Manager en conflict: de constructie en evaluatie van de Test voor het hanteren van alledaagse organisatieconflicten

Tilburg University

Manager en conflict

de Reuver, R.S.M.

Publication date: 2003 Document Version

Publisher's PDF, also known as Version of record Link to publication in Tilburg University Research Portal

Citation for published version (APA):

de Reuver, R. S. M. (2003). Manager en conflict: de constructie en evaluatie van de Test voor het hanteren van alledaagse organisatieconflicten. Dutch University Press.

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal

Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.

i conflict

' . .

4Mt

..

Manager

en

conflict

De constructie

en

evaluatie van de

Test voor het hanteren

van

_alledaagse

organisatieconflicten (TOC)

PROEFSCHRIFT

ter verkrijging van

de _{graad van} doctor

aan de

Universiteit

van

_Tilburg,

op gezag van de rector magnificus, prof.dr. RA. van der Duyn Schouten,

in

het openbaarte verdedigen ten overstaan van

een doorhet _{college voor promoties} aangewezen commissie

in de aula van de Universiteit op dinsdag 7

_{januari 2003 om 16.15 uur}

door

Ren6e

_Sophia

Maria

de

Reuver

geboren op 18 augustus 1963

te Tilburg

Promotor: Prof.dr. _{Hk. Thierry}

© R.S.M. de Reuver, 2003 /Faculteit Sociale Wetenschappen,

Universiteitvan _Tilburg

ISBN 90-36192-61-7

NUR 740

Behoudens ingeval beperkingen door de wet van toepassing zijn, en onder

gehouden-heid aandegestelde voorwaarden te_voldoen,magzonder schrifteli ike toestemming van de auteur niets uit deze uitgave worden verveelvoudigden/ofopenbaar gernaakt door middel van druk, fotocopie. microfilm ofanderszins, hergeen ook van toepassing is op de gehele ofgedeeltelijke bewerking.

Voorwoord

Dit proefschrift gaat overhet omgaanmet alledaagse conflicten. Door her schrijven

vandit_{proefschrift heb ik niet alleen mijn} theoretische kennis_{kunnen vergroten, maar}

voel ik me ondertussen ook een ervaringsdeskundige op dit terrein. In de afgelopen periode was het schipperen met tijd en aandacht tussen werk, gezin en promotie. Dat

ik de intra-en interpersoonlijke conflicten die ditvaak opleverde hebkunnen overwin-nen en mi in promotie toi een goed einde heb kunnen brengen heb ik medete danken

aan de vele die mij bi j ditproceshebben gesteund en ondersteund.

Hierbij denk ik ten eerste aanmijn promotorHenkThierry. Henk wilik bedanken

voor het _{vertrouwen dat hij in mij heeft gesteld.} De _{ruimte die hij mij heeft gegeven} bi j de keuzes en invulling van het onderzoek hebben ervoorgezorgd dat het echt mijn

eigen project is geworden. Zijn bekende optimisme werkte bij mij stimulerend. Als

alles tegen zat en het niet liep zoals het zou moeten lopen zag hij er altild nog wel een gat in. Dan dacht ik: 'als Henk het nog zier zitten waarom zou ik dan _{moeilijk doen'} en ging ikvol _{goede moed weer aan de slag Evert van} deVliert wil ik bedanken voor

demanier_{waarop hij mij in}de_{beginfase op weg heeftgeholpen. Door zi}in toedoen heb

ik mijn onderwerp roegespitst opconflict-hantering. Van beiden heb ik _{veel geleerd.} Hoewel ik me voor de _{afronding van mijn proefschrift} een _{tijdje zoveel mogelijk} heb teruggetrokken van de werkvloer heb ik ook indeze_{periode geen}gebrekgehad aan warme _{belangstelling van mi in (oud-)collega's van PEW.} Vele_{hebben mij met raad en}

daad bijgestaan. Hierbij denk ik aan _{Karen Belk. In de ti id dat} het werken aan mijn promotie intensiever werd, werden de andere werkzaamheden chaorischer. Door haar interventies koneen chaos worden voorkomen en werden de zaken toch nog in goede banen geleid. Daarnaast heb ik veel steun ervaren van _Julie Ng-A-Tham en Edith

lost:en. Of het nu ging om een reele planning te maken voor het schrijfproces, een

luis-terend oor voor al _mijn kleine en _{grote promotieleed, of het becommentarieren van}

mijn stukken, ze stonden altijd voor mij klaar.

Karin Sanders en Marloes van Engen bedank ik voor de moeite die zij hebben genomen om delen van mijn proefschrift door te nemen en van constructief commen-caarte voorzien.

Metmijnafstudeerders SonjaMulder,SylviavanPykeren,HildevanLanenenFred

delong heb ik prettigsamengewerkt waarbij zeveelpionierswerk voor mij hebben

ver-richt. Ook miln

studenten-assistenten Lieke Beks, Angelique Kruif, Sanne van de Bosch,Joukie Bijlsma,Maaike de Haanen Annemieke van de Ven dank ik voor het vele werk dat ze voor mij _hebbenverzet. Voorts wil ik Marcel Croonbedanken voor zijn sta-tistische ondersteuning bij de factoranalyses. Bij_Jan Scheirs kon ik altijd binnenlopen

met al_{mijnvragen over variantieanalyses. Klaas Sijtsmaheeft mij opweg}geholpen met de Generaliseerbaarheids-theorie. Sjaak Coks dank ik voor de avonden dat hij achter

Verschillende organisaties hebben het mogelijk gemaakt om onderzoeksgegevens

te verzamelen. Hiervoor dank ik met name Henk van Tilburg van KPN, en Ageeth Kroon en Gils de Bont van Valkenbosch Consultancy. Mede door hun toedoen heb ik

veeldatakunnenverzamelenen_{kreeg mijn promotieproject een financiele injectie. Met} dit geld werd het mogelijk om een deel van mijn onderwijstaken tijdelijkaan anderen over te dragen. Hierdoor heb ik kunnen ervaren dat, wanneer je er echt tijd voor vrij

kan maken, het schrijven van een _proefschrift heel _{inspirerend en heel leuk kan zijn.}

Ook de vele _{middenmanagers, experts} en studenten ben ik _{zeer erkentelijk dat ze in}

mijn onderzoek wilden participeren,

Miln thuisfront dank ik voor al hun

steun, liefde en

geduld. Op Dien kan ik

bouwen.Ze stond (en staat) altijd voor

mij

klaaren springt onvoorwaardelijk voor mij

in de bres. Het geduld van Guusen Simon is danig opdeproef gesteld. Aan de hand

van het aantal pagina's dat nog moest worden geschreven telden ze de dagen af dat marna nog aan 'het boek' aan het schrijven was. longens het is zo ver, er is weer tild om dingensamen te doen.

Aan Piet en Mieke, mijn lieve _{ouders, die mi j altijd} hebben _{gestimuleerd om}

'verder te leren' draag ik

dit

proefschrift op.

De laaistewoorden zijn voor Ab. Ondanks dat hij welhet meesteonder mijn

pro-motieperikelenheeft _{geleden, was hij er altijd voor mij. Aan zijn}waardevolle adviezen

Inhoud

Hoofdstuk 1 Inleiding 9

Hoofdstuk 2 _{Conflicten en conflicthantering 15}

2.1 Interpersoonlijke conflicten: eendefinitie 16

2.2 Conflictproces 19 2.2.1 De

beleving 19

2.2.2 Het

gedrag 21

2.2.3 De

interactie 21

2.3 Conflicthantering 26

2.3.1 Inleiding 26

2.3.2 Conflictstijlen 26

2.3.3 Conflict Grid 28

Hoo fdstuk 3 Determinanten vanconflictgedrag 35

3.1 Interneprocesvariabelen 38

3.2 Interne

_{structuurvariabelen 43}

3.3 Externeprocesvariabelen 51

3.4 Externe structuurvariabelen 53

3.5 De keuzevan_{predictoren voor de TOC 58}

Hoofdstuk 4 _{Het circumplexmodel voor conflicthantering 59}

4.1 Uitgangspunten 60

4.2 Taxonomievan

conflictstijlen 61

4.2.1 De

gedragsvariatie 61

4.2.2 De samenhangtussen de

_{stillen 63}

4.3 Beschrijving van de conflictstillen 65

4.3.1 De

onderliggende dimensies 65

4.3.2 Het

_{domein 69}

4.4 Het circumplexmodel voor conflicthantering 70

Hoofdstuk 5 Verwantemeetinstrumenten 75

5.1 Inleiding 76

5.2 CMS: TheConflictManagement Survey 80

5.3 ROCI-II: Rahim OrganizationalConflict Inventory-II 82

Hoofdstuk

6 _{Testconstructie 91} 6.1 Situatie-response-design 92

6.2 Ontwerp van de TOC 99

6.2.1 DeSituatiefactor 103

6.2.2 De responsefactor ₁₀₆

Hoofdstuk

7 _Empirische

_onderbouwing

en evaluatie 113 7.1 _{Respondenten 114}

7.2 Itemanalyse 117

7.2.1 De selectie vande items voor de verkorie versie

van de TOC · 1 1 8

7.2.2 De _{psychometrische kenmerken van} deitems 120

7.2.3 De beoordeling van de kwaliteit van de items 122

7.3 Generaliseerbaarheid 125

7.3.1 De resultaten van de G-studies 128

7.3.2 De resultaten van de D-studies 130

7.4 Validiteit 133

7.4.1 Deinternestruccuur ₁₃₃

7.4.2 De _{relatie tussen conflicthantering en}

aanverwante _{begrippen 139} 7.5 Verdere evaluatie van deTOC 150

7.6 Normering 151

Hoofdstuk

8 Discussieen conclusie 155

8.1 Conceptueel model 156

8.2 Psychometrischekwaliteiten 158

8.3 Toepassingsmogelijkheden ₁₆₃

8.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek 166

Samenvatting 171

Summary 175

Literatuur ₁₇₉

Bijlage I

De negenconflictscenario's van desituatiefactor 195

Bijlage II De itemlijst van de _{responsefactor 197}

9

Hoofdstuk 1

10 Managerenconflict

'De mens bad gemeenscbap met zijn vrouu· Eva: zij werd zwanger en bracbt KaYn ter wereld en

zij sprak: 'Door Jabu•ek gunst beb ik een niannelijk kind voortgebracbt'. Vert,olgens baarde zij Abel. zijn bmer. Abel werd scbaapsberder en Kain landbouwer. Na verloop van tijd bracbt Kain

een offer aan Jabwe van de vrucbten van de grond. Ook Abel bracbt een offer, de eerstgeborenen van zijn beste scbapen. Jabwe zag genadig neer op Abel en zijn offer. maar op Kain en zijn offer sloeg Hij geen acbt. Een wilde u·oede greep Kain aan. en zijn gezicbt werd grimmig. Nu zei Jabwe

tot Kain: 'Waarom zijt gij 11'oedend en u·aarom staat uw gezicbt zo grimmig? Als gij bet goede

doet. is er opgewektbeid: maar doet gij bet goede niet, dan loert de zonde als belager aan uw deur,

begerig u te grijpen. Zult gij bem meester bunnen bliji,en?' Daarop zei Kakn tot zijn broer

Abel: Laten we gaan u·andelen: En toen zij buiten waren, viel Kain zijn broer aan en vermoordde

&

A...' Genesis 4: 1-4:8.

Een vandeeerste_{verhalen in het oude testament gaat over de broedertwist tussen Kain}

en Abel.Watdezekorte_{episode verdermag zeggen over}de_{prehistorischestrild}cussen

herdersen _{landbouwers, en over de archetypen van goed} en _kwaad, zewordt door

his-toricibeschouwd alsdeduidelijkstemythischevoorstelling uit de Bijbel vanhet

eeuwen-oude conflict (Miles, 1996). Van her conflict, waarin het heersen ofoverheerst worden een dominance rol speelt, isde _{menselijkegeschiedenisaltijddoorspektgebleven. Wie}

oudegeschriften eropnaslaatheeftdehofintriges endeoorlogen voorhetoprapen.

Zo-welin religieuze als in historischewerkenstaan conflictenentegenstellingen vaak

cen-traal: Mozes en de Israllieten tegen de Egyptenaren, David tegen Goliath, Achilles

tegen Hector,deGeallieerden tegende Duitsers...

Nog steeds ziin conflicten aan de orde van de dag. Denk bijvoorbeeld aan het

voortslepende conflict tussen Israel en de Palestignen, aandeonverdraagzaamheden

tuS-sendeverschillende_{bevolkingsgroepen op}deBalkan, maar ook aan dedagelijkseruzies

op her schoolplein.

Zo_{gauw mensen gaan} samenwonen ofsamenwerken, met anderewoorden: een sociaal

systeem vormen, ontstaan er conflicten (Coser, 1956). Deze sociale conflicten komen

voort uitverschilvan _inzicht, wensen, aspiratiesen gedragingen tussen mensen

(Tho-mas, 1992). Ze zijn een onvermijdelijk fenomeen in _{sociale systemen.} Sociale

contlic-ten zijn lastig en vervelend voorde betrokkenen en in principeongewenst, maar soms

ook nodig. Soms zi in conflicten productief,maarveelal zijn zedestruct:ief. Deze

tegen-stellingen maakt het bestuderen van sociale _{conflicten buitengewoon} interessant en

belangrijk om een bet:er grip te krijgen op het fenomeen, om mensen inzicht tegeven in conflictprocessen en hoe ze hier mee om kunnen gaan.

Dit

_geldt zeker ook voorconflicten in _{arbeidsorganisaties. In} de _{huidige tijd zien} we steeds _{snellere veranderingen} in _{arbeidsorganisaties waarbij een} steeds _grotere

aan-spraak wordt gemaakt op de flexibiliteit vande medewerkers (Grint, 1994). Er wordt

vanmedewerkers verwacht dat ze zich ten volle ontwikkelen, metanderesamenwerken,

Inteiding 11

Medehierdoorworden medewerkers zichsteeds_{meer bewust van hurt eigenwaarde} en hun mogelijkheden tot

initiatief

en actie. Deze eigenwaarde en autonomie willen

medewerkers inhun_{arbeidssituatie bevestigd zien. In de arbeidssituatie is de kans groot} dat aspiraties van medewerkers en de mogelijkheden binnen de organisatie niet met

elkaar overeenstemmen. Doordat menvan elkaar _{afhankelijk is om} de _{eigen aspiraties}

te realiseren is de kans op kleineofgrotereconflicten zeerreeel (Rubin,

Pruitt & Kim,

1994). Daarnaast komen de hoge aspiratiesvanzowelde_{organisatie als}demedewerkers

niet

altijd

overeen met de realisatiemogelijkheden. Ook dit kan leiden tot spanningen

en fricties.

De vormgeving van arbeidsorganisaties maakt datvooralmiddenmanagersmetconflicten

te maken krijgen. Door de arbeidsdeling bestaat in de _organisatie een hierarchisch

systeem van posities en functies die samengaat met verschillen in belangen,

verwach-tingen, ideeenengedrag(Tjosvold & Johnson, 1983). De middenmanager bevindt zich

op het kruispunt van vele tegenstrijdige belangen en zienswilzen van enerzijds (zijn)

superieurenenanderzijds(zijn)medewerkers (Beatty & Lee, 1992;Rahim, 1986;Walton, 1987). Hij heeft een belangrijke scharnierfunctie tussen het strategische en het

opera-tionele niveau. Voor zijn bovengeschikten ishij degene die het strategisch beleid moet interpreteren, uitwerkenen_{overbrengen aan}zijnmedewerkers. Voor_zijn

ondergeschik-ten heeft hij de rol van leidinggevende dieziin medewerkers moetaansturen. Daarbij heeft hij naastde strategische li inen die door de top van de organisatie worden uitge-zet, ook te maken met de opvattingen en _{ideeen die bi zijn} medewerkers leven. Ook

de middenmanager zelf isgeenblanco blad, maar zal ookeen_{bepaaide visie hebben over}

het beleid en de acties die moeten worden ondernomen. De kans is _{daarom groot dat} juist een_{middenmanager in conflict komt met zijn} medewerkersen/ofsuperieuren.

Naast boven- en ondergeschikien heeft een middenmanager in de organisatie te maken met collega's op hetzelfde hierarchische niveau. Ook bil deze relaties bestaan

verschillen in visies en _belangen, veroorzaakt door verschillen in functionele _posities. Zo kan _bijvoorbeeld een _{middenmanager die aan} het hoofd _{staat van de}

marketingaf-deling een ruim budget eisen voor een _{groots opgezette voorlichtingscampagne. Zijn}

collegavan financien kan hier feloptegen zijn omdatde _{opbrengsten van}deze

investe-ring zeer onzeker zijn en hij deze middelen liever anders wil besteden. Hierdoor kun-nen _{spanningenoplopen en kan er gemakkelijk}eenconflictontstaan.

Door bovengenoemde verschillen zal de samenwerking tussen de middenmanager en

zijn baas, _ziin medewerkersen/ofcollega's niet

altijd

even soepel verlopen. Menings-verschillen, irritaties, geheime agenda's, onduidelijkheden over de werkzaamheden,

misverstanden ..., dit zijn slechts enkele voorbeelden van situaties waarmee een

mid-denmanager wordtgeconfronteerd. De middenmanager zalvele malen perdagmoeten

beslissen hoe hij zichin dezesituaties op zal stellen.

12 Manager_enconflict namelijk omvaakvoorkomende_{conflict:en die (nog) niet zijn geescaleerd. De intensiteit}

van de_{conflicten is (nog) laag: hoewel}er_{sprake kan zijn}van_{onderlinge irritaties en een}

vijandige sfeer, is er ook (nog steeds) ruimte om de _problemente _{bespreken en te}

zoe-ken naar oplossingen (Glasl, 198()). Dit _{betekent dat er een grote varieteit in}

conflict-gedrag mogelijk is (Roloff, 1976; VandeVliert & Euwema, 1994). Wanneerde

int:en-siteit van hetconflict toeneemt neemt deze potent:iele gedragsvariatieaf(Glast, 1980).

Dit komtdoordat de emoties toenemen en de blik verkokert tot winnen ofverliezen.

Men vecht voor de zaak (fmen geeft het op.

Of alledaagseconflictenescalerenofvroegtijdigworden opgelost, is in Sterke mate

afhankelijk van de manier _waarop de _{middenmanager met} deze conflicten _omgaat

(Kolb & Sheppard, 1985; Van de

_Vliert,

1997a).

Geziende _{bijzondere 'klempositie'} van _{middenmanagers en hun vanzelfsprekende rol}

bij organisatieconflicten richten we onze aandacht op middenmanagers. Met

midden-managers worden _{leidinggevenden bedoeld die in directe zin leidinggeven aan}

mede-werkers mer uitvoerende werkzaamheden(Keuning, 1989). In principe wordt het

gehe-le leidinggevende kader dat onderde topleiding valt tot het middenmanagement

gere-kend. Het betreft leidinggevenden met tenminste den hierarchisch niveau boven zich en tenminste66n niveauonder_{zich. Binnen groteorganisaties} kunnen verschillende

la-gen middenmanagers voorkomen. Om enig overzicht te behouden binnen deze brede groep managers maken we een _{onderscheid tussen het hogere middenmanagement en}

het _{lagere middenmanagement. Onderhet hogere middenmanagement vallen functies}

zoals BusinessUnit_{managers,bedrijfsleiders}en_managersvan_{groteafdelingen. Tot het}

lagere middenmanagementworden functiesgerekend zoalschefs van kleine afdelingen of onderafdelingen, reamleidersen voormannen.

Uit

_{het voorgaande kunnen} weconcluderen dat de manier_waaropeen _{middenmanager}

omgaat met alledaagseconflicten grote gevolgen kan hebben voor de effectiviteit van

de organisatie en het welbevinden van andere organisatieleden (zie ook: van den Bos, Vermunt & Wilke, 1993). Vanuit dit oogpunt en het feit dathet omgaanmet

alledaag-se conflicten eenessentieel onderdeel vormt van de taak vande middenmanager, is het

belangrijk om inzicht te verkrijgen in de _{conflicthantering}van _{middenmanagers.}

Bij alledaagseconflicten staan nog veel mogelijkheden open om de conflictsituatie te be'i'nvloeden.Om zinnige uitspraken te kunnen doen over hoemiddenmanagers met

alledaagse conflicien omgaan, moet dit gedrag in kaart worden gebracht. Inde onder-havige studie richren we onze aandacht daarom op de constructie van een instrument

waarmee hetconflictgedragvandeze_{specifieke functiegroep}kan_{worden gemeten. Het}

doel vande _onderhavige studie is de _ontwikkeling en evaluatie van een conflicthante-ringsinstrument voor _{middenmanagers, nl.: de 'Test voor her hanteren van alledaagse}

Inleiding 13

Met de TOC beogen we de verschillen in conflicthantering van middenmanagers in ver-schillende alledaagse conflicisituaties, te meten.Met anderewoorden, in welke situatie kiest welke _{middenmanager voor welk gedragp Om hier inzicht in} te verwerven moe-ten we op zoek naar de belangrijkste predictoren vanhet conflictgedrag.

Traditioneel zijn voordebestudering vandedeterminanten van het gedrag in orga-nisatieseitings twee verschillende benaderingen te onderscheiden (Altink, Born &

Algera, 1988). Enerzijds worden vanuit een _{differentieel-psychologisch gezichtspunt}

gedragsverschillen verklaard met verwijzing naar individuele kenmerken. Anderzijds

richt men zich op kenmerken van situaties die bepalend zijn voor het gedrag van de werknemer in een _{arbeidsorganisatie.}

Omdat onze belangstelling uit gaar naar individuele gedragskeuzen van midden-managers_{in verschillende conflictsituaties, ziin de} twee bovengenoemde benaderingen

ieder voor zichniet toereikend. Het interactionisme sluit hier beter bij aan. Inhet inter-actionisme wordt verondersteld dathet gedrag een resultante is van een gecombineer-de invloedvan persoonensituatie (Endler& Magnusson, 1976).Deze stroming is

ont-st:aan uit de cont:roverse tussen aan de ene kant de 'trekken'-benadering en aandeander

kant het 'situationisme' (Furnham & Jaspers, 1983). In de 'trekken'-benadering wordt

het gedrag toegeschreven aan stabiele, interne factoren zoals: persoonlijkheid,

motie-ven, en stabiele behoeften zoals de affiliatie- en machtsbehoeften. _{Hierbij wordt}

ver-ondersteld dat _{het gedrag over} situaties consistent blijft. In het 'situationisme' wordt denadruk_{gelegd op de invloed van}de _{specifiekesituatie ophet gedrag:}verschillen tus-sen personen zijn hierbij niet van belang.

Vanuit de interactionistische gedachte is een speciaal experimenteel design

ont-wikkeld waarindezetwee benaderingen kunnen wordenverenigd, nl.: het

situatie-res-ponse-design(Magnusson, 1976). In dit design zijn individuele verschillen (P),

situati-onele kenmerken (S)en verschillende reactiemogelijkheden (R) opgenomen. Hierdoor is het mogelijk om de invloed van de persoon, de situatie en de interactie tussen

per-soon en situatie afzonderlijk te meten. Het situatie-response-design sluit goed aan bij

de eisen die we aan deTOCstellen: het diagnosticeren van verschillen ingedrag tussen

middenmanagers in verschillende alledaagseconflictsituaties.

Alvorens we de conflicthantering van de middenmanager in verschillende alledaagse conflictsituaties in kaart kunnen brengen voeren we eerst enige theoretische

verken-ningen uit. Er moet immers inzicht worden verkregen in het conflictproces, her

con-flictgedrag en de determinanten van het concon-flictgedrag. Op basis van

dit

inzicht kan

vervolgens een _conceptueel model worden _{geformuleerd waarin de conflicthantering is} ingebed (de Groot, 1981). Vanuit dit conceptuele model kunnen we de TOC

14 Manager en conflict

Opzet van deze studie:

In de drie volgende hoofdstukken wordendetheoretische perspectievennaderuitgewerkt.

In boofdstuk 2 _{worden de begrippen conflict en conflicthantering nader belicht en voor} deze studie afgebakend. In dit hoofdstuk wordt uitgebreid stil gestaan bij de Conflict

Grid-theorie. De reden hiervoor is datdezetheorieeen belangrijkstempel heeftgedrukt

op het onderzoeknaarconflicthantering. Ookvandaag nog speeltdeze theorie een domi-nante rot indeconflictliteratuur: inveelstudiesvormtdeConflict Grid het uitgangspunt voor her definieren van het conflictgedrag

Vervolgens richten we onsinboofdstuk 3 opdedeterminanten van het conflictgedrag. Aan

de hand vaneen literatuursrudieonderzoeken we_{welke persoonsgebonden}en

situatione-lekenmerkenbepalend zijn voor het conflictgedrag

In boofdituk4presenteren we her conceptuele model waarin we de taxonomie van

conflic-thanteringstijlen met de onderliggende structuur weergeven. Dit model dient als

uit-gangspunt voor de constructie van de TOC.

Alvorens de uitwerking van de TOC te presenteren worden eerstinboofdstuk 5enkele ver-wanteconflict:hanteringsinstrumenten besproken. Dit betreft een kritischebeschouwing

van _{situationeel specifieke} instrumenten voorhet metenvan_{conflicthantering}

In de volgendetwee hoofdstukkenwordt deaandacht op de TOCzelf gericht.

In boofdstuk6 staat de constructie van de TOC centraal. Het ontwerp en de ontwikkeling

van de TOC zijn in

dit

hoofdstuk aan de orde.

Ter onderbouwing en evaluatie van de TOC worden in boofdstuk 7 de resultaten van

enkele empirische studies gepresenteerd. Hierin komen de _{betrouwbaarheid,} validiteit

en normering van de TOC aan bod.

We eindigen met boo»tuk 8. Dit geeft een overzicht van de _{gebruikswaarde van de}

TOC. Verderzullen weaandacht besteden aandebegrenzingen van de TOC,en

aanbe-velingen doen omtrent de toepassingsmogelijkheden van de TOC en voor verder

15

Hoofdstuk 2

16 _Managerenconflict

Met alledaagse conflicten in de arbeidsorganisaties kan op reel versibillende manieren worden

omgegaan. Deze versebillende manieren van conflictbantering en bun acbtergronden worden in paragraaf 2.3 nader toegelicbt. Alvorens bier bij stil te staan wordt bet fenomeen (alledaags) conflict zelf uit de doeken gedaan. in paragraaf 2.1 u,ordt besproken wat we onder interpersoonlijke conflicten verstaan. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 bet conflictproces in kaart gebracbt.

2.1

_{Interpersoonlijke conflicten:}

een

definitie

We hanteren voor interpersoonlijke conflict:en devolgende definitie:

Interacties tussen tu·ee van elbaar afbankelijke personen die een tegenstelling waarne-men in bun doelen. uwarden. ideein of activiteiten. (zie Deutsch, 1973; Putnam en

Poole,1987; Rubin, Pruitt en Kim, 1994;Thomas, 1992).

Indezedefinitie is er_{sprake van}een _{interpersoonlijk conflict}wanneerde_personen

we-derzijds van elkaar afhankelijk zijn voorhet bereiken van _{hun doelen} (interdependen-tie). Deze interdependentie kan zowel positief als negatief zijn: 'promotive

interdepen-dence',versus'contrient interdependence' (Deutsch, _{1973; Janssen, 1994).}Met 'promo-tiveinterdependence'wordteensituatieaangeduid waarindepartijenelkaarnodig

heb-ben om hun doelente bereiken. Deeneparti i kan haar doel alleen bereiken wanneer de andere _{partij ook haar doel bereikt.} Beide _partijen streven hetzelfde doel na of doelen die aan elkaar_{gerelateerd zijn. Er kan dan} toch _{sprake zijn van} een conflict omdat de part:ijen het niet eens zijn over de act:iviteiten die moeten wordenverricht om dat doel

te bereiken. In een situatiewaarin sprake is van contrient interdependence' zit het

con-flict inde_{onverenigbaarheid van de doelen van}de_{partijen. De ene partij kan haar doel}

alleen bereiken wanneerde andere partij haar doel niet haalt. Dit onderscheid tussen

positieve(promotive)en _{negatieve(contrient) interdependentie isbelangrijk,}omdat het een nadere _{invullinggeeft van} deconditieswaarbinnen de_{conflicterende partijen}

han-delen, en daarmee mede _{bepalend is voorhet gedrag van} de _partilen (Pruitt & Carna-vale, 1993).

Niet alleen de reden voor de wederzijdse afhankelijkheid van de _{personen is}

belangrijk, maar ook de_{afnankeli jkheidsverhoudingen zelf zi in dat. Of de} conflictpar-tijengelijkwaardig naast elkaarstaan (laterale interdependentie) of dat de enepersoon

deandere_{persoon kan overheersen} en _{sanctioneren (verticale dependentie),} is _bepalend

voor de_{mogelijkheden die} de _{partijen voor hun handelen percipieren} (Glasl, 1980). In een organisatiesetting zijnde_verhoudingen tussen_{leidinggevende}en medewerkers een voorbeeld vanverticaledependentie. De leidinggevende kan opdrachtengeven, invloed

uitoefenen, en _{ingrijpen in beslissingen die op lager niveau worden genomen. Hoe ver}

deze invioed gaat is afhankelilk van de machtsverschillen tussen leidinggevende en

medewerker(Pfeffer, 1994). De consequentiesvan _{deze afhankelijksverhoudingen voor} het_{conflictgedrag} komen _{in hoofdstuk 3 uitgebreid aan bod.}

Naast wederzijdse afhankelijkheid is ookde_{gepercipieerde onverenigbaarheid van}

conflic-Conflicten en conflicthantering 17

ten. Slechts 66n van depersonen hoeft deze tegenstelling waar te nemen om te kunnen

spreken vaneen _{interpersoonlijk conflict. Het is daarbij niet} van _{belang of}de

waarge-nomen tegenstelling ook objectiefgezien een tegenstelling tussen de partijen is. De

subjectievebeleving datdeandere_persooneen _{belemmering is voor}de_{eigen aspiraties,}

is voldoende om desituatie Ie kunnen definieren als een conflict:situatie.

De _{tegenstellingen kunnen worden} onderverdeeld _{in belangenconflicten en}

me-ningsverschillen (De Dreu, 1999; Kelley & Thibaut, 1969; Levine&Thompson, 1996; Walton, 1987) Belangenconflicten treden op wanneer beide partijen belangs[elling

heb-benvoordezelfdeschaarsemiddelen. _Bij deze schaarsemiddelen kan het gaan om

mate-rifle zaken _{zoals geld,} ruimte, arbeidskracht, en materiaal. Maar de schaarste kan ook van sociale of immateriele aard zijn, zoals tijd,aandacht, macht en _{bevoegdheden.}

Meningsrerscbillenhebben bet:rekking op tegengestelde visies, meningen, voorkeuren

en oordelen. Het conflict kan gaan over de doelen, planning, uitvoering, coGrdinatie, resultaten, ofcontrole van deactiviteiten (Van de_Vliert, 1997a). Een voorbeeld is een

conflict over de taakverdeling bil een gezamenliike opdracht. De meningsverschillen hoevennietperse overditsoort rat:ionele/instrumentele zaken te gaan, maarze kunnen

ook_betrekking hebben op socialeen _{normatieve kwesties (Thomas, 1992).} Eenvoorbeeld

hiervan is een situatie waarin de enepersoon vindt dat de ander ethische of

fatsoens-normenoverschrijdt, terwijl deander juist vindt dat her nog wel doordebeugel kan.

Een derde punt dat we uit onzedefinitie vaninterpersoonlijke conflicten naderwillen

belichten is dater_{sprake van} een interactie is tussen de_{partijen. De}sociale interacties

(acties en _{reacties van de part:ijen) geven vorm aan} en onderhouden hetconflict. Zo is

er bijvoorbeeldeenonderscheid temaken tussen heteen koudeconflicten (Glast,1980).

Het samenspel vande_{gedragsstijlen in de interactievormt het uitgangspunt}voordeze

typologie.

Voor de partijen die ineenbeet_{conflictzijn verwikkeld, is de overtuigingsdrang van}

de _partijen kenmerkend. De _{partijen zijn overtuigd van het eigengelijk} en willen de

anderdaardeelgenootvan maken. Zewillen iets realiserenenstrevennaartoenadering. Ze kunnen het niet begrijpen alsdeander daar nietin meegaat. Dit leidt tothevige en emotionele botsingen.

Wanneer de partijengeenaansluiting vinden en hunoproepen onbeantwoord blij-ven zal het vuur van hun_{enthousiasme langzaam} uitdoven. Het 'hete_{conflict' gaat dan} over in een 'koud conflict' (Glasl, 1980).

Bij koudeconflictenwordt de directe confrontatie juist uit de weg gegaan. In plaats

van een grote overtuigingsdrang zijn de partijen teleurgesteld, gedesillusioneerd en gefrustreerd. Directe 'face-to-face' contacten worden vermeden. De contacten cussen de

18 Managerenconflict

De interactie tussen de part:ijen zorgt ervoor dat een conflict constant in beweging

is. Metandere woorden: eris sprake vaneen dynamischproces metverschillendefasen en episodes. Co,lflictkwestie _- %-partii A --7

r

bLAmgli li

-11

6 partij B &--

_\

»»

«»11, -

_{beleving _A< intentie}

M 3

' r I---11 111-11

.R ,

6

._ ««Illill »j.. «Illil;»'

Conflicten en conflicthantering 19

2.2 Conflictproces

Het conflictproces is door verschillende auteurs inkaart gebracht (zie o.a.: De Dreu,

Ha-rinck & Van Vianen, 1999;Glasl, 1980; Rubin, Pruitt & Kim, 1994;Thomas, 1992). Het proces is _opgebouwd uit verschillende _{episodes die gezamenlijk} een _{geheel van}

interacties tussen de conflicterendepartijenvormen. Eenconflictepisode begint met een waarneming van partij A van een tegenstelling met partij B. De bewustwording roept

allerlei gevoelensengedachten opdiepartij Amotiveert om opeenbepaalde manier te

handelen. Op het gedrag vanpartij A volgt een reactie van partij B. Deze reactie van

partij B maakt weerallerlei psychischeprocessen in partij A los. Hiermee begint weer

een nieuwe episode vanacties en reacties(zie figuur 2.1 vooreen schematisch weerga-ve van het conflictproces). Hieronder zullen we verschillende onderdelen van het con-flictproces verder uitwerken.Teneerst wordi de conflicibeleving (2.2.1) beschreven en daarna het _{conflictgedrag (2.2.2).} Tenslotte_{volgt de beschrijving van de interactie als} geheel in paragraaf 2.2.3.

2.2.1 De _beleving

Een conflict start wanneer persoon A zich ervanbewust wordtdat persoon B een

moge-lijke belemmering vormt voor deeigenaspiraties. Bij de bewustwording spelen zowel

cognitieve als emotionele processen eenbelangrijke rol. Door middel van deze

psychi-sche processen probeert men het conflict teduiden: waar gaat het om en hoe moet er

mee _{worden omgegaank}

De persoonprobeert dekwestie te definieren door gebruik temaken van

schema-ta om meer vat te krijgen opde kwestie _{('framing'). De Dreu et al. (1999)} onderschei-den twee soorten 'framing', schemas over het conflict zelf (conflictschema's) en schema's overde uitkomst van her conflict (uitkomstschema's)

Het

_{confliaschema} representeert de cognitieve structuur waarin de persoon de

con-flictsituatie heeft gedefinieerd. Uit studies van Pinkley (1990; Pinkley & Northcraft,

1994) blijktdat mensen conflicten indelen aan de hand van drie dimensies:

1. Relationeel versus zakelijk: iset sprake is van problemen van relationele aard

(bijvoor-beeld: wie is de baas, hoe ga je met elkaar om) of spelen er zakelijke kwesties (bij-voorbeeld: kwesties over geld, eigendomsrechten, arbeidsverdeling)1

2. Emotioneel versus intellectueel: _{voeren de emoties de boventoon of gaat het om feiten} en _{meningen (intellectuele zaken)?}

3. Wel verantwoordelijkbeid versus geen verantwoordelijkbeid. hier gaat het om de viaag

waaraan men de oorzaak van het conflict toekent. De verantwoordelijkheid voor

het conflict kan aan de andere parti j of aan iets buiten die partij worden

toege-schreven. In dit laatste geval wordt, in het algemeen, de noodzaak _{gezien om}

samen te komen toi een redelijk compromis. Wanneer men daarentegendeandere parti j deschuld geeft voor her ontstaan van het conflict, zal men zich niets aan die

20 Managerenconflict

Met hetuitkomstscbema_{codeert een parti i de uickomst als winst of als verlies. Dezelfde} uitkomst kan, afhankelijk vandesituatie vandepartij, een verschillendebetekenis

heb-ben. Zo bleek _{bijvoorbeeld uit de studie van Van de Vliert, Euwema, Dispa en Vrij}

(1988) dat een compromis door ondergeschikien als winst werd gezien,terwijl

leiding-gevenden hetzelfde compromis als een verlies interpreteerden.

Mede afhankelijk van de_cognitieve evaluatie van een conflict worden erallerlei

emo-ties bi j de betrokkenpartijenopgeroepen (Carver&Schier, 1990; Kumar, 1997; Oatley,

1992). Emoties kunnen bijvoorbeeld ontstaan doordat de partij de mogelijkheden om

haar doelen te behalen, als_{zeer beperkt inschar. Daarnaast kunnen emoties ook ontstaan}

als gevolg van de interactie metde anderepartij: 'action-based affect' (Ortony, Clore & Collins, 1988). De opgeroepen emoties hebben, ophun beur[, weer _{invloed op de}

ma-niervan denken over hetconflict en het handelen vande_partijen.

Deze emoties kunnen zowel positieve als negatieve gevoelens bet:reffen. Wanneer

bil interpersoonlilke conflicten wordt gesprokenoverpositieve emoties gaat het vooral om gevoelens van tevredenheid (Kumar, 1997). Bijde_{negatieve emotiesworden door Higgins}

(1987), globaal genomen, twee groepen emoties onderscheiden. Enerzijds zijn dit

ge-voelens van frustratie, teleurstelling enontevredenheid. _Higgins (1987)spreekt dan van

'dejection-related'-emoties. Anderzijds gaat het om gevoelens van angst, vrees en

be-dreiging. Dit zi in de 'agitation-related'emoties(Higgins, 1987). Gevoelensvan

bedrei-ging kunnen naast een _{fysieke bedreiging ook slaan op} de _{bedreiging van het imago}

(gezichtsverlies). Rubin et al. (1994) noemen, naast de _{bovengenoemde negacieve}

emo-ties, ook kwaadheiden _{wraakgevoelens als emoties}die_{kunnen spelen bij} een interper-soonlijk conflict. Uit de studie van Averill (1983) blijkt dat partij A eerder kwaad

wordt op partij B _{wanneer zij partij B verantwoordelijk acht voor}het_onplezierige ver-loop endevet,velende uitkomst vande interactie tussen de partijen.

De cognitiesenemoties bepalentezamendemotivatie vaneenpartij om aan Ie

Stu-ren op een _{bepaalde verdeling van} de uickomsten tussen zichzelf en de andere _partij

(Thomas, 1992).

Al in 1965 maakien Walton en McKersie hiervoor een onderscheid tussen

inte-gratieveen_{distributieve uitkomsten (zie ook: Putnam, 1990; Thomas, 1992). Wanneer}

de partij een _{integratieve uitkomst voor ogen heeft denkt zi j aan een oplossing waarbil} zoveel _{mogelijk de doelen, waarden,} en/ofideeen van beide _{partilen worden}

gereali-seerd. Departi j is uit opeen win-winoplossing voor beide partijen.

Bi j eendistributieve uithonist_{gaat het om een win-verlies oplossing van het conflict:}

winst voor deene partij berekent

gelilk

verlies voorde anderpart:i j. De ene parti j gaat voor de eigen winst zonder rekening Ie houden met dedoelen, waarden, en/of ideeen van de andere_partil

Naastdezetwee uitkomstmogelijkheden die Walton enMcKersieopperen,bestaat er nog eenderde _{mogelijkheid, nl.} eenverlies-verlies-Witkollist. Hier stuurt een parti j

Conflicten en conflicrhantering 21

emoties hoogzijnopgelopen. De part:ij is veel meergemotiveerd omdeanderdwars te

zitten en wraak te nemen dan om _{Ie zoeken naar een voor haarzelf acceptabele} oplos-sing. Dit kan zo ver gaan dat men lieverzelfverliezen leidt dieook negatieve gevolgen hebben voorde ander dan dat men een_gunstiger uitkomst accepteert die ook voor de

andereparti j beter uitpakt. Dit is een verlies-verlies-situatie, omdat doordeopstelling

van de partij de doelen, waarden, en/ofideeen van beide partijen verder worden ge-frustreerd (Thomas, 1992).

2.2.2 Het_gedrag

Dehierbovenbeschreven motivatie vaneen_persoonresulteert ineen_{intentie om op een}

bepaalde manier te reageren. Eengedragsintentie is een beslissing om op eenbepaalde

manier te handelen (Thomas, 1992). Hetintervenieert tussendegedachtenen emoties van de _{persoon enerzijds en zijn daadwerkelijke gedrag anderzijds. Zo is bijvoorbeeld}

zelfverdedigingopzichzelfgeen daadwerkelijk gedrag (in de zinvanobserveerbaar han-delen), maar een intentie of _{bedoeling die richting geeft aan een patroon} van

obser-veerbaar gedrag.

Het is om verschillenderedenen belangrijk om een onderscheid te maken tussen

de gedragsintentie en herdaadwerkelijkgedrag. Teneersteomdatgedragniet altijd een succesvolle_{implementatie is van wat men wil uitdrukken}(deintentie). Ten tweede om-datde reactie vanpart:ij A ophet gedragvanpartij B isgebaseerd opeen attributie van A over deintenties dieB heeft met _{haar gedrag.} Het _{gedrag van parti j} B heeft hierbil

een signaalfunctie: het is eenuitingsvormwaaroppartij A haar interpretatie van de doe-len, waarden en/of ideeen van partij B baseert.

Het conflictgedrag is ook het instrument dat een partij inzet omhaareigenintenties te

bewerkstelligen. Zo zal een partij met integratieve int:enties anderconflictgedrag

ver-tonen daneen_{partij met distributieve}intenties (Putnam& Poole, 1987). Eenpartij die

gericht is op eenintegratieve uitkomst vanhetconflictstelt zich open op, wisselt

infor-matie uiten gebruiktdie informatie om defeiten en oorzakente achterhalen en komt met_{alternatieve oplossingen die aansluiten bij de belangen}van beide _{partijen (Lewicki}

& Litterer, 1985; Walton &McKersie, 1965). Een distributieve strategiekomt

daaren-tegentotuiting inhetgebruikvanargumentatiewaarindeanderwordt aangevallen en menzichzelf verdedigt, heteisenen manipuleren vaninformatie, enhetuiten van drei-gementen (Lewicki, 1983; Putnam &_{Jones, 1982).}

Integral:ieveendistributieve strategieen zijn tweeglobaleindelingenvanconflictgedrag In paragraaf2.3 wordt_{dieper ingegaan op specifiekere categorieen} van_{conflictgedrag}

2.2.3 De interactie

initie-22 Managerenconflict

le gedrag van partij Aeen langereofkortere interactie met deander (partij B) tot

ge-volg hebben._{Tijdens deze} interactie kunnen_{de gevoelens}en_{gedachten van}de_partijen

veranderen, waardoor ookde_{gedragsintenties en hetgedrag zelf}aan_verandering

onder-hevig zijn (Thomas, 1992). Wanneerdeze veranderingen leiden tot een grotereomvang

en intensiteit van een conflict_{spreken we} van_{escalatie van het conflict. Bi j} het _proces

van escalatie spelen verschillende_{dynamiserende factoren} een _{belangriike rol (zie o.a.} Glasl, 1980; Rubin etal., 1994;Thomas, 1992; Van de Vliert, 1997a). Deze factoren

werken op elkaar in en versterken elkaar waardoor het conflictproces eenaantal

trans-formaties ondergaat. Belangrijke factoren die ten grondslag liggen aan deze

transfor-maties zijn: 1. de toenemende complexiteit van de conflictkwestie; 2. het stereotyperen

van deanderepartij en het personaliseren van het conflict; en 3. de toenemende

socia-lecomplexitek. Hieronder worden dezedrie factoren kort toegelicht. 1. Toenemende coinplexiteit tall de conflictku,estie

In de loop van hetconflict wordenervoortdurend nieuwe kwesties bij gehaald(Rubin et al., 1994). Enerzijds omdat men telkens weer naar nieuwe zaken uitwijkt om het

eigen standpuntteverdedigen en dat vandeander aan te vallen. Anderzijds omdat

spe-cifieke kwesties op eensteeds_{algemener niveau wardengezien.} Deinhoud vandekwestie

verandert doordat herover st:eeds fundamenteler waarden gaat (Deutsch, 1973). Door

ditallesneemtdecomplexiteit sterk toe. Door deze complexiteit wordt het steeds

moei-lijker om de strijdpunten goed tedoorgronden. Tevens neemt het perceptievermogen om met deze complexiteit om te gaan aanzienlijk af. De conflictpartijen zijn alleen door

sterke _{simplificaties nog in staat om zich} te handhaven. Hieronder wordt beschreven

welke factoren het cognitieve perceptievermogen doen krimpen.

2. Stereotyperen en personaliseren

Naast rationele aspecten gaan ook affect:ievefactoren een steedsbelangri ikerrol spelen bij de voortgaandeescalatie van het conflict. Men blijft niet meerneutraal staan

tegen-overdeandere_{partij, de emotionele betrokkenheid} wordtsteeds_{groter (Kumar, 1997).}

Negatieve gevoelens zoals frustratie, kwaadheid, wraak en _{angst spelen} een steeds

be-langrijker _{rol (Rubin et al.,} 1994). Daarnaast neemt de empathie voor deandere partij

sterk af. Deze negatieve gevoelens vormen samen met de noodzaak om detoenemende

complexiteitte beheersen een voedingsbodem voor vooroordelen en het opbouwen van

stereotype _{beelden. Bil} deze stereotypering zietde partil zichzelfals rechtvaardig. De

ander wardenallerlei kwade motievenen slechte eigenschappen toegeschreven.

Gelijk-tijdig wordt het

conflict steeds meer gepersonaliseerd (Dallinger & Hample, 1995;

Walton, 1987). De ander is de kwade genius die persoonlijk verantwoordelijk is voor alle problemen. De partij ziet zich dan ook gerechrvaardigd om een agressieveaanval te

doen op de andere _{partij. Dit provocerende gedrag lokt op} haar beurt een _negatieve reactie uit van de andere parti j. De reactie van de ander past precies in het negatieve

Conflict:en en conflicthantering 23

(Rubin et al., 1994). Doorditprocesvan 'self-reinforcement' blijft de negatieve

escala-tiespiraal in stand.

3. Toenemende sociale co,nplexiteit

Hoe meer het conflict escaleert, des te meer mensen raken erbij betrokken. Dit komt

doordat de conflicterende partijen de_neiging hebben om steedsweer nieuwe personen voor hun standpunt te winnen (Van de Vliert, 1981). De partilen zoeken 'supporters'

om sterkertestaan. Met 'supporters' voelen ze zich gesteundenbevestigd inhungelijk De partijenbouwensystemen vancoalities enallianties op om hun machtsbases Ie

ver-breden (Pfeffer, 1994;Thierry, 1977). Door de_{sociale ondersteuning krijgen de}

partij-en steeds meer zelfvertrouwen. Hierdoor zullen ze eerder tot een aanval op de andere

partij overgaan.

Door bovengenoemde factoren wordt het conflict stapsgewijs intensiever. Het gedrag

van de_{partijen blijft een tijdlang binnen impliciete} omgangsnormenen denkbeeldige

grenzenvangeweld. Houdt een vandepart:ijen zich niet langer aandezenormen of gaat

ze over deze_{grenzen heen, dan komt}het _{conflict op}een_{dieper intensiteitsniveau. Hier}

gelden weer nieuwe spelregels, die blijven gelden totdat men weer een drempel

over-gaat. Opvallend aan dit proces is dat wanneer men een drempel is overgegaan, men

moeilijkweer terugkan (Glast, 1980).

Glasl (1980) heeft deze verschillende intensiteitsniveaus in kaart gebracht. Hierbij

on-derscheidt hi j driehoofdfasen,die telkens weerzijn onderverdeeld indrieescalatiegraden. Fase 1: rationaliteit en bebeersing

De eerste hoofdfase wordi gekenmerkt door een 'win-win'-strategie. De partijen zijn zich bewust van spanningen en tegenstellingen, enzespannen zich in om opeen ratio-nele en beheerste wijze ermee om tegaan(escalatiegraad 1).

In de loop van de eerste hoofdfase treedt ereenambivalentie optussen een codpe-ratieve en een competitieve houding. Hoewel de partijen hun problemen nog steeds

gemeenschappelijk willen oplossen wordt de srijlvan debatterencompetitiever. De par-tijen gaan steeds meer manipulatieve en irrationele tactieken gebruiken om hun eigen

standpunt te verdedigen. Daarnaast verdwijnt de nuancering in her denken: er wordt steeds meer in tegenstellingen gedacht (escalatiegraad 2). Het 'hete conflict' dateerder

in

dit

hoofdstuk aan de orde is geweest,bevindt zich op

dit

escalatieniveau.

Wanneer men nietmeergelooft dat men door praten uitdeproblemen kan komen,

verplaatst her conflict zich naar escalatiegraad 3. De partilen wachten niet langer op

overeenstemming, maar gaandezakenregelennaareigengoeddunken.Zezettenelkaar voor het blok en confronteren elkaar met voldongen feiten.

Fase 2: verbreken van de onderlinge relaties

24 _{Managerenconflict}

door naardecompetitieve kant. Hiermeeheeftdetweede hoofdfase haar intrede gedaan.

Her conflictheefteen'win-verlies- karakier_{gekregen. Wantrouwen, open vijandigheid} enstooraccies nemen nueen_{dergelijkeomvang aan dat}de_{part:ijen geen kans meer zien}

om in samenwerking met de tegenparti j toteenoplossingtekomen. Eenoplossing

lijkt

dan alleen zonder de andere partij mogelijk te zijn. Departijen zoeken ondersteuning bij buitenstaanders om de striid te winnen. Dit gebeurt door anderen deelgenoot te

maken van het imago dat de partij van zichzelf en van de tegenpartij creeert. _Hierbij bouwt meneen_{positiefzelfbeeld op en eennegatieftegenbeeld vandetegenparti j}

(esca-latiegraad 4).

In escalatiegraad 5 nemendenegatieve stereotypen van de tegenpartijsteeds extre-mere vormen aan, waarbij st:eeds meer aan de _{morele int:egriteit van de tegenpartij}

wordt getwijfeld. Het handelenis vooralgericht ophet verdedigen vandeeigen

integri-teitenhaontmaskeren vandeimmoraliteit vande anderepartij. Indezefasewordt het conflict sterk geideologiseerd. De conflictkwestie krijgt een steedsprincipieler karakier.

Het conflict komt in escalatiegraad 6 wanneer de _{dreigingstrategieen gaan} over-heersen. Er worclen harde eisen _{gesteld en} men _{dreigt met sancties als} deze eisen niet

worden ingewilligd. Het effect van dreigingen is vaak tegengesteld aan de bedoeling Terwijl de partij doortedreigen detegenpartij

wil

dwingen totverandering en haar wil

weerhoudenvanverdereagressie, loktdedreiging juist een tegendreiging uit omdat de

tegenpartij zich geprovoceerd voelt. Dit paradoxale effect brengt her conflictproces in

een _{stroomversnelling} waardoorde escalatie sneltoeneemt.

Fase 3: agressie en destructie

In de derde hoofdfase zijn de botsingen tussen de partijen zeer _{hevig geworden. Er}

treedt een depersonalisatieen dehumanisering op: de partijengaan elkaar beschouwen als een ding _{zonder mensehike} waardigheid. Er ontstaat een verlies-verlies-houding, omdat men geen mogelijkheid meer ziet om(positieve) winst te behalen.

De destructievederde hoofdfase vandeescalatie komt_{(gelukkig) niet zo vaak voor} in een organisatiesetting (Glasl, 1980). We zullen dan ook maar kortop escalatiegraad

7,8 en 9 ingaan. In escalatie graad 7 wordi her wederzijdstoebrengen van schade een

doel op zichzelf. Hierbi j richt men zich vooral op het sanctiepotentieel van de

tegen-partij om uitvoering van de dreigemententegen tehouden. Daarna beginnende

direc-te aanvallen op de tegenpartij om haar het functioneren onmogelijk te maken

(escala-tiegraad 8). Tenslotte verliezende part:ijen elke innerlijke rem en gaan zede totale con-frontatieaan _{(escalatiegraad 9).}

Een verandering in her conflictproces hoeft niet altijd te leiden tot een verdere

escala-tie van het conflict. Het proces kan ook stabiliseren of er kan een de-escalatie_optreden.

We spreken van stabiliseren wanneer de frustraties van beide partilen niet verder

spon-Conflicten en conflicthantering 25

taan verminderen doordat men simpelweg ontkent dat er eenconflict is: men schenkt

er geen aandacht aan_{(Brown, 1983).}

Wanneer men niet om het conflict heen kan, is het vaak wel mogelijk om, bewust of onbewust, de betekenis van het conflict ie veranderen._{Door bilvoorbeeld}de situatie te herformuleren kan men zijn frustratie verminderen en hoeft men het conflict niet

langer als een conflictte beleven(Thierry, 1977).

Een conflict zal ook nietverder escalerenwanneer deene parti j demiddelen heeft

gevonden omde ander teoverheersen endaarmee haar zin kandoordrijven. De andere

partij kan dan niet anders doen dan zich aan de partij te conformeren. Aan het conflict iseen _{einde gekomen, omdat 66n van}de_partijen heeft gezegevierd.

Ook doordat 66n van de partijen zich terugtrekt kan het conflict befindigen. Hierbij valt bijvoorbeeld Ie denken aan eenconflict tussen twee medewerkers over de

voorwaarden waaronder ze moecen _{samenwerken. Op} het moment dat eenvan beiden

zijnontslag neemt is hetprobleem uit de wereld.

Niet alleen het denken en handelen vande betrokken partijen kunnen

de-escale-rend werken, maar ook in de situatie kunnen de-escalerende mechanismen aanwezig

zijn. Deze regulatiemechanismen vormen een vast onderdeel van de structuur van een

organisatie. Hieronder vallenhet vastleggen vanverantwoordelijkheden,bevoegdheden

en de taakverdeling. Zo kan de hierarchische st:ructuur van deorganisatie de-escalerend

werken bij een int:erpersoonlijk conflict. Bijvoorbeeld in een situatie waar twee

mede-werkers een conflicthebben kan eensuperieur ingrilpen.Vanuit zijn autoriteit is hil in staat om deescalatie te stoppen door een oplossing aan de partijen op te leggen. Ook

wanneer een _{leidinggevende zelf}in conflict is met eenmedewerker kan hij zijn posi-tiemacht gebruiken om zijn wit opteleggen endaarmee, voor datmoment tenminste, het conflict te beeindigen. Daarnaast bestaan erinorganisaties allerleiregelsen

proce-dure om conflicten in goede banen te leiden. Hierbij kan o.a. gedacht worden aan klachtenprocedures en beroepsmogelijkheden.

Bij sterk _geescaleerde conflicten komter_volgens Rubin et al. (1994) een moment

waarop een (ofbeide) partij(en) vindt dat het zo nier verder kan gaan, en men van het

conflict af wil zijn.

Zij

spreken indezesituatie van 'stalemate' _{(een impasse).} De impas-sewordtveroorzaaktdoordathet perspectief vandeparti j isveranderd, mogelijk

door-dat menzich realiseert dat de _{nagestreefde doelen} niet _{haalbaar zijn.} Eenandere reden

kan zijn dat alle strategieen diemen aanwendt in de strijd, niet effectiefgenoeg blijken

te zijn en de middelenop beginnenceraken. Ookderealisering dat men niet langer op

steun kan rekenen en dekosten en risico's onacceptabel hoog beginnen teworden, kan

eenommezwaai veroorzaken.

Op het puntvan 'stalemate' realiseert departi j zich dather kostbaarder is omdoor

te gaan dan om aan testuren op een oplossing. Ditvormt de eerste stap naar

conflict-vermindering en het zoeken van een oplossing. Dit proces wordt gemakkelilker

wan-neer ookde andere parti j rot dezelfde conclusieis gekomen.

26 Manager_enconflict

er een oplossing komt indien de eneparti j aan de andereparti j toegeeft ofindien een

partij zich terug trekt. De partijen hebben veel van zichzelf en hun energie inde strijd

geinvesteerd. Nu ze inzien dat ze niet kunnen winnen, wil dat nogniet zeggen dat ze de ander de zegegunnen. Deenige optie die overblijft is Ie onderhandelen om tot een

overeenkomst te komen. Deze _{onderhandelingen zullen aanvankelijk} een _afgemeten

uitruil zijn in een vijandige sfeer. Pas wanneer het wantrouwen afneemt en men niet

bang meer is om gezichtsverliesre_{leiden, kan}rnenovergaan totmeer samenwerken om

de problemen op te lossen.

Het conflictproces ontwikkelt zich niet in een vacuum, maar bevindt zichaltijdbinnen een structuur. De parameters van deze structuur beinvloeden de _{waarneming en het}

gedrag van de _{partijen en daarmee} het _{conflictproces. De parameters} kunnen kenmer-ken van de _{partijen zijn (o.a.: interdependentie), kenmerken van het conflict (o.a.: de}

conflictkwestie), ofkenmerken van de context waarin de _{interacties plaats} vinden. De conflictscruccuur geeft de onderliggende condities aan die de conflictgebeurtenissen bepalen. Dit betekent dat om het fenomeen conflict volledig te begrijpen, naast her

proces ookdestructuurkenmerken in kaartdienen te _{worden gebracht.}

In onze studie zijn wij vooral geYnteresseerd in de Structuurkenmerken die van invloed zijn op het conflictgedrag zelf. Dezekenmerken zulleninhoofdstuk 3 aan bod

komen bi j de behandeling van dedeterminanten van het_{conflictgedrag.}

2.3 Conflicthantering 2.3.1 Inleiding

Zoals in_{paragraaf 2.2 beschreven, is}er_{sprake van}eenconflictwanneer dat conflict door tenminste 66n partij bewust wordt ervaren. Deze partij kan hetconflict vervolgens op

verschillendemanieren benaderen. Er is veel _{onderzoek gedaan naar}de _{systematiek in} deze_{benaderingswilzen, oftewel de conflictstijlen die men kan hanteren (zie}o.a.:_Folger

& Poole, 1984; Putnam, 1988;Thomas, 1992). Ook wij zijn geinteresseerd in deze

sy-stematiekomdat die een goed uitgangspunt vormt om vast Ie kunnen stellen hoe men-sen conflicten hanteren.

We zullen indezeparagraafeerst ingaan ophet begrip zelf: wat is een conflictstijl

en hoe kunnen we het _{begrip het beste} definifren _{(paragraaf 2.3.2)? Vervolgens gaan}

we, in paragraaf 2.3.3, op de verschillende manieren van _{conflict hanteren in. Hierbij} komt debelangrijkste taxonomie en het achterliggendemodel aan bod.

2.3.2 Conflictstijlen

In de loop van de tild is eenaantal verschuivingen opgetreden indedefinities van con-flictstijlen. De verscheidende definities zi in onder te _{brengen in vier basiscategorieen}

(Putnam. 1988):

Conflicten en conflict:hantering 27

zich doorgaans bij conflictengedraagt.

2. Conflictstijl alseenverwachting, preclispositieofattitudetenaanzienvanconflicten.

3. Conflictstijl als eenkeuze, intentie ofactieplan, gebaseerd op persoonliikedoelen

ofeen_{analyse van de situatie.}

4. Conflictstijl als een set strategiefn en tactieken diepersonengebruiken in

conflict-situaties.

In deze basiscategorieen worden conflictstijlen oplopend van categorie 1 tot 4 steeds meer in gedragstermen gedefinieerd. De eerste twee categorieen domineerden in

de jaren '60 en '70 (zie o.a.: Blake & Mouton, 1964; Hall, 1969; Thomas & Kilmann, 1974), terwill de laatste tweesinds dejaren '80 (zieo.a.. _{Pruitt, 1983; Pruitt &}Rubin, 1986; Rahim, 1986) steeds vaker worden gehanteerd. In de eerste _{twee categorieen} wordteen stijl gedefinieerd als eendeterministische manierwaarop personen met con-flictenomgaan. De laatste twee cat:egorieen veronderstellen dat men kan kiezentussen verschillende scijlen inverschillende situaties(voluntarisme).

Van deze_benaderingen van_{conflictstijlen} hebbendeeerste drie veel kritiek

gekre-gen (Conrad, 1991; Putnam & Poole, 1987). De belangrijkste kritiek is dat ze con-flictstijlen als een statisch fenomeen benaderen en niet als een dynamisch proces. De

dispositie dieeenpersoonheeft inhet begin van het conflict

blijft

dezelfde wanneer het

conflict voortschrijdt. Bij dezebet: aderingen wordtdeinvloed van desocialeinteractie totaal veronachtzaamd,terwijl uit verschillende studies blijkt dat eenpersoon zijn

con-flictstijl aanpast aan de response vandeander (zie o.a.: Conrad, 1991; Kipnis, Schmidt & Wilkinson, 1980).

Een ander probleem heeft te maken met de concept:ualisering van conflictstijlen (Putnam& Poole, 1987). Deconflictstijl is een aanwijzing dat de _{persoon zich bil een} conflict op een bepaalde manier zal gedragen. Hoe verder her concept conflictstijl afstaat van het daadwerkelijke gedrag, des te kleiner de kans is dat er sprake kan zijn vaneenvoorspellende waarde voor hetconflictgedrag. Dit heeft ie maken met de al

eer-der genoemdeinvloedenvan buitende_{persoon die mede bepalend zijn voor het gedrag.}

Wanneer we naar de definities kijken, richten de eerste twee definities (1 & 2) zich

alleen op de invloed van binnen de persoon en komen situationele aspecten niet aan

bod. De _{derde benadering}beschrifft de gedragsintentie die van aspectenzowel binnen

als buiten de _persoon wordt _{afgeleid. De laatste} definitie (4) sluit direct aan bij het

daadwerkelijke gedrag in een _{bepaaldesituatie,} zondereen uitspraak te doen waar dat

gedragdoorwordt bepaald.

Concluderend kunnen we stellen dat omeen _{valide voorspelling} te kunnen doen

overde_{conflicthantering, we}onze definitie vaneen _{conflictstijl uit willen drukken in}

gedragstermen, waarbij we rekening houden met invioeden op dat gedragvan binnen en buitende _persoon.

In de onderhavige studie wordt een contlictsti j1 gedefinieerd als: een set van

gedragin-28 Manager_enconflict

gen kunnen zowel persoonlijke als situationele kenmerken ten grondslag liggen. Deze

definitiesluit het beste aan bij dederdeenvierde _{basiscategorie.} Binnenonzedefinitie is een groot aantal gedragingen te noemen die door kunnen gaan voor een

of

andere

vorm van conflicthantering en diesamenvallen binnen een_{conflictstill}

Een modelwaarin een_poging is_{gedaanom deze gedragingen}te classificeren is de

Conflict Grid (oorspronkelijk ontwikkeld door Blake _{& Mouton, 1964).} Al decennia

lang neemt hetConflict Gridmodel een _{dominance plaats in} binnen de

conflictlitera-tuur: bi j veel studies vormt de Conflict Grid her uitgangspunt voor het definieren van her conflictgedrag. Eris, zogezegd, eentraditie onistaan binnen het conflictonderzoek dat geent is op dit theoretisch model. Inde_{volgende paragraaf waar we aandacht}

besce-den aan de verschillende _{wijzen waarop conflicten kunnen worden}

gehanteerd volgen wij deze traditie.

2.3.3 Conflict Grid

In 1949 ontwikkelde Deutsch (1973) een unidimensioneel niodel _{voor conflicthantering.} Ditmodel bestaat uit een dichotomiewaarincotiperatie en competicie de uiterste polen

vormen. Deze _{unidimensionele benadering is} doorverschillende onderzoekers

verwor-pen, omdat_{deze te beperkt is om de complexiteit van de conflicthanteringskeuze weer} te geven (zie o.a. Cosier& _{Ruble, 1981; Euwema,1992;} Ruble &Thomas, 1976; Van

de Vliert & Euwema, 1994). Daarnaast schiet volgens Ruble en _{Thomas (1976), 66n}

enkele dimensie tekort _{omdat dit niet aansluit bij} de _{perceptie van} de _betrokken

par-tijen zelf. In ditmodel wordencouperatie en competitie[egen elkaar afgezet, terwijl ze doorde_{betrokkenen los van elkaar worden gezien.} Deze_perceptie wordtdoor verschei-dende onderzoeksresultaten ondersteund. Indezestudies werd, met behulpvan

factor-analyse, _{gevonden dat de varifteit in het conflict:gedrag beter aan de hand van twee}

onafhankelijke factoren (een co iperatieve en een competitieve dimensie) kan worden

geidentificeerd (zieo.a.: Cosier&_{Ruble, 1981;Rahim, 1986;Shockley-Zalabak, 1988;}

Thomas, 1992). Debeperkingen vaneen_{unidimensioneel model zijn}de_{aanzet geweest}

voordeontwikkeling van een twee-dimensioneel model.

Een iweedimensioneel model voor het in kaart _{brengen van het conflictgedrag is de}

Conflict Grid van Blake en Mouton (1964,1970). Op dit moment vormt dat model

nog steeds een van de _{belangrijkste uitgangspunten} voor taxonomieen van

conflict:hantering (zie o.a.: _Rahim, 1983a; Thomas, 1992; Thomas & Kilmann, 1974;

Van de _{Vliert & Hordijk, 1988; Van de Vliert & Kabanoff, 1990). In de}

conflictmodellen die afgeleid zijn vanhet modelvan BlakeenMouton,worden opbasis

van twee onafhankelijke motivationele doelen (nt.: 'zorg voor eigen belang' en 'zorg

voor andermans _{belang), vijf verschillende conflicistijlen voorspeld (nl.: forceren,} probleem oplossen, aanpassen, vermijden en _{compromis sluiten) (zie} ook figuur 2.2.).

Vanwege het belang van de _{Conflict Grid voor her identificeren en het meten van}

Conflicten en conflicthantering 29

De Conflict Grid is afgeleid van de _{Managerial Grid} van Blake en Mouton (1964). In

de ManagerialGridwordt, in navolging van deOhioLeadership studies (zieo.a.

Fleish-man, Harris & Burt, 1955), taakgericht ('initiating structure') en sociaal-emotioneel leiderschap ('consideration') onderscheiden. Deze typen leiderschapsgedrag ziln onaf-hankelijk vanelkaar: leiders kunnengelijkertild taakgerichtensociaal-emotioneel zijn.

Aanvankelijk vormde de _{conflicihantering}door _{leidinggevenden}eenonderdeel van de

Managerial Grid. Later hebben Blake en Mouton voor de conflicthantering van

lei-dinggevendeneen apart model ontwikkeld: de Conflict Grid.

In de Conflict Grid worden twee dimensies _{onderscheiden nl. 'zorg voor productie'} en 'zorgvoor mensen'. Onder 'zorgvoorproductie' wordt verstaan: her behalen van

re-sultaten. De 'zorg voor productie' blijkt uit her vastsrellen en het proberen te bereiken

van organisatiedoelstellingen.

De 'zorg voormensen' staat voordehoudingjegens personen met en door wie men

resultaten bereiki. De 'zorgvoor mensen' kan op vele manieren blijken: uit onderling vertrouwen en wederzijdse steun, part:icipatie, begrip, open communicatie en respect.

Het gaai bi j 'de zorg voor mensen' niet alleen om water _{wordt gecommuniceerd}

(in-houd), maar ook om boe datwordt gedaan(proces).

In 1970 geven BlakeenMouton aan dat de Conflict Grid zich niet beperkt rot

lei-dinggevendenen_{leiderschapsconflicien, maar toepasbaar is voor allerhande personen en}

allerhande sociale conflicten. In deze versie (1970) van de Conflict Grid isde _benaming van deverklarende dimensies hetzelfde_{gebleven als in} de eersteversie van deConflict Grid, nt. zorg voor productie en zorg voor mensen (Blake & Mouton, 1970; Prein,

1976). De betekenis van deze dimensies is echter wei veranderd. De definitie van de

dimensie 'zorg voor mensen' heeft nu betrekking op een_{aspect van} de inhoud van het

conflict, en wel het resultaat voor de tegenpartij. De zorg voor mensen staat voor de mate waarin een_{pan:ij screeft naar het verhogen van} de _{opbrengsten voor}de regenpar-tii, en nier meer voor de manier waarop de part:ijen met elkaar om wensen te gaan. Hiermee is het oorspronkelijke procesgeorienteerde deel van de _{dimensie 'zorg voor}

mensen' _{geheel uit het model} verdwenen.

De _{oorspronkelijke dimensie 'zorg} voor _{productie', oftewel} het behalen van resultaten

uit organisatiebelang, is in feite opgesplitst in het behalen van resultaten voor eigen

partij (de nieuwedimensie 'zorg voorproductie') en het behalen van resultaten voor de

regenpartij (de nieuwedimensie 'zorg voor mensen'). Door deze ontwikkeling heeft in de Conflict Grid een _{verschuiving plaais gevonden van nadruk op} de _{overkoepelende}

organisatiebelangen naar de individuele belangen vandebetrokken partijen. Deze twee dimensies zijn laterdoorandereonderzoekersomgedoopt in 'zorgvoor eigen belang' en 'zorg voor andermans belang' (Rahim, 1992; Rubin et al., 1994; Shockley-Zalaback,

1988) en in 'assertief' en 208peratief' (Kilmann &Thomas, 1977;Thomas, 1992).

Met de uitwerking en de verfijning vande verklarende dimensies is iegelijkertijd een essentieel_{aspect van}dezedimensies verdwenen, nl. hetrelationele_aspect.

We

com-30 Manager

enconflict municatie _is,waarbij zowel de inhoudelijke als de relationele boodschapvan belang is (zie ook: Bateson, 1958; Watzlawick, Beavin&_{Jackson, 1967).}

De twee dimensies uit de Conflict Grid zijn gedragsorientaties die ten grondslag

lig-gen aan vijf conflictstijlen _{(Rahim, 1986). Elke conflictsti il is het resultaat van een} combinatie van tweeonderliggendedimensies. Deconflictstijlen zijn:

- Forceren:_{her resultaat van veel zorg voor eigen belang en weinig voor andermans belang} - Probleem_{oplossen:gedrag dat voortkomt uit veel zorg voor eigen en andermans belang} - Aanpassen:her resultaat van weinig zorg voor eigen belang en veel voor andermans belang. - Verm#den: het resultaarvan weinig zorg voor zowel eigenals_{andermans belang.} - Compromis sluiten: komt voort uit een middelmatige zorg voor eigen belang en voor

andermans belang.

Op basis van factoranalyse heeft Thomas (1992) aan het model twee dimensies toege-voegd, nl. integratie en distributie (Walton &McKersie, 1965).

De integratie-dimensie loopt van _{probleem oplossen naar vermijden} en heeft

betrekking op de matewaarin men de_{gezamenlijke uitkomst voor de partijen vergroot} of juist verkleint.

De _{distributie-dimensie loopt} van forceren _{naar aanpassen en} heeft _{betrekking op de} mate waarin mendeverschillen in uitkomst voor de partijen vergroot

of

juistverkleint.

In figuur 2.2 is een _{grafische weergave van de Conflict} Grid _{opgenomen: de}

pre-dictoren _zijnhorizontaal enverticaal _weergegeven, de_{descriptoren diagonaalsgewijs en} de conflictstijlen zijnals puntengesitueerdbinnen het assenstelsel van depredictoren.

0

Aan issen Probleem oplossen

Z h,I,9

-<

d *\

_INTEGRATIE

Conip omis sluiten

£5 n Z < DISTRIBUTIE

5 /

0

> 14- 0 0 0 _Vermijden Forceren DE 0 N

1 1

ZORGVOORElGENBELANG