5. DISCUSSIE
5.4 PRAKTISCHE IMPLICATIES
De aanleiding van het onderzoek was de noodzaak van het behoud van gemotiveerde technische productie- en onderhoudsmedewerkers. Door middel van dit onderzoek heeft de organisatie inzicht gekregen in de relaties tussen de variabelen en op welke manier ze de relatie van de medewerker met de organisatie beïnvloeden. Hierdoor kan Bedrijf X interventies ter verbetering van de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers beargumenteren. Daarnaast weet ze op welke variabelen ze zich moet richten. Hieronder wordt een ‘vertaling’ gemaakt van de inzichten die het onderzoek op heeft geleverd naar praktische implicaties.
De organisatiecommitment kan verbeterd worden door een sterkere mate van psychologische empowerment. De variabelen die invloed hebben op psychologische empowerment, hebben ook invloed op het organisatiecommitment. Het management moet zich richten op het opbouwen van een relationeel psychologisch contract, een hoge kwaliteit sociale ruilrelaties, een participatief werkklimaat en de medewerkers moeten toegang tot informatie hebben.
De lage mate van vertrekintentie is geen reden om achterover te leunen. De vertrekintentie is sterk gerelateerd aan de leeftijd van de medewerkers; naarmate de leeftijd toeneemt, neemt de vertrekintentie af. De hoge gemiddelde leeftijd van de onderzoekspopulatie verklaart voor een deel de lage vertrekintentie. Dit is te verklaren doordat de economische condities verslechteren naarmate de leeftijd toeneemt (Sherman, 1986). Ten tweede neemt de vertrekintentie toe naarmate de psychologische contractbreuk toeneemt. Daarom moet de organisatie de individuele assumpties van de medewerkers kennen over de wederzijdse verplichtingen, verwachtingen en beloften.
Een organisatie moet zich bewust zijn van de werking van het psychologische contract. Een relationeel contract heeft een positief effect op de psychologische empowerment en het organisatiecommitment. Een toename van het relationele contract zal resulteren in een toename van
loyaliteit en support (Robinsin, Kraatz & Rousseau, 1994). Een psychologisch contract wordt gevormd op basis van wederkerige verplichtingen, verwachtingen en beloften (Hecker & Grimmer, 2006). Om hier meer inzicht in te krijgen kan Bedrijf X met haar medewerkers in gesprek. Onderwerpen die bedrijf X in het gesprek met de medewerker kan aansnijden zijn de verwachtingen met betrekking tot promotiekansen, ontwikkelmogelijkheden en het belonen van (extra) inspanningen (Grimmer & Oddy, 2007). Een toename van de psychologische contractbreuk resulteert in een afname van de mate van psychologische empowerment en een toename van de vertrekintentie. Het managen van deze verwachtingen en beloften is continu een taak van de direct leidinggevende en de HR-adviseur.
Een hogere kwaliteit van de sociale ruilrelaties (LMX en TMX) resulteert in een sterker gevoel van psychologische empowerment en organisatiecommitment. De leidinggevende moet zich hiervan bewust zijn. Om de relatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte te verbeteren kan de leidinggevende de medewerkers de benodigde support en ruimte geven zodat de medewerker zelf actie kan ondernemen (Liden, Sparrowe & Wayne, 1997). De relatie met de teamleden blijkt ook onder de respondenten van bedrijf X ook een belangrijke rol te spelen. Liden, Wayne en Sparrowe (2000) ontdekten dat het gebruiken van de werkgerelateerde expertise en het ontvangen van feedback van collega-teamleden op werkgerelateerde activiteiten de percepties van empowerment versterken. Dit kan bereikt worden door de expertise van de technische medewerkers te gebruiken tijdens het oplossen van problemen, teamleden moeten elkaar daarbij helpen en functionele feedback geven.
Wat betreft de sociale structuurkarakteristieken heeft een participatief werkklimaat en toegang tot informatie een positief effect op de mate van psychologische empowerment en het organisatiecommitment. Om een participatief werkklimaat te creëren, moet de organisatie de waarde van de medewerkers erkennen, hun creativiteit en eigen initiatief is belangrijk voor de aanpassing van de organisatie aan de veranderende omgevingsfactoren (Bandura, 1989). Daarnaast hebben medewerkers informatie nodig om de eigen werkomgeving en veranderingen in de werkomgeving te begrijpen en om de taken goed uit te voeren (Spreitzer, 1996).
De mate van psychologische empowerment heeft een sterke relatie met de mate van organisatiecommitment. Onder de respondenten van bedrijf X wordt een sterk gevoel van psychologische empowerment gerealiseerd door een relationeel psychologisch contract, een hoge kwaliteit van de sociale ruilrelaties, een participatief werkklimaat en de toegang tot informatie. Daarnaast kan de leidinggevende met iedere ondergeschikte de volgende punten bespreken: (1) in hoeverre de eigen waarden, opvattingen en gedragingen van de medewerker overeenkomen met de vereisten van een werkrol, (2) of de medewerker het gevoel heeft dat hij beschikt over de benodigde kennis en vaardigheden, (3) de mate van keuzevrijheid tijdens het initiëren en uitvoeren van werkgerelateerde acties en (4) zijn eigen invloed op strategische, administratieve en operationele uitkomsten van het werk kan beïnvloeden (Spreitzer, 1995).
Bedrijf X kan het antwoord van de medewerkers op deze vraag beïnvloeden. In dit onderzoek zijn de individuele percepties van de medewerkers gemeten. Middels bovenstaande praktische implicaties kan Bedrijf X de percepties beïnvloeden en zo de mate van psychologische empowerment verbeteren. Op dit moment is de vertrekintentie onder de technische medewerkers van Bedrijf X vrij laag (het gemiddelde is 2.91 op een zevenpunt Likertschaal) en het organisatiecommitment vrij hoog (het gemiddelde is 4,43 op een zevenpunt Likertschaal). Op korte termijn zullen de technische medewerkers waarschijnlijk niet snel de organisatie verlaten, maar gezien de sterke relatie tussen de leeftijd en de vertrekintentie is het goed om de variabelen die de vertrekintentie voorspellen op een positieve manier te beïnvloeden.
LITERATUUR
Acker, G.M. 2004. The Effect of Organizational Conditions,Role Conflict, Role Ambiguity, Opportunities for Professional Development, and Social Support, on Job Satisfaction and Intention to Leave Among Social Workers in Mental Health Care. Community Mental Health Journal, 40: 65-73 Allen, N. J., & Meyer, J. P. 1990. The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63: 1–18. Allen, N. J., & Meyer, J. P. 1996. Affective, continuance and normative commitment to the organization:
an examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49: 252–276.
Anderson, N. & Schalk, R. 1998. ‘The psychological contract in retrospect and prospect’, Journal Organizational Behaviour, 19: 637–47.
Ashforth, B. E. 1989. The experience of powerlessness in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43: 207-242.
Bandura, A. 1989. Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 44: 1175-1184. In Spreitzer, G. M. 1996. Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment. The Academy of Management Journal, 39: 483-504
Blau, P. M. 1964. Exchange and power in social life. New York: Wiley. In: Liden, R.C., Wayne, S.J. & Sparrow, R.T. 2000. An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85: 407-416
Bowen, D.E., & Lawler, E.E. 1992 The empowerment of service workers: What, why, how and when. Sloan Management Review, 33: 31-39.
Brass, D. J., & Burkhardt. 1993. Potential power and power use: An investigation of structure and behavior. Academy of Management Journal, 36: 441-470. In Spreitzer, G. M. (1996). Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment. The Academy of Management Journal, 39: 483-504
Brief, A. P., & Nord, W. R. 1990. Meanings of occupational work. Lexington, MA: Lexington Books. Breukelen, J.W.M. van, & Konst, D. 1997. De leader-member exchange leiderschapstheorie. Gedrag
en Organisatie, 10: 1-16
Buchanan, B. 1974. Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19: 533-546.
Chen, G., & Kanfer, R. 2006. Toward a systems theory of motivated behavior in work teams. Research in Organizational Behavior, 27: 223–267.
Conger, J. A,,& Kanungo, R. N. 1988. The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13: 471-482.
Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. 1989. Self-determination in a work organization. Journal of Applied Psychology, 74: 580-590.
Dansereau, F., Graen, G., & Haga, B. 1975. A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13: 46-78.
Dunegan, K. J. Ulh-Bien, M. & Duchon, D. 2002. LMX and subordinate performance : The moderating effects of tast characteristics. Journal of Business and Psychology, 17: 275-285.
Dunegan, K. J., Duchon, D., & Uhl-Bien, M. 1992. Examining the link between leader—member exchange and subordinate performance: The role of task analyzability and variety as moderators. Journal of Management, 18: 59-76.
Eby, L. T., Freeman, D. M., Rush, M. C., & Lance, C. E. 1999. Motivational bases of affective commitment: a partial test of an integrative theoretical model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72: 463–483.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. 1986. Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71: 500– 507
Evered, R. D., & Selman, J. C. 1989. Coaching and the art of management. Organizational Dynamics, 18: 16-32.
Gist, M. E., 1987. Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management. Academy of Management Review, 12: 472-485.
Gist, M. & Mitchell, T. N. 1992. Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Acadamy of Management Review, 12: 472-485
Graen, G., & Cashman, 1975. J. A role-making model of leadership in formal organizations: A development approach. In J. G. Hunt & L. L. Lawson (Eds.), Leadership frontiers. Kent, Ohio: Kent State Univ. Press.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. 1995. Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multilevel multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6: 219-247.
Grimmer, M., Oddy, M. 2007. Violation of the Psychological Contract: The Mediating Effect of Relational Versus Transactional Beliefs. Australian Journal of Management, 32: 153-174
Hackett, R. D., Lapierre, L. M. Hausdorf, P.A. 2001. Understanding the Links between Work Commitment Constructs. Journal of Vocational Behavior 58: 392-413
Hecker, R. & Grimmer, M. 2006. ‘The evolving psychological contract’, in Contemporary Issues in Human Resource Development: An Australian Perspective, eds. P. Holland & H. De Cieri, Pearson Education Australia, Frenchs Forest, 183-207
Hellman, C., 1997. Job satisfaction and intent to leave. Journal of Social Psychology 137: 677–689. Herriot, P., Manning, W.E. & Kidd, J.M. 1997, ‘The content of the psychological contract’, British
Journal of Management, 2: 151-62
Humphrey, S. E. & Nahrgang J. D. & Morgeson F. P. 2007. Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature. Journal of Applied Psychology. 92: 1332–1356
James, L. R., & Jones, A. P. 1974. Organizational climate: A review of theory and research. Journal of Applied Psychology, 76: 214-224.
Kanter, R. M. 1986. Empowering people to act on ideas. Executive Excellence, February: 5-6.
Kickul, J. 2001. ‘Promises made, promises broken: An exploration of employee attraction and retention practices in small business’, Journal of Small Business Management, 39: 320–35.
Kramer, M. W. 1995. A longitudinal study of superior-subordinate communication during job transfers. Human Communications Research, 22: 39-64.
Kraimer, M. L., Seibert, S. E., & Liden, R. C. 1999. Psychological empowerment as a multi-dimensional construct: a construct validity test. Educational and Psychological Measurement, 59: 127–142. Keller, T., & Dansereau, F. 1995. Leadership and empowerment: A social exchange perspective.
Human Relations, 48: 127-145.
Lee, T. W., & Mowday, R. T. 1987. Voluntarily leaving an organization: An empirical investigation of Steer’s and Mowday’s model of turnover. Academy of Management Journal, 30: 721–743. Liden, R. C., & Graen, G. 1980. Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership.
Academy of Management Journal, 23: 451-465.
Liden, R. C., Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J. 1997. Leader-member exchange theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and Human Resources Management, 15: 47-119.
Liden, R. C., & Tewksbury, T. W. 1995. Empowerment and work teams. In G. R. Ferris, S. D. Rosen, & D.T. Barnum (Eds.), Handbook of Human Resources Management, Oxford, Enland: Blackwell. 386-403
Liden, R. C., Wayne, S. J., & Sparrow, R. T. 2000. An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85: 407–416.
Major, D. A., Kozlowski, S. W., Chao, G. T., & Gardner, P. D. 1995. A longitudinal investigation of newcomer expectations, early socialization outcomes, and the moderating effects of role development factors. Journal of Applied Psychology, 80: 418-431.
Mak, B. L, Sockel, H. 2001. A confirmatory factor analysis of IS employee motivation and retention. Information & Management. 38: 265-276
Meyer, J. P., & Allen, N. J. 1984. Testing the "side-bet theory" of organizational commitment: Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology, 69: 372-378.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. 1991. A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1: 61-98.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. 1993. Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78: 538–551.
Meyer, J., & Allen, N. J. 1997. Commitment in the workplace: Theory, research and application. Thousand Oaks, CA: Sage. In: Avolio B. J. Zhu W., Koh W., Bhatia P. 2004. Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior. 25: 951–968
Meyer, J.P., Vandenberghe, C., Becker, T.E. 2004. Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model. Journal of Applied Psychology. 89: 991–1007 Millward, L.J. & Brewerton, P.M. 1999b. ‘Validation of the psychological contract scale in organisational
settings’, unpublished paper, University of Surrey, Guildford, UK. In: Grimmer, M. & Oddy, M. 2007. Violation of the Psychological Contract: The Mediating Effect of Relational Versus Transactional Beliefs. Australian Journal of Management, 32:153-174
Millward, L.J. & Hopkins, L.J. 1998. ‘Psychological contracts, organizational and job commitment’, Journal of Applied Psychology, 28: 1530–56.
Morrison, E.W., & Robinson, S. L. 1997. When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 22: 226–256.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. 1982. Employee-organization linkages. New York: Academic Press. In: Avolio B. J. Zhu W., Koh W., Bhatia P. 2004. Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior. 25: 951–968
Robinson, S. L., & Morrison, E.W. 1995. Psychological contracts and OCB: the effect of unfulfilled obligations on civic virtue behavior. Journal of Organizational Behavior, 16: 289–298.
Robinson, S.L. & Morrison W.E. 2000. The development of psychological contract breach and violation: a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 21: 525-546
Robinson, S.L. 1996. ‘Trust and breach of the psychological contract’, Administrative Science Quarterly, 41: 574–99.
Robinson, S.L., Kraatz, M.S. & Rousseau, D.M. 1994. ‘Changing obligations and the psychological contract: A longitudinal study’, Academy of Management Journal,. 37: 137–46.
Rousseau, D.M. 1989. Psychological and implied contracts in organizations. Empoyee Responsibilities and Rights Journal, 2: 121-39.
Rousseau, D.M. 1990. ‘New hire perceptions of their own and their employer’s obligations: A study of psychological contracts’, Journal of Organizational Behaviour, 11: 389–400.
Rousseau, D.M. & McLean Parks, J. 1993. The contracts of individuals and organisations, Research in Organizational Behavior, 15: 1-43
Rousseau, D.M. & Schalk, R. 2000. ‘Introduction’, in Psychological Contracts : Cross-national Perspectives, eds. D.M. Rousseau & R. Schalk, Sage, London, 1-28.
Scandura T. A., Graen G.B. 1994. Moderating effects of initial leader member exchange status on the effects of a leadership intervention. Journal of Applied Psychology. 69: 428-436
Scandura, T. A., Graen, G. B., & Novak, M. A. 1986. When managers decide not to decide autocratically: An investigation of leader-member exchange and decision influence. Journal of Applied Psychology, 71: 579-584.
Schriesheim, C. A., Neider, L. L., Scandura, T. A., & Tepper, B. J. 1992. Development and preliminary validation of a new scale (LMX-6) to measure leader-member exchange in organizations. Educational and Psychological Measurement, 52: 135-147.
Seers, A. 1989. Team-member exchange quality: A new construct for role-making research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43: 118-135.
Sherman J.D. 1986. The relationship between factors in the work environment and turnover propensities among engineering and technical support personnel, IEEE Transactions on Engineering Management, 2: 72–77.
Spector, P. E. 1986. Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participation at work. Human Relations, 39: 1005-1016.
Spreitzer, G.M. 1995. Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, and validation, Academy of Management Journal, 38: 1442-65.
Spreitzer, G.M. 1996. Social Structural Characteristics of Psychological Empowerment, The Academy of Management Journal, 39: 483-504
Steel, R. P., Shane, G. S., & Kennedy, K. A. 1990. Effects of social-system factors on absenteeism, turnover, and job performance. Journal of Business and Psychology, 4: 423-430.
Steers, R.M. 1977. Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22: 46-56
Tekleab A.G., & Taylor, S. M. 2003. Aren’t there two parties in an employment relationship? Anteedents and consequences of organization-employee agreement on contract obligations and violations. Journal of Organizational Behavior, 24: 585-608
Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. 1990. Cognitive elements of empowerment. Academy of Management Review, 15: 666-681.
Vecchio, R.P. 1985. Predicting Employee Turnover from Leader-Member Exchange: A Failure to Replicate. The Academy of Management Journal. 28: 478-485.
Van Veldhoven, M., & Meijman. T. 1994. Het meten van psychosociale arbeidsbelasting. Amsterdam: NIA.
Wall, T. D., Jackson, P. R., Mullarkey, S., & Parker, S. K. 1996. The demand-control model of job strain: A more specific test. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69: 153-166.
BIJLAGE 1 FACTOR ANALYSE
Tabel 5
Resultaten factoranalyse organisatiecommitment en vertrekintentie met rotatie methode Oblimin
Item O rg an is ati e-co m m itm en t V er tre kin te nti e
Ik vind dat mijn eigen opvattingen sterk overeenkomen met die van Divisie Y ,798 ,107 Ik vind het belangrijk dat ik een bijdrage kan leveren aan de taak van Divisie Y ,759 -,050
Divisie Y gaat me echt ter harte ,901 ,122
Ik voel me uitstekend thuis binnen Divisie Y ,852 -,004
Ik heb zoveel van mezelf in Divisie Y gestopt, dat het me moeilijk zou vallen om ontslag
te nemen ,788 -,025
Ik voel me ten opzichte van Divisie Y eigenlijk wel verplicht om nog een aantal jaren te
blijven ,669 -,015
Vergeleken met de meeste andere banen die ik zou kunnen krijgen, is het werken bij
Divisie Y erg aantrekkelijk. ,513 -,111
Ik denk er wel eens over om van baan te veranderen binnen Divisie Y ,214 ,784 Ik denk er wel eens over om werk buiten Divisie Y te zoeken -,270 ,736 Ik ben van plan om het komend jaar van baan te veranderen binnen Divisie Y ,119 ,848 Ik ben van plan om het komend jaar werk buiten Divisie Y te zoeken -,263 ,759
Tabel 6
Resultaten factoranalyse psychologisch contract met rotatie methode Oblimin
Item br eu k re la tio ne el tra ns ac tio ne el
Ik werk vooral om geld te verdienen ,025 -,079 ,539
Ik vind het fijn om te werken volgens strikte werktijden -,113 ,026 ,331 Ik verwacht dat ik promotie krijg binnen Divisie Y op basis van de lengte van mijn
dienstverband ,063 ,758 ,229
Ik verwacht dat ik promotie krijg binnen Divisie Y op basis van behaalde doelen -,046 ,893 ,025 Ik verwacht te kunnen groeien binnen Divisie Y -,068 ,886 -,051 Ik verwacht betaald te krijgen voor de tijd die ik overwerk -,303 -,026 ,279 Ik ga uitsluitend naar mijn werk om mijn taken uit te voeren ,030 ,055 ,757 Mijn loyaliteit aan Divisie Y gaat nauwelijks verder dan wat in mijn
arbeidsovereenkomst van mij wordt gevraagd ,119 -,193 ,655
Ik heb het gevoel dat Divisie Y de inspanning die ik geleverd heb beloont -,421 ,219 -,128 Ik doe alleen wat nodig is om mijn taken af te krijgen ,217 ,219 ,699 Ik heb een redelijke kans op promotie als ik hard werk ,001 ,862 -,048 Ik werk uitsluitend om de korte termijn doelen van mijn werk te realiseren ,223 ,195 ,608 Ik voel me gefrustreerd door de manier waarop ik ben behandeld door mijn
leidinggevende en/ of de HR-adviseur ,849 ,085 -,127
Ik voel me in de steek gelaten door mijn leidinggevende en/of de HR-adviseur ,863 ,103 -,057 Ik kan me kwaad maken op mijn leidinggevende en/of de HR-adviseur, ik heb het
gevoel dat ze de overeenkomst tussen ons geschonden heeft ,805 ,039 -,043 Ik heb niet alles ontvangen wat mij is beloofd in ruil voor mijn bijdragen ,861 ,143 -,016 Tot nu toe is uitstekend gedaan wat mij is beloofd ,684 -,129 ,074 Mijn leidinggevende en/of de HR-adviseur heeft zich aan alle beloften gehouden
die zijn gedaan tijdens het werven ,594 -,117 ,273
Mijn leidinggevende en/of de HR-adviseur heeft zich aan alle beloften gehouden
die zijn gedaan op het moment dat ik aangenomen werd ,620 -,107 ,288 Er is gebroken met verschillende beloften die zijn gemaakt, zelfs toen ik mijn
Tabel 7
Resultaten factoranalyse sociale ruilrelaties met rotatie methode Oblimin
Item Le ad er -m em be r ex ch an ge T ea m -m em be r ex ch an ge
Mijn leidinggevende kent mijn behoeften op het werk goed ,807 ,075 Mijn leidinggevende kent mijn problemen op het werk goed ,742 ,066 Mijn leidinggevende heeft vertrouwen in mijn capaciteiten ,716 ,178 Mijn leidinggevende zal zich inzetten om problemen te verhelpen als die zich
voordoen bij mijn werkzaamheden ,882 -,010
Ik kan erop rekenen dat mijn leidinggevende mij zal steunen als dat nodig is, ook al
levert dit misschien problemen voor hem op ,860 -,027
Ik heb vertrouwen in mijn leidinggevende, zodat ik zijn of haar beslissingen zal
verdedigen als hij of zij afwezig is ,964 -,109
Ook als ik ideeën heb over veranderingen in mijn werk, luistert mijn leidinggevende
daar goed naar ,838 ,045
Mijn leidinggevende en ik vullen elkaar goed aan tijdens het werk ,923 -,079 Mijn teamleden kennen mijn behoeften op het werk goed -,024 ,819 Mijn teamleden kennen mijn problemen op het werk goed -,043 ,766 Mijn teamleden hebben vertrouwen in mijn capaciteiten ,070 ,744 Mijn teamleden zullen zich inzetten om problemen te verhelpen als die zich voordoen
bij mijn werkzaamheden ,029 ,823
Ik kan erop rekenen dat mijn teamleden mij zullen steunen als dat nodig is, ook al
levert dit hen misschien problemen op ,115 ,711
Ik heb vertrouwen in mijn teamleden -,069 ,890
Ook als ik ideeën heb over veranderingen in mijn werk, luisteren mijn teamleden daar
goed naar ,066 ,807
Tabel 8
Resultaten factoranalyse sociaal structuurkarakteristieken met rotatie methode Oblimin
Item w er k k lim aa t ro l a m big uït eit to eg an g t ot re so ur ce s to eg an g t ot in fo rm ati e
Meedenken en open discussie worden gestimuleerd ,814 ,146 -,006 -,324 Flexibiliteit en decentralisatie zijn erg belangrijke onderwerpen ,619 -,007 -,098 ,113