Should I stay or should I go? Empirisch onderzoek naar de binding van technische medewerkers met de organisatie

Should I stay or should I go?

Empirisch onderzoek naar de binding van technische medewerkers met de organisatie

MARISKA BRUMMELMAN

University of Groningen

Master of Science in Human Resource Management Faculty of Economics and Business

Afstudeerbegeleider Prof. dr. Onne Janssen

Stage-instelling: ‘Bedrijf X’ Praktijk begeleider: Ton van Lingen

Senior Recruiter

Studentnummer: 1601555 Spijkpad 32, 7211 AJ Eefde mbrummelman@gmail.com

SAMENVATTING

Middels empirisch onderzoek (148 respondenten in de energiesector) is meer inzicht verkregen in de perceptie van de individuele medewerker over verschillende onderwerpen die het organisatiecommitment en de vertrekintentie beïnvloeden. Organisatiecommitment kan verbeterd worden door (a) het bevorderen van een relationeel psychologisch contract, dit type contract is gebaseerd op sociaal-emotionele uitwisseling tussen de medewerker en de organisatiebovenop de uitwisseling van financiële aard (Robinsin, Kraatz & Rousseau, 1994), (b) het verbeteren van de kwaliteit van de sociale ruilrelaties met de leidinggevende (LMX) (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Grean & Cashman, 1975; Van Breukelen & Konst, 1997) en met de andere teamleden (TMX) (Seers, 1989) en (c) door het verbeteren van sociale structuurkarakteristieken zoals participatief werkklimaat en toegang tot informatie (Spreitzer, 1996). De invloed van deze variabelen op organisatiecommitment wordt gemedieerd door psychologische empowerment (Thomas en Velthouse;1990; Kraimer, Seibert & Liden, 1999). De mate van vertrekintentie is positief gerelateerd aan de leeftijd en aan een psychologische contractbreuk.

ABSTRACT

This empirical study (148 respondents in the energy sector) suggests the influence of the perception of the employee involving different topics which influences organizational commitment and the intention to leave. Organisational commitment can be improved by (a) a relational psychological contract; this contract is based on social-economic exchange rather than purely on monetary issues (Robinsin, Kraatz & Rousseau, 1994), (b) the quality of the unique social exchange relationships with the leader (LMX) (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Grean & Cashman, 1975; Van Breukelen & Konst, 1997) and team colleagues (TMX) (Seers, 1989) and (c) social structural characteristics like an participative unit climate and access to information (Spreitzer, 1996). The influence of these variables is mediated by psychological empowerment. (Thomas en Velthouse;1990; Kraimer, Seibert & Liden, 1999). The intention to leave the organisation is positive related to the age of the respondents and to a psychological contract violation.

INHOUDSOPGAVE

2.2 INVLOED VAN PSYCHOLOGISCH CONTRACT, SOCIALE RUILRELATIES EN SOCIALE STRUCTUURKARAKTERISTIEKEN--- 8

2.2.1 Psychologisch contract --- 8

2.2.2 Sociale ruilrelaties --- 9

2.2.3 Sociale structuurkarakteristieken --- 10

2.3 INVLOED VAN PSYCHOLOGISCHE EMPOWERMENT--- 12

2.3.1 Psychologisch contract --- 13 2.3.2 Sociale ruilrelaties --- 13 2.3.3 Sociale structuurkarakteristieken --- 14 3. METHODOLOGIE --- 16 3.1 POPULATIE EN RESPONDENTEN--- 16 3.2 PROCEDURE--- 17 3.3 VARIABELEN--- 17 4. RESULTATEN--- 20 4.1 FACTORANALYSE--- 20

4.2 BESCHRIJVENDE STATISTIEK EN CORRELATIES--- 20

1. INTRODUCTIE

Should I stay or should I go? Dit is een vraag die een werknemer zich kan stellen. Het energiebedrijf X wil graag op een positieve manier het antwoord op de vraag beïnvloeden, omdat ze graag gemotiveerd technisch personeel wil behouden. Hier zijn verschillende redenen voor. Ten eerste zullen er over een aantal jaren vele technische productie- en onderhoudsmedewerkers van bedrijf X uit dienst treden in verband met het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Ten tweede beschikken de technische productie- en onderhoudsmedewerkers van bedrijf X over een hoge mate van bedrijfsspecifieke kennis; het kost twee tot zes jaar om een technische productiemedewerker in te werken. Ten derde is het arbeidsmarktaanbod van technische medewerkers op Mbo- en Hbo-niveau kleiner dan de arbeidsmarktvraag. De technische productie- en onderhoudsmedewerkers zijn belangrijk voor de continuïteit van de bedrijfsvoering, daarom besteedt bedrijf X extra aandacht aan het werven en behouden van gekwalificeerd technisch personeel. In dit onderzoek ligt de focus op het binden van de medewerker aan de organisatie.

De kerntaken van bedrijf X zijn het opwekken van energie en de handel in energie.

1.1 Het onderzoeksmodel

Het behoud van personeel heeft te maken met de individuele binding met de organisatie. Om hier uitspraken over te doen is er meer inzicht nodig in achterliggende variabelen en mechanismen die de kwaliteit van de relatie tussen de medewerker en de organisatie bepalen. Wanneer de organisatie meer kennis heeft over deze variabelen en mechanismen, kan zij actie ondernemen om de uiteindelijke relatie met de organisatie op een positieve manier te beïnvloeden. Dit onderzoek richt zich op de intrinsieke werkmotivatie en verschillende antecedenten die de binding met de organisatie beïnvloeden. Ter introductie geef ik per variabele aan waarom deze wordt onderzocht en ik geef een definitie van de variabele. De theorieën achter de variabelen staan in het theoriehoofdstuk nader beschreven.

Afhankelijke variabelen

De eerste indicator voor de kwaliteit van de binding van de medewerker met de organisatie is het construct organisatiecommitment. Commitment is een psychologische staat die wordt gekarakteriseerd door de mate waarin de medewerker zich verbonden voelt met de organisatie en heeft invloed op het besluit om wel of geen onderdeel van de organisatie te blijven (Meyer & Allen, 1991).

Vertrekintentie weerspiegelt een verzwakking van de binding met de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat intentie de sterkste cognitieve voorbode is van gedrag (Lee & Mowday, 1987).

Onafhankelijke variabelen

De te onderzoeken onafhankelijke variabelen die van invloed zijn op organisatiecommitment en vertrekintentie hebben te maken met de percepties van de medewerkers inzake hun relatie met de organisatie. Bij de keuze voor de te onderzoeken variabelen is gekeken naar variabelen die de kwaliteit van de relatie tussen de medewerker en de organisatie weerspiegelen.

De eerste variabele is het psychologische contract. De relatie die een medewerker met de organisatie heeft wordt (gedeeltelijk) vastgelegd in een contract. Naast het formele arbeidscontract bestaat het psychologische contract. In dit onderzoek richt ik mij op de invloed van het psychologische contract op organisatiecommitment en vertrekintentie. Het psychologische contract behelst ideeën en assumpties over verplichtingen, verwachtingen en beloften die verder gaan dan het formele contract (Rousseau & Schalk, 2000). Het idee hierachter is dat de medewerker en de organisatie wederkerige verplichtingen hebben (Hecker & Grimmer, 2006). Er zijn twee typen psychologische contracten te onderscheiden; het relationele en het transactionele contract en daarnaast kan er een breuk in het psychologische contract ontstaan (Rousseau 1990).

Naast het psychologische contract wordt de relatie met de direct leidinggevende onderzocht, omdat de direct leidinggevende door de ondergeschikte wordt gezien als een belangrijke representant van de organisatie (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Voor de relatie met de leidinggevende wordt het construct leader-member exchange (LMX) gebruikt. LMX-theorie is gebaseerd op het idee dat iedere leidinggevende een unieke uitwisselingsrelatie heeft met iedere ondergeschikte, de range loopt van een lage kwaliteit tot een hoge kwaliteit (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Grean & Cashman, 1975; Van Breukelen & Konst, 1997). Ook de relatie met collega’s heeft invloed op de perceptie van de medewerker met betrekking tot de relatie met de organisatie. Voor de relatie met collega’s wordt het construct team-member exchange (TMX) gebruikt, dit is een persoonlijke perceptie van de uitwisselingsrelatie met andere leden van het team (Seers, 1989). De kwaliteit van de uitwisselingsrelaties loopt van laag tot hoog. De relaties met leidinggevende en teamleden worden gezamenlijk als sociale ruilrelaties omschreven.

De derde variabele die de binding van de medewerker met de organisatie beïnvloedt, betreft de karakteristieken van de sociaal-structurele omgeving waarin de medewerker zijn werk verricht (Spreitzer, 1996). Belangrijke sociale structuurkarakteristieken die invloed kunnen uitoefenen op binding met de organisatie zijn een participatief werkklimaat, lage rolambiguïteit, toegang tot resources en toegang tot informatie. Deze sociale structuurkarakteristieken bepalen in belangrijke mate de voorwaarden en mogelijkheden voor medewerkers om plezierig en effectief te kunnen werken en zijn daarom van belang voor hun binding met de organisatie (Blau, 1987; Mowday & Sutton, 1993).

De vierde variabele is de psychologische empowerment, dit is een actieve intrinsieke werkmotivatie (Spreitzer, 1995). Eerder onderzoek laat zien dat psychologische empowerment sterk gerelateerd is aan organisatiecommitment (Thomas en Velthouse;1990; Kraimer, Seibert & Liden, 1999), daarom wordt de psychologische empowerment hier onderzocht. Psychologische empowerment geeft de medewerker het gevoel dat hij of zij invloed heeft op zijn of haar eigen werkrol en werkcontext (Spreitzer, 1995). Psychologische empowerment bestaat uit vier constructen: betekenis, competentie, autonomie en invloed (Thomas & Velthouse, 1990). Er wordt verwacht dat psychologische empowerment een mediërende rol speelt in de invloed van de drie sets van onafhankelijke variabelen op het organisatiecommitment en de vertrekintentie. De verwachting is dat het psychologische contract, de sociale ruilrelaties en de sociale structuurkarakteristieken de mogelijkheden creëren voor een hoge mate van psychologische empowerment. Vervolgens heeft de mate van psychologische empowerment invloed op het organisatiecommitment en de vertrekintentie.

1.2 Probleemstelling

Het doel van dit onderzoek is het inzichtelijk maken van de mate van organisatiecommitment en vertrekintentie door middel van het psychologische contract, de sociale ruilrelaties (LMX en TMX), de sociale structuurkarakteristieken en de mediator psychologische empowerment.

Probleemstelling

Op welke manier beïnvloeden (1) het psychologische contract, (2) de sociale ruilrelaties en (3) de sociale structuurkarakteristieken het organisatiecommitment en de vertrekintentie en medieert psychologische empowerment deze relaties?

Organisatiecommitment

Vertrekintentie Sociale structuurkarakteristieken

- Participatief werkklimaat - Rolambiguïteit

- Toegang tot resources - Toegang tot informatie Sociale ruilrelaties - Leader-member Exchange - Team-member exchange Psychologische empowerment - Betekenis - Competentie - Autonomie - Invloed Psychologisch contract - Relationeel contract - Transactioneel contract - Contractbreuk

2. THEORIE

Het doel van het onderzoek is het inzichtelijk maken van het organisatiecommitment en de vertrekintentie. In dit hoofdstuk worden de theorieën achter de variabelen nader toegelicht en de uitkomsten van voorgaande onderzoeken besproken. Vertrekpunt is de assumptie van Conger en Kanugo (1988) dat veranderingen in de psychologische staat van medewerkers, waaronder commitment en vertrekintentie, niet alleen worden veroorzaakt door formele interventies zoals baanontwerp, maar vooral ook door informele interventies zoals het psychologische contract met de organisatie, de kwaliteit van de sociale ruilrelaties met leidinggevende en teamleden en de percepties van de kwaliteit van de sociale structuurkarakteristieken (Thomas & Velthouse, 1990).

2.1 Organisatiecommitment en vertrekintentie

Organisatiecommitment refereert aan de mate van toewijding en loyaliteit aan de organisatie en identificatie van de werknemer met de organisatie (Mowday, Porter & Steers, 1982; Meyer & Allen, 1984; Steers, 1977). Commitment is een psychologische staat die wordt gekarakteriseerd door de binding van de medewerker met de organisatie en heeft invloed op het besluit om wel of geen onderdeel van de organisatie te blijven (Meyer & Allen, 1991). Meyer en Allen (1991) conceptualiseren organisatiecommitment door middel van drie componenten namelijk; affectieve, continue en normatieve commitment. Werknemers met een sterke affectieve commitment blijven bij de organisatie omdat ze plezier hebben in het werk en een positieve emotionele band ervaren met de organisatie (Allen & Meyer, 1990). Werknemers met een sterke continue commitment blijven bij de organisatie omdat ze het nodig hebben, in vergelijking met de alternatieven is bij de organisatie blijven de beste optie (Allen & Meyer, 1990). Werknemers met een sterke normatieve commitment blijven, omdat ze het gevoel hebben dat ze vanuit normatieve overwegingen dat zouden moeten doen (Meyer & Allen, 1991). Dit onderzoek richt zich op het totaalconcept commitment, het gaat dus niet in op de vraag of de verschillende variabelen op verschillende wijzen zijn gerelateerd aan de drie onderscheiden dimensies van commitment.

De vertrekintentie is de overweging om de onderneming te verlaten. Intentie blijkt de sterkste cognitieve voorbode te zijn van gedrag (Lee & Mowday, 1987).Voor het onderhavige onderzoek wordt de vertrekintentie gemeten omdat de daadwerkelijke uittreding ook afhankelijk is van economische condities. Werknemers die willen vertrekken kunnen dit alleen doen wanneer er alternatieve banen te krijgen zijn (Sherman, 1986) De economische condities worden in dit onderzoek niet onderzocht, daarom wordt de vertrekintentie gemeten.

een continuüm, het zijn aparte constructen. Om een compleet beeld te krijgen van de binding die de medewerker met de organisatie heeft, wordt er zowel een positief (organisatiecommitment) als een negatief construct (vertrekintentie) gemeten. De verwachting is dat deze twee constructen door verschillende variabelen worden beïnvloed.

2.2 Invloed van psychologisch contract, sociale ruilrelaties en sociale structuurkarakteristieken

In dit onderzoek zijn er drie groepen variabelen opgenomen. Van alle drie de groepen bestaat de verwachting dat ze antecedenten zijn van organisatiecommitment en vertrekintentie. Hieronder worden de verschillende variabelen en mechanismen beschreven. Vervolgens wordt de hypothese gevormd.

2.2.1 Psychologisch contract

Het psychologische contract bestaat uit assumpties over verplichtingen, verwachtingen en beloften die verder gaan dan het formele contract (Rousseau & Schalk, 2000). Het leidende idee is dat de medewerker en de organisatie wederzijdse verplichtingen hebben (Hecker & Grimmer, 2006). De organisatie moet op een adequate manier voldoen aan de verplichtingen, verwachtingen en beloften aan de medewerker en andersom (Hecker & Grimmer, 2006). De kwaliteit van het ruilproces heeft invloed op verschillende organisatie-uitkomsten, zoals de medewerkertevredenheid, prestaties en ongewenst verloop (Rousseau, 1989). Er zijn twee typen contracten te onderscheiden; het relationele en het transactionele contract (Rousseau 1990, 1995; Herriot, Manning & Kidd 1997). Deze twee typen zijn uitersten op een continuüm (Robinsin, Kraatz & Rousseau, 1994). Relationele psychologische contracten zijn gebaseerd op sociaal-emotionele uitwisselingen (zoals loyaliteit en support) bovenop de uitwisseling met een financiële aard. Transactionele psychologische contracten zijn gebaseerd op financiële kortetermijnovereenkomsten met weinig betrokkenheid van beide partijen.

wil voldoen omdat een werknemer niet presteert zoals verwacht. Daarnaast kunnen de werknemer en de leidinggevende verschillende ideeën hebben over het bestaan van de verplichting en de aard van de belofte. Dit kan worden veroorzaakt door een gebrekkig socialisatieproces, door impliciete beloften of door ervaringen uit het verleden (Robinson & Morrison, 2000). De ene werknemer houdt het psychologische contract actiever in de gaten dat dan de ander (Morrison & Robinson, 1997), wat veroorzaakt kan worden door het aantal organisatieveranderingen in het verleden, door schending van het psychologische contract in het verleden of door de mogelijkheden bij andere organisaties op het moment van aanname (Robinson & Morrison, 1995).

In voorgaand onderzoek is er een significante relatie gevonden tussen het psychologische contract en organisatiecommitment, een relationeel psychologisch contract zorgt voor een sterker gevoel van organisatiecommitment (Grimmer & Oddy, 2007; Rousseau & McLean Parks, 1993). Dit komt doordat het relationele type psychologisch contract zorgt voor het gevoel van affectieve betrokkenheid (Rousseau & McLeans Parks, 1993). De verplichtingen van een relationeel psychologisch contract zijn op basis van emoties en intrinsiek van aard (Rousseau & McLeans Parks, 1993). Een transactioneel psychologisch contract is economisch en extrinsiek van aard (Rousseau & McLeans Parks, 1993). Uit onderzoek blijkt dat een transactioneel psychologisch contract een negatieve invloed heeft op de organistiecommitment (Grimmer & Oddy, 2007).

Voorgaande studies wezen uit dat een psychologische contractbreuk een negatieve invloed heeft op reacties van werknemers met betrekking tot houding en gedrag, wat zich onder andere uitte in de mate van organisatiecommitment, vertrekintentie en ongewenst verloop van werknemers (Robinson & Morrison, 1995, 2000; Robinson & Rousseau, 1994). Tekleab en Taylor (2003) beweren zelfs dat de perceptie van contractbreuk de drijvende kracht achter de vertrekintentie van de werknemer is.

Hypothese 1

1a. Een relationeel psychologisch contract heeft een positieve relatie met het organisatiecommitment. 1b. Een relationeel psychologisch contract heeft een negatieve relatie met de vertrekintentie.

1c. Een transactioneel psychologisch contract heeft een negatieve invloed op het organisatiecommitment.

1d. Een transactioneel psychologisch contract heeft een positieve invloed op de vertrekintentie. 1e. Een psychologische contractbreuk heeft een negatieve relatie met de organistiecommitment. 1f. Een psychologische contractbreuk heeft een positieve relatie met de vertrekintentie.

2.2.2 Sociale ruilrelaties

kwaliteit van de ruilrelatie loopt van laag tot en met hoog. Een ruilrelatie met een lage LMX-kwaliteit bestaat uit uitwisseling die uitsluitend economisch van aard is, het is enkel gericht op de basisuitoefening van de taken en op het formele arbeidscontract (Blau, 1964). Aan de andere kant heeft een LMX-relatie met een hoge kwaliteit bovenop de uitwisseling die economisch van aard is ook uitwisseling van sociale elementen (Blau, 1964; Grean & Uhl-Bien, 1995; Kramer, 1995; Liden & Graen, 1980). Werknemers die een ruilrelatie hebben met een hoge LMX-kwaliteit, ontvangen meer aandacht en support (Dunagan, Uhl-Bien & Duchon, 2002). De kwaliteit van de LMX-relatie heeft invloed op de besluitvormingsprocessen en de verantwoordelijkheden en taakuitdagingen die toegekend worden aan de ondergeschikte (Liden, Sparrowe & Wayne, 1997), dit heeft invloed op de manier waarop de werknemer het werk ervaart (Liden, Sparrowe & Wayne, 1997)

Team-member exchange (TMX) is een persoonlijke perceptie van de uitwisselingsrelatie met andere leden van het team, het gaat over de eigen rol in de werkgroep (Seers, 1989). De kwaliteit van de TMX-relatie kan variëren van laag tot hoog. Lage TMX-relaties zijn beperkt tot uitwisseling die nodig is voor het voltooien van taken, een hoge TMX-relatie bevat uitwisseling van resources en support die verder gaat dan louter benodigd is voor de voltooiing van de taken. De kwaliteit van de TMX-relatie geeft de effectiviteit van de werkrelaties tussen de medewerker en de teamleden als groep weer (Seers, 1989).

Uit onderzoek blijkt dat LMX- en TMX-relaties van hoge kwaliteit significant bijdragen aan de mate van organisatiecommitment door het proces van wederkerigheid (Liden, Wayne. & Sparrowe, 2000). Wanneer de leidinggevende en teamleden de werknemer het gevoel geven dat hij of zij betekenisvol is, invloed heeft en autonoom acties kan ondernemen, dan zal de werknemer dit beantwoorden met zijn commitment aan de organisatie (Liden, Wayne, & Sparrowe, 2000).

De vertrekintentie is gerelateerd aan sociale support van de leidinggevende (Hodson, 1997). Echter, de relatie tussen de vertrekintentie en LMX is niet in ieder onderzoek significant. Grean en collega’s (1982) vonden een relatie tussen de vertrekintentie en LMX, maar Vecchio (1985) vond geen significant verband. Een mogelijke verklaring hiervoor is de generaliseerbaarheid van de onderzoeksuitkomsten. Vecchio (1985) geeft aan dat het verschil mogelijk te verklaren is door de verschillen tussen de onderzoekspopulaties.

Hypothese 2

2a Een hoge kwaliteit van de sociale ruilrelaties (LMX en TMX) heeft een positieve relatie met het organisatiecommitment.

2b Een hoge kwaliteit van de sociale ruilrelaties (LMX en TMX) heeft een negatieve relatie met de verterkintentie.

2.2.3 Sociale structuurkarakteristieken

percepties. Belangrijke sociale structuurkarakteristieken zijn onder meer een participatief werkklimaat, lage rolambiguïteit, toegang tot resources en toegang tot informatie (Spreitzer, 1996). In een participatief werkklimaat wordt de kritieke waarde van de medewerkers erkend voor het succes van de organisatie, één van de redenen hiervoor is dat de creativiteit en het initiatief van de werknemer belangrijk is voor het aanpassingsvermogen van de organisatie aan haar omgeving (Bowen & Lawler, 1992). In niet participatieve werkklimaten worden controle, orde en voorspelbaarheid gewaardeerd (Evered & Selman, 1989). Rolambiguïteit komt voor wanneer medewerkers niet goed weten wat er van hen verwacht wordt en wat hun eigen taken en bevoegdheden zijn. Toegang tot resources is nodig om dingen snel voor elkaar te krijgen, voorbeelden van resources zijn financiële middelen, materiaal, ruimte en tijd. Toegang tot informatie is nodig om de medewerkers de mogelijkheid te geven het volledige plaatje te zien, waardoor ze een referentiekader ontwikkelen waarbinnen ze hun eigen rol binnen de organisatie kunnen begrijpen (Spreitzer, 1996).

Wanneer het belang van de medewerker wordt erkend en gewaardeerd in een participatief werkklimaat is het waarschijnlijk dat deze wordt beantwoord door de commitment aan de organisatie. Uit het onderzoek van Allen en Meyer (1990) blijkt dat duidelijkheid over de rol (het tegenovergestelde van rolambiguïteit) een antecedent is van organisatiecommitment. Toegang tot resources is volgens Kanter (1986) nodig om op een eenvoudige wijze geld, middelen, ruimte of tijd te krijgen die nodig is om dingen voor elkaar te krijgen. De verwachting is dat dit een voorwaarde is voor organisatiecommitment. Volgens Buchanan (1974) wordt organisatiecommitment gevormd door de betrokkenheid van de medewerker met de doelen en waarden van de organisatie en de eigen rol van de medewerker in relatie met de waarden en doelen. Wanneer de medewerker geen toegang tot informatie heeft over de organisatie doelen en zijn eigen rol binnen de organisatie, kan men ook niet betrokken zijn bij deze doelen en zich ook niet committeren aan de organisatie.

Uit onderzoek van Steel, Shane, & Kennedy (1990) blijkt dat een participatief werkklimaat resulteert in een lagere vertrekintentie. Een toename van de rolambiguïteit zorgt voor een sterkere intentie om te vertrekken (Acker, 2004). Daarnaast is het te verwachten dat de vertrekintentie groter wordt wanneer de medewerkers minder toegang tot informatie en resources krijgen, die nodig is om het werk goed uit te voeren en de werkrol te begrijpen.

Hypothese 3

3a. De sociale structuurkarakteristieken (een participatief werkklimaat, een lage rolambiguïteit, en toegang tot resources en informatie) hebben een positieve relatie met het organisatiecommitment. 3b. De sociale structuurkarakteristieken (een participatief werkklimaat, een lage rolambiguïteit, en toegang tot resources en informatie) hebben een negatieve relatie met de vertrekintentie.

2.3 invloed van psychologische empowerment

Het is mogelijk dat overwegingen betreffende de motivatie van de medewerkers een belangrijke rol spelen in de relatie tussen psychologisch contract, sociale uitwisseling en sociale structuurkarakteristieken met organisatiecommitment en vertrekintentie. Zowel organisatiecommitment als motivatie hebben te maken met krachten die medewerkers energie geven, ze hebben beiden implicaties voor gedrag. De term commitment wordt in het dagelijks leven gebruikt voor beslissingen en acties met relatieve lange termijn implicaties en de term motivatie voor korte termijn implicaties (Meyer, Vandenberghe, Becker, 2004). Zowel motivatie als commitment theorieën zijn ontwikkeld om gedrag te voorspellen en te begrijpen (Meyer, Vandenberghe, Becker, 2004). Herzberg, Mausner, and Snyderman (1959) veronderstelden dat intrinsieke factoren zoals erkenning en verantwoordelijkheid sterke antecedenten van motivatie zijn. Psychologische empowerment wordt in dit onderzoek gebruikt als indicator van de overwegingen betreffende de motivatie. Psychologische empowerment kan een positieve invloed hebben op de perceptie van individuen (Liden & Tewksbury, 1995). Spreitzer (1995) definieert empowerment als een intrinsieke werkmotivatie, deze bestaat uit vier onderdelen; betekenis, competentie, autonomie en invloed (Thomas & Velthouse, 1990). Uit onderzoek van Kraimer, Seibert en Liden (1999) blijkt dat een hoge score op de vier cognities van psychologische empowerment leidt tot een intrinsieke werkmotivatie. Betekenis is de waarde van een werkdoel in relatie tot persoonlijke idealen of standaarden, het heeft betrekking op de fit tussen de vereisten van een werkrol en de eigen waarden, opvattingen en gedragingen van een werknemer (Thomas & Velthouse, 1990, Brief & Nord, 1990). Competentie is de overtuiging van het eigen vermogen van de werknemer om werkactiviteiten met ervaring en vakkennis te volbrengen (Gist, 1987). Het is de overtuiging van het persoonlijke gezag (Bandura, 1989). Autonomie is het gevoel van de werknemer dat hij een keuze kan maken tijdens het initiëren van acties en tijdens het uitvoeren van werkgerelateerde acties (Deci, Connell & Ryan, 1989). Voorbeelden zijn het maken van beslissingen over werkmethoden, snelheid en inzet (Spector, 1986). Invloed is de mate waarin een individu strategische, administratieve en operationele uitkomsten van het werk kan beïnvloeden (Ashforth, 1989). Deze vier onderdelen vormen additief het construct psychologische empowerment (Thomas & Velthouse, 1990).

2.3.1 Psychologisch contract

Verplichtingen van een relationeel psychologisch contract gebaseerd op emoties en ze zijn intrinsiek van aard (Rousseau & McLeans Parks, 1993). Psychologische empowerment kan een positieve invloed hebben op de perceptie van individuen (Liden & Tewksbury, 1995). Wanneer medewerkers empowerment ervaren hebben zij het gevoel dat zij invloed uit kunnen oefenen en dat het werk belangrijk voor hen is (Thomas en Velthouse, 1990). Om deze reden bestaat de verwachting dat een relationeel psychologisch contract bijdraagt aan de mate van psychologische empowerment. Vervolgens kan de mate van psychologische empowerment bijdragen aan de mate van organisatiecommitment. De verwachting is dus dat psychologische empowerment een mediator is in de relatie tussen een relationeel psychologisch contract en de vertrekintentie. Een transactioneel psychologisch contract is echter economisch en extrinsiek van aard (Rousseau & McLeans Parks, 1993). Door dit extrinsieke karakter heeft het waarschijnlijk een negatieve invloed op de intrinsieke werkmotivatie (psychologische empowerment).

Een psychologische contractbreuk zorgt voor negatieve gevoelens van de medewerker ten opzichte van de organisatie, dit heeft onder andere een negatief effect op de intenties om bij de organisatie te blijven en op het gevoel van verbintenis met de organisatie (Robinson, 1996). Het is te verwachten dat deze negatieve gevoelens een negatief effect hebben op de psychologische empowerment en dat dit vervolgens een negatief effect heeft op het organisatiecommitment en een positieve invloed heeft op de vertrekintentie.

Hypothese 4

4a. Psychologische empowerment medieert de positieve samenhang tussen relationeel psychologisch contract en organisatiecommitment.

4b. Psychologische empowerment medieert de negatieve samenhang tussen relationeel psychologisch contract en vertrekintentie.

4c. Psychologische empowerment medieert de negatieve samenhang tussen transactioneel psychologisch contract en organisatiecomitment.

4d. Psychologische empowerment medieert de positieve samenhang tussen transactioneel psychologisch contract en vertrekintentie.

4e. Psychologische empowerment medieert de negatieve samenhang tussen psychologische contractbreuk en organisatiecommitment.

4f. Psychologische empowerment medieert de positieve samenhang tussen psychologische contractbreuk en vertrekintentie.

2.3.2 Sociale ruilrelaties

zelf beslissingen te nemen (Dansereau en collega’s, 1975; Graen & Cashman, 1975; Liden & Graen, 1980; Scandura, Graen & Novak, 1986; Schriesheim, Neider, Scandura & Tepper, 1992). Een hoge kwaliteit van de LMX-relatie zorgt voor meer invloed op besluiten en meer verantwoordelijkheid, dit beïnvloed op een positieve manier het gevoel van betekenis, competentie en autonomie (Thomas & Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). Een hogere LMX kwaliteit geeft dus aan dat een leidinggevende de ondergeschikte meer ruimte en betere support geeft. Dit zijn de benodigde antecedenten voor de perceptie van psychologische empowerment.

Uit onderzoek blijkt dat teamleden een sterke invloed hebben op collega-groepsleden (Major, Kozlowski, Chao & Gardner, 1995). Feedback van collega-teamleden op werkgerelateerde acties verbetert de perceptie van betekenis en invloed van het collega teamlid (Liden, Wayne & Sparrowe, 2000). Het ontvangen van gepaste feedback en sociale support verhoogt de perceptie van competentie. Bovendien stimuleert het delen van macht en autoriteit in de voltooiing van teamtaken de perceptie van autonomie van het collega-teamlid (Liden, Wayne & Sparrowe, 2000).

Hypothese 5

5a. Psychologische empowerment medieert de positieve samenhang van LMX en TMX met organisatiecommitment.

5b. Psychologische empowerment medieert de negatieve samenhang van LMX en TMX met vertrekintentie.

2.3.3 Sociale structuurkarakteristieken

Uit onderzoek van Spreitzer (1996) blijkt dat de sociale structuurkarakteristieken antecedenten van psychologische empowerment zijn. Psychologische empowerment heeft een positieve invloed op het organisatiecommitment (Thomas en Velthouse;1990; Kraimer, Seibert & Liden, 1999). De positieve invloed van sociale structuurkarakteristieken op de mate van betrokkenheid zou wel eens kunnen lopen via versterking van het gevoel van psychologische empowerment (Thomas & Velthouse, 1990, Spreitzer, 1996). Een participatief werkklimaat geeft medewerkers het gevoel dat ze belangrijk zijn voor de organisatie (Spreitzer, 1996). Rolambiguïteit heeft invloed op het gevoel van competentie; een duidelijke taakomschrijving en weinig onzekerheid zijn positief gerelateerd met het gevoel van competentie (Gist & Mitchell, 1992). Toegang tot resources bevordert het gevoel van competentie en controle over omgevingsfactoren van een medewerker (Bowen & Lawler, 1992; Gist & Mitchell, 1992). Toegang tot informatie over de strategie en de organisatiedoelen zorgt voor psychologische empowerment doordat individuen meer eigenaarschap ervaren en de werkomgeving beter begrijpen (Spreitzer, 1996).

6a: Psychologische empowerment medieert de positieve samenhang van sociale structuurkarakteristieken (participatief werkklimaat, lage rolambiguïteit, toegang tot resources en informatie) met organisatiecommitment.

3. METHODOLOGIE

In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek behandeld. De populatie en de respondenten worden als eerst beschreven. Vervolgens wordt de gehanteerde procedure besproken. Daarna wordt per variabele aangegeven hoe deze is gemeten en tot slot wordt de manier waarop de data zijn geanalyseerd beschreven.

3.1 Populatie en respondenten

arbeidsovereenkomst met onbepaalde duur), door dit zeer hoge percentage wordt er in dit onderzoek geen onderscheid gemaakt tussen verschillende typen dienstverband.

3.2 Procedure

De vragenlijsten zijn anoniem afgenomen. Hierbij is de toezegging gedaan dat individuele meningen tijdens de rapportage niet meer te achterhalen zijn. De vragen over leeftijd en aantal dienstjaren zijn gecategoriseerd, wat het gevoel van anonimiteit vergroot. De respondenten hebben zich niet geïdentificeerd door middel van hun naam, team of personeelsnummer. De vragenlijsten zijn genummerd nadat ze zijn ingevuld. Deze procedure was bekend bij de respondenten en bedoeld ter bevordering van de betrouwbaarheid en het verkleinen van de kans op sociaal wenselijke antwoorden.

De vragenlijsten zijn schriftelijk afgenomen en ze zijn direct aan de onderzoeker overhandigd of per post geretourneerd. Het verzamelen van de data heeft plaatsgevonden tussen 21 april 2008 en 12 mei 2008. Het duurde twintig tot dertig minuten per persoon om de vragenlijst volledig in te vullen, de respondenten hebben geen beloning gekregen voor hun participatie aan het onderzoek. De deelnemers hebben schriftelijk toelichting gekregen over het doel van het onderzoek en instructies over het invullen van de vragenlijst. Daarnaast konden vragen tijdens het invullen van de vragenlijst mondeling of telefonisch aan de onderzoeker gesteld worden (hier is weinig gebruik van gemaakt, de schriftelijke toelichting was voldoende).

3.3 Variabelen

De variabelen zijn gemeten met behulp van de in de onderzoeksliteratuur gepubliceerde schalen welke bestaan uit meerdere items in de vorm van stellingen. De respondenten konden op een 7-punts schaal aangeven in hoeverre zij het eens waren met de stellingen. De antwoordcategorieën liepen van (1) helemaal mee oneens tot (7) helemaal mee eens. De vragenlijst is in het Nederlands afgenomen omdat dit de voertaal binnen bedrijf X is.

Organisatiecommitment

dat bedrijf X gaat fuseren of overgenomen wordt, waardoor de naam bedrijf X wederom kan veranderen. De commitment met de productiedivisie Y is relevanter en de associatie met het woord ‘Divisie Y’ is eenduidig. Om die reden is de commitment met divisie Y gemeten. Voorbeelden van items om het organisatiecommitment te meten zijn; Ik vind het belangrijk dat ik een bijdrage kan leveren aan de taak van divisie Y; Ik voel me uitstekend thuis binnen divisie Y; Ik voel me ten opzichte van divisie Y eigenlijk wel verplicht om nog een aantal jaren te blijven. De Cronbach alpha van deze schaal is 0,87.

Vertrekintentie

De items om de mate van vertrekintentie te meten komen uit de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (Van Veldhoven & Meijman, 1994). Bij deze items is het woord ‘organisatie’ ook vervangen door ‘Divisie Y’. De vertrekintentie wordt gemeten door vier items. Twee items meten de intentie om in de toekomst van baan te veranderen en de andere twee items meten de intentie om binnen een jaar van baan te veranderen (bijlage 1, tabel 5). Voorbeelden van items om de vertrekintentie te meten zijn; Ik denk er wel eens over om van baan te veranderen binnen divisie Y; Ik ben van plan om het komend jaar werk buiten divisie Y te zoeken. De Cronbach alpha van deze schaal is 0,80.

Psychologisch contract

De schaal om het type psychologische contract (relationeel of transactioneel) vast te stellen is ontwikkeld door Millward en Hopkins (1998). Deze items zijn voor dit onderzoek vertaald naar het Nederlands. De mate van relationeel contract is gemeten door zeven items (bijlage 1, tabel 6). Voorbeelden hiervan zijn; Ik heb het gevoel dat ik onderdeel van een team ben; Ik heb het gevoel dat Divisie Y de inspanning die ik geleverd heb beloont. De Cronbach alpha van deze schaal is 0,82.

De mate van transactioneel contract wordt gemeten door vijf items (bijlage 1, tabel 6). Voorbeelden hiervan zijn; Ik werk vooral om geld te verdienen; Ik vind het fijn om te werken volgens strikte werktijden; Het is belangrijk niet te betrokken te raken in je werk. De Cronbach alpha van deze schaal is 0,67. Deze alphawaarde is weliswaar onder de vuistregel van 0.70, maar gezien het feit dat de resultaten worden gebruikt voor de toetsing van theorie en niet voor de beoordeling van individuen wordt deze Cronbach alpha als betrouwbaar genoeg gezien.

Sociale ruilrelatie

De kwaliteit van de LMX-relatie is vastgesteld met de schaal van Scandura en Grean (1984), welke door van Breukelen en Konst (1997) vertaald is in het Nederlands (bijlage 1, tabel 7). Voorbeelden van items zijn; Mijn leidinggevende kent mijn problemen op het werk goed; Ook als ik ideeën heb over veranderingen in mijn werk, luistert mijn leidinggevende daar goed naar; Mijn leidinggevende en ik vullen elkaar goed aan tijdens het werk. De Cronbach alpha van de schaal LMX is 0,95.

Voor de kwaliteit van de TMX-relatie zijn dezelfde items gebruikt als voor de kwaliteit van de LMX-relatie, waarbij de relatie met de teamleden wordt gemeten in plaats van de relatie met de leidinggevende. Voorbeelden van items zijn; Mijn teamleden kennen mijn problemen op het werk goed; Ook als ik ideeën heb over veranderingen in mijn werk, luisteren mijn teamleden daar goed naar; Mijn teamleden en ik vullen elkaar goed aan tijdens het werk. De Cronbach alpha van de schaal TMX is 0,93.

Sociaal structuurkarakteristieken

Individuele percepties over de sociaal structuurkarakteristieken worden gemeten door middel van veertien items (bijlage 1, tabel 8). Deze items zijn in voorgaand onderzoek ontwikkeld en gevalideerd (Spreitzer, 1996). Door middel van vijf items is de mate van participatief werkklimaat gemeten, drie items meten de mate van rolambiguïteit. Drie items meten de toegang tot middelen. En drie items de toegang tot informatie. Voorbeelden van items zijn: Meedenken en open discussie worden gestimuleerd (participatief werkklimaat). Taken en bevoegdheden zijn niet precies gedefinieerd (rol ambiguïteit). Ik kan de middelen (tijd, geld, instrumenten, etc.) krijgen die ik nodig heb om nieuwe ideeën uit te werken (toegang tot resources). Ik begrijp de strategieën en doelen van Divisie Y goed (toegang tot informatie). De Cronbach alpha van deze schaal als geheel is 0,87. De Cronbach alpha van het participatieve werkklimaat is 0,87, die van de rolambiguïteit is 0,77, die van de toegang tot resources is 0,92 en de betrouwbaarheid van de toegang tot informatie is 0,73.

Psychologische empowerment

4. RESULTATEN

Naar aanleiding van het onderzoek zijn onderstaande resultaten gevonden. De causale verbanden worden aan de hand van de hypotheses besproken.

4.1 Factoranalyse

Voorgaand aan het testen van de hypotheses zijn er een aantal factoranalyses uitgevoerd. Zoals bedoeld vormen de constructen organisatiecommitment en vertrekintentie twee afzonderlijke dimensies in een factoroplossing (tabel 5, bijlage 1). Het psychologische contract bestaat uit drie onderdelen: het relationele psychologische contract, het transactionele psychologische contract en de psychologische contractbreuk (tabel 6, bijlage 1). De sociale ruilrelaties bestaan uit twee onderdelen: LMX en TMX (tabel 7, bijlage 1). De sociaal structuurkarakteristieken bestaan uit vier onderdelen: participatief werkklimaat, rolambiguïteit, toegang tot resources en toegang tot informatie (tabel 8, bijlage 1). In het onderzoek wordt psychologische empowerment gebruikt als één construct, maar aan de factoranalyse is te zien dat dit construct uit vier dimensies bestaat (tabel 9, bijlage 1).

4.2 Beschrijvende statistiek en correlaties

Tabel 1

Beschijvende statistiek en de Pearson Correlatie tussen de variabelen

M SD N 1 2 3a 3b 3c 4a 4b 5a 5b 5c 5d

1. Organisatiecommitment 4,43 1,04 147 - 2. Vertrekintentie 2,91 1,35 147 -.22** - 3a. Relationeel contract 4,18 1,16 148 .45** .09 - 3b. Transactioneel contract 4,19 0,83 148 -.24** -.04 .00 - 3c. Contractbreuk 3,02 1,27 146 -.22** .19* -.22** .26** - 4a. LMX 5,22 1,17 148 .31** -.07 .23** -.22** -.50** - 4b. TMX 5,65 0,81 148 .30** -.10 .25** -.22** -.27** .52** - 5a. Werkklimaat 4,82 1,00 148 .53** -.24** .29** -.27** -.40** .54** .42** - 5b. Rolambiguïteit 4,31 1,27 148 .11 -.24** .01 -.19* -.16 .27** .23** .26** - 5c. Toegang tot resources 4,73 1,37 148 .24** -.13 .20* -.05 -.33** .24** .24** .56** .19* - 5d. Toegang tot informatie 4,76 1,05 148 .57** -.23** .17* -.27** -.29** .13 .19* .53** .17* .40** - 6. Psychologische

empowerment 5,30 0,71 148 .53** -.19* .23** -.21* -.28** .37** .49** .45** .23** .37** .47** ** p < .01 (tweezijdige toets).

* p < .05 level (tweezijdige toets).

4.3 Hypotheses

Hieronder worden de hypotheses per onderwerp (het psychologische contract, de sociale ruilrelaties en de sociale structuur karakteristieken) besproken. Eerst wordt de invloed van deze antecedenten op het organisatiecommitment en de vertrekintentie besproken en vervolgens de mediërende rol die psychologische empowerment heeft in deze relatie. Om de mediërende rol van psychologsiche empowerment te testen, zijn de criteria toegepast die aanbevolen worden door Baron en Kenny (1986). Ten eerste moet de onafhankelijke variabele significant gerelateerd zijn aan de mediator variabele. Ten tweede moet de onafhankelijke variabele gerelateerd zijn aan de afhankelijke variabele. Ten derde moet de mediërende variabele gerelateerd zijn aan de afhankelijke variabele, terwijl het bètagewicht van de onafhankelijke variabele in de derde stap afneemt bij toevoeging van de mediator aan het model. Om te testen of de afname van het bètagewicht substantieel is (en of deze is te wijten aan de veronderstelde mediator psychologische empowerment) wordt de Sobel-test gebruikt (Baron & Kenny, 1986; Sobel, 1982).

4.3.1. Psychologisch contract

heeft een negatieve invloed op het organisatiecommitment (tabel 2, model 2), maar er is geen significante relatie met de vertrekintentie (tabel 2, model 3). Een psychologische contractbreuk heeft geen invloed op de organistiecommiment (tabel 2, model 2), echter de psychologische contractbreuk heeft zoals verwacht een positieve relatie met de vertrekintentie (tabel 2, model 3).

Tabel 2

Resultaten van de mediator analyses om hypothese 1 en 4 (psychologische contract) te testen Psychologische

Empowerment Organisatiecommitment Vertrekintentie

Model en variabelen 1 2 1 2 3 1 2 3

1. Leeftijd .13 .23* .04 .22* .13 -.25* -.23† -.20

Aantal dienstjaren -.03 .13 .09 .13 .08 .02 .00 .02

2. Psychologisch contract relationeel .40*** .63*** .47*** .03 .09

Psychologisch contract transactioneel -.15† -.22** -.16* -.12 -.15†

Psychologisch contractbreuk -.16* -.07 -.00 .24** .22**

3. Psychologische empowerment .41*** -.16†

R² .01 .20*** .01 .35*** .48*** .06* .11* .13†

∆R² .19*** .35*** .13*** .06* .02†

Note: De coëfficiënten zijn genoteerd voor de respectievelijke modellen. N = 148 *p < .05. **p < .01. ***P < .001. †p < .10. (met een tweezijdige t-toets)

De relatie tussen een relationeel psychologisch contract en het organisatiecommitment wordt gemedieerd door psychologische empowerment (z= 3.67, p< 0.00). Een relationeel psychologisch contract heeft een positieve invloed op psychologische empowerment en deze heeft een positieve invloed op het organisatiecommitment. Een relationeel contract heeft geen invloed op de vertrekintentie (tabel 2)

De relatie tussen transactioneel psychologisch contract en het organisatiecommitment wordt gemedieerd door psychologische empowerment, een transactioneel contract heeft een negatieve invloed op de psychologische empowerment (z = -1.88, p < 0.10). De relatie tussen een transactioneel psychologisch contract en de vertrekintentie wordt niet gemedieerd door de psychologische empowerment (z = 1.42, p = 0.16).

4.3.2. Sociale ruilrelaties

Zoals verwacht hebben de sociale ruilrelaties LMX en TMX beide een positieve relatie met het organisatiecommitment, maar vertonen zij geen significante samenhang met vertrekintentie (tabel 3).

Zowel TMX als LMX heeft invloed op de psychologische empowerment, TMX heeft een sterkere invloed dan LMX. Psychologische empowerment is een mediator tussen de sociale ruilrelaties en organisatiecommitment (∆R² = .21, p < 0.001; het bètagewicht neemt het sterkst af in TMX) (tabel 3, model 2). De substantiële afname van het bètagewicht van LMX (z= 1,85, p= .06) is kleiner dan de afname van het bètagewicht van TMX (z= 3,99 p= .00).

Tabel 3

Resultaten van de mediator analyses om hypothese 2 en 5 (de sociale uitwisselingsrelaties) te testen Psychologische

Empowerment Organisatiecommitment Vertrekintentie

Model en variabelen 1 2 1 2 3 1 2 3 1. Leeftijd .13 .13 .04 .05 -.03 -.24* -.24* -.24† Aantal dienstjaren -.02 .02 .07 -.05 -.06 -.01 -.02 -.02 2. Leader-member exchange .16† .24** .15† -.04 -.02 Team-member exchange .42*** .21* -.02 -.09 -.03 3. Psychologische empowerment .54*** -.15 R² .01 .28*** .00 .15*** .36*** .06** .07 .09 ∆R² .27*** .15*** .21*** .01 .02

Note: De coëfficiënten zijn genoteerd voor de respectivelijke modellen. N = 148 *p < .05. **p < .01. ***P < .001. †p < .10. (tweezijdige t-toets)

Psychologische empowerment is geen significante mediator tussen LMX en de vertrekintentie (∆R² = .02, p > 0.10) (tabel 3, model 3). Psychologische empowerment is een zwakke mediator tussen TMX en de vertrekintentie (∆R² = .02, p > 0.10) (z = -1.938, p < 0.05) (tabel 3, model 3). Leeftijd heeft een negatief verband met de vertrekintentie en het aantal dienstjaren heeft geen invloed.

4.3.3. Sociale structuurkarakteristieken

Tabel 4

Resultaten van de mediator analyses om hypothese 3 en 6 te testen Sociale structuurkarakteristieken

Psychologische

Empowerment Organisatiecommitment Vertrekintentie

Model en variabelen 1 2 1 2 3 1 2 3

1. Leeftijd .13 .13 .04 -.01 -.06 -.24* -.25* -.25*

Aantal dienstjaren -.02 -.01 -.07 -.04 -.04 -.01 -.02 -.02

2. Werkklimaat .25*** .37*** .27** -.16 -.16

Rolambiguïteit .09 -.02 -.05 -.20* -.20*

Toegang tot resources .11 -.13 -.17* .02 .02

Toegang tot informatie .29** .42*** .31*** -.09 -.08

3. Psychologische empowerment .38** -.01

R² .01 .33*** .00 .39*** .48*** .06* .17** .17

∆R² .32*** .38*** .10*** .11** .00

Note: De coëfficiënten zijn genoteerd voor de respectievelijke modellen. N = 148 *p < .05. **p < .01. ***P < .001. †p < .10. (met tweezijdige t-toets)

Psychologische empowerment is een mediator tussen het werkklimaat en organisatiecommitment (z= 2.39, p= .02) en tussen toegang tot informatie en organisatiecommitment (z= 2.82, p= .00). Psychologische empowerment is geen mediator tussen rolambiguïteit en organisatiecommitment en ook niet tussen toegang tot resources en organisatiecommitment (tabel 4, model 2). Psychologische empowerment is geen van de karakteristieken van de sociaal structuurkarakteristieken en de vertrekintentie een significante mediator (∆R² = 0.00) (tabel 4, model 3).

5. DISCUSSIE

Het doel van dit onderzoek is meer inzicht krijgen in de mate van organisatiecommitment en vertrekintentie door middel van het psychologische contract, de sociale ruilrelaties (LMX en TMX), de sociaal structuurkarakteristieken en de mediator psychologische empowerment.

5.1 Conclusies

De mate van organisatiecommitment van de technische medewerkers van energieproducent bedrijf X wordt gevormd door een relationeel psychologisch contract, de kwaliteit van de sociale ruilrelaties (LMX en TMX) en door twee van de vier sociaal structuurkarakteristieken (werkklimaat en toegang tot informatie). Psychologische empowerment medieert deze relaties gedeeltelijk. Voorts blijkt transactioneel contract de organiatiecommitment negatief te beïnvloeden, waarbij psychologische empowerment deze negatieve invloed deels medieert.

De mate van vertrekintentie is naar aanleiding van dit onderzoek zeer moeilijk te voorspellen. Leeftijd heeft invloed op de mate van vertrekintentie. Wanneer men ouder wordt, zal men minder snel de organisatie verlaten. Een toename van de rolambiguïteit heeft een negatief effect op de vertrekintentie. Wanneer men het gevoel heeft dat er een breuk is opgetreden in het psychologische contract, zal men sterker de intentie hebben om te vertrekken. Psychologische empowerment vertoont geen mediërende werking tussen de onderzochte variabelen en de vertrekintentie.

De sociale ruilrelaties (TMX en LMX) ‘bewegen’ zich op dezelfde manier; wanneer er een positief verband is tussen bijvoorbeeld TMX en psychologische empowerment is er ook een positief verband tussen LMX en psychologische empowerment. Desondanks zijn er verschillen. Een verschil tussen LMX en TMX is dat de medewerkers iets positiever waren over hun relatie met collega’s dan de relatie met leidinggevende. De kwaliteit van de LMX-relatie heeft een positieve relatie met psychologische empowerment. Deze conclusie is consistent met de bevindingen van Deci, Connell & Ryan (1989); de leidinggevende speelt een belangrijke rol in het voorzien van psychologische empowerment bij de ondergeschikte. De kwaliteit van de LMX-relatie heeft ook een positieve relatie met organisatiecommitment. Psychologische empowerment heeft een mediërende werking op deze relatie. De vertrekintentie is niet te verklaren door de kwaliteit van de LMX-relatie. De kwaliteit van TMX-relatie heeft een positieve relatie met psychologische empowerment. Deze uitkomst is consistent met de bevindingen van Liden, Wayne en Sparrowe (2000). Psychologische empowerment heeft zoals verwacht een mediërende werking op de positieve relatie tussen TMX en organisatiecommitment. De vertrekintentie is niet te verklaren door de kwaliteit van de TMX-relatie.

structuren met een sterke mate van betrokkenheid kansen creëren voor empowerment in het werk. Echter, de relatie wordt in dit onderzoek alleen verklaard door een participatief werkklimaat en toegang tot informatie. Rolambiguïteit en toegang tot resources lijkt de mate van empowerment niet te voorspellen. Psychologische empowerment heeft een mediërende werking in de relatie tussen de sociale structuurkarakteristieken en organisatiecommitment; Rolambiguïteit speelt hier wederom geen rol. De mate van vertrekintentie kan niet verklaard worden door de sociale structuurkarakteristieken. Alleen Rolambiguïteit heeft een negatieve invloed op de vertrekintentie.

5.2 Beperkingen

Het onderzoek is zo zorgvuldig mogelijk uitgevoerd. Desondanks zijn er verschillende beperkingen waar men rekening mee moet houden tijdens het interpreteren van de resultaten en de bijbehorende conclusies. De beperkingen worden hieronder behandeld.

De eerste beperking van het onderzoek is het feit dat het niet mogelijk is om alle variabelen te onderzoeken die invloed hebben op de relatie met de organisatie. Dit onderzoek heeft zich gericht op de intrinsieke werkmotivatie. Wellicht heeft de extrinsieke motivatie ook invloed op het organisatiecommitment en de vertrekintentie. Gezien de aard van het transactionele contract is het bijvoorbeeld mogelijk dat medewerkers met dit type contract een sterkere extrinsieke motivatie hebben.

De tweede beperking is de ‘common method variance’. De ‘common method variance’ kan de effecten (Wall, Jackson, Mullarkey & Parker, 1996) van de verschillende variabelen beïnvloeden. In dit onderzoek is er een gemeenschappelijke variantie in de variabelen omdat alle variabelen met dezelfde methode van zelfrapportage zijn gemeten. Daarnaast kan men ‘toevallig’ die dag een goed of slecht humeur hebben op het moment dat de vragenlijst ingevuld wordt. Dit kan bijvoorbeeld komen door het ontvangen van goed of slecht nieuws. Het is mogelijk dat de respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven. De items zijn namelijk als stellingen weergegeven waardoor het idee kan ontstaan het positieve uiterste wenselijk is ongeacht de inhoud van de stelling.

Het meten van de meningen van medewerkers met behulp van een Likert schaal heeft ook beperkingen. Sommige mensen kruisen zelden uitersten aan waardoor een zeven puntsschaal een vijf puntsschaal wordt, waardoor het kan zijn dat de standaard deviatie in werkelijkheid groter is dan uit dit onderzoek blijkt

Het is opvallend dat een toename in rolambiguïteit een afname in vertrekintentie veroorzaakt. Dit zou kunnen komen doordat de drie items over rolambiguïteit negatief zijn geformuleerd (bijlage 1, tabel 8). Misschien hebben de respondenten over het woordje ‘niet’ heen gelezen.

zeer weinig kansen op de arbeidsmarkt. Dit veroorzaakt dan de lage vertrekintentie (Sherman, 1986). Een andere beperking met betrekking tot de causaliteit is de richting van de causale verbanden. In dit onderzoek zijn er drie groepen onafhankelijke variabelen onderzocht, twee afhankelijke variabelen en een mediator tussen deze relatie. De oorzaak-gevolg relatie kan ook in tegenovergestelde richting verlopen; een hoge mate van organisatiecommitment zou kunnen resulteren in extra inspanningen van de medewerker om een goede relatie met de leidinggevende op te bouwen.

De generaliseerbaarheid van het onderzoek is beperkt. De onderzoekspopulatie bestaat uit mannen met een technische functie in de energiesector. Geslacht en bepaalde organisatie factoren kunnen invloed hebben op de uitkomsten van het onderzoek. De generaliseerbaarheid wordt verhoogd wanneer het onderzoek ook onder allochtone werknemers, vrouwen, werknemers uit andere sectoren en met andere opleidingsniveaus uitgevoerd zou worden.

In dit onderzoek is psychologische empowerment behandeld als één construct, omdat de vier dimensies (betekenis, competentie, autonomie en invloed) het gezamenlijk vormen. Desondanks is het goed om hierbij op te merken dat de onafhankelijke variabelen kunnen differentiëren in de mate van invloed op de verschillende onderdelen van empowerment. Uit onderzoek van Liden, Wayne en Sparrowe (2000) blijkt bijvoorbeeld dat betekenis (één van de vier componenten van psychologische empowerment) medieert in de relatie van LMX en organisatiecommitment. Het construct organisatiecommitment is ook behandeld als één construct; er is geen onderscheid gemaakt tussen de drie soorten commitment van Meyer en Allen (1991). Het is mogelijk dat de verschillende soorten commitment door verschillende mechanismen worden gevormd. Werknemers met een sterke affectieve commitment blijven bij de organisatie, omdat ze een positieve emotionele band hebben met de organisatie (Allen & Meyer, 1990). Gezien het emotionele en intrinsieke karakter van een relationeel psychologisch contract is het te hypothetiseren dat dit type contract een sterkere relatie vertoont met het affectieve commitment dan bijvoorbeeld een relationeel psychologisch contract en het normatieve commitment.

5.3 Theoretische implicaties

Meyer, Allen en Smith (1993) vonden een negatieve samenhang tussen organisatiecommitment en de intentie om de organisatie of baan te verlaten (respectievelijk .45 en -.37, p < .01). In dit onderzoek correleert de vertrekintentie en het organisatiecommitment ook negatief (-.22, p < .01). Desondanks is de vertrekintentie zeer moeilijk te voorspellen aan de hand van de onderzochte variabelen. Daarom is er meer inzicht nodig in de variabelen die de vertrekintentie veroorzaken en de mechanismen die daaraan vooraf gaan.

organisatiecommitment. En een psychologische contractbreuk heeft een positieve relatie met de vertrekintentie. Dit betekent dat wanneer bedrijven de binding van de medewerkers aan de organisatie willen verbeteren, dat de organisatie (het management, de leidinggevende en de HR-adviseurs) er continu voor moeten zorgen dat er geen psychologische contractbreuk ontstaat. Met alleen een relationeel contract kan je een positieve binding met de organisatie niet waarborgen.

Een derde interessante bevinding is dat organisatiecommitment sterk wordt beïnvloed door intrinsieke werkmotivatie, terwijl de vertrekintentie hier los van staat. De intrinsieke werkmotivatie is voorts mooi ingebed in een relationeel contract, een hoge kwaliteit van de sociale ruilrelaties en de sociale structuurkarakteristieken participatief werkklimaat en toegang tot informatie. De bevindingen suggereren dat meer transactionele overwegingen meer van invloed zijn op de vertrekintentie. Om een compleet beeld te krijgen van de mechanismen die de binding met de organisatie tot stand brengen zouden deze suggesties in toekomstig onderzoek onderzocht kunnen worden.

5.4 Praktische implicaties

De aanleiding van het onderzoek was de noodzaak van het behoud van gemotiveerde technische productie- en onderhoudsmedewerkers. Door middel van dit onderzoek heeft de organisatie inzicht gekregen in de relaties tussen de variabelen en op welke manier ze de relatie van de medewerker met de organisatie beïnvloeden. Hierdoor kan Bedrijf X interventies ter verbetering van de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers beargumenteren. Daarnaast weet ze op welke variabelen ze zich moet richten. Hieronder wordt een ‘vertaling’ gemaakt van de inzichten die het onderzoek op heeft geleverd naar praktische implicaties.

De organisatiecommitment kan verbeterd worden door een sterkere mate van psychologische empowerment. De variabelen die invloed hebben op psychologische empowerment, hebben ook invloed op het organisatiecommitment. Het management moet zich richten op het opbouwen van een relationeel psychologisch contract, een hoge kwaliteit sociale ruilrelaties, een participatief werkklimaat en de medewerkers moeten toegang tot informatie hebben.

De lage mate van vertrekintentie is geen reden om achterover te leunen. De vertrekintentie is sterk gerelateerd aan de leeftijd van de medewerkers; naarmate de leeftijd toeneemt, neemt de vertrekintentie af. De hoge gemiddelde leeftijd van de onderzoekspopulatie verklaart voor een deel de lage vertrekintentie. Dit is te verklaren doordat de economische condities verslechteren naarmate de leeftijd toeneemt (Sherman, 1986). Ten tweede neemt de vertrekintentie toe naarmate de psychologische contractbreuk toeneemt. Daarom moet de organisatie de individuele assumpties van de medewerkers kennen over de wederzijdse verplichtingen, verwachtingen en beloften.

loyaliteit en support (Robinsin, Kraatz & Rousseau, 1994). Een psychologisch contract wordt gevormd op basis van wederkerige verplichtingen, verwachtingen en beloften (Hecker & Grimmer, 2006). Om hier meer inzicht in te krijgen kan Bedrijf X met haar medewerkers in gesprek. Onderwerpen die bedrijf X in het gesprek met de medewerker kan aansnijden zijn de verwachtingen met betrekking tot promotiekansen, ontwikkelmogelijkheden en het belonen van (extra) inspanningen (Grimmer & Oddy, 2007). Een toename van de psychologische contractbreuk resulteert in een afname van de mate van psychologische empowerment en een toename van de vertrekintentie. Het managen van deze verwachtingen en beloften is continu een taak van de direct leidinggevende en de HR-adviseur.

Een hogere kwaliteit van de sociale ruilrelaties (LMX en TMX) resulteert in een sterker gevoel van psychologische empowerment en organisatiecommitment. De leidinggevende moet zich hiervan bewust zijn. Om de relatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte te verbeteren kan de leidinggevende de medewerkers de benodigde support en ruimte geven zodat de medewerker zelf actie kan ondernemen (Liden, Sparrowe & Wayne, 1997). De relatie met de teamleden blijkt ook onder de respondenten van bedrijf X ook een belangrijke rol te spelen. Liden, Wayne en Sparrowe (2000) ontdekten dat het gebruiken van de werkgerelateerde expertise en het ontvangen van feedback van collega-teamleden op werkgerelateerde activiteiten de percepties van empowerment versterken. Dit kan bereikt worden door de expertise van de technische medewerkers te gebruiken tijdens het oplossen van problemen, teamleden moeten elkaar daarbij helpen en functionele feedback geven.

Wat betreft de sociale structuurkarakteristieken heeft een participatief werkklimaat en toegang tot informatie een positief effect op de mate van psychologische empowerment en het organisatiecommitment. Om een participatief werkklimaat te creëren, moet de organisatie de waarde van de medewerkers erkennen, hun creativiteit en eigen initiatief is belangrijk voor de aanpassing van de organisatie aan de veranderende omgevingsfactoren (Bandura, 1989). Daarnaast hebben medewerkers informatie nodig om de eigen werkomgeving en veranderingen in de werkomgeving te begrijpen en om de taken goed uit te voeren (Spreitzer, 1996).

De mate van psychologische empowerment heeft een sterke relatie met de mate van organisatiecommitment. Onder de respondenten van bedrijf X wordt een sterk gevoel van psychologische empowerment gerealiseerd door een relationeel psychologisch contract, een hoge kwaliteit van de sociale ruilrelaties, een participatief werkklimaat en de toegang tot informatie. Daarnaast kan de leidinggevende met iedere ondergeschikte de volgende punten bespreken: (1) in hoeverre de eigen waarden, opvattingen en gedragingen van de medewerker overeenkomen met de vereisten van een werkrol, (2) of de medewerker het gevoel heeft dat hij beschikt over de benodigde kennis en vaardigheden, (3) de mate van keuzevrijheid tijdens het initiëren en uitvoeren van werkgerelateerde acties en (4) zijn eigen invloed op strategische, administratieve en operationele uitkomsten van het werk kan beïnvloeden (Spreitzer, 1995).

LITERATUUR

Acker, G.M. 2004. The Effect of Organizational Conditions,Role Conflict, Role Ambiguity, Opportunities for Professional Development, and Social Support, on Job Satisfaction and Intention to Leave Among Social Workers in Mental Health Care. Community Mental Health Journal, 40: 65-73 Allen, N. J., & Meyer, J. P. 1990. The measurement and antecedents of affective, continuance and

normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63: 1–18. Allen, N. J., & Meyer, J. P. 1996. Affective, continuance and normative commitment to the organization:

an examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49: 252–276.

Anderson, N. & Schalk, R. 1998. ‘The psychological contract in retrospect and prospect’, Journal Organizational Behaviour, 19: 637–47.

Ashforth, B. E. 1989. The experience of powerlessness in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43: 207-242.

Bandura, A. 1989. Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 44: 1175-1184. In Spreitzer, G. M. 1996. Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment. The Academy of Management Journal, 39: 483-504

Blau, P. M. 1964. Exchange and power in social life. New York: Wiley. In: Liden, R.C., Wayne, S.J. & Sparrow, R.T. 2000. An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85: 407-416

Bowen, D.E., & Lawler, E.E. 1992 The empowerment of service workers: What, why, how and when. Sloan Management Review, 33: 31-39.

Brass, D. J., & Burkhardt. 1993. Potential power and power use: An investigation of structure and behavior. Academy of Management Journal, 36: 441-470. In Spreitzer, G. M. (1996). Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment. The Academy of Management Journal, 39: 483-504

Brief, A. P., & Nord, W. R. 1990. Meanings of occupational work. Lexington, MA: Lexington Books. Breukelen, J.W.M. van, & Konst, D. 1997. De leader-member exchange leiderschapstheorie. Gedrag

en Organisatie, 10: 1-16

Buchanan, B. 1974. Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19: 533-546.

Chen, G., & Kanfer, R. 2006. Toward a systems theory of motivated behavior in work teams. Research in Organizational Behavior, 27: 223–267.

Conger, J. A,,& Kanungo, R. N. 1988. The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13: 471-482.

Dansereau, F., Graen, G., & Haga, B. 1975. A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13: 46-78.

Dunegan, K. J. Ulh-Bien, M. & Duchon, D. 2002. LMX and subordinate performance : The moderating effects of tast characteristics. Journal of Business and Psychology, 17: 275-285.

Dunegan, K. J., Duchon, D., & Uhl-Bien, M. 1992. Examining the link between leader—member exchange and subordinate performance: The role of task analyzability and variety as moderators. Journal of Management, 18: 59-76.

Eby, L. T., Freeman, D. M., Rush, M. C., & Lance, C. E. 1999. Motivational bases of affective commitment: a partial test of an integrative theoretical model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72: 463–483.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. 1986. Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71: 500– 507

Evered, R. D., & Selman, J. C. 1989. Coaching and the art of management. Organizational Dynamics, 18: 16-32.

Gist, M. E., 1987. Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management. Academy of Management Review, 12: 472-485.

Gist, M. & Mitchell, T. N. 1992. Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Acadamy of Management Review, 12: 472-485

Graen, G., & Cashman, 1975. J. A role-making model of leadership in formal organizations: A development approach. In J. G. Hunt & L. L. Lawson (Eds.), Leadership frontiers. Kent, Ohio: Kent State Univ. Press.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. 1995. Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multilevel multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6: 219-247.

Grimmer, M., Oddy, M. 2007. Violation of the Psychological Contract: The Mediating Effect of Relational Versus Transactional Beliefs. Australian Journal of Management, 32: 153-174

Hackett, R. D., Lapierre, L. M. Hausdorf, P.A. 2001. Understanding the Links between Work Commitment Constructs. Journal of Vocational Behavior 58: 392-413

Hecker, R. & Grimmer, M. 2006. ‘The evolving psychological contract’, in Contemporary Issues in Human Resource Development: An Australian Perspective, eds. P. Holland & H. De Cieri, Pearson Education Australia, Frenchs Forest, 183-207

Hellman, C., 1997. Job satisfaction and intent to leave. Journal of Social Psychology 137: 677–689. Herriot, P., Manning, W.E. & Kidd, J.M. 1997, ‘The content of the psychological contract’, British

Journal of Management, 2: 151-62

Humphrey, S. E. & Nahrgang J. D. & Morgeson F. P. 2007. Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature. Journal of Applied Psychology. 92: 1332–1356

James, L. R., & Jones, A. P. 1974. Organizational climate: A review of theory and research. Journal of Applied Psychology, 76: 214-224.

Kanter, R. M. 1986. Empowering people to act on ideas. Executive Excellence, February: 5-6.

Kickul, J. 2001. ‘Promises made, promises broken: An exploration of employee attraction and retention practices in small business’, Journal of Small Business Management, 39: 320–35.

Kramer, M. W. 1995. A longitudinal study of superior-subordinate communication during job transfers. Human Communications Research, 22: 39-64.

Kraimer, M. L., Seibert, S. E., & Liden, R. C. 1999. Psychological empowerment as a multi-dimensional construct: a construct validity test. Educational and Psychological Measurement, 59: 127–142. Keller, T., & Dansereau, F. 1995. Leadership and empowerment: A social exchange perspective.

Human Relations, 48: 127-145.

Lee, T. W., & Mowday, R. T. 1987. Voluntarily leaving an organization: An empirical investigation of Steer’s and Mowday’s model of turnover. Academy of Management Journal, 30: 721–743. Liden, R. C., & Graen, G. 1980. Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership.

Academy of Management Journal, 23: 451-465.

Liden, R. C., Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J. 1997. Leader-member exchange theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and Human Resources Management, 15: 47-119.

Liden, R. C., & Tewksbury, T. W. 1995. Empowerment and work teams. In G. R. Ferris, S. D. Rosen, & D.T. Barnum (Eds.), Handbook of Human Resources Management, Oxford, Enland: Blackwell. 386-403

Liden, R. C., Wayne, S. J., & Sparrow, R. T. 2000. An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85: 407–416.

Major, D. A., Kozlowski, S. W., Chao, G. T., & Gardner, P. D. 1995. A longitudinal investigation of newcomer expectations, early socialization outcomes, and the moderating effects of role development factors. Journal of Applied Psychology, 80: 418-431.

Mak, B. L, Sockel, H. 2001. A confirmatory factor analysis of IS employee motivation and retention. Information & Management. 38: 265-276

Meyer, J. P., & Allen, N. J. 1984. Testing the "side-bet theory" of organizational commitment: Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology, 69: 372-378.