Het klassieke spanningsveld:
Perceptie of Werkelijkheid ?
Onderzoek naar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden
van
Het klassieke spanningsveld:
Perceptie of Werkelijkheid ?
Onderzoek naar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden
van
marketing en sales.
---
Caroline Catharina Frédérique Maria Hamans
1198084
Utrecht
Augustus 2007
---
1
ebegeleider Dr. J.H.M. van Kesteren
2
ebegeleider Dr. E.P. Jansen
---
Rijksuniversiteit Groningen, Groningen
Faculteit bedrijfswetenschappen
Accounting and Controlling
---
2
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het onderzoeksverslag. Tevens heeft3
Voorwoord
Na vele maanden van gevoel van perceptie, is het toch werkelijkheid geworden en ligt nu voor u mijn onderzoeksverslag. Dit onderzoeksverslag is geschreven in het kader van het afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen voor de faculteit Bedrijfswetenschappen met afstudeerrichting accounting en controlling.
Bij deze wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken die mij geholpen en ondersteund hebben bij het maken van dit onderzoekverslag.
Ten eerste mijn afstudeerbegeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Ik wil dr. J.H.M. Kesteren en dr. E.P. Jansen bedanken voor hun tijd, geduld, vele tips en begeleiding tijdens het schrijven van mijn onderzoeksverslag. Zonder hun hulp en steun zou dit onderzoeksverslag niet tot het huidige resultaat hebben geleid.
Ten tweede wil ik ook graag de onderneming Jansen bedanken voor het gebruiken van hun onderneming binnen dit onderzoek. Daarnaast wil ik alle betrokkenen in dit onderzoek vanuit de onderneming Jansen bedanken voor het vrijmaken van hun tijd in hun drukke agenda´s voor de verschillende interviews.
In samenhang met de interviews wil ik ook Frans Huiskens, Arie van de Ban en Sander Schuurmans bedanken voor hun tijd en inzet voor deze interviews.
Verder wil ik op de derde plaats graag specifiek Susan en Ellen bedanken voor hun hulp om de juiste structuur te krijgen in het onderzoeksverslag en wil ik ook Dick bedanken voor zijn hulp voor het optimaliseren van de Nederlandse taal.
Als laatste wil ik nog graag mijn vrienden en kennissen bedanken voor het aanhoren van alle scriptieperikelen en verhalen, in het bijzonder mijn broer Guido en mijn moeder Mariëtte.
Na het afronden van dit onderzoeksverslag is ook een mooie studententijd in Groningen tot een einde gekomen. Ik kijk met veel plezier terug op deze vele jaren in Groningen. Nu staat er een nieuwe periode klaar om al mijn kennis en ervaring die ik heb opgedaan in de praktijk te brengen. Ik hoop dat mijn onderzochte werkelijkheid geen perceptie wordt tijdens mijn toekomstige baan bij de onderneming Jansen.
Nu rest mij alleen nog om u veel plezier te wensen bij het lezen van mijn onderzoeksverslag.
Caroline Hamans.
4
Samenvatting
Het onderzoek heeft betrekking op de Marketing Sales Organisatie (MSO), onderdeel van de onderneming Jansen. De doelstelling van de MSO is het vergroten van het marktaandeel, de omzet en de winst. Om haar doelstelling te behalen, hanteert de MSO een kwaliteit- en klantgerichte strategie.
De MSO bestaat uit (zes) verschillende afdelingen met ieder hun eigen doelstellingen die samen moeten leiden tot de algemene centrale doelstellingen marktaandeel, de omzet en de winst.
Op basis van verschillende interviews kan er worden geconcludeerd dat niet alle individuele doelstellingen van de verschillende afdelingen worden behaald: onder de druk van het behalen van de algemene doelstellingen -marktaandeel, omzet en winst, doelstellingen die voornamelijk voor rekening zijn van de afdelingen marketing en sales. Er kan in dit geval gesproken worden van een functioneel probleem: de organisatie kan niet aan al haar doelstellingen voldoen; i.e. kan niet al haar functies naar behoren uitoefenen (Leeuw, 2000, blz. 288).
Maar hoe komt het dat niet aan alle individuele doelstellingen van de verschillende afdelingen kan worden voldaan?
Uit de gesprekken blijkt dat er sprake is van een klassiek spanningsveld tussen de afdelingen marketing en sales enerzijds en de overige afdelingen anderzijds. In termen van De Leeuw (2000, blz. 288) vormt het spanningsveld een instrumenteel probleem. Dit probleem kan aangepakt worden zodat het functionele probleem –het niet kunnen voldoen aan alle individuele doelstellingen- wordt opgelost.
De doelstelling van het onderzoek luidt daarom als volgt:
“Het management van de MSO inzicht verschaffen in de oorzaken van het spanningsveld tussen de afdelingen marketing en sales enerzijds en de overige afdelingen anderzijds en het geven van advies over hoe deze spanningen weggenomen kunnen worden zodat de verschillende afdelingen in samenwerking de doelstellingen kunnen behalen.”
Om deze doelstelling te kunnen realiseren, is de volgende centrale vraag geformuleerd:
Wat zijn de oorzaken voor het spanningsveld tussen de afdelingen marketing en sales enerzijds en de overige afdelingen anderzijds en op welke wijze kunnen deze spanningen weggenomen worden?
Om de centrale vraag te beantwoorden is er gekozen om eerst te kijken wat de doelstellingen zijn, wat de marktpositionering is , hoe de omgeving is en hoe de strategie van de MSO is.
De missie vitaliteit toevoegen aan het leven staat centraal binnen de MSO. Deze vitaliteitmissie geeft de richting en vorm aan en is de basis waarop de MSO zijn beslissingen maakt ten aanzien van zijn strategie en zijn aankopen van nieuwe merken.
5
De MSO heeft in drie doelstellingen, namelijk omzet-groei, winst en marktaandeel. Deze doelstellingen worden per categorie, per merk en per produkt opgesteld. Daarbij wordt voor elk onderdeel een andere samenstelling en prioriteitsverdeling aangehouden, afgestemd op de bijbehorende omgevingsomstandigheden en de gewenste marktpositionering in vergelijking tot de huidige marktpositionering.Deze drie algemene doelstellingen zijn tevens de doelstellingen (targets) waarvoor marketing en sales verantwoordelijk zijn. Daarnaast wordt er aangeven dat de doelstellingen van marketing en sales als primair worden gezien. De andere afdelingen hebben ondergeschikte doestellingen die als ondersteuning zijn voor de doelstellingen van marketing en sales.
Door de status van primaire targets van de marketing en sales en de contingentie tussen de algemene doelstellingen en de doelstellingen van marketing en sales, kan er worden verondersteld dat marketing en sales een essentiële rol spelen binnen de MSO om het succes van de onderneming te kunnen realiseren.
Er wordt met de verschillende categorieën en merken gestreefd om een nummer één of twee positie in te nemen op de verschillende markten. Daarbij wordt wel een overweging gemaakt of de omstandigheden in de omgeving geschikt zijn om deze marktposities in te nemen.
De omgeving van de MSO is te omschrijven als een complexe en redelijk tot dynamische omgeving door de kenmerken van de ‘fast-moving-consuming-goods-market’ (fmcg-markt) waarin de MSO zich begeeft. De vele en verschillende concurrenten, de retailers, de hoge mate van de innovatie zijn de voornaamste kenmerken van deze fmcg-markt die de MSO zelf aangeeft.
In relatie tot de vitaliteitmissie, de drie doelstellingen, de marktpositionering en de omgeving, maakt de MSO zijn strategie op voor zowel zijn categorieën als zijn verschillende merken. De strategie voor de categorieën is te omschrijven in de woorden van Porter (Daft, 2001) als een differentiatiestrategie. De categorieën worden gedifferentieerd om de uniekheid en de vitaliteitmissie uit te dragen, waarbij een groot klantensegment voor ogen wordt gehouden. Voor de merken geldt in de woorden van Porter (Daft, 2001) een focus differentiatiestrategie. De merken worden op basis van consumentenmarketing en analyse van de omgeving afgestemd op specifieke duidelijke consumentgroepen.
Deze twee differentiatiestrategieën kunnen ook worden gezien als de prospector strategie van Miles en Snow (Daft, 2001). De MSO streeft er namelijk met zijn categorieën en merken naar te kunnen innoveren en te zoeken naar nieuwe mogelijkheden binnen deze categorieën en merken om hun doelstellingen en marktpositionering te kunnen realiseren.
Marketing heeft de verantwoordelijkheid om de juiste produkt-consumentcombinatie te bepalen door middel van de juiste marketingconceptie in relatie tot de juiste strategische keuzes onder de gegeven omgevingsomstandigheden. Uiteindelijk zal marketing er naar
6
streven om een maximale omzet-groei met behoud of groei van de operationele brutowinstmarge te realiseren.Sales heeft daarentegen de verantwoordelijkheid voor de juiste prijs-produktcombinatie. Aan de hand van de juiste strategische keuzes bepaalt sales de zo gunstig mogelijke prijs en promotionele mix om de maximale winst en marktaandeel te kunnen realiseren. Sales streeft er naar om met deze strategische keuzes de gewenste maximale winst of verbetering van de marktpositie te realiseren.
Het succes van de MSO is afhankelijk van de juiste activaties en marketing van innovaties en bestaande portofolio via klanten (sales) naar consumenten (marketing). Marketing en sales bepalen namelijk samen de strategische keuzes voor de MSO ten aanzien van de optimale produkt-consumentcombinatie (marketing) in samenhang met de prijs-produktcombinatie (sales).
Deze strategische keuzes onder verantwoordelijkheid van marketing en sales, zijn bepalend voor de differentiatie en focus keuzes / richting van de categorieën en merken. Deze differentiatie en focus zijn belangrijk om goed in te spelen op de omgeving, indeling op de deelmarkten maakt het overzichtelijkere en kunnen marketing en sales beter inspelen op de behoeften van deze overzichtelijkere deelmarkten. En zowel hun marktpositionering te genereren met hun doelstellingen.
De verantwoordelijkheden bevestigen dus de essentiële rol van marketing en sales in relatie met de contingentie ten opzichte van doelstellingen, marktpositionering, omgeving en strategie.
De bevoegdheden van zowel marketing als sales kunnen als volgt worden verwoordt:
Marketing heeft de adviserende en initiërende bevoegdheid ten aanzien van de budgetten en het marketingplan. Deze adviserende en initiërende bevoegdheid geeft richting en vorm aan de uiteindelijke gekozen strategische keuzes die de onderneming maakt om zijn succes te kunnen realiseren. Daarnaast heeft marketing alle vrijheid in zijn bevoegdheid om het definitieve marketingplan tot uitvoering te brengen, tenzij ze binnen hun budget blijven en (bij veranderingen) goedkeuring hebben van het CMT.
Sales heeft de adviserende en initiërende bevoegdheid ten aanzien van de prijzen en promotionele mix (kortingen, promoties en bonussen). Deze adviserende en initiërende bevoegdheid geeft richting en vorm aan de uiteindelijke gekozen strategische keuzes die de onderneming maakt om zijn succes te kunnen realiseren. Daarnaast heeft sales alle vrijheid in zijn bevoegdheid om het prijzen en promotionele mix tot uitvoering te brengen in de relatie met de klanten, tenzij ze binnen hun budget blijven en (bij veranderingen) goedkeuring hebben van het CMT.
Marketing en sales hebben door hun adviserende en initiërende bevoegdheid wel veel invloed op de uiteindelijke beslissingen ten aanzien van de strategische keuzes, maar er ze bepalen de strategische keuzes niet.
7
De ‘fit’ tussen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van marketing en sales kan dan ook als volgt worden beschreven. Tevens bevestigd deze ‘fit’ de essentiële rol van marketing en sales.Marketing en sales bepalen de richting en vorm van de strategische keuzes van de onderneming, waarna het CMT de definitieve keuzes zal maken. Deze keuzes zijn de strategische keuzes ten aanzien van de produkt-markt-consumentcombinaties met de juiste prijzen en promotionele mix (sales) en de juiste marketingconceptie (marketing).
Na het achterhalen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van marketing en sales kan er worden gezegd dat de essentiële rol is bevestigd in samenhang met de ‘fit’ tussen de marketing en sales en de doelstellingen, marktpositionering, omgeving en de strategie van de MSO.
De essentiële rol in relatie met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van marketing en sales geeft de perceptie dat er machtpositie wordt ingenomen door deze twee afdelingen ten opzichte van de andere afdelingen. De perceptie ten aanzien van deze (beperkte) machtspositie lijkt er voor te zorgen dat marketing en sales de beslissingen binnen de MSO naar hun hand kunnen zetten. Het gevolg zou zijn dat het spanningsveld ontstaat.
Maar de essentiële rol blijft op basis van de mening van de MSO een perceptie. De essentiële rol wordt verwoordt door de adviserende, initiërende en uitvoerende bevoegdheden van marketing en sales ten aanzien van de richting en vorm van de strategische keuzes met betrekking tot de produkt-prijs-consumentcombinaties én niet een essentiële (en bepalende) rol verwoordt door de beslissingen van marketing en sales ten aanzien van richting en vorm deze strategische keuzes.
Daarentegen kunnen er wel andere oorzaken aangewezen worden, op basis van de interviews. Ten eerste de slechte communicatie tussen de verschillende afdelingen met als gevolg dat de doelstellingen van de ondersteunende afdelingen vaak niet optimaal kunnen worden behaald. Ten tweede de prioriteitsissues van marketing en sales ten aanzien van hun werkzaamheden die ondersteunend zijn voor hun eigen doelstellingen (targets). Beide mogelijke oorzaken zijn ook in verband te zien met het feit dat de doelstellingen van marketing en sales als primaire doelstellingen worden gezien binnen de MSO, waardoor er een grote kans is dat beslissingen ten gunste van marketing en sales vallen.
Daarbij worden wel kanttekeningen geplaatst door de ervaringsdeskundigen. Twee van de drie ervaringsdeskundigen geven aan dat er door de huidige inrichting van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van marketing en sales er een risico bestaat dat door hun vrijheden, de subjectieve informatie (bottom-up) vanuit marketing en sales, target gedrevenheid van de MSO en de mogelijkheid van het Nick Leeson effect, wel een machtspositie kan ontstaan. Door deze machtpositie kan wel het spanningsveld ontstaan.
De derde ervaringsdeskundige geeft aan dat marketing en sales een machtspositie kunnen innemen door een gebrek aan macht vanuit de hogere functies en controllers, waardoor het gevolg het spanningsveld kan zijn.
8
Er kunnen op basis van het bovenstaande vier aanbevelingen worden gegeven. De eerste aanbeveling is om de richtlijnen, waarbinnen marketing en sales hun activiteiten uitvoeren beter te communiceren en te controleren, zodat iedereen beter op de hoogte is en beter inzicht heeft in de verschillende activiteiten en financiële gevolgen.Een tweede aanbeveling is het inzetten van een onafhankelijk team om naast marketing en sales informatie te verzamelen over de omgevingsomstandigheden. Het CMT kan zijn beslissingen aangaande strategische keuzes maken op basis van twee informatiebronnen in plaats van de (subjectieve) informatiebron vanuit marketing en sales.
De derde aanbeveling is dat de zowel de hogere functies (het CMT) als de controllers interne opleidingen krijgen om de essentie en de kern van de verkregen informatie te kunnen herleiden en te analyseren. De hogere functies en controllers controle (en macht) kunnen dan onafhankelijk de juiste strategische keuzes maken zonder een bepalende mening van marketing en sales.
Als laatste wordt er aanbevolen om regelmatig cursussen of workshops te geven aan marketing en sales (samen met de andere afdelingen), gericht om alle afdelingen meer bewust te maken van de essentie van de MSO en de samenhang tussen de afdelingen.
9
Inhoudsopgave
Voorwoord... 3
Samenvatting ... 4
Inhoudsopgave... 9
Hoofdstuk 1. Probleemanalyse en Doelstelling ... 11
1.1. De organisatie ... 11
1.2. Probleemschets ... 12
1.3. Doelstelling ... 14
Hoofdstuk 2. Theoretisch kader... 15
2.1. Korte uiteenzetting toegepaste theorieën ... 15
2.2. Contingentietheorie I: Doelstellingen en strategie... 16
2.3. Contingentietheorie II: Omgeving... 19
2.4. Contingentietheorie III: Strategie, marktpositionering en omgeving in relatie met toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden... 24
2.5. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden... 25 2.6. Deelvragen... 28 Hoofdstuk 3. Onderzoeksmethode ... 29 3.1. Vooronderzoek ... 29 3.2. Onderzoeksobjecten... 30 3.3. Onderzoekstrategie ... 31 3.4. Bronnen onderzoek... 31
3.5. Onderzoeksmethode per deelvraag ... 35
Hoofdstuk 4. Doelstellingen, marktpositionering, omgeving en strategie... 38
4.1. De missie ... 38
4.2. De doelstellingen (en kritische succesfactoren) ... 38
4.2.1. Samenhang missie en doelstellingen ... 41
4.3. De omgeving ... 42
4.3.1. Complexiteit en Dynamiek omgeving ... 49
4.3.2. Samenhang missie, doelstellingen en omgeving... 49
4.4. Strategie ... 49
4.5. Antwoord deelvraag één... 55
Hoofdstuk 5. Verantwoordelijkheden... 57
5.1. Verantwoordelijkheden marketing en sales ... 57
5.1.2. Verantwoordelijkheden marketing ... 58
10
5.2. Samenhang verantwoordelijkheden marketing en sales met doelstellingen,marktpositionering, omgeving en strategie... 61
5.3. Antwoord deelvraag twee ... 61
Hoofdstuk 6. Bevoegdheden ... 63
6.1. Marketing... 64
6.1.1. Bevoegdheden marketing (procesdocumentatie)... 64
6.1.2. Mening MSO ... 66
6.1.3. Bevoegdheden in samenhang met verantwoordelijkheid marketing ... 67
6.2. Sales... 68
6.2.1. Bevoegdheden sales (procesdocumentatie)... 68
6.2.2. Mening MSO ... 71
6.2.3. Bevoegdheden in samenhang met verantwoordelijkheid sales ... 73
6.3. Antwoord deelvraag drie ... 74
Hoofdstuk 7. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden: spanningsveld? ... 76
7.1. Mening MSO ... 76
7.2. Mening ervaringsdeskundigen... 81
7.3. Antwoord deelvraag vier ... 84
Hoofdstuk 8. Conclusies, aanbevelingen en beperkingen ... 86
8.1. Conclusies ... 86
8.2. Aanbevelingen ... 90
8.3. Beperkingen onderzoek ... 91
8.4. Suggesties voor verder onderzoek ... 92
Hoofdstuk 9. Reflectie... 93
9.1. Opzet en aanpak onderzoek: aanpassing op aanpassing ... 93
9.2. Zwakke (re) punten... 95
9.3. Sterke(re) punten ... 96
9.4. Evaluatie: Resultaat onderzoek met wetenschappelijke eisen ... 97
9.5. Leerpunten voor de toekomst ... 99
11
Hoofdstuk 1.
Probleemanalyse en Doelstelling
In dit eerste hoofdstuk zal allereerst de organisatie worden geïntroduceerd waarvoor het onderzoek is uitgevoerd. Vervolgens zal een korte probleemschets worden gepresenteerd. Op basis van deze probleemschets en de daaruit volgende probleemanalyse, kan tenslotte de onderzoeksdoelstelling worden gedefinieerd.
1.1. De organisatie
Het onderzoek is uitgevoerd binnen de Marketing en Sales Organisatie van onderneming Jansen1. De MSO is marktleider met een stevige merkenportefeuille binnen de ‘fast-moving-consuming-goods-market’. Deze markt kenmerkt zich door hoge omzetsnelheden, hoge variëteit aan merken en produkten en een sterke positie van de distributeurs die de bedrijven dwingen tot permanente vernieuwingen en innovaties (R&M Matrix onderzoeksbureau, randm.nl). De doelstelling van de MSO is het vergroten van het marktaandeel, de omzet en de winst. Om haar doelstelling te behalen, hanteert de MSO een kwaliteit- en klantgerichte strategie.
De MSO bestaat uit zes afdelingen, te weten de afdeling marketing, de afdeling sales, de afdeling logistiek planning (supply chain), de afdeling financiën (corporate finance), de afdeling human resources en de afdeling facilitair beheer (zie figuur 1).
De afdelingen marketing en sales zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelingen van de merken, het verkopen via de retailers aan de consumenten en het realiseren van de winst, omzet en het juiste marktpositionering.
De overige afdelingen zijn de ondersteunende afdelingen voor marketing en sales, in de woorden van de MSO zijn het shared services.
De afdeling logistieke planning is verantwoordelijk voor het verzorgen van een optimale logistieke planning in relatie met de verschillende fabrieken en warehouses, waardoor de verschillende producten juist, volledig en op tijd (effectief en efficiënt) worden bezorgd bij de verschillende retailers tegen minimale kosten.
Afdeling financiën (inclusief de verschillende controllers van de andere afdelingen) is daarnaast verantwoordelijk voor het optimaal beheersen en controleren van alle financiële stromen binnen de MSO en het realiseren van een optimaal inzicht in de financiële stromen die dient als basis voor de vele beslissingen binnen de MSO en voor het inzicht van de aandeelhouders.
Verder zijn er de afdeling human resources en facilitair beheer die beide verantwoordelijk zijn voor de verschillende personeel- en ondersteunende activiteiten waarmee de andere afdelingen optimaal kunnen opereren.
1 Onderneming Jansen is een fictieve naam voor het bedrijf waar de persoonlijke werkervaring is opgedaan. De
werkelijke naam van het bedrijf kan in dit onderzoek niet bekend worden gemaakt vanwege geheimhoudingsplicht .
12
Figuur 1: De Marketing en Sales Organisatie van onderneming Jansen.
1.2. Probleemschets
Uit bovenstaande beschrijving van de verschillende organisatieonderdelen, blijkt reeds dat het zwaartepunt van de activiteiten binnen de afdelingen marketing en sales liggen: de organisatie is er op gericht om door middel van de marketing- en salesactiviteiten de doelstellingen van onderneming Jansen te realiseren. En de naam verraadt natuurlijk ook veel: het is een Marketing en Sales organisatie. Gevolg hiervan is dat beide afdelingen samen (veel) bevoegdheden hebben om beslissingen te nemen. Deze beslissingen zijn van grote invloed op de overige werkzaamheden binnen de MSO. Een voorbeeld kan dit verduidelijken:
Sales ontdekte dat een (grote) concurrent een nieuw produkt op de markt ging brengen. Na deze ontdekking heeft de afdeling Verkoop samen met de marketing besloten om alles in het werk te stellen, opdat de MSO dit produkt als eerste op de markt kan brengen Op deze wijze blijft men de concurrentie dus voor. Gevolg was wel dat het produkt binnen een week op de markt moest worden gebracht. Door de beslissing van de marketing en sales het produkt tóch op de markt te brengen, is de gehele onderneming op haar kop gezet. Alle werkzaamheden draaiden om de lancering van dit nieuwe produkt.
Binnen een week heeft de MSO -in samenwerking met de Research en Development afdeling- het voor elkaar gekregen om het produkt te ontwikkelen, te verkopen aan de retailers en als eerste op de markt te zijn. Resultaat: de concurrent heeft de slag verloren: de consument associeert het produkt met het merk van de MSO, waardoor de MSO het gehele marktaandeel kon veroveren. Daarna was het alleen nog de taak van de MSO om het marktaandeel in deze markt in stand te houden en nieuwe toetreders zo veel mogelijk buiten de deur te houden. De MSO dwong hiermee de concurrent om zijn strategie te veranderen.: de concurrent werd nu de nieuwe toetreder op de markt die verworven was door de MSO.
Dit voorbeeld maakt duidelijk dat de marketing en sales tezamen beslissingen kunnen nemen –in lijn met de overall doelstellingen van het bedrijf- die de gehele gang van zaken binnen de rest van de organisatie sturen en bepalen. Uit de gesprekken is gebleken dat de beslissingen echter niet altijd stroken met de ideeën en individuele doelstellingen van de overige afdelingen. Enkele korte impressies uit verschillende gesprekken die zijn gevoerd met mensen uit verschillende afdelingen, maken dit duidelijk. MSO Sales Logistieke planning Financiën Human resources Facilitair beheer
13
• Interview logistieke planning (zie bijlage 12)
“De voornaamste problemen binnen de logistieke planning zijn het gevolg van slechte communicatie en afstemming met m.n. de afdeling sales. Deze afdeling heeft de neiging om alleen vanuit haar eigen doelstellingen (met name de doelstelling omzet) te denken en daarbij de logistieke planning te negeren of zelfs te vergeten. Sales is te veel bezig met haar eigen activiteiten en denkt niet aan de logistieke planning, terwijl de logistieke planning toch een essentiële afdeling is om het gehele proces van verkoop tot afleveren van de produkten te kunnen volbrengen.”
“Sales besluit vaak eenzijdig over extra promoties of veranderingen in promoties. (…) Er is niet echt sprake van een overleg, meer van een mededeling. Hierbij wordt ook vaak geen rekening gehouden met de richtlijnen voor de tijd die de logistieke planning nodig heeft om alles optimaal te kunnen plannen. De huidige planning leidt er onder met het gevolg dat de logistieke planning veel hogere kosten maakt dan nodig is door een inefficiënte en ineffectieve planning.”
• Interview financiën en controller (zie bijlage 13 en 14)
De afdeling Financiën is onder andere “verantwoordelijk voor beheersen en controleren van de kosten van de promoties (inclusief de kortingen) voor de verschillende merken. Deze kosten moeten worden gecontroleerd en beheerst om er voor te zorgen dat er inzicht kan worden verkregen in de ontwikkelingen in de kosten per merk en per produkt.”
“De registraties van de afdelingen marketing en sales zijn erg belangrijk. De gegevens worden echter vaak onjuist of onvolledig ingevuld, waardoor het overzicht verloren gaat. De financiële werknemers (…) zijn hierdoor niet alleen continue bezig met correcties en het achterhalen wat de werkelijkheid is, maar ook de analyses die als ondersteuning dienen voor de hogere functies om beslissingen te kunnen nemen kunnen niet worden gezien als juist en volledig. Tenslotte als de inbreng van de gegevens niet juist en volledig, kan de uitkomt (de analyses) ook niet juist en volledig zijn. Hierdoor is er het risico dat de beslissingen op de verkeerde gronden worden genomen.”
“Een ander probleem is dat er binnen marketing en sales vaak beslissingen worden genomen onder druk van de omstandigheden in de omgeving. De budgetten voor de twee afdelingen (die onder controle zijn van de controllers) worden daarbij vaak genegeerd. De tegenvallende resultaten of acties van de concurrent geven de afdelingen marketing en sales de gelegenheid om hun mening door te drukken. Daarnaast is het ook vaak het geval dat de afdeling sales zonder raadpleging van de controller zijn promoties al heeft ingevoerd, zodat er geen weg meer terug is.”
• Interview sales (zie bijlage 11)
“Snel reageren is cruciaal in de omgeving waarin de MSO zich bevindt: bij de markt gaat alles snel en moet er gewoon continu opgelet worden. De vele regels en procedures die sales moet doorlopen om tot het uiteindelijke doel te komen, zorgt er echter voor dat er minder snel kan worden gereageerd. (…) Als er elke keer goedkeuring moet worden gegeven door verschillende personen, dan kan de reactie vanuit de MSO te laat zijn. De concurrent heeft dan de promoties in handen met het gevolg dat de concurrent het
14
marktaandeel kan innemen. Er is kortom geen tijd om iedereen zijn toestemming te vragen. Sales heeft de kennis en ervaring om de produkten met een gedegen winst en omzet te verkopen. Daarom moet er ook vrijheid worden verkregen en niet worden belemmert door regels.”
“Als een accountmanager een goede deal kan maken, dan mag het niet zo zijn dat er vanuit andere kanten het wordt tegengewerkt. Natuurlijk zijn er voorwaarden en richtlijnen waaraan de promoties en deals aan moeten voldoen maar als er voldoende omzet en winst wordt gegenereerd dan is het belachelijk dat een sales controller of een logistieke planner de promotie of deal tegenhoudt.”
“De afdeling sales voert de meeste discussie met de logistieke planning op het moment dat er promoties worden ingezet. Deze promoties zijn niet altijd naar de zin van logistieke planning en doordat sales wel eens vergeet om de logistieke planning op de hoogte te stellen van de geplande veranderingen of wijzigingen in de promoties. De veranderingen of wijzigingen in de promoties worden in een kort tijdsbestek besloten en dan kan het inderdaad zo zijn dat er wordt vergeten om logistieke planning in te lichten.”
Op basis van bovenstaande interviewweergaven, kan geconcludeerd worden dat niet alle individuele doelstellingen van de verschillende afdelingen worden behaald: onder de druk van het behalen van de algemene doelstellingen -marktaandeel, omzet en winst, doelstellingen die voornamelijk voor rekening zijn van de afdelingen marketing en sales - halen de afdeling Logistiek en Financiën niet hun eigen doelstellingen (efficiëntie respectievelijk kostenminimalisatie). De Leeuw (2000, blz. 288) spreekt in dit geval van een functioneel probleem: de organisatie kan niet aan al haar doelstellingen voldoen; i.e. kan niet al haar functies naar behoren uitoefenen.
Vraag rijst nu hoe het komt dat niet aan alle individuele doelstellingen van de verschillende afdelingen kan worden voldaan. Uit de gesprekken blijkt dat er sprake is van een klassiek spanningsveld tussen de afdelingen marketing en sales enerzijds en de overige afdelingen anderzijds. In termen van De Leeuw (2000, blz. 288) vormt het spanningsveld een instrumenteel probleem. Dit probleem kan aangepakt worden zodat het functionele probleem –het niet kunnen voldoen aan alle individuele doelstellingen- wordt opgelost. De doelstelling van het onderzoek luidt daarom:
1.3. Doelstelling
“Het management van de MSO inzicht verschaffen in de oorzaken van het spanningsveld tussen de afdelingen marketing en sales enerzijds en de overige afdelingen anderzijds en het geven van advies over hoe deze spanningen weggenomen kunnen worden zodat de verschillende afdelingen in samenwerking de doelstellingen kunnen behalen.”
Om deze doelstelling te kunnen realiseren, is de volgende centrale vraag geformuleerd:
Wat zijn de oorzaken voor het spanningsveld tussen de afdelingen marketing en sales enerzijds en de overige afdelingen anderzijds en op welke wijze kunnen deze spanningen weggenomen worden?
15
Hoofdstuk 2.
Theoretisch kader
Om inzicht te kunnen verschaffen in de oorzaken voor het interne spanningsveld binnen de MSO is het belangrijk inzicht te hebben in de afstemming tussen de interne structuur en de omgeving. De contingentietheorie vormt hierbij een belangrijke leidraad. Volgens deze theorie is de effectiviteit en efficiëntie van een onderneming afhankelijk van deze afstemming. In dit hoofdstuk zal deze theorie worden besproken. De theorie zal op het gebied van de interne structuur aangevuld worden met de administratieve organisatietheorieën. Hierbij wordt verondersteld dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de afdelingen in relatie moeten staan met de strategie, marktpositionering en de omgeving van de onderneming.
Op basis van het gevormde theoretische kader zullen in de laatste paragraaf de deelvragen worden geformuleerd. Deze deelvragen hebben als doel om informatie en gegevens te verzamelen die relevant zijn voor het beantwoorden van de centrale vraag en het behalen van de doelstelling.
2.1. Korte uiteenzetting toegepaste theorieën
Zoals vermeld, wordt er in eerste instantie gebruik gemaakt van de contingentiebenadering. De contingentiebenadering is een belangrijke bedrijfswetenschappelijke benadering. De kern van de contingentiebenadering is de afstemming (goodness of fit) tussen de interne structuur en de omgeving. De effectiviteit van een onderneming is volgens de contingentiebenadering afhankelijk van deze afstemming. Hierbij stelt de contingentiebenadering dat er niet één beste manier is om een onderneming te organiseren en structuren. Elke onderneming heeft namelijk te maken met unieke omstandigheden en karakteristieken die van invloed kunnen zijn op de inrichting (Daft (2001) en Mintzberg (1979).
Het generaliseerde contingentiemodel van de Leeuw (2000) wordt in dit onderzoek gebruikt als hulpmiddel. Dit model geeft schematisch weer hoe de afstemming tussen de interne structuur en de omgeving kan worden gecreëerd. Het model is weergegeven in figuur 2.
Het model geeft aan dat de doelstellingen en de strategie in combinatie met de complexiteit van de omgeving de inrichting (structuur) van een onderneming bepalen. Op basis van de relatie tussen de doelstellingen, strategie en omgeving zal ook aandacht worden besteed aan de marktpositionering van de onderneming. In paragraaf 2.3 wordt uiteengezet wat er in dit onderzoek wordt verstaan onder de complexiteit van de omgeving.
Mintzberg (1979) en Daft (2001) zijn twee van de vele auteurs die gebruik maken van de contingentiebenadering. Bij de toepassing van het generaliseerde contingentiemodel zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van de theorieën van deze twee auteurs. Voorts wordt er met behulp van relevante wetenschappelijke artikelen ingegaan op de recente ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de doelstellingen, strategie, marktpositionering en/of omgeving.
16
Vereiste eigenschappen van het besturend orgaan Complexiteit van het te besturen systeem (primair proces) Complexiteit van de omgeving Doelen StrategieFiguur 2: Generaliseerde contingentiebenadering (Leeuw, 2000, blz. 480)
Bij de inrichting van de onderneming met zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van afdelingen in relatie met gegeven de doelstellingen, strategie en omgeving erg belangrijk. Zoals aangegeven zullen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden onderzocht met behulp van de administratieve organisatietheorieën. De procesmatige visie op de inrichting van een onderneming, rekening houdend met de ondernemingsspecifieke kenmerken, is voor dit onderzoek een belangrijk hulpmiddel.
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de theorieën van Starreveld (1993; 1997) en Jans (2001) met ondersteuning van verschillende lesbrieven van de accountancy vakgroep Rijksuniversiteit Groningen.
In de volgende paragrafen wordt aan de hand van de genoemde theorieën weergeven hoe de te onderzoeken elementen met elkaar in verhouding staan en welke stappen er binnen dit onderzoek moeten worden gezet om de centrale vraag en doestellingen te kunnen realiseren.
2.2. Contingentietheorie I: Doelstellingen en strategie2
Elke onderneming heeft een missie. De missie van een onderneming is het algemene doel van een onderneming, de reden van het bestaan van de onderneming. Naast een missie heeft een onderneming ook doelstellingen. Deze doelstellingen geven aan wat een onderneming wilt bereiken. Ze beschrijven specifieke meetbare taken die de richting aangeven van de dagelijkse beslissingen en activiteiten van de verschillende afdelingen in een onderneming. Zo kunnen de doelstellingen betrekking hebben om winst, groei, marktaandeel, produkiehoeveelheden en personeelsaantallen (Daft, 2001, blz. 53-57).
Vanuit de doelstellingen kan er dus worden opgemaakt wat de onderneming wil bereiken, welke marktpositionering de onderneming voor ogen heeft. Zo zegt het gewenste
2 De uitspraken in deze paragraaf zijn voornamelijk gebaseerd op Daft (2001). Indien dit niet het geval is wordt
17
marktaandeel welke positie de onderneming in wil nemen ten opzichte van de andere concurrenten binnen de relevante markt.Om de doelstellingen te behalen, stelt een onderneming een strategie op. Volgens Daft (2001) wordt onder strategie het plan verstaan, waarin wordt bepaald hoe een onderneming zijn doelstellingen wil gaan realiseren. Het bepaalt de richting van de onderneming op lange termijn. Hierbij wordt ingespeeld op de omstandigheden van de omgeving (i.e. de complexiteit van de omgeving).
Daft (2001) geeft twee business strategie typologieën aan, waarmee de strategie kan worden geformuleerd, namelijk de competitieve strategieën van Porter en de strategische typologie van Miles and Snow. Hieronder worden ze in het kort uitgelegd en wordt de relatie tussen de twee theorieën uiteengezet.
Competitieve strategieën van Porter (Daft, 2001, blz.58)
Porter heeft een raamwerk ontwikkeld waarbij het competitieve voordeel wordt gecombineerd met de competitieve scope om te komen tot vier strategieën. Het competitieve voordeel wordt bepaald door lage kosten of door de uniekheid van de produkten die tegen een hoger prijs kunnen worden verkocht. Met betrekking tot de competitieve scope, wordt een keuze gemaakt of een onderneming zal concurreren in een breed scala (veel klantensegmenten) of smal scala (geselecteerde klantensegment of groep van segmenten).
Na het bepalen van deze twee dimensies vloeien er drie competitieve strategieën uit: Low Cost Leadership, Differentiatie en Focus. Hierbij is focus weer onderverdeeld in ‘Focus Low Cost’ en ‘Focus Differentiatie’.
Differentiatie strategie wordt toegepast als de klanten niet gevoelig zijn voor de prijs, maar gaan voor het produkt. Deze onderneming kunnen hoge winsten hebben. De klanten zijn vaak loyaal aan het produkt. De onderneming zal hoge marketing en onderzoekskosten hebben om de uniekheid hoog te houden. Er wordt altijd gezocht naar nieuwe mogelijkheden voor innovatie en groei.
De Low Cost Leadership strategie kiest voor stabiliteit. De onderneming gaat voor lage prijzen tegen gelijke kwaliteit en maakt redelijke winst. Het gaat erom dat de klanten loyaal blijven door de laagste prijs te blijven aanbieden.
Bij de Focus strategie wordt er gericht op een specifieke markt of groep. De onderneming probeert of Low Cost of Differentiatie toe te passen binnen deze kleinere (smallere) afzetmarkt.
De strategische typologie Miles and Snow (Daft, 2001, blz.61)
Deze typologieën zijn gebaseerd op het idee dat managers de drang hebben strategieën te formuleren in overeenstemming met de externe omgeving. De organisaties streven naar een juiste en optimale afstemming tussen de interne organisatiekarakteristieken, strategie en externe omgeving. Er zijn vier strategieën ontwikkeld door Miles en Snow met deze gedachte als basis.
18
De eerste is de Prospector Strategie, die staat voor groei, innoveren, risico’s nemen en zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Deze strategie is geschikt voor een dynamische en groeiende omgeving, waarin creativiteit belangrijker is dan efficiëntie.De Defender Strategie is gericht op stabiliteit. De nadruk ligt op het behouden van huidige klanten en op interne efficiency en beheersing om hoge kwaliteit en betrouwbare produkten te kunnen garanderen. In een afnemende industrie of stabiele omgeving is deze strategie geschikt.
De Analyzer Strategie tracht om een stabiliteit te behouden in combinatie met het zoeken naar nieuwe innovaties die de mogelijkheid hebben om te groeien in een dynamische omgeving. Er wordt een balans gezocht tussen efficiënte produktie voor huidige produkielijnen en creatieve ontwikkelingen van nieuwe produktlijnen.
Als laatste is er de Reactor Strategie. Er is geen duidelijk omschrijving van deze strategie. Er wordt ad hoc gereageerd op de bedreigingen en mogelijkheden in de omgeving. Er wordt geen strategie opgesteld op de lange termijn.
Relatie Porter en Miles and Snow (Daft, 2001, blz. 62)
Er bestaat een relatie tussen de theorieën van Porter en Miles and Snow. De Prospector Strategie en Differentiatie Strategie vragen allebei om leren. De leeraanpak vraagt om een flexibele structuur met sterke horizontale coördinatie. De werknemers zullen continue experimenteren en leren. De werknemers zijn daarnaast gemachtigd om beslissingen te nemen en werken direct met de klant. Ze worden beloond voor creativiteit en risiconemend gedrag. Innovatie, creativiteit en onderzoek staan hoog in de onderneming met een prospector strategie en differentiatie strategie.
De Defender Strategie en de Low Cost Leadership Strategie vragen om efficiency. Om efficiency te bereiken is er een sterke, gecentraliseerde autoriteit nodig met een strakke beheersing, standaard procedures en een nadruk op efficiënte bewerking- en distributiesystemen. De werknemers zullen voornamelijk routinematige taken uitvoeren onder een strenge supervisie en beheersingmaatregels waarbij ze niet zijn gemachtigd om zelf beslissingen of actie te ondernemen.
De Analyzer Strategie zal om zowel de stabiele huidige produkielijnen als de nieuwe innovatieve produktlijnen te generen een mix van de karakteristieken van leren en efficiency toepassen.
Zoals is aangeven heeft de Reactor Strategie geen duidelijke omschrijving van de strategie. En kan hierdoor ook niet specifiek worden omschreven. De karakteristieken kunnen namelijk abrupt veranderen naar de wensen van de organisatie.
Recente Ontwikkelingen
Naast deze business strategische typologieën moet er ook rekening worden gehouden van met de recente ontwikkelingen in relatie tot de strategische ontwikkelingen. Hieronder wordt in het kort de voornaamste strategische ontwikkelingen weergeven:
19
Vele ondernemingen zijn onder de maatschappelijke ontwikkelingen, voornamelijk de globalisering en massa-individualisering (Vermunt, 2006), gedwongen om flexibiliteit, efficiency en kostenverlaging als belangrijkste drijfveren te zien. Een gevolg is dat ondernemingen zich concentreren op de kernactiviteiten (ook wel kritische succesfactoren genoemd) en het uitbesteden van de overige activiteiten. De kernactiviteiten zijn de activiteiten die het bestaansrecht verwezenlijken van een onderneming en het meest directe verband hebben met de ondernemingsdoelstellingen (Koops, 2001) De kennis en expertise binnen de kernactiviteiten zorgen voor de uniekheid en concurrentievoordeel van een onderneming. Veel ondernemingen kiezen er dan ook voor om zich te richten op deze kennis en expertise om mee te kunnen blijven doen in de hevig concurrerende wereldwijde markt.Het uitbesteden van activiteiten, ook wel Business Process Outsourcing (hierna: BPU) genoemd, past in de trend waarin ondernemingen hun processen en kernactiviteiten herdefiniëren. BPU is het uitbesteden van bedrijfsprocessen, waarbij de externe partij primair de verantwoordelijkheid overneemt van de onderneming. Technologische ontwikkelingen en het rationalisering van de ondernemingen hebben bijgedragen aan deze ontwikkeling. De voornaamste redenen voor uitbesteding is kostenbesparing en het richten op kerntaken. Daarbij kan de redenen als flexibiliteit en het verhogen van de kwaliteit van processen ook redenen zijn voor uitbesteding. Shared services, bundeling van bedrijfsprocessen die voorheen in verschillende departementen werden uitgevoerd, kunnen worden gebruikt als alternatief voor uitbesteden, maar ook als eerste stap voor BPU (Accenture Group, 2004).
Standaardisatie is een vaak gebruikte methode om de het concentreren op kernactiviteiten en het uitbesteden van overige activiteiten te bereiken. Standaardisatie van activiteiten en processen in een onderneming is geschikt voor kostenverlaging, het behalen van efficiëntievoordelen en economische schaalvoordelen. Hierbij zijn de verscherpte eisen van diverse toezichthouders met betrekking tot corporate governance een reden voor de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen om standaardisatie door te voeren om te garantie te kunnen afgeven dat de onderneming ‘in control’ is.
De verscherpte eisen zijn terug te vinden in de Amerikaanse Sarbanes Oxley-wetgeving en de Nederlandse code-Tabaksblat (van den Biggelaar, 2004). Vele ondernemingen brengen veel activiteiten en processen onder bij shared services om te voldoen aan de compliance eisen vanuit deze wetgevingen. De ondergebrachte activiteiten en processen kunnen door de shared services afgegeven SAS 70 verklaring (of gelijkwaardige verklaring) voor de ondernemingen worden beschouwd als ‘in control’, waardoor de onderneming zelf geen acties hoeft te ondernemen om deze activiteiten en processen te herstructureren voor compliance. De ondernemingen kunnen dus door middel van shared services op efficiënter en effectiever wijze voldoen aan de verscherpte eisen door de verantwoordelijkheid te leggen bij de compliance van de shared services (van den Biggelaar, 2004).
2.3. Contingentietheorie II: Omgeving
Zoals al is aangeven, is de omgeving bepalend bij het vormen van de strategie. Hieronder wordt ingegaan hoe een omgeving is te typeren en welke invloed een omgeving kan hebben op de inrichting van een onderneming.
20
De omgeving bestaat uit alle elementen buiten de grenzen van de ondernemingen die een potentiële invloed hebben op gehele of een gedeelte van een onderneming (Daft, 2001, blz. 130). Daft (2001) heeft bepaald dat de omgeving bestaat uit tien elementen die onderverdeeld zijn in algemene omgevingselementen en taakelementen.De taakelementen zijn de sectoren waarmee de onderneming een directe interactie heeft en die een directe impact hebben op de mogelijkheden van de onderneming om zijn doelen te bereiken. Onder de taakelementen vallen de sectoren industrie, ruwe materialen, marktsectoren en wellicht human resources en internationale sectoren.
De algemene omgevingselementen bestaan uit de sectoren die een indirecte invloed hebben op de dagelijkse activiteiten en handelingen, maar ze zullen elke onderneminguiteindelijk beïnvloeden. De overheid, sociaal cultuur, economische condities, technologie en financiële middelen zijn de algemene omgevingselementen die Daft (2001) noemt.
Volgens Daft (2001) wordt de onderneming beïnvloed door de omgeving, door de behoefte aan informatie van de omgeving en de behoefte aan middelen vanuit de omgeving. Deze twee behoeftes brengen onzekerheid, gebrek aan informatie en afhankelijkheid van middelen met zich mee. De onzekerheid ontstaat als een onderneming niet over voldoende of de juiste informatie beschikt met betrekking tot de omgevingsfactoren om de juiste beslissingen te kunnen maken. Er zullen hierdoor ook problemen ontstaan bij het voorspellen van de omgeving wat belangrijk is om beslissingen te kunnen nemen.
De (snelle) ontwikkelingen in technologie, mate van globalisering en veranderingen in markten dragen bij aan de complexiteit van de omgeving (Daft, 2001). Deze ontwikkelingen kunnen worden maatschappelijke en technologische ontwikkelingen worden genoemd. De strategische ontwikkelingen (zoals in de voorgaande paragraaf beschreven) zijn ook onder invloed van deze twee ontwikkelingen. Hieronder worden deze ontwikkelingen in het kort toegelicht aan de hand van de wetenschappelijk artikelen.
Maatschappelijke ontwikkelingen
De maatschappelijke ontwikkelingen zijn voornamelijk de globalisering en massa-individualisering (Vermunt, 2006). De toenemende globalisering (en internationalisering) is de toenemende internationale integratie van de markten van de produkten en diensten die de ondernemingen leveren (Lessard, 1989). Globalisering heeft geleid tot het verminderen van de (handels)grenzen, convergentie (samensmelting) van wensen en eisen van de klant, toegenomen kosten in het investeren in produkt- en procestechnologie en ondernemingen verspreiden hun waardeverhogende activiteiten in toenemende mate uit over de wereld om toegang te krijgen in de factoren en markten waarbij toenemende internationale coördinatie en gedeelte kennis van deze wereldwijde activiteiten nodig is (Lessard, 1989).
Door globalisering hebben de ondernemingen dus meer uitdagingen. Maar de globalisering zorgt er ook voor dat de ondernemingen moeten nadenken over hun
21
organisatiestructuur. De globalisering daagt de onderneming uit om stroomlijning en efficiëntie te bereiken in de organisatie naast het bereiken van groei van het marktaandeel om hun positie op de markt te verstevigen (Kreamer et al, 2005; Vermunt 2006). Daarbij gaan ondernemingen veel allianties en fusies aan met ondernemingen in andere werelddelen of landen om de gewenste economische schaalvoordelen en door gedeelde kennis efficiëntie te realiseren.De globalisering brengt echter ook nadelen met zich mee. De globalisering zorgt voor complexere en competitieve omgeving voor de organisaties (Daft, 2001). Ze hebben nu met alle organisaties wereldwijd te maken in plaats van de organisaties binnen de landsgrenzen. De onderneming moet flexibel en innovatief zijn om te kunnen inspelen op de snelle, concurrerende wereldwijde omgeving, zodat men de economische schaalvoordelen en efficiëntie behouden.
De hoge concurrentiedruk in de wereldwijde markt heeft ertoe geleid dat ondernemingen kwaliteitgerichte strategieën en activiteiten navolgen (Yasin et al, 2005). De ondernemingen hebben als doel om de kwaliteit steeds meer te optimaliseren met behulp van kwaliteitverhogende technieken zoals total quality management (tqm) en continuous improvement. De produkten en diensten zijn van steeds hogere kwaliteit met als doel de klanttevredenheid te verhogen. De ondernemingen worden kwaliteit georiënteerd, een open klantgerichte systeem binnen een hevig concurrerende wereldwijde omgeving.
De klantgerichte oriëntatie van de onderneming is ook toe te wijzen aan de geleidelijke ontwikkeling in de richting van individualisering. Mensen zijn, vooral in de westerse maatschappij, door de hoge welvaart tegenwoordig onafhankelijker, hebben een hoge zelfontplooiing en kennisniveau en hebben een eigen mening. Dit resulteert in steeds meer unieke klantspecifieke wensen en eisen waarop de ondernemingen met hun produkten en diensten op in moeten spelen. Van Asseldonck (Vermunt, 2006) noemt deze ontwikkeling ‘mass indivualisation’. Door deze ontwikkeling worden technieken als customer relationship management (CRM) en produktie fit-to-market gebruikt om klantgericht te kunnen organiseren. Er wordt gestreefd naar het produceren van produkten en diensten die aansluiten voor elke levensfase van de klant. De uitdaging voor de onderneming is zo flexibel mogelijk te zijn om de klantgeoriënteerde produkten en diensten te produceren tegen een gelijkwaardige prijs als bij massaproduktieprodukten en diensten. Hierbij is het van belang dat de gehele onderneming handelt vanuit de markt (consument) gerichte gedachte.
Technologische ontwikkelingen
De technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller en worden steeds meer ontwikkeld. Technologische ontwikkelingen zoals CRM en ERP systemen bewerkstelligen en maken het mogelijk dat de ondernemingen kunnen voldoen aan de eisen van de consumenten en de markt.
Volgens Bradley et al. (1993) zijn de technologische ontwikkelingen zowel gedreven door de globalisering als de kracht achter de globalisering, ze beïnvloeden elkaar continue (Kreamer et al. (2005). Technologie (ICT) zorgt volgens Mann et al (2000) en Steinfield & Klein (1999) voor het verlagen van transactie- en coördinatiekosten en het creëren van nieuwe en het uitbreiden van markten voor economische schaalvoordelen (Kreamer et
22
al., 2005). ICT is een belangrijk hulpmiddel voor ondernemingen om in te zetten in relatie tot het omgaan en inspelen op de mogelijkheden door globalisering. ICT verkleint afstand tussen internationale markten en consumenten, ICT maakt het mogelijk om de activiteiten op wereldwijde schaal uit te voeren en te controleren. Er bestaat dan ook een positieve relatie tussen de mate van open systemen (geen handelsbarrières) en het gebruik van ICT, volgens de Caselli and Coleman (2001) en Shih et al., (In press) (Kreamer, et al., 2005).Hieronder wordt dieper ingegaan om op de factoren die een rol spelen bij de omgeving en zijn invloed op de interne structuur van een onderneming.
Daft (2001) reikt een raamwerk aan waarmee de omgeving van een onderneming kan worden bepaald en omschreven. In dit raamwerk zijn er twee dimensies, namelijk omgevingscomplexiteit (simpel of complex) en omgevingsverandering (stabiel of instabiel).
De dimensie omgevingscomplexiteit refereert naar de mate van homogeniteit en het aantal externe elementen die relevant zijn voor de activiteiten van de organisatie. In een complexe omgeving zijn er veel diverse externe elementen die invloed hebben op de onderneming in tegenstelling tot de drie of vier homogene externe elementen in een stabiele omgeving.
Omgevingsverandering betreft de mate van dynamiek van de elementen. Als een omgeving over verschillende maanden of jaren hetzelfde blijft, wordt de omgeving stabiel genoemd. Instabiliteit kan ontstaan indien concurrenten bijvoorbeeld nieuwe produkten introduceren.
Bij een simpele en stabiele omgeving zal de onzekerheid met betrekking tot de omgeving laag zijn, waarbij in een complexe en instabiele omgeving de onzekerheid hoog zal zijn. De invloed van de omgevingscomplexiteit en omgevingsverandering kunnen nader worden toegelicht met als basis hypothesen die Mintzberg (1979) heeft opgesteld:
Hypothese 1: Hoe dynamischer de omgeving, hoe organischer de structuur. (Mintzberg, 1979, blz. 144).
Een stabiele omgeving brengt met zich mee dat de toekomstige condities zijn te voorspellen en kunnen de activiteiten gemakkelijk worden gestandaardiseerd. Hoe stabieler de omgeving zal zijn, hoe makkelijker het wordt om de onderneming te standaardiseren, formaliseren en een duidelijke hiërarchie te creëren waarbij de beslissingen centraal (in de top) worden genomen. In de woorden van Burns en Stalker is dit een mechanische organisatiesysteem te noemen (Daft, 2001, blz. 144). Daarentegen zal een organisatie met een dynamische omgeving flexibel en adaptief zijn, waarbij weinig regels en procedures zijn of deze worden genegeerd. Er is sprake van een minder formeel coördinatiemechanisme. In de woorden van de Burns and Stalker kan dit een organisch organisatiesysteem worden genoemd (Daft, 2001, blz. 144).
Dynamische omstandigheden hebben meer invloed op de structuur dan stabiele omstandigheden. De organische structuur kan voortvloeien uit een dynamische
23
omgeving. ‘Een stabiele omgeving daarentegen, zal de andere situationele factoren nauwelijks weerstand bieden; de structuur zal dus bureaucratisch worden al naar gelang de invloed van die andere factoren’ (Mintzberg, 1979, blz. 145). Een toenemende bureaucratie wordt gestimuleerd door een grotere stabiliteit van de omgeving.Hypothese 2: Hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerder de structuur (Mintzberg, 1979, blz. 145).
Een toenemende decentralisatie wordt gestimuleerd door een grotere complexiteit van de omgeving. Er is een relatie tussen coördinatiemechanisme afgezet tegen decentralisatie en bureaucratisering. Namelijk, het coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing (meest organisch) heeft een decentraliserend effect op de structuur. Daarentegen heeft standaardisatie van werkprocessen de sterkst bureaucratische werking, maar vormt ook een centraliserende kracht. Deze relatie is de basis van deze hypothese. Hieronder zal worden uitgelegd hoe deze relatie verband houdt met de gestelde hypothese.
Een eenvoudige en stabiele omgeving zorgt ervoor dat een organisatie zich centraliseert. Bij een eenvoudige en stabiele omgeving zal de standaardisatie worden toegepast voor de coördinatie. Het zal meer bureaucratisch worden, in navolging van hypothese 1. De standaardisatie van werkprocessen zal voor de hand liggen om te kiezen als coördinatiemechanisme, aangezien deze het sterkst centraliseert binnen een bureaucratische structuur. Maar hoe complexer en dynamischer de omgeving wordt, hoe meer de structuur organisch zal worden en de beslissingsbevoegdheden meer gedecentraliseerd.
Hypothese 3: Hoe gediversifieerder de markten van de organisatie, hoe sterker zij geneigd zal zijn om zich op te splitsen in marktgeoriënteerde eenheden (bij gunstige schaalvoordelen). (Mintzberg, 1979, blz. 147).
Deze hypothese laat het verband zien tussen diversiteit van de markt en groeperen van eenheden. Als een organisatie verschillende markten kan onderscheiden, zal de organisatie zich gaan opsplitsen in markteenheden. Dit kan op bijvoorbeeld op basis van produkten of geografisch gebied. De afdelingen zijn dan in hogere mate gespecialiseerd binnen hun (sub) omgeving (Daft, 2001). En elk van de markteenheden zal zijn eigen zeggenschap hebben over zijn eigen (sub) omgeving. Er is dan sprake van beperkt verticale decentralisatie, waarbij de beslissingsbevoegdheid is verplaatst naar de managers van de markteenheden. Op deze manier ontstaan er divisies binnen een organisatie, waarbij er meer controle en beheersing kan ontstaan over de omgeving vanuit de onderneming (Daft, 2001). De diversificatie leidt uiteindelijk tot divisionalisatie. Een eenvoudige dynamische omgeving lijkt het meest geschikt voor divisionalisatie. Elke markteenheden kan zich richten en specialiseren op eenvoudige activiteiten binnen hun markt. Bij een complexe dynamische omgeving is het verstandiger om de kennis vanuit de verschillend markten bij elkaar (centraal) te houden.
Echter zijn er factoren die volledige divisionalisatie kunnen belemmeren. Als eerste zullen divisies niet worden opgericht als de schaalvoordelen het gebruik van één technisch systeem voorschrijven. Het is niet rendabel om dan te volledig te gaan divisionaliseren. Als tweede belemmert de aanwezigheid van een functie die essentieel is voor alle
24
gemeenschappelijke markten een volledige divisionalisatie. De functie zal niet worden opgedeeld in de verschillende markteenheden, maar centraal worden opgepakt. De autonomie van de markteenheden zal dus niet maximaal zijn, dus geen volledige divisionalisatie.Dus naarmate de complexiteit en verandering van de omgeving toeneemt, zal er volgen Daft (2001) en Mintzberg (1979) verlangd worden dat de onderneming een flexibelere en organische structuur heeft met decentralisatie van de beslissingsbevoegdheden. Hierbij worden de afdelingen in een onderneming uitgebreid en gedifferentieerd (specialiseren) om te kunnen omgaan met de mate van complexiteit en dynamiek van de omgeving.
Er zijn veel factoren die onder invloed van de omgeving kunnen veranderen. Zo kunnen de volgende factoren worden genoemd: de informatie- en communicatiestromen, grootte van span of control, de werkwijze (bijvoorbeeld flexibel zonder veel regels en procedures), het niveau van beslissingen en de hoeveelheid afdelingen.
De omgeving (in relatie met de strategie) zal dan ook de interne structuur van een onderneming beïnvloeden. Deze interne structuur zal ook invloed hebben op het toewijzen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de afdelingen. Bijvoorbeeld de mate van decentralisatie zal aangeven in hoeverre de afdelingen zelf beslissingen mogen maken.
2.4. Contingentietheorie III: Strategie, marktpositionering en omgeving in relatie met toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Uit de bovenstaande paragrafen is op te maken dat de doestellingen met de marktpositionering aangeven wat een onderneming wil bereiken, welke richting de onderneming op wil gaan. De strategie geeft hierbij de richting aan van de onderneming, waarbij er aandacht is voor de doelgroepen, soort produkten en de omstandigheden die zich voordoen binnen de omgeving. De strategie in samenhang met de omgeving zullen daarnaast aangeven hoe de doelstellingen en marktpositionering kan worden gerealiseerd. Met ondersteuning van de structurele kenmerken die voortkomen uit de gekozen strategische richting, kan er worden nagegaan hoe de onderneming is ingericht.
Er kan op basis van deze uiteenzetting gezegd worden dat er een relatie bestaat tussen de doelstellingen, strategie, marktpositionering en de omgeving in relatie met de structurele kenmerken. Deze relatie en de structurele kenmerken vormen een basis voor het achterhalen van de inrichting van een onderneming, waarbij er ook kan worden nagegaan hoe de bevoegdheden (functies) en verantwoordelijkheden worden ingedeeld.
Met name de structurele kenmerken centralisatie, hiërarchie van autoriteit en de formalisatie zijn van belang voor dit onderzoek. Deze structurele kenmerken zijn bruikbaar voor het inzicht in de toewijzing en verdeling van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de afdelingen binnen onderneming zullen zich ook moeten aanpassen aan de verandering van de interne structuur in relatie tot de doelstellingen, strategie, marktpositionering en zijn omgeving.
25
De formalisatie en de hiërarchie van autoriteit geven het inzicht in de werkwijze en informatie- en communicatiestromen tussen en binnen de afdelingen bepalen. En centralisatie bepaalt op welk niveau de beslissingsbevoegdheid binnen de onderneming ligt. (Daft, 2001; Mintzberg, 1979) Hierdoor kan er bijvoorbeeld worden bepaald in hoeverre de afdelingen beschikking hebben tot bevoegdheden en hoe de afdelingen met elkaar in verhouding staan. En hierdoor kan er ook worden gekeken naar de gegeven bevoegdheden in relatie tot de verantwoordelijkheden van de afdelingen om de doelstellingen te kunnen realiseren.2.5. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden3
Met behulp van de administratieve organisatietheorieën kan er verder worden gekeken hoe en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden afdelingen hebben in relatie met de doelstellingen, strategie, marktpositionering en omgeving van een onderneming.
De administratieve organisatietheorieën kijken op een procesmatige wijze naar de inrichting van een onderneming. Door een organisatieanalyse en informatieanalyse uit te voeren kan er worden achterhaald wat hoe de processen in een onderneming optimaal kunnen worden ingericht. Deze informatie is voor de administratieve organisatietheorieën essentieel om een goed en duidelijk beeld te kunnen vormen van een optimale administratieve onderneming met daarbij de interne controle (hierna: AO/IC).
Voor dit onderzoek wordt er alleen gekeken naar de organisatieanalyse. De organisatieanalyse bevat namelijk het onderdeel functies en verantwoordelijkheden naast onderdelen typologie, interne en externe factoren, de doelen en kritische succesfactoren.
Om te kunnen bepalen wat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn van de verschillende afdelingen in een onderneming, is het volgens de administratieve organisatietheorieën (Starreveld et al. (1993; 2004) en Jans (2001) van belang om eerst de ondernemingspecifieke kenmerken vast te stellen. Deze ondernemingsspecifieke kenmerken hebben namelijk invloed op de doelstellingen, kritische succesfactoren (hierna: KSF-en) en functies en verantwoordelijkheden van een onderneming (Lesbrief ‘instructie maken casus’ van de accountancy vakgroep RUG, 2004).
In dit onderzoek worden de functie(s) en taken van een afdeling gezien als een synoniem van respectievelijk de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een afdeling. De functies geven namelijk aan de doestelling van een activiteit of een verzameling van activiteiten. Bij de functies behoren ook de taakbeschrijvingen. De taakbeschrijving geeft een goed beeld van de handelingen die concreet moeten worden verricht om de gegeven doelstelling te kunnen realiseren (Jans deel A, 2001, blz. 36-37).
De ondernemingsspecifieke kenmerken kunnen worden achterhaald door te kijken naar de typologie (soort onderneming) en naar de omgevingsomstandigheden van een onderneming. Aan de doelstellingen, strategie, marktpositionering en de omgeving van een bedrijf, zoals verwoord in de voorgaande paragraven, kunnen deze ondernemingsspecifieke kenmerken worden achterhaald en worden benoemd.
3 De uitspraken in deze paragraaf zijn gebaseerd op: Jans (2001), Starreveld et al. (1993; 2004) en Lesbrief 3
besturen en beheersen van organisaties en de functie van informatie (2002) en Lesbrief ‘instructie maken casus’ van de accountancy vakgroep RUG (2004).
26
Als eerste dient de typologie worden vastgesteld. De typologie is gebaseerd op het typologieënmodel van Starreveld et al. (1993; 2004). Starreveld et al.(1993; 2004) hebben de gedachtegang van de AO/IC tot uiting gebracht in het typologieënmodel met als doel de grote verscheidenheid aan huishoudingen terug te brengen tot een beperkt aantal grondtypen.Deze grondtypen kunnen gezien worden als referentiemodellen, die in specifieke situaties nog op de specifieke omgevingsfactoren kunnen worden toegespitst (Starreveld et al. deel 2B, 1997, blz. 17). Deze typologieën zijn de ideaaltypen die toepasbaar zijn in de praktijk.
De grondtypen zijn vertaald in het typologiemodel. De indeling van dit model is gebaseerd op de opzet van de administratieve onderneming en de interne controle (afgekort AO/IC) . De volgende criteria liggen ten grondslag aan deze indeling, de indelingscriterium en de volgordecriterium. Het indelingscriterium houdt in het soort maatregelen die nodig zijn om te kunnen waarborgen dat de opbrengsten volledig worden verantwoord. Het bepaalt welke verschillende grondtypen er worden onderscheiden. Starreveld et al.(1993;2004) maken het onderscheid met behulp van huishoudingen die voor de markt produceren en die niet voor de markt produceren. En het volgordecriterium is de mate waarin bij de controle op de volledige opbrengstverantwoording gebruik kan worden gemaakt van het rationele verband tussen de opgeofferde en verkregen zaken. Het bepaalt de volgorde van de volgens het indelingscriterium gevormde grondtypen binnen het totaaloverzicht.
De omgevingskenmerken worden als tweede vastgesteld. De omgevingskenmerken hebben betrekking op interne en externe factoren. Bij de interne factoren hebben betrekking op (beïnvloedbare) kenmerken die zich afspelen binnen de onderneming en een invloed uitoefenen op de inrichting van een onderneming. Voorbeelden hiervan zijn vreemde valuta, betalingsbeleid van debiteuren en verschillende produkten met verschillende prijzen. De externe factoren zijn (onbeïnvloedbare) kenmerken die vanuit de omgeving invloed hebben op de inrichting van een onderneming. Voorbeelden hiervan zijn demografische, economische, maatschappelijke en politieke factoren.
In dit onderzoek wordt onder andere de relatie tussen de (externe) omgeving en de verantwoordelijkheid en bevoegdheden van de afdelingen marketing en sales bekeken om te kunnen achterhalen of deze kenmerken een spanningsveld kunnen genereren aan de twee afdelingen. Daarom zal in dit onderzoek voornamelijk worden gekeken naar de externe factoren en hun invloed op de inrichting van de onderneming.
Vervolgens kan er als derde stap de doelstellingen en KSF-en worden opgesteld. Ook deze stap kan worden gemaakt op basis van de doelstellingen, strategie, marktpositionering en de omgeving van een bedrijf, zoals verwoord in de voorgaande paragrafen.
De doelstellingen als winstmaximalisatie en continuïteit gelden voor bijna elke onderneming. Daarbij zijn er KSF-en die specifiek gerelateerd zijn aan een onderneming en vanuit de omgevingskenmerken zijn op te maken. Per proces zal er de volgende
