 RTS 35
§5.2.5 PMS 35
§5.3 Business Objects 35
§5.4 Samenvatting 36
Deel II Analyse 37
Hoofdstuk 6 Informatiebehoefte van de Manufacturing manager 38
§6.1 Inleiding 38
§6.2 Structuur 38
§6.3 Strategie 38
§6.4 Controlelementen 39
§6.5 Structuur, strategie & controlelementen 42
§6.6 Samenvatting 43
Hoofdstuk 7 Informatiebehoefte van de Factory manager 45
§7.1 Inleiding 45
§7.2 Structuur 45
§7.3 Processen 45
§7.4 Controlelementen 46
§7.5 Structuur, processen & controlelementen 48
§7.6 Samenvatting 49
Deel III Ontwerp 51
Hoofdstuk 8 Het Dashboard als prestatiemeetsysteem 52
§8.1 Inleiding 52
§8.2 Het prestatiemeetsysteem 52
§8.2.1 Definiëren, typeren & normeren 52
§8.2.2 Aansluiting op de informatiesystemen 53
§8.3 Controlvariabelen 53
§8.4 Managementrapportage 57
§8.5 Samenvatting 59
Hoofdstuk 9 Conclusies, aanbevelingen & reflectie 60
§9.1 Inleiding 60
§9.2 Conclusies 60
§9.3 Aanbevelingen 61
§9.4 Reflectie 63
Literatuurlijst 67
Bijlagen 68
Begrippenlijst
Beheersing: het onder controle houden door managers van activiteiten die in de organisatie onder ieders verantwoordelijkheid plaatsvinden (Jans, 2000: 48).
Besluitvorming: het proces dat zich voltrekt vanaf het moment dat informatie ter beschikking komt dat op een mogelijk probleem wijst tot het moment dat een gekozen oplossing wordt uitgevoerd (Paul e.a., 1994: 350).
Besturing: besturing als gerichte beïnvloeding (De Leeuw, 1996: 18). Besturing als het nemen van besluiten, want organisatiebesturing en -beheersing zijn continue en informatie intensieve besluitvormingsprocessen (Hagedoorn e.a., 1997: 15).
Business Objects: een management reporting tool welke in staat is informatie te rapporteren uit een datawarehouse waaraan op dit moment de informatiesystemen MFG- Pro, Dlog en MP2 gekoppeld zijn.
Control: de besturing en beheersing van de bedrijfsprocessen (Van Snellenberg, 1993:
11).
Controlelementen: die beheersaspecten van bedrijfsprocessen die relevant zijn in relatie tot de kritische succesfactoren (Van Snellenberg, 1990: 13).
Controlvariabele: een kwantitatief meetbaar element in het bedrijfsproces, dat inzicht geeft in de kwaliteit van de uitvoering van het bedrijfsproces (Van Snellenberg, 1990:
14).
Dashboard: instrumentenbord of totaaloverzicht van de managementrapportage voor de Factory manager zoals weergegeven in figuur 8.1 die het totaal van de controlvariabele weergeeft.
Database: een verzameling van informatie op een locatie die meerdere applicaties tegelijk ondersteund door data op te slaan en te beheren (Laudon, 1998: 271).
Factory: fabriek of productieonderneming binnen de divisie Other Tobacco Products.
Informatie: gebruik je voor het maken van beslissingen. Gegevens kunnen gezien worden als de objectief waarneembare weerslag van feiten in een drager. Informatie daarentegen is de betekenis, die de mens aan de hand van bepaalde afspraken aan gegevens toekent, of de kennistoename als gevolg van het ontvangen en verwerken van bepaalde gegevens (Overbeek e.a., 2000: 22).
Informatiesysteem: een samenhangende gegevensverwerkende functionaliteit die kan worden ingezet om een of meer bedrijfsprocessen te ondersteunen of te besturen (Overbeek e.a., 2000: 22).
Interne berichtgeving: gaat er om welke manager welke informatie nodig heeft voor de besturing en beheersing van de organisatie (Van Snellenberg, 1993: 7).
Kritische succesfactoren: de factoren die voor een succesvolle ontwikkeling van de organisatie van doorslaggevend belang zijn. Deze factoren hebben betrekking op activiteitsgebieden of activiteiten die een constante aandacht van het management verdienen (Van Snellenberg, 1990: 10).
Management: management als het besturen en leiding geven aan een organisatie of een onderdeel daarvan (De Leeuw, 1997: 6).
Managementinformatie: instrument voor het sturen en beheersen van de organisatie (Van Leeuwen, 1997: 15).
Managementrapportage: het instrument waarmee de gewenste besturingsinformatie wordt verstrekt (Van Snellenberg, 1993: 55).
Prestatie-indicator: omvat de invulling van de informatie. Prestatie-indicatoren zijn instrumenten die prestaties maar ook ontwikkelingen in de kritische aandachtsgebieden van een organisatie meten (Prins, 1997: 64).
Prestatiemeetsysteem: het prestatiemeetsysteem stelt het management in staat te beoordelen of de geleverde prestaties overeenstemmen met de streefwaarden en de normen die daarvoor zijn vastgelegd (Prins, 1997: 66).
Relevante bedrijfsprocessen: bedrijfsprocessen worden omschreven als een serie van
handelingen door mensen met behulp van hulpmiddelen uitgevoerd, gericht op de
realisatie van een vastgesteld doel (Paul, 1994: 70). Afhankelijk van de aard van de
organisatie zijn bepaalde bedrijfsprocessen van essentieel belang voor de beheersing van
de gehele organisatie (Van Snellenberg, 1990: 12).
Strategie: omvat in ruime zin de missie, de visie en de doelen van een organisatie (Weggeman, 1997: 87). Strategieën betreffen formele richtlijnen die betrekking hebben op de wijze waarop missie, kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen gerealiseerd zullen worden. In tegenstelling tot de strategische doelstelling die ingaat op wat de organisatie wil bereiken, geeft de strategie aan hoe de organisatie dat wil bereiken (Van Leeuwen, 1997: 24).
Structuur: de structuur geeft aan welke organisatorische eenheden expliciet verantwoordelijk worden gesteld voor de uitvoering en of beheersing van de processen.
Deze verdeling van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zijn van invloed op de informatiebehoefte van het management (Van Leeuwen, 1997: 39).
Query: een opvraging uit een database (Grit, 2000: 95).
Figurenlijst
Figuur 2.1: Rapportagestructuur van Finance 13
Figuur 2.2: Conceptueel model 16
Figuur 2.3: Onderzoeksmodel 17
Figuur 3.1: Theoretisch kader 22
Figuur 4.1: Aanpak bij het bepalen van kritische succesfactoren 27
Figuur 5.1: Data model MFG-Pro 34
Figuur 5.2: Business Objects 36
Figuur 8.1: Voorbeeldrapportage van totaaloverzicht 58
Figuur 8.2: Voorbeeldrapportage van gedetailleerd overzicht 58
Hoofdstuk 1 Imperial Tobacco
§1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de organisatie worden beschreven door aandacht te besteden aan Imperial Tobacco, de divisie Other Tobacco Products en de Factory Joure/Meppel.
§1.2 Imperial Tobacco
Nadat Spaanse ontdekkingsreizigers tabak in Europa hadden geïntroduceerd, raakten in vele landen de gewoontes van roken in zwang. In 1590 werd tabak in Nederland geïntroduceerd door jongelui uit Engeland die hier kwamen studeren. Reeds in 1610 hadden de Nederlandse kooplieden een levendige tabakshandel op gang gebracht met onder andere Venezuela, West-Indie en Virginia. Ook Egbert Douwes, de stichter van Douwe Egberts, had een fijne neus voor deze handel. In 1753 opende hij in het Friese Joure een winkeltje waar hij onder meer koffie, thee en tabak verkocht. Vlakbij de plaats waar dat winkeltje staat herrees de tabaksfabriek van Douwe Egberts. In 1998 is Douwe Egberts Van Nelle, toen inmiddels van Sara Lee, verkocht aan de Imperial Tobacco Group. Imperial Tobacco werd gevormd in 1901 door de fusie van dertien familiebedrijven als bescherming tegen de Amerikaanse concurrentie die de Britse tabaksindustrie probeerde te monopoliseren.
Tegenwoordig is de Britse Imperial Tobacco Group een succesvolle internationale tabaksonderneming die zich toelegt op de ontwikkeling, marketing en verkoop van sigaretten, shag, vloeipapier, sigaren en pijptabak. Toonaangevende merken zijn Drum, Van Nelle en Rizla. Drum is wereldmarktleider in shag en Rizla in vloeipapier. Imperial Tobacco groeit gestaag in haar belangrijkste
markten in Engeland, Duitsland, West, Centraal en Oost Europa, Afrika, het Midden Oosten, Azië en Australië. Sinds 1996 is £4.4 billion aan acquisities uitgegeven. Met de recente acquisitie van de Duitse tabaksonderneming Reemtsma in mei 2002 heeft Imperial Tobacco zich
gepositioneerd als de vierde grootste inter- nationale tabaksonderneming in de wereld.
Bekende internationale merken van Reemtsma zijn West en Davidoff.
De organisatiestructuur van Imperial Tobacco is onderverdeeld in de groepen Manufacturing, Sales en Marketing zoals te zien is in bijlage 1. Onder Manufacturing valt de divisie Cigarettes met daaronder negenentwintig vestigingen die sigaretten produceren. De divisie Other Tobacco Products bestaat uit acht vestigingen die allerlei tabaksgerelateerde producten maken anders dan sigaretten. Daarnaast worden er een aantal groepsfuncties onderscheidden die diensten leveren aan beide divisies, zoals bijvoorbeeld Group IS.
§1.3 Divisie OTP & Factory Joure/Meppel
De divisie Other Tobacco Products (OTP) produceert op acht locaties in Europa. In Joure wordt voornamelijk Drum geproduceerd en in Meppel voornamelijk Van Nelle. Het merk Golden Virginia wordt in Liverpool verpakt waar ook pijp en snuf gemaakt wordt.
Mullingar produceert en verpakt Golden Virginia. In Bristol en Smolnick worden sigaren vervaardigd en Lahr neemt de potten shag en de West Single Packs voor haar rekening.
De West Single Packs zijn een alternatief voor sigaretten met shagtabak. In Menen tenslotte wordt het merk Interval geproduceerd. Het hoofdkantoor van deze factories is gevestigd in Joure. Samen met de factory in Meppel vormen deze vestigingen een fiscale eenheid. Het factorymanagement is gevestigd in Joure waardoor Meppel puur als een productieonderneming functioneert. De organisatiestructuren van de divisie en de factory Joure/Meppel zijn in bijlage twee en drie weergegeven.
People – over 18000 around the world Turnover – over £8.2 billion in 2002 Profit – over £603 million in 2002 Markets served - over 100 worldwide Manufacturing sites - 37 factories worldwide Acquisitions - over £4.4bn spent on acquisitions since 1996
Market share - 43.1% in the UK (ITG) Market share - 22.0% in Germany (Reemtsma) Market share – 65.3% R.Y.O. in the UK (ITG) (Source: Annual Report Imperial Tobacco, 2002)
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
§2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk behandelt de opzet van het onderzoek. Ten eerste zal de aanleiding van het onderzoek beschreven worden. De aanleiding te zamen met de in paragraaf 2.3 beschreven probleemhebbersanalyse zal worden vertaald naar de probleemstelling van het onderzoek. Op basis van deze probleemstelling kan de methodologische verantwoording van het onderzoek vastgesteld worden.
§2.2 Aanleiding van het onderzoek
Imperial Tobacco is een onderneming met een internationaal karakter en daardoor continu onderhevig aan veranderingen. Deze veranderingen vinden hun oorzaak in reorganisaties en groei van de organisatie door overnames. Dit heeft geleidt tot veranderingen in de structuur doordat mensen andere functies kregen met andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bovendien is na de recente overname van Reemtsma een nieuwe strategische weg ingeslagen. Door deze veranderingen is het management van OTP zich op dit moment niet optimaal bewust van de informatie waar zij bij het sturen van de divisie behoefte aan heeft en de daaruit af te leiden prestatie- indicatoren.
Daarnaast zijn er door de ontwikkelingen op het gebied van informatiesystemen op dit moment veel rapportages aanwezig die niet allemaal in de informatiebehoefte van het management voorzien. Met andere woorden, voor de managers is het door de veelheid aan informatie moeilijk daar de voor hun relevante informatie uit te halen.
Tenslotte is de huidige manier van rapporteren is op dit moment arbeidsintensief. Dit komt door het gebruik van verschillende bronnen en tools. Veel rapportages worden in Excel gemaakt op basis van data uit informatiesystemen en zijn daardoor ook nog eens gevoelig voor fouten. Group IS is daarom een Business Intelligence tool, Business Objects genaamd, aan het ontwikkelen waarmee de informatie waar het management behoefte aan heeft efficiënt uit de informatiesystemen gehaald kan worden en door middel van dashboards gerapporteerd wordt. Deze tool wordt gecreëerd als een laag over de huidige informatiesystemen heen. Met deze tool zal het gebruik van Excel gereduceerd kunnen worden.
Hetgeen hierboven beschreven heeft geleid tot de vraag om de huidige informatiebehoefte van het management te definiëren. Door een analyse hiervan zal men inzicht verkrijgen in de informatie die primair nodig is om de organisatie beter te kunnen besturen. Wanneer het duidelijk is aan welke informatie het management behoefte heeft, kunnen hier prestatie-indicatoren van worden afgeleid. Deze prestatie-indicatoren zullen dan met behulp van Business Objects gerapporteerd moeten worden. Daarom zal het ook noodzakelijk zijn vast te leggen uit welk informatiesysteem de prestatie-indicatoren gehaald kunnen worden.
§2.3 Probleemhebbersanalyse
De aanleiding van het onderzoek beschrijft de indicatie van de bestaande knelpunten als
voorlopig idee. Om een gedegen probleemstelling te kunnen formuleren is het
noodzakelijk te analyseren waar de schoen precies wringt. Dit is gedaan door middel van
een probleemhebbersanalyse. Met een probleemhebbersanalyse worden de
probleemkluwen in kaart gebracht (De Leeuw, 1996: 183). Op deze manier wordt een
duidelijk beeld gecreëerd van de problemen die er spelen, welke personen in de
organisatie zich daar ongerust over maken en of de problemen het waard zijn om aan te
werken. Daarnaast zal een dergelijke verduidelijking ook bijdragen aan de relevantie van
het onderzoek.
§2.3.1 Bestaande problemen
Productie
Manufacturing manager OTP
De Manufacturing manager geeft aan behoefte te hebben aan informatie over de mate waarin aan de wetgeving wordt voldaan. Daarnaast heeft hij informatie nodig voor het maken van beslissingen met betrekking tot het investeren in machines, het aannemen van personeel en het herinrichten van de productievloer.
Factory manager Joure
De Factory manager geeft aan dat hij graag specifieke informatie zou willen zien over de kosten van uitval. De uitvalkosten worden nu niet goed gekwantificeerd en er wordt onderschat hoeveel geld er in omgaat. Het is daarmee onduidelijk hoeveel kosten men kwijt raakt aan kwaliteit, terwijl men “kwaliteitsbewust” wil zijn. Het is bijvoorbeeld de vraag hoe lang een productiemedewerker bezig is de her te gebruiken tabak terug te leggen en welke arbeidskosten daaraan verbonden zijn. Zou dit kostenplaatje helder zijn dan kan men het gebruiken om aan de productiemensen te laten zien hoe de zaken ervoor staan, wat zijn weerslag zal hebben in hun betrokkenheid.
Daarnaast heeft de Factory manager behoefte aan informatie over de onderhoudskosten.
Het onderhoudsbudget is soms ineens bijna op omdat er heel grof wordt geregistreerd wat waar aan op gaat. De Factory manager zou willen zien waar je qua onderhoud per afdeling staat. Het informatiesysteem MP2 over de inkoop van machineonderdelen kan hierbij van dienst zijn.
Verder wil de Factory manager informatie zien over grondstof- en machinerendementen.
De Factory manager noemt Dlog, een informatiesysteem waarin productiegegevens geregistreerd worden. De uitwisseling van informatie vanuit Dlog naar de pc is op dit moment erg omslachtig. De informatie is volgens hem niet gespecificeerd genoeg om overzichtelijk te hanteren.
Om zijn besturings- en beheersingsinformatie te verkrijgen moet de Factory manager in verschillende informatiesystemen kijken en is de informatie ook niet altijd in de gewenste vorm aanwezig. Hijzelf maakt daarom op dit moment te weinig gebruik van de systemen omdat hij ervaart dat het opzoeken van de informatie teveel tijd kost. De Factory manager geeft aan dat een dashboard in Business Objects die de benodigde informatie weergeeft zeer welkom is.
Uit bovenstaande kan het volgende geconcludeerd worden:
• De Manufacturing manager heeft behoefte aan informatie over wetgeving, het investeren in machines, het aannemen van personeel en het herinrichten van de productievloer;
• De Factory manager heeft behoefte aan informatie over uitvalkosten, onderhoudskosten per afdeling en over grondstof- en machinerendementen;
• De Factory manager geeft aan dat informatie in verschillende informatiesystemen gezocht moet worden en niet altijd in de gewenste vorm beschikbaar is.
Financieel
Finance director OTP
Doordat Imperial Tobacco Reemstma heeft overgenomen kreeg het financiële
management van de divisie sturing over meer productiebedrijven. Om optimaal te
kunnen sturen was het noodzakelijk de financiële rapportage zo snel mogelijk te
verbeteren. Dit heeft eind februari geleidt tot het Manufacturing Pack. In dit Pack zijn
onder andere de financiële prestatie-indicatoren gedefinieerd. Met deze rapportage krijgt
het management van OTP de benodigde financiële gegevens van de acht
productieondernemingen.
Door het Manufacturing Pack is de financiële informatiebehoefte van het OTP management nu goed afgedekt. Maar de aansluiting met de factory Joure kan nog gestroomlijnd worden.
De mogelijkheid van het OTP management om gedetailleerder naar bepaalde cijfers binnen de factory Joure te kijken is nog niet optimaal. Dit gebeurt nu meestal door informatie bij elkaar te verzamelen omdat er informatie in Excel wordt vastgelegd en in andere informatiesystemen. De vraag is ook of deze informatie wel juist is. Wanneer er bijvoorbeeld een prijs- of efficiency verschil wordt vastgesteld, moet dit vastgestelde verschil ook overeenkomen met het werkelijke verschil. Daarnaast gebruikt men op dit moment op verschillende niveaus in de organisatie verschillende definities, berekeningen en informatiesystemen. Men gebruikt ook verschillende formats voor de rapportages.
Manager planning and report OTP & Factory controller Joure
De factory in Joure rapporteert rechtstreeks naar het hoofdkantoor in Bristol. Als input voor deze rapportage moet de factory het Pack in het informatiesysteem Frango invoeren. De output van Frango vormt het Manufacturing Pack zoals te zien is in figuur 2.1. De gesloten pijlen geven de huidige situatie aan, de open pijlen de toekomstige situatie.
De invoer van het Pack vindt op dit moment plaats aan de hand van de maandrapportage. Voor het runnen van de fabriek is namelijk additionele informatie nodig naast het Manufacturing Pack. Daarom wordt een maandrapportage opgesteld.
Deze rapportage, opgesteld in Excel, wordt door de Factory Controller aan het Factory management en de productieafdelingen gerapporteerd. In de huidige situatie worden de benodigde gegevens voor de maandrapportage dus uit de informatiesystemen gehaald en wordt het rapport in Excel gemaakt. Dit rapport wordt dan vervolgens weer ingevoerd in Frango aan de hand van de standaard lay-out van het Pack. De medewerkers zien het invoeren in Frango niet onterecht als noodzakelijk kwaad, aangezien er op deze manier dubbel werk wordt gedaan. Dit probleem van dubbel werk zou ondervangen kunnen worden door de gegevens direct vanuit MFG-Pro naar de Business Objects laag te sluizen en vandaar via een interface naar Frango. Excel wordt dan voor een groot deel vervangen door Business Objects.
Bristol
OTP
Manufacturing Pack
Factory Maandrapportage
Figuur 2.1: Rapportagestructuur van Finance
Andere Informatiesystemen
MFG- Pro Business Objects
Pack FRANGO
OTP
Excel
Uit het bovenstaande kan het volgende geconcludeerd worden:
• De financiële prestatie-indicatoren zijn vastgesteld, daarmee wordt de financiële informatiebehoefte van OTP nu gedekt door het Manufacturing Pack;
• De informatieverkrijging vanuit de productieafdelingen naar Bristol toe kan professioneler door rapportage formats, definities, en berekeningen af te stemmen met Frango. Daarnaast door het dubbelwerk en het gebruik van Excel te reduceren door te rapporteren via Business Objects;
• Beschikbare informatie is niet altijd betrouwbaar.
Planning
Planning manager OTP
De Planning manager van OTP geeft aan dat er veel cijfers zijn, maar dat bij hem behoefte bestaat aan meer concreet bruikbare informatie uit de systemen. Nu is er bijvoorbeeld aan het eind van de periode een post prijsverschillen. Maar hij kan niet zien waar dit vandaan komt, of welke verpakkingsmaterialen daarvoor verantwoordelijk zijn.
Het cijfer is op een te hoog aggregatieniveau. Daarnaast zou de Planningmanager onder andere informatie willen over wanneer en waarom men over of onder het inkoopbudget zit, het budget per jaar/land en de bezettingscapaciteit. Het is niet mogelijk deze informatie in één rapportage op het scherm te krijgen, je moet daarvoor verschillende queries aanklikken. Ook de Planning manager geeft aan dat een dashboard in Business Objects die de benodigde informatie weergeeft zeer welkom is.
Uit het bovenstaande kan het volgende geconcludeerd worden:
• De Planning manager heeft behoefte aan informatie over het inkoopbudget, het budget per jaar/land en de bezettingscapaciteit;
• De Planning manager geeft aan dat informatie in verschillende informatiesystemen gezocht moet worden en niet altijd in de gewenste vorm beschikbaar is.
§2.3.2 Typen problemen
Een probleem moet het waard zijn om aan te werken. Een bepaald persoon moet zich daarom verantwoordelijk voelen voor de oplossing en het probleem daadwerkelijk ondervinden. Zo iemand kan worden omschreven als een probleemhebber. De hierboven genoemde managers zijn probleemhebbers. Het probleem mag daarnaast ook geen gevolg zijn van een verkeerde perceptie of onhaalbare doelstellingen.
De Leeuw (1996: 176) maakt een onderscheid naar typen problemen:
• Perceptieproblemen: dit zijn problemen die hun oorzaak vinden in een onjuiste perceptie van de probleemhebber.
• Doelstellingsproblemen: de oorzaak van deze problemen ligt in het najagen van onhaalbare of anderszins onwenselijke doelen.
• Realiteitsproblemen: dit zijn problemen die veroorzaakt worden door een verschijnsel in de werkelijkheid. Het zijn vaak besturingsproblemen voor de probleemhebbers.
De in paragraaf 2.3.1 genoemde problemen van de probleemhebbers kunnen getypeerd worden als realiteitsproblemen. Want het wegnemen van de problemen door het vaststellen van de informatiebehoefte als basis voor de rapportage in Business Objects verandert de realiteit en zal bijdragen aan de verbetering van de besturing van de organisatie.
Als onderzoeker moet men de probleemhebbers serieus nemen maar moet men er
eveneens kritisch tegenover staan. Aangedragen realiteitsproblemen kunnen het karakter
hebben van perceptie- en/of doelstellingsproblemen. Het zou bijvoorbeeld kunnen dat de
Factory manager wel beschikt over de informatie waarvan hij zegt die niet te hebben
alleen doordat hij door onvoldoende kennis over de informatiesystemen niet weet dat het
er is. Deze perceptie zou dan veranderd kunnen worden door het volgen van cursussen
door de manager en niet door een ontwerp van een dashboard. Daarnaast gaat het bij
realiteitsproblemen over de werkelijkheid. Dit is de werkelijkheid die de onderzoeker zelf van de situatie heeft ontwikkeld. Deze werkelijkheid zal worden verantwoord door bij de aanpak van het onderzoek een pluriforme benadering te gebruiken en methodologische regels te hanteren.
§2.3.3 Opdrachtformulering
Na overleg met de managers en de begeleiders binnen OTP is besloten het onderzoek op de Manufacturing manager en de Factory manager te richten. Als eerste zal de informatiebehoefte van de Manufacturing manager van OTP en de Factory manager van Joure in kaart gebracht worden. Op basis hiervan zie ik de Manufacturing manager en de Factory manager als probleemhebber (De Leeuw, 1996: 175).
Gezien de beschikbare tijd van het onderzoek zal het niet mogelijk zijn om te kijken of de informatiesystemen in de informatiebehoefte van beide managers kunnen voorzien. De Manufacturing manager zal echter ook deels behoefte hebben aan dezelfde informatie als de Factory manager, met het verschil dat hij deze informatie van alle productieondernemingen binnen de divisie Other Tobacco Products wil ontvangen. De voor de Factory manager vastgestelde informatiebehoefte zullen voor de Manufacturing manager geconsolideerd kunnen worden. Want bij interne vergelijking van de prestatieniveaus van de verschillende productieondernemingen zullen namelijk dezelfde kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren van toepassing zijn (Prins, 1997: 13).
Door te consolideren zal al voor een deel duidelijk worden hoe een dashboard voor de Manufacturing manager eruit zou zien. Daarbij komt dat de Manufacturing manager vooral behoefte zal hebben aan informatie die veel minder frequent, dus niet voor de dagelijkse sturing, gebruikt wordt. Een ontwerp van een dashboard voor de Factory manager zal daarom meer toegevoegde waarde hebben. Dit is ook de reden waarom niet gekozen is voor een ontwerp voor de Planning manager. Het in kaart brengen van de informatiebehoefte van de Manufacturing manager bevorderd echter wel het geheel waarin de productieomgeving gezien dient te worden. Daarom is in overleg besloten dat de informatiebehoefte van de Manufacturing manager en de Factory manager gedefinieerd zullen worden en dat het prestatiemeetsysteem, of te wel het dashboard, zich beperkt tot de Factory manager.
Het financiële probleem zal wel onderzocht worden, maar wordt door het enigszins afwijkende onderwerp en ter bevordering van de leesbaarheid niet in deze scriptie opgenomen.
§2.4 Probleemstelling
Naar aanleiding van het bovenstaande kan de probleemstelling geformuleerd worden.
Volgens de Leeuw (1996: 89) wordt de probleemstelling geformuleerd door het beantwoorden van twee vragen. Wat wil je te weten komen en waarom? Wat wil je produceren en voor wie? De probleemstelling wordt daarmee uitgesplitst in een doelstelling en een daaruit logisch afgeleide vraagstelling. Tezamen leggen deze precies vast ‘waarom’ en ‘wat’ wordt onderzocht.
Doelstelling: Bijdrage leveren aan het verbeteren van de managementinformatie ten behoeve van het management van de divisie Other Tobacco Products zodat Group IS op termijn een dashboard voor de Factory manager in Business Objects kan realiseren.
Vraagstelling: Hoe dient het prestatiemeetsysteem en de bijbehorende rapportage eruit te zien zodat de Factory manager inzicht verkrijgt in de prestaties van de bedrijfsprocessen binnen de factory?
De vraagstelling zal in een aantal stappen worden beantwoord. Op basis van een aantal
organisatiekenmerken zal geanalyseerd worden hoe de informatiebehoefte van de
Manufacturing manager en de Factory manager eruit dienen te zien. Vervolgens zal op
basis van de gedefinieerde informatiebehoefte voor de Factory manager een dashboard
ontworpen worden die de belangrijkste prestatie-indicatoren bevatten waarmee de Factory manager beter in staat zal zijn de bedrijfsprocessen te besturen. De stappen waarin de vraagstelling wordt beantwoord volgen uit het conceptueel model.
Conceptueel model
Voor een goede kijk op organisaties en praktische problemen is het essentieel om meerdere invalshoeken te hanteren. Een organisatiebenadering wordt daarmee gekenmerkt door pluriformiteit. Voor de te gebruiken verschillende invalshoeken moet echter bewust gekozen worden om het inzicht niet te verliezen. Dit kan door middel van een ordenend kader in de vorm van een conceptueel model. Dit kader wordt gevonden in de conceptuele systeembenadering (De Leeuw, 1990: 9). Organisaties kunnen namelijk worden beschouwd als systemen.
Figuur 2.2: Conceptueel model
Een systeem wordt gedefinieerd als een verzameling objecten die onderling zodanig zijn gerelateerd dat er geen elementen geïsoleerd zijn van de overige. Daarbij wordt een model gedefinieerd als een systeem wat men gebruikt als hulpmiddel om andere systemen te bestuderen. Met een conceptueel model van de werkelijkheid wordt de werkelijkheid toegankelijker en hanteerbaarder. Een conceptueel model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 1996: 56). Op deze manier wordt de problematiek geoperationaliseerd en begrijpbaar gemaakt. In het conceptueel model dat in dit onderzoek is gebruikt wordt aangenomen dat er een samenhang is tussen de aspecten zoals weergegeven in figuur 2.2. Het management heeft informatie nodig voor het onderbouwen van haar beslissingen. Deze beslissingen zijn gericht op bepaalde doeleinden die volgen uit de strategische doelstelling, de strategie en de kritische succesfactoren van de organisatie. De informatie waar het management behoefte aan heeft wordt bepaald door de processen in de organisatie en wordt verstrekt met behulp van informatiesystemen. Met de informatie wordt gevolgd of de doelen gehaald worden. Wordt hiervan afgeweken dan worden beslissingen genomen die leiden tot bijsturing in de juiste richting van de strategie.
De stappen waarin de vraagstelling beantwoord zal worden zijn te vertalen naar deelvragen. Hieronder volgt een weergave van de deelvragen die in dit onderzoek beantwoord zullen worden opgedeeld in een beschrijvend, analyserend en een ontwerpend deel.
Strategische doelstelling
Strategie
Kritische succesfactoren
Management Besluitvorming
OTP Manufacturing Manager
Factory Factory Manager
Informatiebehoefte Sturing door
prestatie-indicatoren
Structuur
Informatie- systemen
Relevante bedrijfsprocessen
Deelvragen:
I Beschrijving
1. Wat is de strategische doelstelling?
2. Hoe ziet de locale strategie eruit?
3. Wat zijn de huidige kritische succesfactoren?
4. Hoe ziet de structuur van de divisie Other Tobacco Products en de factory Joure eruit?
5. Met welke tactische beslissingen is de Manufacturing manager belast?
6. Met welke operationele beslissingen is de Factory manager belast?
7. Hoe zien de relevante bedrijfsprocessen eruit?
8. Hoe zien de informatiesystemen en het rapportagetool Business Objects eruit?
II Analyse
9. Hoe dient de informatiebehoefte van de Manufacturing manager eruit te zien?
10. Hoe dient de informatiebehoefte van de Factory manager eruit te zien?
III Ontwerp
11. Welk systeem van prestatie-indicatoren kan vastgesteld worden, zodat rapportage over deze indicatoren de informatiebehoefte van de Factory manager bevredigt?
12. Welke consequenties heeft dat voor de informatiesystemen?
13. Hoe dient de managementrapportage eruit te zien?
Onderzoeksmodel
Beschrijven Analyseren Ontwerpen
Figuur 2.3: Onderzoeksmodel
12 Informatie-
behoefte van de Manufacturing
manager
Informatie- behoefte van de Factory manager
10 9 Strategische
doelstelling
Informatie- systemen Strategie
8 7 3
5/6 2
1
Kritische succesfactoren
Relevante bedrijfs- processen Besluitvorming Structuur 4
11
Management rapportage Prestatie-
meet- systeem
11
Hierboven zijn de fasen waarin het onderzoek zal worden uitgevoerd en de deelvragen zullen worden beantwoord uiteengezet volgens de onderzoeksfasen van De Leeuw (1996:
182).
Randvoorwaarden
De probleemstelling omvat randvoorwaarden die betrekking hebben op beperkingen om het onderzoek haalbaar te maken (De Leeuw, 1996: 90). De randvoorwaarden voor het succesvol beëindigen van het onderzoek zijn:
• Het onderzoek start 3 maart 2003 en zal eind september 2003 eindigen;
• Beschikbaarheid van de onderzoeksorganisatie en de bij het onderzoek betrokken personen;
• Doortastendheid en samenwerking van de stagiaire en de begeleiders;
• De mogelijkheid om personen te interviewen die nodig zijn voor het onderzoek;
• De scriptie, die antwoord geeft op de probleemstelling, dient voor de onderzoeksorganisatie Imperial Tobacco en voor het afstudeeronderzoek van Sabine de Gier;
• Door het beantwoorden van de deelvragen worden een aantal kennisproducten geleverd. Deze kennisproducten dienen relevant, deugdelijk, en doelmatig te zijn en aan te sluiten op de bestaande problematiek;
• Vertrouwelijke behandeling van informatie.
§2.5 Methodologische verantwoording
Methodologie gaat onder meer over de inrichting van onderzoeksprocessen en over de aanpak van het onderzoek (De Leeuw, 1996: 1). In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe het onderzoeksproces is ingericht. In paragraaf 2.5.1 wordt het soort onderzoek besproken waarna vervolgens aandacht besteed zal worden aan de kennisproducten, de modelleringsbeslissingen en de dataverzameling.
§2.5.1 Soort onderzoek
De Leeuw (1996: 77) onderscheid de volgende onderzoekstypen:
• Zuiver wetenschappelijk onderzoek;
• Maatschappelijk relevant onderzoek;
• Beleidsrelevant onderzoek;
• Beleidsondersteunend onderzoek;
• Probleemoplossend onderzoek.
Volgens deze typering is dit onderzoek een beleidsondersteunend onderzoek om een aantal redenen. Dit onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant (De Leeuw, 1996: 76). Het onderzoek is gericht op de praktijk en gaat uit van een deel van de in kaart gebrachte problematiek. Het betekent dat de onderzoeker de probleemhebber helpt bij het aanpakken van zijn problemen in plaats van dat de onderzoeker zelf het probleem oplost.
In dit onderzoek wordt vastgesteld aan welke informatie de Manufacturing manager en de Factory manager behoefte hebben. Met de functionele eisen die de informatiebehoefte van de Factory manager aan het dashboard stellen zal een prestatiemeetsysteem ontworpen worden. Hiermee wordt concrete op de praktijk gerichte kennis opgeleverd die bruikbaar is voor de divisie Other Tobacco Products. Het probleem wordt niet volledig opgelost aangezien het bouwen van het uiteindelijke ontwerp door technici en programmeurs zal worden uitgevoerd.
§2.5.2 Kennisproducten
Beleidsondersteunend onderzoek vraagt dus om een zorgvuldige specificatie van de
klanten en de specifieke kennisbehoeften waarop het onderzoek is gericht. Het
onderscheiden van de verschillende kennisproducten is belangrijk omdat je met behulp
daarvan beter kunt aangeven wat het beoogde resultaat is van het onderzoek (De Leeuw, 1996: 14). Met dit onderzoek worden de volgende kennisproducten opgeleverd:
• Inzicht in de strategische doelstelling, de strategie, kritische succesfactoren, structuur, besluitvorming, bedrijfsprocessen en informatiesystemen;
• Analyse van de informatiebehoefte van de Manufacturing manager;
• Analyse van de informatiebehoefte van de Factory manager;
• Ontwerp van het prestatiemeetsysteem voor de Factory manager.
Het wetenschappelijk belang van deze scriptie is gelegen in de bijdrage die wordt geleverd aan de vergroting van het inzicht in de theoretische en praktische wenselijkheid van de informatiebehoefte. De maatschappelijke relevantie is gelegen in het feit dat de bij het onderzoek betrokken managers een overzicht krijgen van de informatiebehoefte en de Factory manager zal beschikken over een prestatiemeetsysteem waarmee hij inzicht krijgt in de prestaties van de bedrijfsprocessen. Het resultaat van het onderzoek in de vorm van deze kennisproducten zal worden gerapporteerd aan Group IS.
Om de kwaliteit van de kennisproducten te waarborgen, is het noodzakelijk de resultaten periodiek met de begeleiders te bespreken. Daarbij zal rekening gehouden worden met de planning van de activiteiten zoals hieronder weergegeven.
Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sept
Onderzoeksopzet
Verzamelen van gegevens
Analyse/Ontwerp
Rapportage
Met betrekking tot af te nemen interviews is het noodzakelijk dat er een gedegen terugkoppeling plaatsvindt, zodat de geïnterviewden het volledig eens zijn met de resultaten. Daarnaast zullen er een aantal presentaties worden gehouden voor de betrokken managers. Deze presentaties hebben het doel om een eenduidig beeld te vormen over de eindresultaten van het onderzoek waar iedereen zich in kan vinden.
§2.5.3 Modelleringsbeslissingen
Door delen van de werkelijkheid als systeem te beschouwen vraagt dit onmiddellijk om het nemen van een aantal beslissingen die modelleringsbeslissingen worden genoemd.
Deze beslissingen gaan over de begrenzing van het systeem ten opzicht van de omgeving en over de aggregatieniveaus waarop het systeem zal worden beschreven (De Leeuw, 1997: 66). Zo ontstaat een beeld waarvoor het model dient en daarmee wat wel en niet bij het onderzoek hoort.
Doel van het model
Het gaat hier om het gebruikersdoel van het te bouwen model dat direct gekoppeld is aan het probleem dat met behulp van het model moet worden opgelost. Het doel van het model is om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de managementinformatie ten behoeve van het management van de divisie Other Tobacco Products zodat Group IS op termijn een dashboard voor de Factory manager in Business Objects kan realiseren.
Afbakeningsbeslissing
Bij de afbakeningsbeslissing gaat het er om waar de grens wordt getrokken tussen
systeem en omgeving. Dit onderzoek is afgebakend tot de Manufacturing manager en de
Factory manager. Bij de behandeling van de besluitvorming wordt voor de Manufacturing
manager gekeken naar de tactische beslissingen en voor de Factory manager naar de
operationele beslissingen. Verder zal gekeken worden uit welk informatiesysteem de
informatie komt, maar niet op welke manier de informatie uit het informatiesysteem
gehaald moet worden zodat het dashboard gerealiseerd kan worden. Het technische
gedeelte blijft daarmee buiten beschouwing.
Aggregatieniveau
Hier wordt beslist op welk niveau van aggregatie de organisatie wordt bezien. Voor de Manufacturing manager wordt gekeken vanuit de divisie Other Tobacco Products. Voor de Factory manager zal worden uitgegaan van het niveau van de Factory Joure. Aspecten zoals de strategie en de kritische succesfactoren worden bezien vanuit de divisie Other Tobacco Products aangezien de factory zich aan dezelfde strategie conformeerd.
Keuze van deelsystemen
Deelsystemen zijn in te delen naar sub- aspect- en fasesystemen. Bij een subsysteem beperkt men zich tot een deel van de objectenverzameling maar beschouwd men wel alle relaties binnen dat deel. Bij een aspectsysteem beschouwt men de gehele objectenverzameling maar slechts een gedeelte van de relaties. Het onderzoek is afgebakend op de Manufacturing manager en de Factory manager. Het gaat daarmee om het productieproces. Binnen dit onderzoek kan productie als subsysteem worden beschouwd. Het fasesysteem beschouwt de periode waarin het betreffende systeem is onderzocht. Het gaat hier om de periode van maart tot en met september 2003.
Soort model
Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van modellen die bestaan uit een aantal concepten en begrippen. Het soort model is daarom te definiëren als een abstract model van een concreet systeem.
Model en systeemreticulatie
Reticuleren betekent dat men gedetailleerder gaat kijken. Allereerst zal gekeken worden naar de informatiebehoefte van de Manufacturing manager en de Factory manager.
Daarna zal gedetailleerder worden ingegaan op de Factory manager door het ontwerp van het prestatiemeetsysteem.
§2.5.4 Dataverzameling
Data zullen onder andere worden verzameld door middel van bureauonderzoek (De Leeuw, 1996: 94). Bureauonderzoek maakt uitsluitend gebruik van documenten. Het betreft onder andere literatuurstudie, informatie uit rapporten, jaarverslagen, handboeken, cd-rom’s en andere schriftelijke bronnen.
Daarnaast zal gebruik worden gemaakt van interviews en gesprekken. Bij de
probleemhebbersanalyse waren de interviews voornamelijk oriënterend van aard. Voor
de interviews met de betrokken managers zal gebruik worden gemaakt van open
interviews (De Leeuw, 1996: 108). De op theorie gebaseerde vragen zijn daarbij
halfgestructureerd en laten daarmee ruimte om door te vragen. De kwaliteit van de
gegevens die beschikbaar komen door interviews en gesprekken zal gewaarborgd worden
door het schriftelijk terugkoppelen van de gegevens naar de betrokken personen.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
§3.1 Inleiding
De theorieën die bij dit onderzoek gebruikt zullen worden vormen samen het theoretisch kader. De theorie is de bril die aangeeft op welke manier je naar de problematiek kijkt (De Leeuw, 1996: 214). Het helpt om de problematiek goed te grijpen en levert een bijdrage aan de onderzoekbaarheid. Er zal gebruik worden gemaakt van een aantal theorieën en theoretische concepten die hieronder beschreven zullen worden. Het theoretisch kader is net als bij de deelvragen onder te verdelen in een beschrijving, analyse en ontwerp deel.
§3.2 Theoretische concepten
Deel I Beschrijving
Bij de beschrijving van de strategische doelstelling zal gebruik worden gemaakt van een concept uit Weggeman (1997), bij de strategie van theorie van Van Leeuwen (1997) en Porter (1980). Porter onderscheidt een aantal concurrentiestrategieën. De kostenleiderschap-, differentiatie-, of focusstrategie bepalen de behoefte aan managementinformatie.
Bij het vaststellen van de kritische succesfactoren wordt gebruik gemaakt van de theorie van Van Snellenberg (1990). Bij de beschrijving van de structuur wordt theorie van Van Leeuwen (1997) gebruikt. Voor de beschrijving van de beslissingen en de relevante bedrijfsprocessen worden concepten van Hagedoorn (1997), Paul e.a. (1994) en theorie Van Snellenberg (1990) geraadpleegd. Tenslotte zullen de informatiesystemen beschreven worden met behulp van concepten uit Arnold (2001), Grit (2000), Laudon (1998) en Overbeek (2000).
Deel II Analyse & ontwerp
Bij de analyse van de informatiebehoefte staan drie theorieën centraal. De methode voor de opzet van de interne berichtgeving van Van Snellenberg (1990; 1993), concepten uit het Tolmodel van Van Leeuwen (1997), en de organisatietypologie en waardekringloop van Starreveld (1997). De methode van Van Snellenberg zal ook worden gebruikt bij het ontwerp van het prestatiemeetsysteem. Hierbij wordt ook theorie geraadpleegd van Prins (1997) en Ballemans (1991). Omdat frequenter van concepten van Van Leeuwen en theorie van Van Snellenberg gebruik wordt gemaakt zullen die hieronder apart worden toegelicht.
Het Tolmodel
Voor het Tolmodel (zie bijlage 4) is gekozen omdat het is ontwikkeld om ervoor te zorgen dat de managementinformatie relevant is voor de betreffende manager. Van Leeuwen (1997: 1) stelt dat informatie als grondstof voor besluitvorming bepalend is voor de keuzes die de organisatie maakt en de effecten die daarmee worden bereikt. Het Tolmodel is daarmee een instrument gebaseerd op de meest dominante factoren die bepalend zijn voor de besluitvorming door managers in het kader van de besturing en beheersing van de organisatie.
Informatiebehoefte van managers zijn af te leiden uit harde factoren zoals de strategie,
de structuur en de bedrijfsprocessen. Daarnaast zijn er zachte factoren die de
informatiebehoefte bepalen waarbij gedacht moet worden aan de persoonlijke stijl van de
manager als de organisatiecultuur. Elke factor uit het Tolmodel kent verschillende
verschijningsvormen. Elke verschijningsvorm heeft een bepaalde invloed op de
informatiebehoefte. In dit onderzoek zal alleen aandacht besteed worden aan de harde
factoren binnen het model. Deze theorie wordt niet heel intensief maar meer in
strategische zin gebruikt.
Methode voor de opzet van de interne berichtgeving
Interne berichtgeving is de periodieke informatie die het management nodig heeft om de bedrijfsprocessen te besturen en te beheersen ten einde de organisatiedoelstellingen te realiseren. De dynamiek in de omgeving stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de interne berichtgeving teneinde tijdig bij te kunnen sturen. De vraag is op welke wijze de inhoud en de vorm van de interne berichtgeving moeten worden uitgewerkt. Een standaardoplossing bestaat niet, omdat de essentiële besturings- en beheersingsinformatie afhankelijk is van keuzes van de organisatie en de context waarin zij opereert. Daarom is gekozen voor de aanpak van Van Snellenberg omdat hij een methode beschrijft om uit die keuzes en context essentiële informatie af te leiden. De kracht van de methode ligt met name in het feit dat de juiste vragen op de juiste momenten worden gesteld. Daarnaast wordt door het gebruik van deze methode aandacht besteed aan kwalitatieve en niet-financiële informatie.
Bij deze methode zijn twee aspecten van belang. Enerzijds dient de interne berichtgeving afgestemd te zijn op de organisatiedoelstellingen die volgen uit de strategie. De kritische succesfactoren zijn daarbij van belang voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen.
Anderzijds zal de interne berichtgeving afgestemd dienen te zijn op de aard van de bedrijfsprocessen, welke in de regel een direct verband hebben met de typologie van de organisatie. De strategie (kritische succesfactoren) en de organisatietypologie (bedrijfsprocessen) zijn daarmee de uitgangspunten voor de opzet en inhoud van de interne berichtgeving. De methode bestaat uit de volgende vijf stappen zoals in figuur 3.1 is weergegeven:
Informatiebehoefte van de Manufacturing manager en de
Factory manager
Prestatiemeetsysteem
Figuur 3.1: Theoretisch kader gebaseerd op Van Snellenberg (1990: 17).
Op basis van de strategie van de organisatie en de omgevingsfactoren wordt vastgesteld welke kritische succesfactoren onderkend kunnen worden. Vervolgens wordt nagegaan welke bedrijfsprocessen een dominante rol spelen voor de beheersing van de gehele organisatie. Welke processen dominant zijn hangt af van de structuur en de organisatietypologie van de onderneming. Door een confrontatie van de kritische succesfactoren met de relevante bedrijfsprocessen kan men vaststellen welke controlelementen voor de beheersing van de processen van belang zijn. De controlelementen worden geoperationaliseerd door het uitwerken van de controlvariabelen. Dit houdt het definiëren en het normeren van de zogeheten controlvariabelen in. Onder controlvariabelen worden die variabelen verstaan die inzicht geven in de kwaliteit van de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Tenslotte wordt de uiteindelijke gewenste vorm (grafisch, verbaal, etc.) en de frequentie (per maand, kwartaal, etc.) van de rapportage bepaalt.
Kritische succesfactoren
Relevante bedrijfsprocessen
Controlelementen
Structuur Strategie
Controlvariabelen
Management- rapportage
Bij de beschrijving worden de ontwerpvariabelen behandeld die de context van de interne berichtgeving vormen. De informatie waar het management behoefte aan heeft komt voort uit deze context. Bij de analyse zal eerst de theoretische informatiebehoefte van de Manufacturing manager worden bepaald door te kijken naar de kenmerken van de structuur en de strategie met behulp van concepten en theorie van Van Leeuwen (1997).
De informatiebehoefte van de Factory manager zal worden bepaald door te kijken naar de structuur en de processen met behulp van theorie van Van Leeuwen (1997) en Starreveld (1997). Hier wordt ervoor gekozen de theorie van Starreveld toe te voegen omdat enkel alleen het Tolmodel voor de analyse van de informatiebehoefte van de Factory manager te weinig diepgang biedt. Deze diepgang is noodzakelijk aangezien gedetailleerdere informatie nodig is omdat voor de Factory manager gekeken zal worden hoe het prestatiemeetsysteem eruit ziet. Daarnaast is voor deze theorie gekozen omdat Van Snellenberg het verband tussen de bedrijfsprocessen en de organisatietypologie aangeeft. Vervolgens zullen de uit de strategie afgeleide kritische succesfactoren worden geconfronteerd met de processen en zullen de controlelementen voor de managers worden geïnventariseerd. Controlelementen zijn die beheersaspecten van bedrijfsprocessen die relevant zijn in relatie tot de kritische succesfactoren (Van Snellenberg e.a., 1990: 13). Deze vormen de persoonlijke informatiebehoefte.
Tenslotte zal aandacht besteed worden aan hoe het prestatiemeetsysteem en de bijbehorende rapportage van de Factory manager er uit dient te zien. Dit zal worden gedaan door de gedefinieerde controlelementen voor de Factory manager te operationaliseren naar controlvariabelen. Controlvariabelen zijn kwantitatief meetbare elementen in het bedrijfsproces, die inzicht geven in de kwaliteit van de uitvoering van het bedrijfsproces (Van Snellenberg e.a., 1990: 14). Van de geselecteerde controlvariabelen is het slechts een kleine stap naar de indicatoren van het prestatiemeetsysteem. De afronding van de opzet van de interne berichtgeving vindt plaats door de vaststelling van de periodiciteit en de vorm van de rapportage waarmee ook het ontwerp van het dashboard zal worden afgerond.
Op basis van deze te gebruiken theorieën, concepten en hetgeen besproken in hoofdstuk twee kan het volgende schema worden opgesteld voor de aanpak van het onderzoek.
Deelvragen Theorie/Concepten Methoden van onderzoek
Deel I Beschrijving
1. Wat is de strategische doelstelling? Weggeman (1997) Interviews, Annual Report 2002, bedrijfsdocumenten 2. Hoe ziet de locale strategie eruit? Porter (1980)
Van Leeuwen (1997) Interviews, Annual Report 2002, bedrijfsdocumenten 3. Wat zijn de huidige kritische succesfactoren? Van Snellenberg (1990) Interviews
4. Hoe ziet de structuur van de divisie Other Tobacco
Products en de factory Joure eruit? Van Leeuwen (1997) Bedrijfsdocumenten, organogrammen 5. Met welke tactische beslissingen is de Manufacturing
manager belast? Hagedoorn (1997)
Paul e.a. (1994) Interviews 6. Met welke operationele beslissingen is de Factory
manager belast? Hagedoorn (1997)
Paul e.a. (1994) Interviews 7. Hoe zien de relevante bedrijfsprocessen eruit? Hagedoorn (1997)
Paul e.a. (1994) Van Snellenberg (1990)
Interviews, flowcharts, waarnemingen 8. Hoe zien de informatiesystemen en het rapportagetool
Business Objects eruit? Arnold (2001), Grit (2000) Laudon (1998)
Overbeek e.a. (2000)
Interviews, workshop, cd-rom, handboeken, internet
Deel II Analyse
9. Hoe dient de informatiebehoefte van de Manufacturing
manager eruit te zien? Van Leeuwen (1997)
Van Snellenberg (1990) Interviews 10. Hoe dient de informatiebehoefte van de Factory
manager eruit te zien? Van Leeuwen (1997)
Starreveld (1997) Van Snellenberg (1990)
Interviews
Deel III Ontwerp
11. Welk systeem van prestatie-indicatoren kan vastgesteld worden, zodat rapportage over deze
indicatoren de informatiebehoefte van de Factory manager bevredigt?
Van Snellenberg (1993) Prins (1997)
Ballemans (1991)
Interviews
12. Welke consequenties heeft dat voor de
informatiesystemen? Van Snellenberg (1993) Interviews, rapportages, waarnemingen 13. Hoe dient de managementrapportage eruit te zien? Van Snellenberg (1990) Interviews, rapportages
Tabel 3.1:Theoretische concepten en methoden van onderzoek
Deel I Beschrijving
'Uit ervaring blijkt dat met name de ontwerpvariabelen strategie, de besturing, de structuur en de bedrijfsprocessen van een onderneming richtinggevend zijn voor de inhoud en vormgeving van de interne berichtgeving. Het ontwikkelstadium van de informatiesystemen speelt daar ook een
belangrijke rol bij'.
(Van Snellenberg, 1993: 777) In dit eerste deel Beschrijving zullen deze ontwerpvariabelen beschreven worden. Deze variabelen vormen de context van de interne berichtgeving en daarmee van de managementinformatie. In het figuur hiernaast is tevens aangegeven welke aspecten uit de theorie van Van Snellenberg in dit deel worden behandeld.
Met de beschrijving van de context worden alle aspecten uit het conceptueel model apart beschreven. Bij deel II en III zal het steeds gaan om de relaties tussen deze aspecten. In hoofdstuk vier zal als eerste de strategische doelstelling aan bod komen waaruit de strategie en de kritische succesfactoren volgen. Vervolgens zal aandacht besteed worden aan de structuur van de organisatie en de besturing als het nemen van besluiten over de relevante bedrijfsprocessen.
In hoofdstuk vijf zullen tenslotte de informatiesystemen beschreven worden. De informatiesystemen behoren ook bij de context maar worden apart behandeld om twee redenen. Ten eerste is de rol van de ontwerpvariabele informatiesystemen bij de inrichting van de interne berichtgeving later onderkend dan de andere ontwerpvariabelen. Ten tweede zal in het volgende deel op basis van de structuur, de bedrijfsprocessen, de strategie en de kritische succesfactoren geanalyseerd worden hoe de informatiebehoefte van de managers eruit dient te zien. Terwijl op de mogelijkheden en beperkingen van de aanwezige informatiesystemen bij deel III pas zal worden terug gekomen bij het ontwerp van het prestatiemeetsysteem.
Management- rapportage
Control- variabelen
Control- elementen
Structuur Strategie
Kritische
succesfactoren Relevante bedrijfsprocessen
Hoofdstuk 4 Context van managementinformatie
§4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de eerste zeven deelvragen beantwoord. Er wordt ingegaan op de strategische doelstelling en de strategie. De strategie zal worden bekeken aan de hand van de concurrentiestrategieën van Porter. Uit de strategie volgen de kritische succesfactoren die zullen worden bepaald met behulp van de aanpak van Van Snellenberg. Vervolgens zal de structuur worden beschreven door middel van concepten uit Van Leeuwen. Tenslotte zal aandacht besteed worden aan de beslissingen waarmee de Manufacturing manager en de Factory manager zijn belast en de relevante bedrijfsprocessen die ingang worden gezet bij het maken van deze beslissingen. Hierbij worden theoretische concepten gebruikt van Hagedoorn, Paul en Van Snellenberg.
§4.2 Strategische doelstelling
Strategie omvat in ruime zin de missie, de visie en de doelen van een organisatie (Weggeman, 1997: 87). De visie van de Imperial Tobacco Group is als volgt geformuleerd: “ ‘s Werelds snelst groeiende en meest efficiënte tabaksproducent worden”. De daaruit geformuleerde strategische doelstelling voor de divisie Other Tobacco Products luidt als volgt:
"To provide the Group's Sales & Marketing organizations with an uninterrupted supply of quality Other Tobacco Products, produced in accordance with agreed specifications at the
lowest possible cost”
§4.3 Strategie
Strategieën betreffen formele richtlijnen die betrekking hebben op de wijze waarop de missie, kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen gerealiseerd zullen worden. In tegenstelling tot de strategische doelstelling die ingaat op wat de organisatie wil bereiken, geeft de strategie aan hoe de organisatie dat wil bereiken (Van Leeuwen, 1997: 24).
De Imperial Tobacco Group richt zich op het uitbreiden van de internationale activiteiten door groei van de eigen organisatie en door acquisitie. Ze wil daarbij de marktposities in het United Kingdom en Duitsland versterken.
De strategieën van de divisie Other Tobacco Products zijn als volgt geformuleerd:
“Continuously monitor the product portfolio, including pack sizes and formats, blends and additives and create an optimal balance between market demand and manufacturing cost”
Er wordt bijgehouden of de blends uit de portfolio voldoende rendabel zijn. Niet rendabele producten worden zoveel als mogelijk afgestoten. Er wordt gekeken of de additieven die toegevoegd worden aan de verschillende soorten tabak te reduceren zijn.
Want met het standaardiseren van deze sauzen worden kosten bespaard. Daarnaast probeert de divisie Other Tobacco Products een optimale balans te bewaren tussen vraag en aanbod in de markt. Echter wat de markt vraagt is vaak moeilijk te bepalen omdat de divisie Other Tobacco Products produceert voor verschillende landen en dus voor
Imperial Tobacco’s strategy is based on five key objectives:
• To focus on tobacco and tobacco-related products
• To strengthen our home market positions in the UK and Germany
• To extend our international presence through both organic growth and acquisitions
• To pursue opportunities for profitable international development in selected markets
• To continue to increase productivity and control costs trough capital investment in new technology
(Source: Annual Report Imperial Tobacco, 2002)
