“Klantevents, een win-win?”
Een onderzoek naar klantevents voor Rabobank Nederland, segment Bedrijvenadvies
Masterthesis
“Klantevents, een win-win?”
Een onderzoek naar klantevents voor Rabobank Nederland, segment Bedrijvenadvies
Utrecht, april 2009
Masterthesis
Faculteit: Economics & Business
Master: Small Business & Entrepreneurship Rijksuniversiteit Groningen
Eerste begeleider: Prof. Dr. P.S. Zwart Tweede begeleider: Dr. C.H.M. Lutz Opdrachtgever: Rabobank Nederland Begeleider: Dr. A.E.F Revet
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 6
Hoofdstuk 1 Inleiding en Probleemstelling ... 7
1.1 Inleiding ... 7 1.2 Aanleiding onderzoek ... 7 1.2.1 Praktische relevantie ... 7 1.2.2 Theoretische relevantie ... 9 1.3 Probleemstelling ... 9 1.3.1 Doelstelling ... 9 1.3.2 Vraagstelling ... 10 1.3.3 Deelvragen ... 10 1.4 Scope ... 11 1.5 Methodologie ... 11 1.6 Conceptueel model ... 15 -1.7 Opbouw ... 16 -Hoofdstuk 2 Rabobank ... 17 -2.1 Inleiding ... 17 -2.2 Rabobank Groep ... 17 -2.3 Directoraat MKB ... 19
-Hoofdstuk 3 Theoretisch kader ... 22
-3.1 Inleiding ... 22
-3.2 Strategische beslissingen ... 22
-3.2.1 Algemeen ... 22
-3.2.2 Strategische beslissingen van MKBondernemers ... 24
-3.3 Ontwikkelingsfase onderneming ... 27
-3.3.1 Algemeen ... 28
-3.3.2 Twee modellen MKB ... 29
-3.4 Ondernemerstype ... 32
-3.5 Conclusie ... 34
-Hoofdstuk 4 Definitie klantevents ... 37
-4.1 Inleiding ... 37
-4.2 De literatuur ... 37
-4.3 De praktijk ... 37
-4.4 De factoren ... 39
-4.5 De definitie... 40
-Hoofdstuk 5 Welke klantevents? ... 41
-5.2 Literatuur ... 41 -5.3 Rabobank Nederland ... 42 -5.4 Lokale Rabobanken... 43 -5.5 Ondernemers ... 43 -5.6 Database (EDM) ... 44 -5.7 De klantevents ... 45 -5.8 Conclusie ... 46
-Hoofdstuk 6 Herkennen en voorspellen van klantevents ... 48
-6.1 Inleiding ... 48 -6.2 Herkennen ... 48 -6.2.1 Bankhal ... 48 -6.2.2 Datamining ... 48 -6.2.3 Adviesgesprekken ... 49 -6.2.4 Leeftijd ondernemer/onderneming ... 49 -6.2.5 Externe partijen ... 50 -6.3 Voorspellen ... 50 -6.3.1 Datamining ... 50 -6.3.2 Leeftijd ondernemer/onderneming ... 51 -6.3.3 Adviesgesprek ... 51 -6.4 Conclusie ... 52
-Hoofdstuk 7 De bedieningskanalen en hun kenmerken ... 53
-7.1 Inleiding ... 53 -7.2 Definitie ... 53 -7.3 De bedieningskanalen ... 54 -7.4 Welke kenmerken ... 54 -7.5 Factoren bedieningskanalen ... 55 -7.5.1 Factoren Rabobank ... 55 -7.5.2 Factoren ondernemer ... 56 -7.6 Conclusie ... 58
-Hoofdstuk 8 Invulling klantevents ... 60
-8.1 Inleiding ... 60
-8.2 Invulling klantevents ... 60
-8.2.1 Rabobank... 60
-8.2.2 Ondernemer ... 61
-8.3 Verwachting van de bank tijdens klantevents ... 62
-8.3.1 Rabobank... 62
-8.3.2 Ondernemer ... 63
-8.4 Invulling geen klantevents ... 63
-8.4.1 Rabobank... 63
-8.4.2 Ondernemer ... 64
-Hoofdstuk 9 Conclusie ... 67
-9.1 Inleiding ... 67
-9.2 De geïdentificeerde klantevents bij het kleinzakelijke segment... 67
-9.2.1 Definitie klantevent ... 67 -9.2.2 De klantevents ... 67 -9.3 Hoe op in te spelen?... 68 -9.3.1 Herkennen/voorspellen ... 68 -9.3.2 Bedieningskanalenbeleid ... 69 -9.3.3 Invulling klantevents ... 69
-Hoofdstuk 10 Aanbevelingen verder onderzoek ... 71
-10.1 Theorie ... 71
-10.2 Praktijk ... 71
Voorwoord
Deze scriptie vormt het resultaat van het onderzoek uitgevoerd bij Rabobank Nederland waardoor ik mijn opleiding Bedrijfskunde voltooi. Bedrijfskunde bestaat uit vier studiejaren. De eerste drie jaar is de bachelorfase wat wordt afgesloten met een bachelorthesis. Hieropvolgend is het Masterjaar, waarin ik de specialisatie Small Business & Entrepreneurship heb gevold. Ook dit jaar wordt afgesloten met een scriptie, de zogenoemde Masterthesis.
Gedurende het onderzoek heb ik gebruik gemaakt van diensten en inzichten van verscheidene personen aan wie ik grote dank verschuldigd ben. Ten eerste wil ik Arthur Revet, CRM-coördinator, Businesschange Manager en tevens mijn begeleider hartelijk danken. Je kwam met heel veel goede inzichten en ideeën! Verder wil ik alle andere medewerkers op de MKB-werkvloer ook graag bedanken voor hun tijd, inzet en meedenken betreffende dit onderzoek.
Vervolgens wil ik Peter Zwart, de begeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, heel graag bedanken. Onze bijeenkomsten waren zeer waardevol en je feedback was verhelderend. Mede dankzij jou is deze scriptie geworden hoe hij nu is! Daarnaast wil ik Clemens Lutz bedanken doordat hij optrad als tweede begeleider.
Verder wil ik de mensen bedanken die mij veel informatie hebben verschaft door geïnterviewd te willen worden. Dit zijn: Luc Beekman, Paul Groenland, Filip Zoeteweij, Robert van Asch, Mirte Driessen, Frans van de Lindeloof, Rob Rietveld, Wilbert Snoeren en Jacoline Verheul (Rabobank Nederland). Peter Beijer, Niels Huiskamp, Eduard Hettinga, Robbert van Overeem en Lon Willems (Lokale Rabobanken). Eddy Schouten, Paul van Stempvoort, Rogier Reimus en Jan-Steven Diertens (Ondernemers).
Tot slot wil ik nog mijn vriendin, familie en vrienden bedanken voor al hun support!
Hoofdstuk 1 Inleiding en Probleemstelling
1.1 Inleiding
In dit inleidende hoofdstuk zal het belang van het onderzoek uiteengezet worden. Dit zal worden uitgewerkt in een deel voor de praktische relevantie en een deel voor de theoretische relevantie. Hierna volgt de probleemstelling van dit onderzoek, wat is opgedeeld in een doelstelling, een vraagstelling en de onderliggende onderzoeksdeelvragen. Vervolgens zal dieper worden ingegaan op de gehanteerde methodologie. Uiteindelijk zal er een conceptueel model getoond worden wat het onderzoek schematisch weergeeft.
1.2 Aanleiding onderzoek
1.2.1 Praktische relevantie
In de loop der tijd is het klantcontact met de bank veranderd. De directe kanalen, zoals internet, telefonie en e-mail komen steeds frequenter voor. De klanten verwachten van deze kanalen snelheid, eenvoud en gemak als ze contact met de bank hebben. Deze contacten kunnen vaak voldoende zijn voor de verschillende klanten gedurende een bepaalde periode. Alleen als zich complexere vraagstukken voordoen dan kan deze verwachting veranderen. De bediening dient dan aangepast te worden aan het soort vraagstuk. Dit is vooral het geval als de klant met een klantevent te maken krijgt.
moeten herkenbaar worden voor de klant alsmede voor de Rabobank en mogelijkerwijs zal de Rabobank gaan proberen om de klant naar een bepaalde klantevent toe te sturen. Dit onderzoek wordt als noodzakelijk beschouwd en wordt meegenomen in de verdere beleidsbepaling en –voering van Rabobank Nederland.
Daarbij moeten we ons realiseren dat de nieuwe communicatiekanalen een steeds belangrijkere rol spelen bij het oriëntatie- en aankoopgedrag van klanten, en dus ook het omgaan met klantevents.
Onderstaande marketingtunnel visualiseert de klantbediening door de lokale Rabobank. Door de snelle ontwikkelingen in de toepassingsmogelijkheden van de virtuele wereld, vervagen de grenzen tussen de verschillende fasen in deze tunnel.
Figuur1.1 Marketingtunnel MKB
Van de mensen die de Rabobank kennen doet slechts een klein deel daarvan ook daadwerkelijk transacties bij de Rabobank. Zoals in bovenstaand figuur duidelijk wordt vervagen de grenzen tussen communicatie en verkoop & service. Mensen die informeren bij de Rabobank vallen onder communicatie, maar als ze informeren kunnen ze wellicht ook al tot een transactie overgaan waardoor dit andere marketingactiviteiten raakt.
1.2.2 Theoretische relevantie
De relevantie van theoretische aard is een verruiming in de wetenschappelijke literatuur op het gebied van de relatie tussen strategische beslissingen van ondernemers, organisational lifecycle, ondernemerstype en communicatie. Er is volgens mij wetenschappelijk nog heel weinig geschreven over deze onderwerpen tezamen. Wel is elk onderwerp an sich uitgebreid beschreven in de wetenschappelijke literatuur. In dit onderzoek wordt er een relatie gelegd tussen deze verschillende theorieën toegespitst op een specifiek onderwerp, namelijk beleid maken m.b.t. klantevents.
Het onderzoek bestaat zoals eerder aangegeven uit twee delen. In het eerste deel worden de verschillende klantevents geïdentificeerd. Hiervoor wordt voornamelijk de literatuur omtrent strategische beslissingen en organisational lifecycle gebruikt. Voor het tweede deel van het onderzoek, hoe invulling te geven aan deze klantevents zal de ondernemerstype- en communicatieliteratuur geraadpleegd worden.
De definitie van een klantevent zal gebaseerd zijn op de theorie en de praktijk. De organisational lifecycle zal vooral nuttig zijn om te kijken in welke ontwikkelingsfase van een onderneming bepaalde klantevents plaatsvinden. Hoe de ondernemer een strategische beslissing neemt zal onderbouwd worden door de nodige literatuur. Hierbij speelt ook de ondernemerstype literatuur een rol. Welke ondernemer neemt welke beslissingen? Op welke manier neemt hij deze?
Uiteindelijk zal er een conclusie gegeven worden. Deze conclusie zal ook ingaan op de theoretische kant van dit onderzoek. Hierna komen de aanbevelingen aan de orde. Op welke gebieden dient nog verder theoretisch onderzoek verricht te worden en hoe kunnen deze onderzoeken tot een verruiming in de literatuur leiden?
1.3 Probleemstelling
1.3.1 Doelstelling
1.3.2 Vraagstelling
Uit het voorafgaande kan de volgende hoofdvraag worden afgeleid:
“Welke klantevents kunnen worden geïdentificeerd bij kleinzakelijke klanten en hoe kan de Rabobank hierop inspelen?”
1.3.3 Deelvragen
Deelvraag 1: Wat is de theoretische en de praktische definitie van een klantevent bij kleinzakelijke klanten?
Deelvraag 1a: Welke klantevents worden er door de small business literatuur onderkend en welke rol speelt de ontwikkelingsfase van een bedrijf hierbij?
Deelvraag 1b: Welke klantevents worden door medewerkers van Rabobank Nederland geïdentificeerd?
Deelvraag 1c: Welke klantevents worden door medewerkers van de Lokale Rabobanken geïdentificeerd?
Deelvraag 1d: Welke klantevents worden door kleinzakelijke ondernemers geïdentificeerd?
Deelvraag 1e: Welke klantevents komen uit de data van Rabobank Nederland naar voren?
Deelvraag 2: Hoe kan de Rabobank de verschillende geïdentificeerde klantevents herkennen en voorspellen?
Deelvraag 3: Welke bedieningskanalen zijn er en welke kenmerken heeft ieder kanaal?
1.4 Scope
Binnen het directoraat van het MKB Rabobank Nederland zijn verschillende segmenten te onderscheiden. In het onderzoek naar klantevents wordt gekeken naar het segment bedrijvenadvies (BA). Dit zijn de kleinere bedrijven zoals starters, ZZPers en bedrijven met een klein personeelsbestand. Bedrijven die groter zijn en veelal tientallen personeelsleden hebben vallen in het segment zakelijke relaties I & II of grootzakelijk (wat eigenlijk al geen MKB meer is). Bij deze segmenten is er een ander bedieningsconcept voor de klant. Hier wordt veel meer met vaste accountmanagers gewerkt. Wisseling in kanalen komt bijna niet voor in deze segmenten.
Zoals eerder aangegeven in de inleiding van dit onderzoek wordt er gekeken naar het kanalenbeleid van de Rabobank met betrekking tot de verschillende klantevents. Dus bij welk klantevent, welke ontwikkelingsfase van het bedrijf en welke soort ondernemer dient een bepaald kanaal ingezet te worden? Met de manier van communiceren en het marketingaspect in het achterhoofd dienen er juiste keuzes gemaakt te worden om de klant op een bepaalde manier te bedienen. Het doel is niet om te onderzoeken welke producten het beste passen bij welke klantevents, maar er wordt gekeken naar welke kanalen geschikt zijn voor de kleinzakelijke klant tijdens de klantevents.
Verder vallen de privé-events buiten de scope van dit onderzoek. Trouwen, een huis kopen en kinderen krijgen hebben uiteraard invloed op de ondernemer, maar worden niet meegenomen in dit onderzoek. Er wordt dus gekeken naar zakelijke klantevents. Klantevents die te maken hebben met de onderneming.
1.5 Methodologie
De deelvragen zullen beantwoord worden op basis van een literatuuronderzoek, een aantal diepte-interviews, een data-analyse en een concurrentieanalyse. De literatuur zal als een rode draad door dit onderzoek lopen.
Deelvraag 1: Wat is de definitie van een klantevent bij kleinzakelijke klanten?
definities die gegeven worden door de theorie, ondernemers, Rabobank Nederland medewerkers en lokale bankmedewerkers.
Deelvraag 1a: Welke klantevents worden er door de small business literatuur
onderkend en welke rol speelt de ontwikkelingsfase van een bedrijf en het type ondernemer hierbij?
Hier speelt de wetenschappelijke literatuur de hoofdrol. Welke klantevents onderkent de strategische beslissingsliteratuur? Ook de Organisational Lifecycle literatuur zal hierbij een belangrijke rol spelen. In welke ontwikkelingsfasen van een bedrijf spelen welke klantevents en welke rol speelt de ondernemer hierbij?
Deelvraag 1b: Welke klantevents worden door medewerkers van Rabobank Nederland
geïdentificeerd?
Deze deelvraag zal beantwoord worden met de verschillende diepte-interviews (Emans, 2002). In deze interviews zal gevraagd worden aan medewerkers van Rabobank Nederland wat zij als klantevents zien. Bij Rabobank Nederland zullen medewerkers van verschillende afdelingen binnen MKB geïnterviewd worden om zo een representatief beeld te krijgen. Er zullen tien mensen worden geïnterviewd die op de één of andere manier raakvlakken hebben met klantevents in hun werk. De afdelingen die aan het woord komen zijn; verzekeren, databasemarketing, financiële logistiek, vreemd vermogen, algemeen (vrije rol), marketing, marketing intelligence, ondernemer in privé, zakelijke relaties en bedrijvenadvies.
Deelvraag 1c: Welke klantevents worden door medewerkers van de lokale Rabobanken
geïdentificeerd?
Deze deelvraag gaat ook beantwoord worden met diepte-interviews (Emans, 2002). Middels gesprekken met lokale bankmedewerkers zullen er verschillende klantevents onderkend worden. Om een compleet beeld te krijgen met betrekking tot dit onderwerp op elk niveau in de organisatie zullen er bedrijvenadviseurs (3), maar ook directeuren bedrijven (2) geïnterviewd worden. Deze interviews vinden plaats bij drie lokale banken. Elke lokale bank kan als een apart bedrijf worden gezien en dus zullen er ook verschillende denkbeelden m.b.t. klantevents zijn.
Deelvraag 1d: Welke klantevents worden door kleinzakelijke ondernemers
Om tot een antwoord op deze deelvraag te komen worden vier ondernemers geïnterviewd uit verschillende sectoren (horeca, ict, productie en transport) en verschillende fases (OL‟s, ½ jaar t/m 25 jaar) in een onderneming.
Deelvraag 1e: Welke klantevents komen uit de data van Rabobank Nederland naar
voren?
Bij deze deelvraag zal er gekeken worden naar de database van Rabobank Nederland. Dit is een brei aan gegevens waar de afdeling market intelligence onderzoek naar doet en hieruit vruchtbare gegevens haalt wat aanleiding kan zijn om bepaalde klantevents te ondersteunen. Is het misschien mogelijk om te zien wanneer ondernemers klant worden bij de Rabobank en wanneer ze afscheid nemen? Heeft dit dan met een bepaald klantevent te maken? Deze deelvraag zal beantwoord worden door middel van interviews met de medewerkers van databasemarketing (2).
Deelvraag 2: Hoe kan Rabobank Nederland de verschillende geïdentificeerde
klantevents herkennen en voorspellen?
Het voorspellen en herkennen van de klantevents zal een belangrijk aspect zijn binnen de invulling van een klantevent. Herkennen en voorspellen van een klantevent kan verschillende voordelen met zich meebrengen. Hierbij kan gedacht worden aan een hogere verkoop van producten, grotere klantloyaliteit en dus zal de bank dichtbij en betrokken zijn. Door middel van de geraadpleegde literatuur en de interviews (praktijk) zal deze deelvraag
beantwoord gaan worden.
Deelvraag 3: Welke bedieningskanalen zijn er en welke kenmerken heeft ieder kanaal?
Bij deze deelvraag zal gekeken worden naar de verschillende bedieningskanalen. Er zal een definitie van een kanaal worden gevormd, de verschillende kanalen zullen worden behandeld en ten slotte welke kanalen bepaalde kenmerken hebben. Deze informatie zal voornamelijk verzameld worden aan de hand van de interviews met Rabobank Nederland, de
lokale Rabobanken en de ondernemers. Tevens zal er theorie vanuit de
communicatieliteratuur gebruikt gaan worden om deze deelvraag compleet te beantwoorden.
Deelvraag 4: Welk kanalenbeleid dient Rabobank Nederland te voeren met
1.6 Conceptueel model
Figuur 1.2 Conceptueel model
is opgedeeld in drie gebieden. Aan de linkerzijde zijn de bronnen te vinden. Strategische beslissings-, organisational lifecycle-, ondernemerstype- en communicatieliteratuur zijn de theoretische bronnen. De bronnen die de praktijk vorm gaan geven zijn de medewerkers van Rabobank Nederland, de lokale Rabobanken en de ondernemers.
De communicatieliteratuur dient alleen als bron voor de verschillende bedieningskanalen en hun bijbehorende kenmerken. Ook de interviews zijn een bron voor het blokje over bedieningskanalen. Tevens zijn de interviews een bron voor de rest van het onderzoek. Namelijk voor de definitie van een klantevent te vormen, de lijst van klantevents op te stellen en het herkennen en voorspellen van de klantevents. Zelfs zijn deze interviews de bron voor het uiteindelijke kanalenbeleid in het laatste kopje.
De rest van de literatuur focust zich op de definitie van een klantevent. Deze
definitie van een klantevent leidt op haar beurt weer tot een lijst met klantevents. Deze lijst met klantevents, het herkennen en voorspellen van de klantevents en de bedieningskanalen dienen (evenals de interviews) als input voor het uiteindelijke kanalenbeleid.
1.7 Opbouw
Hoofdstuk 2 Rabobank
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komt de Rabobank aan de orde. Eerst zal er gekeken worden naar de totale Rabobank Groep. Vervolgens zal er dieper worden ingegaan op een onderdeel van Rabobank Nederland, namelijk het directoraat MKB, waarvoor dit onderzoek is uitgevoerd.
2.2 Rabobank Groep
De Rabobank Groep is een internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag, actief op het gebied van retailbanking, wholesalebanking, vermogensbeheer, leasing en vastgoed. Vooral het feit dat de Rabobank een coöperatie is maakt deze organisatie uniek in de Nederlandse bankenwereld. De nadruk ligt in Nederland op all-finance dienstverlening en internationaal op retail- en wholesalebanking en food & agri. De organisatie heeft ruim 60.000 medewerkers in dienst in 43 landen. De Rabobank Groep bestaat uit de zelfstandige lokale Rabobanken en hun centrale organisatie Rabobank Nederland (RN) met (internationale) dochterondernemingen. De samenstelling van de Rabobank Groep kenmerkt zich door een sterke onderlinge verwantschap vanuit haar coöperatieve wortels. De Rabobank Groep heeft de hoogste kwalificatie voor kredietwaardigheid, de Triple A-rating, van de bekende internationale ratinginstituten Standard & Poor‟s, Moody‟s en Dominion Bond Rating Service en behoort gemeten naar kernvermogen tot de twintig grootste financiële instellingen ter wereld.
aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. Rabobank Nederland oefent namens De Nederlandsche Bank ook toezicht uit op de solvabiliteit, liquiditeit en administratieve
organisatie van de lokale Rabobanken. Rabobank Nederland fungeert als
houdstermaatschappij van een aantal gespecialiseerde dochterondernemingen in Nederland en het buitenland. Rabobank International is het wholesalebankbedrijf en het internationaal retailbankbedrijf van de Rabobank Groep en heeft wereldwijd ruim 10.000 medewerkers in dienst en bedient haar klanten vanuit 29 landen.
2.3 Directoraat MKB Bizner Directeur MKB Financiële logistiek Vreemd vermogen Verzekeren Risicomanagement en regelgeving Kenniscentrum MKB Productmanagement Marketing Marketing & Verkoopondersteuning Verkoopondersteuning F&A business support
Food & Agri Nederland Sectormanagement MKB sectormanagement F&A sectormanagement landbouw F&A sectormanagement akker- en tuinbouw BA Segment ZR Segment Control
Afdelings-Secretariaat Afdelings-Secretariaat Afdelings-Secretariaat Staf Bizner Bizner Directeur MKB Financiële logistiek Vreemd vermogen Verzekeren Risicomanagement en regelgeving Kenniscentrum MKB Productmanagement Marketing Marketing & Verkoopondersteuning Verkoopondersteuning F&A business support
Food & Agri Nederland Sectormanagement Food & Agri Nederland
Sectormanagement MKB sectormanagement F&A sectormanagement landbouw F&A sectormanagement akker- en tuinbouw BA Segment ZR Segment Control
Afdelings-Secretariaat Afdelings-Secretariaat Afdelings-Secretariaat Staf
Figuur 2.2 Organigram Directoraat MKB
Zoals eerder gezegd heeft Rabobank Nederland een ondersteunende functie voor lokale banken. Hier wordt invulling aan gegeven door verschillende directoraten.
Ambitie directoraat MKB: “Ondernemen met toekomst”.
Het realiseren van rendabel marktleiderschap ten behoeve van onze leden en klanten door het faciliteren van lokale banken bij het ontwikkelen van commerciële en operationele slagkracht in de zakelijke markt.
Dit zal bereikt worden door:
- Te denken en te handelen vanuit behoeftes en wensen van leden en klanten
- Samen met de lokale banken invulling te geven aan de rol van Rabobank als
serviceorganisatie
- Het bieden van innovatieve klantproposities
- Het onderscheidend vermogen van het merk Rabobank concreter en zichtbaarder maken
- Inzicht te bieden in de zakelijke marktpositie en prestaties van de lokale banken
- Het initiëren van ondersteuningsprogramma‟s
uitgaat. Eigenlijk gaat de Rabobank vanuit een productinsteek naar een doelgroepinsteek. Niet meer het product is leidend, maar de behoefte van de klant in een bepaalde situatie (tijdens en tussen een klantevent).
Zoals figuur 2.3 weergeeft is bedrijvenadvies (het ba-segment) gericht op een efficiënte bediening. De klant wil vaak snelheid, eenvoud en gemak. Hiervoor worden de klanten gedifferentieerd, dus wordt er onderscheid gemaakt tussen verschillende klantgroepen. Binnen deze klantgroepen kan er worden geüniformeerd waardoor snelle bediening van klantgroepen gerealiseerd kan worden.
Figuur 2.3: Rabobank intranet
De segmenten zakelijke relaties 1 en 2 hebben een heel andere strategische richting. Zakelijke relaties 2 heeft als strategie het behoud van de huidige klanten. Wel wil men meer gaan cross-sellen, dus meer producten gaan verkopen aan de bestaande klanten. Voor de zakelijke relaties 1 heeft men een groeidoelstelling. Elk jaar wil de Rabobank het marktaandeel uitbreiden binnen dit segment.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komt het theoretisch kader aan de orde. Er zal uiteengezet worden welke theorieën belangrijk zijn om het begrip klantevent beter te begrijpen. Hier zijn verschillende invalshoeken voor. Eerst zal de literatuur omtrent strategische beslissingen van de ondernemer worden behandeld. Vervolgens zal in paragraaf 3.3 de organisational lifecycle literatuur onder de loep worden genomen en ten slotte zal in paragraaf 3.4 nog stil worden gestaan bij de ondernemerschapliteratuur, wat de ondernemerstypen uiteenzet. Aan het einde van dit hoofdstuk zal er een conclusie worden gegeven hoe de literatuur voor deze verschillende deelgebieden een meerwaarde is voor dit verrichte onderzoek.
3.2 Strategische beslissingen
Strategische beslissingen zijn belangrijke beslissingen in het leven van de
onderneming. Deze beslissingen bepalen namelijk de koers van de onderneming. De definitie van een klantevent komt pas in het volgende hoofdstuk aan de orde, maar het is duidelijk dat strategische beslissingen nauw samenhangen met klantevents. In deze paragraaf worden verschillende theorieën beschreven die over strategische beslissingen gaan. Eerst wordt de algemene theorie behandeld en vervolgens wordt dit toegespitst op het MKB.
3.2.1 Algemeen
Deze zienswijzen zijn in een matrix uiteengezet:
Figuur 3.1: Schoemaker (1993)
Rationeel: één persoon, duidelijke doelen en volgt een rationele strategie om deze doelen te behalen.
Organisationeel: meerdere personen, duidelijke doelen, oefenen binnen hun werkgebied om de juiste beslissingen te nemen.
Politiek: meerdere personen, eigen (afdelings-) doelen vervangen als het ware de organisationele doelen. In dit model is het belangrijk om de individuele en organisationele doelen op elkaar af te stemmen en zo het organisationele beslissingsproces te begrijpen. Contextuele: meerdere personen, veel onduidelijkheden en conflicten omtrent doelen en weinig efficiëntie om deze doelen te behalen. De omgeving van de organisatie en de behoefte van de mensen zijn zo complex dat elke beslissing een probleem kan zijn.
De verschillende modellen worden gebruikt afhankelijk van de omgeving. In stabiele tijden, dus als de omgeving niet verandert, voldoen de rationele en organisationele modellen aan de behoefte. Mocht de omgeving echter veranderen dan zijn de politieke en contextuele modellen weer meer op hun plek. Dit komt omdat de doelen dan kunnen veranderen en dus onduidelijk kunnen zijn. De uiteindelijke conclusie is dat het beste met een beslissing kan worden omgegaan als men alle vier de modellen in het achterhoofd houdt.
MKB-ondernemers een beslissing baseren op het feit of het een plausibele oplossing is voor dit moment. Hier wordt dus een verschuiving opgemerkt van het rationele model naar het sociale model (open beslissingsmodel).
Hieruit blijkt dus wel dat MKB-ondernemers praktisch niet in staat zijn om echte rationele beslissingen te maken omdat ze simpelweg niet over voldoende tijd en informatie beschikken om alle alternatieven te kunnen bekijken.
3.2.2 Strategische beslissingen van MKB-ondernemers
Er is relatief weinig bekend over strategische beslissingen in het midden- en kleinbedrijf (Gibcus, Vermeulen en de Jong, 2004). Wel is er veel onderzoek gedaan naar beslissingen in de grote bedrijven (zie paragraaf 3.2.1). In deze studie staan strategische beslissingen in het MKB centraal. Strategische beslissingen zijn cruciaal voor het bestaan van bedrijven en ze worden gedefinieerd als “bewuste keuzes of geprogrammeerde reacties omtrent issues die de overlevingskansen, het welzijn en de aard van de onderneming beïnvloeden” (Gibcus e.a. ,2004).
De context voor strategische beslissingen in SMe‟s verschilt terdege van die voor strategische beslissingen in grote bedrijven. Drie verschillen worden beschreven (Gibcus e.a. 2004):
1) Ondernemers hebben te maken met een meer onzekere omgeving (grote bedrijven kunnen over meer informatie beschikken).
2) De ondernemersomgeving is dynamisch en complex (hoewel dit ook bij grote bedrijven voorkomt is de intensiviteit bij kleine ondernemingen toch groter).
3) Men gelooft dat (kleine) ondernemers specifieke karakteristieken vertonen die het strategische beslissingsproces beïnvloeden.
Binnen de wetenschap heerst erg grote verscheidenheid over hoe men denkt dat MKB-ondernemers beslissingen nemen. Sommigen denken dat ze op een wetenschappelijke manier een beslissing nemen, anderen denken gedeeltelijk en er is ook een groep die denkt dat ze helemaal niet op een wetenschappelijke manier een beslissing nemen. Het doel van Rice en Hamilton (1979) is om aan te tonen hoe kleine ondernemers hun beslissing nemen. Uit dit onderzoek blijkt dat kleine ondernemers vrij informeel beslissingen nemen. Op een rationele of wetenschappelijke manier een beslissing nemen is te ambitieus en kost te veel tijd. De kleine ondernemer heeft ofwel niet genoeg vaardigheden en ervaring om een rationele beslissing te nemen, danwel heeft hij te weinig tijd.
Een grote meerderheid van de Nederlandse MKB-ondernemers neemt eens in de twee tot vijf jaar een belangrijke beslissing, d.w.z. een ingrijpende en riskante beslissing van strategische aard (Gibcus & van Hoesel, 2003). De rol van derden in het besluitvormingsproces is beperkt. Adviseurs worden slechts ingeschakeld om bepaalde (met name juridische en financiële) aspecten uit te werken.
Gibcus & van Hoesel (2003) kijken naar beslissingen die een duidelijk merkbare discontinuïteit betekenen in de koers van de onderneming. Het gaat hierbij ook wel wat is aangeduid als „mutatiemomenten‟ in de ontwikkeling van de onderneming. Voorbeelden zijn: een verhuizing, een nieuwe vestiging, een overname of een fusie, een samenwerkingsverband, een grote investering, diversificatie, een nieuw managementstructuur of overgaan tot export. Klantevents hangen nauw samen met strategische beslissingen in het MKB. De bovenstaande voorbeelden van mutatiemomenten zijn dan ook al mooie voorbeelden van klantevents. Hierover volgt in de hoofdstukken vier en vijf meer.
Het besluitvormingsproces kent een aantal fasen en momenten:
Figuur 3.2: Gibcus & van Hoesel (2003)
In de eerste stage van het proces heeft de ondernemer een idee. Er worden twee soorten ideeën onderscheiden. Ideeën die plotseling door het toeval in het leven komen worden vooral door externe factoren beïnvloed. Anderen ideeën komen voort uit problemen die opgelost dienen te worden. Alleen enkele ideeën overleven in de loop der tijd. Sommige ondernemers lopen met meer ideeën rond, uiteindelijk domineert er slechts één idee. Het triggermoment wordt gezien als het moment waarop een informeel besluit valt. Meestal komt de daadwerkelijke trigger van buitenaf. Het idee speelt al wel langer in het hoofd van de ondernemer, maar tot de uiteindelijke beslissing ligt meestal een trigger van buiten ten grondslag.
Er wordt een analytisch raamwerk weergegeven wat het besluitvormingsproces samenvat in het midden- en kleinbedrijf:
Figuur 3.3
Het onderste ovaal is in figuur 3.2. verder uitgewerkt. Dit is namelijk een manier hoe een strategisch beslissingsproces georganiseerd kan zijn. Ook heeft de ondernemer altijd te maken met de omgeving.
Strategische beslissingen zijn belangrijke momenten in het leven van de ondernemer/onderneming (Gibcus & van Hoesel, 2003). In deze scriptie worden klantevents onderzocht wat ook belangrijke en veelal strategische keuzemomenten zijn in het leven van de ondernemer. In het volgende hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op wat een klantevent precies is, maar dat deze twee onderwerpen nauw samenhangen staat buiten kijf. Net zoals bij strategische beslissingen dient er bij klantevents in veel gevallen ook een keuze gemaakt te worden. Beide hebben ook impact op de gevolgen van de onderneming.
3.3 Ontwikkelingsfase onderneming
aanlopen dan een ondernemer die al 40 jaar een bedrijf heeft en na zit te denken over de opvolging. In elke fase van een onderneming spelen dus strategische beslissingen die kenmerkend zijn voor die desbetreffende fase van de onderneming. Dit zal in de loop van deze paragraaf duidelijk worden. Hierna wordt eerst kort stilgestaan bij de algemene theorie over de ontwikkelingsfasen van een onderneming. Vervolgens worden er twee modellen die het meest relevant zijn voor dit onderzoek besproken.
3.3.1 Algemeen
“….the cyclical quality of organizational existence. Organizations are born, grow, and decline. Sometimes they reawaken, and sometimes they disappear.”
Penrose, 1952
Figuur 3.4: Overzicht OLC’s (Dodge & Robbins, 1992)
merkwaardige is dat er weinig aandacht is besteed aan de onderliggende denkbeelden. Hanks e.a. (1994) stellen dat elke fase van een cyclus in een onderneming bestaat uit een unieke samenstelling van variabelen die gerelateerd zijn aan de samenhang en structuur van een onderneming. De life-cycle literatuur suggereert dat organisaties evolueren op een voorspelbare manier. Een life-cycle fase wordt volgens dit artikel gedefinieerd als: Een unieke
samenstelling van variabelen die gerelateerd zijn aan de samenhang en de structuur van een organisatie. Hoeveel fases er zijn is heel divers in de wetenschappelijke literatuur. De één
zegt drie (Smith, Mitchell), de ander zegt zelfs dat er tien fases zijn in het leven van een onderneming (Adizes, 1989). Wel is er in al deze theorieën een bepaald soort patroon te herkennen. Ze beginnen met een start-up, vervolgens groei en uiteindelijk volwassenheid. De karakteristieken in elke fase zijn verschillend. De variabelen leeftijd en grootte verschillen per fase. Groei is het grootst in de start-up en de expansie fase. Groei stagneert in de volwassenheid fase en neemt af in de diversificatie fase. De structuur gaat van simpel, naar functioneel, naar divisioneel, de organisatie wordt steeds formeler en gespecialiseerder en de beslissingsbevoegdheid wordt steeds decentraler naarmate de organisatie groeit. Het resultaat van dit artikel ondersteunt de bewering dat fases kunnen worden omschreven als een unieke samenstelling van variabelen die gerelateerd zijn aan de samenhang en structuur van een onderneming.
3.3.2 Twee modellen MKB
In deze paragraaf worden twee modellen beschreven die de ontwikkelingsfasen van een onderneming beschrijven. Deze twee zijn geselecteerd omdat ze goed passen in dit onderzoek. Eerst worden deze twee modellen nader beschreven, hierna eindigt deze paragraaf met een conclusie waarom deze modellen gekozen zijn en wat het voor toegevoegde waarde heeft voor dit onderzoek.
Churchill & Lewis (1983) geven aan dat kleine bedrijven enorm variëren in grootte en verschillen in capaciteit om te groeien. Ze worden gekarakteriseerd door: onafhankelijkheid in acties, verschillende organisatiestructuren en gevarieerde managementstijlen. Dit raamwerk hebben ze weergegeven in een model met vijf stages.
Stage 1 Bestaan: Simpele organisatie. De strategie is gebaseerd om te overleven. De
Stage 2 Overleven: Is er genoeg geld om het break-even punt te bereiken? Is er een
positieve cashflow om in leven te blijven met de onderneming en om groei te financieren? De organisatie kenmerkt zich nog steeds door een simpele structuur. De systeemontwikkeling van de organisatie is nog minimaal. Sommige ondernemingen overleven deze fase, sommige ondernemingen verdienen een beetje en sommige mislukken en verdwijnen.
Stage 3 Succes: In deze stage wordt een keuze gemaakt om stabiel te blijven en winst
te maken of om nog verder door te groeien. Dit wordt ook wel de drie-d (stabiel) of drie-g (groei) substage genoemd. In de drie-d fase kan de eigenaar bepaalde activiteiten overlaten aan managers. De eigenaar laat de onderneming „los‟. Ook in deze fase bestaat de kans dat de onderneming kan verdwijnen. In de drie-g fase wordt veel geld gebruikt voor verdere investeringen om de groei te kunnen verwezenlijken. Strategische planning is dan ook een zeer belangrijk element waar de eigenaar mee te maken krijgt. Als blijkt dat de drie-g fase toch niet werkt kan men wellicht nog teruggaan naar fase 3-d of fase overleven. Het kan zijn dat het al te laat is en het bedrijf failliet gaat.
Stage 4 Lancering: De belangrijke vragen in deze stage zijn: Hoe groeien we snel en
hoe kunnen we deze snelle groei het beste financieren? De organisatie raakt in deze stage steeds verder gedecentraliseerd en zal meer en meer uit divisies gaan bestaan (bv. verkoop en productie). Operationele en strategische planning bestaan naast elkaar en zouden moeten ingevuld worden door bekwame managers. Ondernemingen die van fase drie in fase vier terecht komen kunnen te snel gaan groeien en zonder geld komen te zitten of ze kunnen niet goed het vele werk delegeren om de onderneming voort te laten bestaan. Het originele management (de oprichter van de onderneming) is vaak in deze fase van een onderneming al vervangen door investeerders en de daarbij horende managers. Ook kunnen bedrijven in deze fase nog stabiliseren en in deze fase blijven om geld te verdienen. Ook kunnen ze terugvallen naar stage drie, stage twee of alsnog failliet gaan.
Stage 5 Resource volwassenheid: In deze stage is het belangrijkste om de financiële
groei te consolideren en te controleren. Daarnaast is het in deze stage ook belangrijk voor de onderneming om de voordelen van een klein bedrijf vast te houden, bijvoorbeeld flexibiliteit en ondernemende kwaliteiten. Een onderneming in deze stage heeft het personeel en de financiële middelen om gedetailleerde operationele en strategische planning te volgen.
Sleutelfactoren voor het management die bepalen of de onderneming succesvol kan groeien of toch verdwijnt uit de markt zijn de volgende:
Ondernemingsfactoren: Financiële middelen, personeel, organisatiestructuur en
Ondernemersfactoren: eigen doel, operationele-, management- en strategische capaciteiten. Afhankelijk van de stage waarin een onderneming verkeerd worden de factoren waarmee de onderneming en de ondernemer moeten dealen bepaald.
Scott & Bruce (1987) hebben in navolging van Churchill & Lewis (1983) een raamwerk ontwikkeld door middel van ervaring, literatuuronderzoek en empirisch onderzoek.
Als een klein bedrijf zich ontwikkelt dan doorloopt het vijf groeifases, elk met haar eigen karakteristieken (Scott & Bruce, 1987). Omdat voor de transitie van de ene fase naar de ander verandering noodzakelijk is zal het samengaan met een bepaald soort crisis. Crises kunnen verwoestend zijn en het is juist de kunst voor een manager of ondernemer om deze problemen te minimaliseren door proactief op te treden in plaats van reactief. Eerder opgedane kennis over wat een crisis veroorzaakt en wat er te verwachten valt in elke fase zal het veranderingsproces positief beïnvloeden.
Het model van Scott & Bruce (1987) onderscheidt eigenlijk dezelfde 5 fases als Churchill & Lewis (1983) namelijk: aanvang, overleven, groeien, uitbreiden en volwassenheid. In de fases één t/m vier wordt de volgende fase ingeluid met een crisis. De anticipatie op deze crisis en het succesvol managen van de verandering bepaalt of de groeiende kleine onderneming kans van slagen zal hebben.
Het ontwikkelde model is vooral gebaseerd op Churchill & Lewis, alleen dat model kijkt alleen naar de structuur van de organisatie, terwijl dit (Scott & Bruce, 1987) ontwikkelde model breder is. In dit model wordt namelijk ook de omgeving meegenomen. De omgeving is van cruciaal belang voor een onderneming (zie paragraaf 3.2.2).
3.4 Ondernemerstype
In Gibcus, Vermeulen en de Jong (2004) is er onderzoek gedaan naar typologieën ondernemers.
Door te analyseren hoe ondernemers met verschillende factoren (zoals vertrouwen, ambitie, risico, problemen etc) omgaan kunnen er vijf groepen ondernemers onderscheiden worden met betrekking tot het nemen van strategische beslissingen.
1) Daredevils: Nemen veel risico, zien veel problemen
2) Lone Rangers: Grote onafhankelijkheid, weinig problemen
3) Doubtful Minds: Economische situatie belangrijk, veel informatie zoeken en veel mogelijkheden in ogenschouw nemen
4) Informers‟Friends: Lage frequentie, veel invloed van anderen 5) Busy Bees: hoge frequentie, veel innovatie, problemen
Enkele kenmerken van de verschillende typologieën. Busy Bees zijn de ondernemers die het meeste uitgeven, vlak daarachter gevolgd door de daredevils. De daredevils daarentegen scoren het laagst op tevredenheid. Doubtful minds innoveren weinig.
Verschillende stakeholders kunnen baat hebben bij deze indeling van typologieën. Ten eerste kunnen leveranciers van elk product, dienst of technologie proberen te identificeren hoe ondernemers beslissingen nemen en hier proberen op in te spelen. Aldus ook de Rabobank. Ten tweede kan gedacht worden aan beleidsmakers die graag de SME‟s een bepaalde kant op willen sturen (innovatie, investeren). Als laatste zijn de medewerkers zelf de stakeholders die hun voordeel kunnen doen als ze weten hoe een strategische beslissing door hun baas wordt gemaakt als ze een mooi idee hebben.
Driessen & Zwart (2006) rijken een objectieve tool aan voor ondernemers die willen starten of al gestart zijn om een zelfreflectie te doen. Deze E(ntrepreneur)-Scan biedt inzicht in de kenmerken en karakteristieken van een ondernemer.
Figuur 3.5: Componenten die een competentie vormen (Driessen & Zwart 2006)
Wat je weet, wilt, bent en kan bepalen of je ergens goed in bent. Deze zaken bepalen dan ook grotendeels wat voor type ondernemer iemand is. In de E-scan zijn de karakteristieken en kenmerken van een ondernemer opgenomen en kunnen deze ook gemeten en vergeleken worden met de gemiddelde norm van vergelijkbare ondernemers.
Figuur 3.6: Denkstypen (Herrmann, 1996)
3.5 Conclusie
Vele modellen en invalshoeken zijn ontwikkeld om beslissingen in organisaties te voorspellen. Schoemaker (1993) onderzoekt er vier: De rationele, de organisationele, de politieke en de contextuele. Er wordt goed met een beslissing omgegaan als men met alle invalshoeken rekening houdt. Er wordt voorgesteld om zo een optimale lens te verkrijgen om verscheidene problemen op te lossen (beslissingen te nemen).
De context voor strategische beslissingen in SMe‟s verschilt terdege van die voor strategische beslissingen in grote bedrijven. Drie verschillen worden beschreven (Gibcus, Vermeulen en de Jong, 2004). Ten eerste kunnen ondernemers moeilijk over net zoveel informatie beschikken als de grotere bedrijven. Ten tweede is de ondernemersomgeving dynamisch en complex (dit geldt ook voor grote bedrijven, maar de intensiteit bij de kleine is groter). En als laatste gelooft men dat ondernemers specifieke karakteristieken vertonen die het strategische beslissingsproces beïnvloeden.
Een grote meerderheid van de Nederlandse ondernemers neemt eens in de twee tot vijf jaar een belangrijke beslissing, d.w.z. een ingrijpende en riskante beslissing van strategische aard (Gibcus & van Hoesel, 2003). Het gaat hierbij om wat is aangeduid als „mutatiemomenten‟ in de ontwikkeling van de onderneming. Deze mutatiemomenten hangen zeer nauw samen met het thema klantevents die in deze scriptie onderzocht worden. Bijvoorbeeld is een eerste personeelslid aannemen een belangrijk mutatiemoment/strategische beslissing in het leven van de onderneming. Deze keuze wordt tevens gezien als een klantevent.
Hanks e.a. (1994) stellen voor dat elke fase van een cyclus in een onderneming bestaat uit een unieke samenstelling van variabelen die gerelateerd zijn aan de samenhang en structuur van een onderneming. Hoeveel fases er zijn is heel divers in de wetenschappelijke literatuur. De één zegt drie (Smith & Mitchell, 1985), de ander zegt zelfs dat er tien fases zijn in het leven van een onderneming (Adizes, 1989). Wel is er in al deze theorieën een bepaald soort patroon te herkennen. Ze beginnen met een start-up, vervolgens groei en uiteindelijk volwassenheid.
Scott & Bruce (1987) menen dat een fase eindigt met een crisis. Als deze crisis overleefd wordt gaat het bedrijf een volgende fase in. Ze onderscheiden vijf fases voor een MKB-bedrijf: aanvang, overleven, groeien, uitbreiden en volwassenheid. Dit model is gebaseerd op het model van Churchill & Lewis (1983), het verschil is dat Churchill & Lewis alleen naar de structuur van de organisatie kijkt terwijl Scott & Bruce ook de omgeving in ogenschouw neemt. Voor dit onderzoek worden drie ontwikkelingsfasen onderscheiden gebaseerd op Scott & Bruce, namelijk: start, groei en volwassenheid. De klantevents die geïdentificeerd gaan worden kunnen goed in deze alomvattende fasen worden ingedeeld. Zo wordt er een helder beeld geschetst bij welke fasen welke klantevents horen.
Hoofdstuk 4 Definitie klantevents
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een definitie gegeven van een klantevent. Deze definitie zal deels gebaseerd zijn op het literatuuronderzoek. Tevens zal deze definitie gebaseerd zijn op ervaringen uit de praktijk. Hiervoor worden de interviews met de Rabobank Nederland medewerkers, de lokale bankmedewerkers en de ondernemers gebruikt.
4.2 De literatuur
Gedurende het literatuuronderzoek werd het steeds duidelijk dat klantevents onlosmakelijk verbonden zijn met strategische beslissingen van de ondernemers. In vele onderzoeken, waaronder Gibcus en van Hoesel (2003) wordt dit thema nader bestudeerd. In dit artikel wordt gekeken naar beslissingen die een duidelijk merkbare discontinuïteit betekenen in de koers van de onderneming. Het gaat hierbij ook wel wat is aangeduid als „mutatiemomenten‟ in de ontwikkeling van de onderneming. Strategische beslissingen zijn cruciaal voor de uitvoerbaarheid van bedrijven en ze worden gedefinieerd als: “Bewuste strategische keuzes omtrent issues die de overlevingskansen, het welzijn en de aard van de onderneming beïnvloeden”
Keuze is hierin een zeer belangrijke factor, zolang er geen keuze gemaakt kan worden is er geen sprake van een klantevent. Wat verder nog van belang is in deze omschrijving is dat deze keuzes de overlevingskansen, het welzijn en de aard van de onderneming beïnvloeden. Het klantevent moet dus een gevolg hebben wat merkbaar is voor de onderneming in kwestie. Door de keuze wordt de toekomst van de onderneming beïnvloed.
De definitie:
“Bewuste strategische keuzes omtrent issues die de overlevingskansen, het welzijn en de aard van de onderneming beïnvloeden”
4.3 De praktijk
gegeven worden op de deelvraag door middel van de uitkomsten van de interviews. Wat vinden de bedenkers van het beleid een klantevent (Rabobank Nederland)? Hoe zien de bankmedewerkers een klantevent? De klanten, wat zien zij eigenlijk als een klantevent?
Tijdens de interviews met Rabobank Nederland medewerkers, lokale
bankmedewerkers en ondernemers is er telkens de vraag gesteld hoe zij een klantevent zouden omschrijven. Hierna volgt een selectie van die gegeven definities. De andere definities zijn vergelijkbaar met onderstaande definities:
Rabobank Nederland:
- “Een gebeurtenis bij de klant (met impact) die betrekking heeft op zijn/haar
onderneming/bedrijf “.
- “Alles wat er gebeurt (mijlpalen) in de bedrijfslevenscyclus van de onderneming”.
- “Iets wat gaat gebeuren, waar een onderneming input op kan uitoefenen en een keuze in
kan maken. Dit alles moet impact en belangrijke gevolgen hebben”.
Kijkende naar deze definities omvat elke definitie een gebeurtenis in het leven van de onderneming. Deze gebeurtenis heeft een belangrijke invloed op de onderneming.
Lokale banken:
- “Een gebeurtenis in of rondom de onderneming die van invloed kan zijn op de keuzes van
de ondernemer.”
- “Een besluitmoment voor een ondernemer waarbij dat besluit betrekking heeft op welke
weg hij wil gaan bewandelen en daarmee dus ook welke randvoorwaarden hij moet scheppen om dit te realiseren”.
- “Een belangrijke gebeurtenis in het leven van een onderneming”.
Ook bij deze definities is duidelijk te zien dat het om een gebeurtenis moet gaan en dat deze gebeurtenis invloed zal hebben op de onderneming.
Ondernemers:
- “Een moment waarop de vorm van je onderneming zou kunnen veranderen.”
- “Sleutelmomenten die de groei van de onderneming bepalen.”
Hier wordt een klantevent meer als een moment gezien waardoor de onderneming wordt beïnvloed.
De definitie:
“Een gebeurtenis met belangrijke gevolgen voor de onderneming”
4.4 De factoren
Waarom is een klantevent een klantevent? Welke factoren bepalen dat iets een klantevent is? In deze paragraaf worden verschillende factoren benoemd die invloed hebben op een klantevent. Dit zijn kenmerken van een klantevent. Dit om de definitie van een klantevent nog meer body te geven.
Impact
Het belang van een bepaalde gebeurtenis. Er staat bijvoorbeeld iets te gebeuren. Het gaat erom dat er iets met impact gebeurd voor de ondernemer. De omvang van de impact op de lopende zaken is wel een belangrijke factor met betrekking tot een klantevent. Als er echt iets gebeurd, verandert er ook daadwerkelijk iets in de situatie van de onderneming.
Intern-extern
Een factor is dat het een weloverwogen of een opgelegde keuze is voor de ondernemer. Hier speelt de intern-extern gedachte. Een ondernemer kan ergens voor kiezen of hij kan het bijvoorbeeld opgelegd krijgen door de bank, accountant of zijn klanten. Als voorbeeld wordt genoemd een nieuwe werklocatie. Indien een ondernemer groter wil dan zal dit een bewuste keuze zijn. Als de onderneming groter wordt dan zal hij bijna verplicht personeel moeten aannemen omdat hij anders het werk niet aankan, dit is dan een opgelegde keuze. Er hoeft niet altijd iets te zijn waar de onderneming om staat te springen. Ook de literatuur wijst op deze intern-extern benadering (Gibcus & van Hoesel, 2003). Ze vinden dat adviseurs en banken, risico‟s, invloed van andere personen in de omgeving en ten slotte invloed vanuit de overheid factoren zijn die een strategische beslissing kunnen beïnvloeden.
Complexe beslissing
producten willen ze graag specifiek advies van een specialist. Per klant is complexiteit wel weer verschillend. Voor sommige klanten kan een simpel product vrij complex zijn en visa versa. Voor sommige klanten is iets niet complex en handelen ze het zelf af, hierdoor is dan ook vanzelfsprekend ook geen sprake van een klantevent.
Onzekerheid (eerste keer)
Onzekerheid kan een kenmerk zijn van een klantevent. Omdat iets nieuw is, meerdere dimensies behelst en de klant het niet kan overzien heerst er onzekerheid. In dit soort situaties willen ondernemers vaak advies van een specialist. Ook wordt er door een ondernemer nog verteld dat een klantevent nieuw moet zijn, dus iets dat voor de eerste keer wordt meegemaakt doordat de ondernemer een strategische beslissing maakt. Als een ondernemer bijvoorbeeld voor de zevende keer een personeelslid aanneemt is het niet nieuw meer.
4.5 De definitie
Al het voorgaande in acht nemende kan een klantevent als volgt worden gedefinieerd:
“Een belangrijke strategische keuze of gebeurtenis in het leven van de onderneming”.
Deze keuze is dan een strategische keuze van de ondernemer of het is een belangrijke gebeurtenis die meestal beïnvloed wordt door externe factoren (trigger).
Een bewuste keuze van de ondernemer spreekt voor zich. Bijvoorbeeld om medewerkers in dienst te nemen is een keuze van de ondernemer. Dit deel van de definitie komt grotendeels uit de theorie (Gibcus & Van Hoesel, 2004). In de theorie wordt erg aangehangen dat klantevents nauw samenhangen met belangrijke strategische keuzes in een onderneming. Vanuit de praktijk (de interviews, met name Rabobank Nederland) kwam dit maar een enkele keer aan het licht.
Hoofdstuk 5 Welke klantevents?
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komen de verschillende klantevents aan bod. Nu er in het voorgaande hoofdstuk een definitie is gegeven van een klantevent kan er gekeken worden naar welke klantevents er zoal voorkomen bij kleinzakelijke klanten. Ook in dit hoofdstuk zal er een onderscheid gemaakt worden tussen de theorie en de praktijk. Ten eerste zal er door middel van een tabel de verschillende klantevents in kaart worden gebracht (zie tabel 5.1). Vervolgens zullen de klantevents die uit de literatuur voortkomen beschreven worden. Hierna zullen de voorbeelden van klantevents uit de praktijk aan de orde komen. Deze zijn verzameld door middel van de interviews met Rabobank Nederland, de lokalen banken en de ondernemers.
Ook wordt er kort naar een programma van Rabobank Nederland gekeken, eventdriven marketing (EDM), wat af is geleid van de database van Rabobank Nederland. De naam zegt het al, als er iets gebeurt met de klant komt er bij de lokale Rabobank een signaal binnen waarop actie wordt ondernomen. Dit leidt zeer vaak tot klantcontact.
5.2 Literatuur
Na een grondig literatuuronderzoek geven Gibcus & van Hoesel (2003) het beste overzicht van praktijkvoorbeelden van klantevents.
- Starten
- Verhuizing
- Nieuwe vestiging
- Overname of een fusie
- Samenwerkingsverband
- Grote Investering
- Diversificatie (in producten en/of diensten)
- Nieuw managementstructuur
- Overgaan tot export
beslissingen in ondernemingen van het midden- en kleinbedrijf, maar tot concrete voorbeelden hiervan komt het niet.
De modellen met betrekking tot de ontwikkelingsfasen van een onderneming onderscheiden niet letterlijk klantevents. Wel kan er uit deze modellen worden afgeleid wat er in welke fase van de onderneming kan spelen. In de groeifase (Scott & Bruce,1987) bijvoorbeeld is het logisch dat een onderneming moet denken aan een verhuizing doordat de personeelsleden niet meer gehuisvest kunnen worden. Als een onderneming een tijd in de fase van volwassenheid zit kan het zo zijn dat de ondernemer op een gegeven moment met het strategische vraagstuk van bedrijfsovername of –overdracht te maken krijgt. Dit klantevent zal bijna nooit voorkomen in de eerste levensfase van een onderneming, de start. Zo kunnen klantevents dus aan de hand van de drie ontwikkelingsfasen ingedeeld worden. Dit zal later in dit hoofdstuk gebeuren.
Ook het type ondernemer speelt een onlosmakelijke rol met betrekking tot klantevents. Zo nemen daredevils zeer veel risico (Gibcus e.a. 2004) en zullen wellicht sneller tot bepaalde klantevents komen dan ondernemers die alles tegen elkaar afwegen. Een daredevil zal naar alle waarschijnlijkheid eerder een grote investering durven te doen dan een doubtful ondernemer. Door dit in het achterhoofd te houden als Rabobank zijnde kan er beter op de klantwens worden ingespeeld. In het volgende hoofdstuk komt het herkennen en voorspellen van klantevents aan de orde, wat dan ook met het type ondernemer te maken heeft.
5.3 Rabobank Nederland
Tijdens de verschillende diepte-interviews werden alle personen gevraagd om voorbeelden te geven van wat zij klantevents vonden. Hieronder is een lijst te zien met de voorbeelden die ze gaven:
- Starten
- Personeel aannemen/ontslaan
- Op zoek gaan naar klanten, acquisitie
- Uitbreiden in producten/vestigingen - Financieren - Verhuizen - Veranderen rechtsvorm - Internationaal gaan - Bedrijfsoverdracht, -overname
- Splitsing van organisatie
- Bedrijfsbeëindiging
- Insolventie
Dit is een alomvattende lijst met voorbeelden die er gegeven werden. Het was al snel duidelijk dat de Rabobank Nederland medewerkers aardig op één lijn zaten met betrekking tot de klantevents.
5.4 Lokale Rabobanken
Tijdens de interviews met de lokale Rabobankmedewerkers is ook gevraagd of ze voorbeelden wilden geven van wat zij klantevents vonden. Zie onderstaande lijst:
- Starten
- Verbreding, andere bedrijfstak
- Groeien (leasen, verzekeren)
- 1e personeelslid
- Bedrijfspand kopen/nieuwbouw
- 2e vestiging openen
- Verhuizen bedrijfspand
- Bedrijfsoverdracht, -overname
Ook tussen de lokale banken en de verschillende bedrijvenfuncties heerste er eensgezindheid toen het om voorbeelden van klantevents ging. Net als bij Rabobank Nederland was de ene lijst wat uitputtender dan de ander, maar ook hier vertoonden ze allemaal grote overlap.
5.5 Ondernemers
Uiteraard is het belangrijk wat de beleidsmakers en –uitvoerders als klantevents zien. Maar als deze visie verschilt van wat de uiteindelijk klanten als klantevents zien zal er een gat ontstaan wat overlapt moet worden. Hierna volgt een lijst met klantevents, benoemd door de kleinzakelijke klanten, de ondernemers:
- Starten
- Het product in de markt zetten
- Aannemen personeel/ontslaan personeel
- Financiering grote opdracht
- 1e bedrijfspand kopen
- Doorgroeien
- Verzekeren
- Leasen
- Veranderen van rechtsvorm
- Naar het buitenland gaan
- Opvolging (M & A)
- Faillissement (eigen bedrijf, partner of leverancier)
Er is een klein verschil te zien tussen de ondernemers en Rabobank Nederland in de klantevents die zij als voorbeeld hebben gegeven. Een mooi voorbeeld is verzekeren (evenals leasen). Deze werd nooit genoemd door Rabobank Nederland medewerkers, maar wel door drie van de vier ondernemers. Blijkbaar zien ondernemers dit als een belangrijke keuze met gevolgen voor de onderneming. Ook klantevents als het product in de markt zetten en het veranderen van leverancier zijn klantevents die niet door de Rabobank werd genoemd, maar wel door de ondernemers.
5.6 Database (EDM)
Rabobank Nederland bezit een zeer grote database aan gegevens van klanten. Dit is een belangrijk middel in het onderwerp klantevents. Aan de hand van deze database wordt er eventdriven marketing toegepast. Lokale banken kunnen zich hiervoor inschrijven. Hierdoor krijgen ze verkoopkansen door die afgeleid zijn uit de gegevens in de database van hun klanten. Er worden modellen gemaakt door databasemarketeers die vervolgens aan de hand van dit soort modellen kenmerken van klanten in kaart brengen die wellicht aan een bepaald klantevent verbonden kunnen worden.
Enkele voorbeelden van dit soort klantevents zijn:
- Starten
- Snelle groei
- Bedrijfsoverdracht
- Verandering van rechtsvorm
Deze klantevents kunnen dus uit de database gehaald worden van Rabobank Nederland. Dit gebeurt doordat er gegevens van klanten met elkaar vergeleken worden. Zo kan er een soort rode lijn ontwikkeld worden (het gemiddelde van de klanten). Als dan een bedrijf in een bepaalde sector afwijkend gedrag vertoond, komt er een signaal binnen bij de lokale Rabobank. Het is dan aan de lokale Rabobank om hier iets mee te doen. Bijvoorbeeld als de omzet zeer snel groeit bij een bepaalde klant kan dit aanleiding zijn voor een bank om eens met deze klant om de tafel te gaan zitten en te kijken naar wat de Rabobank voor deze zeer snel groeiende klant kan betekenen in de vorm van bijvoorbeeld financieren, verzekeren of internationaal gaan. Dit proactieve optreden van de Rabobank kan leiden tot hogere verkopen. 5.7 De klantevents Literatuur Rabobank Nederland Lokale Rabobanken
Ondernemers Database Fase: Start,
Groei, Volwassen
Starten x x x x x S
Het product in de markt zetten x S Financiering (investering) x x x x S,G Verzekeren x S,G,V Leasen x S,G,V Veranderen van rechtsvorm x x x S,G,V Personeel aannemen/ontslaan x x x x S,G,V Verhuizen x x x G Uitbreiden in producten/vestigingen x x x x x G Acquisitie x x G Internationaal gaan x x x x x G Bedrijfsoverdracht -overname x x x x x G,V Management buyin, -buy-out x x G,V Veranderen van leverancier x G,V Splitsing van de organisatie x G,V Bedrijfsbeëindiging x G,V Insolventie x x G,V
Tabel 5.1 Overzicht klantevents
database onderscheiden. Sommige klantevents worden door alle bronnen als klantevents gezien (starten, uitbreiden in producten/vestigingen, internationaal gaan en bedrijfsoverdracht –overname). Verder komen de literatuur, Rabobank Nederland en de lokale Rabobanken goed overeen qua klantevents. De ondernemers zien alleen nog meer klantevents, zoals het product daadwerkelijk in de markt zetten, verzekeren, leasen en het veranderen van leverancier.
Vervolgens is er in de laatste tabel weergegeven in welke ontwikkelingsfase van het bedrijf de verschillende klantevents voorkomen. Dit is dan aangegeven met een S (Starten), G (Groei) of een V (volwassenheid). Zo wordt zichtbaar dat niet elk klantevent in elke ontwikkelingsfase voorkomt. Ook kunnen klantevents in meerdere ontwikkelingsfasen voorkomen. Dit kan handig zijn voor een adviseur van de Rabobank. Stel hij heeft met een groeiend bedrijf te maken, dan kan hij al nagaan welke eventuele klantevents er kunnen gaan spelen bij deze klant. Heeft hij te maken met een klant die al zeer volwassen is, dan hoeft hij niet aan te komen met een thema als een product in de markt gaan zetten.
5.8 Conclusie
De literatuur laat een lijst zien die overeenkomt met de praktijk (de Rabobank). Hierin zitten geen noemenswaardige verschillen.
Wat gelijk opviel uit de gesprekken met de Rabobank Nederland medewerkers was de eensgezindheid. Niemand had echt exceptioneel andere denkbeelden m.b.t. klantevents. Daarom is de lijst genoemd in paragraaf 5.3 representatief voor Rabobank Nederland, directoraat MKB. Net als Rabobank Nederland waren de lokale Rabobanken ook eensgezind over de voorbeelden die gegeven werden. Het is duidelijk dat de beleidsmakers, en – uitvoerders de neuzen dezelfde kant op hebben staan op dit terrein.
Ook de ondernemers vertonen in hun voorbeelden grote overlap met de Rabobank. Alleen zien ondernemers grotendeels verzekeren en leasen wel als klantevents, hoewel dit bij de Rabobank niet speelt. Ook andere zaken, zoals het product in de markt zetten en het veranderen van leverancier zijn zaken die bij ondernemers wel als klantevent worden betiteld, maar niet bij de Rabobank.
kunnen alle klantevents ingedeeld worden in één van de drie fasen van de ontwikkeling van een bedrijf.
Hoofdstuk 6 Herkennen en voorspellen van klantevents
6.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op het herkennen en het voorspellen van klantevents. Het is namelijk goed als de Rabobank tijdig mogelijke klantevents kan herkennen en voorspellen en hierop in kan spelen. Eerst zullen verschillende herkenningspunten behandeld worden bij klanten. Vervolgens wordt beschreven hoe er mogelijk klantevents voorspeld kunnen worden.
6.2 Herkennen
In de volgende subparagrafen worden een aantal herkenningspunten voor klantevents
behandeld, namelijk de bankhal, datamining, adviesgesprekken, leeftijd
ondernemer/onderneming en externe partijen. Deze zijn veelal afgeleid uit de verschillende interviews met Rabobank Nederland, de lokale Rabobanken en de ondernemers zelf.
6.2.1 Bankhal
Een mogelijk herkenningspunt van een klantevent kan de bankhal zijn. Ondernemers die de bankhal binnen komen lopen kunnen wellicht met een klantevent te maken hebben. Zo kan bijvoorbeeld een bakker met het idee lopen om zijn zaak uit te breiden maar hiervoor heeft hij geld nodig. Dit kan aanleiding zijn om naar een lokale Rabobank te gaan en hier informatie over aan te vragen. Hier moeten de medewerkers goed naar luisteren en de mogelijke signalen herkennen.
6.2.2 Datamining
gesprek aangaan met de betreffende ondernemer. Ook als er een eerste internationale transactie plaatsvindt gaat er een lampje branden bij de marketeers van Rabobank Nederland en daardoor ook bij de lokale banken. Voor andere klantevents zijn de indicatoren weer minder helder. Verder dient er gekeken te worden naar vergelijkbare bedrijven die al wat verder zijn in hun ontwikkelingsfase van de onderneming om zodoende aanknopingspunten te vinden. Bijvoorbeeld als een groeiend consultancybureau dezelfde kenmerken vertoond als vergelijkbare consultancybureaus (die nu al wat verder zijn) kan dit aanleiding zijn om een bepaalde dienst aan te bieden. Dus door middel van dataming kijken hoe klanten zich gedragen en welke producten hieraan gehangen kunnen worden tijdens klantevents.
Het eerste personeelslid bijvoorbeeld moet eerder herkend gaan worden. Nu wordt het meestal gesignaleerd wanneer het eerste salaris betaald wordt. Hiervoor moet de verzuimverzekering al geregeld zijn, als dit niet goed herkend wordt ben je dus al te laat als bank en heeft de klant de verzekering elders ondergebracht. Op het moment dat de ondernemer besluit om een eerste personeelslid aan te nemen moet de bank in beeld zijn.
6.2.3 Adviesgesprekken
Belangrijke signalen kunnen worden opgevangen in adviesgesprekken. Deze adviesgesprekken kunnen enerzijds door de klant aangevraagd worden en anderzijds door de Rabobank worden georganiseerd naar aanleiding van mogelijke verkoopkansen. In een adviesgesprek kan geproefd worden door de adviseur dat de klant ergens mee bezig is. Hierdoor kan een klant al worden opgewarmd voor een bepaald klantevent. Als de bank dit goed doet dan kan de bank „dichterbij‟ de klant komen te staan. Alleen dit vereist wel dat de adviseur veel aandacht aan zijn klanten besteed en bepaalde facetten kan gaan herkennen. In de toekomst kan je je hierin onderscheiden, deze extra service is belangrijk.
Ook kan er een soort financiële APK plaatsvinden. Dit kan niet bij alle klanten, omdat er meestal maar weinig adviseurs op heel veel klanten zijn. Dit is wel een mogelijkheid om op eigen initiatief klantevents te gaan herkennen.
6.2.4 Leeftijd ondernemer/onderneming
