zowel de kritische succesfactor winstgevendheid van de individuele categorieën als de doelstellingen winst en omzet-groei te realiseren.
Er kan dus worden gezegd dat de vitaliteitmissie de richting en de vorm aangeeft, waarmee de zowel de doelstellingen worden gerealiseerd als de kritische succesfactoren optimaal worden benut.
4.3. De omgeving
In deze paragraaf wordt de kenmerken van de omgeving van de MSO beschreven om te kunnen achterhalen in hoeverre de omgeving complex en dynamisch is. Onder complexiteit wordt verstaan de mate van homogeniteit en het aantal externe elementen die relevant zijn voor de activiteiten van de organisatie. De dynamiek betreft de omgevingsverandering (Daft, 2001, blz. 136 – 137).
De mate van complexiteit en dynamiek van de omgeving van de MSO wordt in paragraaf 4.3.1. beschreven.
De MSO moet zijn gestelde missie en zijn doelstellingen realiseren binnen een omgeving die kan worden aangemerkt als de ‘fast-moving-consumer-goods-market’ (fmcg-markt). De fmcg-markt kenmerkt zich in het algemeen door een hoge mate van innovatie, hoge omzetsnelheden, hoge variëteit aan produkten en een concentratie van retailers (wikipedia.org).
Er volgt hieronder een uiteenzetting van de omstandigheden op de fmcg-markt die belangrijk zijn en de grootste invloed hebben op de operationele activiteiten binnen de MSO.
Het uitgangspunt van onderstaande uiteenzetting zijn de interviewverslagen informanten (zie bijlage 17–19) en de jaarverslagen Jansen 2004 en 2006.
Concurrenten (verschillenden marktpositioneringen )
De MSO heeft met veel concurrenten te maken zowel internationale als nationale concurrenten. In de categorie foods heeft de MSO te maken met vijf belangrijke en invloedrijke concurrenten, waaronder Kraft General Foods (USA). Ook in de categorie HC en PC heeft de MSO vijf belangrijke en invloedrijke concurrenten in zijn omgeving, waaronder L’Oréal voor de PC categorie, de marktleider in de cosmetica-industrie en Procter Gamble voor de HC categorie. Deze concurrenten zijn over het algemeen concurrenten op alle segmenten binnen de genoemde categorieën.
Naast de kleinere concurrenten, zoals bijvoorbeeld Van Dijk groep, heeft de MSO ook vooral als grote concurrent de retailers die tevens hun klanten zijn. De retailers zijn door de private label (huismerken) produkten een steeds belangrijkere concurrent. Bij het kenmerk retailers zal hier verder op in worden gegaan.
In de verschillende categorieën is er een verschillende verdeling van de marktaandelen tussen de verschillende spelers op de markt. Met andere woorden, de MSO neemt verschillende marktpositioneringen in binnen de drie categorieën, de verschillende merken en de onderliggende produkten. De MSO heeft hierdoor steeds te maken met
43
andere concurrenten en daardoor met een andere uitgangspositie om zijn doelstellingen te kunnen realiseren.Uit de onderstaande figuren wordt dit verduidelijkt met behulp van de marktverdeling in het voor de MSO prioriteitsgebied categorie PC Nederland, met daarbinnen de deelmarkt persoonlijke hygiëne. De personal hygiene produkten vallen uiteen in de bad en douche produkten, deodorants en zeep (Datamonitor, Personal hygiene industry profile: The Netherlands, 2005). Volgens Datamonitor (2005) hebben de personal hygiene produkten 15,9% van de totale Nederlandse PC markt in handen.
Personal Care Nederland (2005)
MSO 7,20% Onderneming C 6,00% Private Label 2,00% Onderneming B 10,80% Overigen 74,00%
Figuur 4. Personal Care Nederland 2005. (Bron: Datamonitor, 2005)
Personal Hygiene Nederland (2005)
Overigen 46,90% Onderneming E 11,80% Onderneming D 15,20% MSO 26,10%
Figuur 5. Personal Hygiene Produkt Nederland 2005. (Bron: Datamonitor, 2005)
In figuur 4 is de marktsituatie weergegeven van de gehele Nederlandse PC markt (Datamonitor, Personal products industry profile: The Netherlands, 2005). Er is uit op te maken dat het grootste marktaandeel wordt ingenomen door onderneming B met een
44
10,80%. De MSO neemt met een marktaandeel van 7,20% een tweede positie in, maar met onderneming C vlak achter zich.Op basis van deze cijfers en met het feit dat de PC markt als prioriteitsgebied wordt gezien voor groei en marktaandeel verbetering, kan er worden gesuggereerd dat de MSO zijn doelstellingen en strategie zal afstemmen om de tweede positie te behouden en te verstevigen, niet alleen ten opzichte van onderneming C maar ook ten opzichte van onderneming A.
In figuur 5 is de marktverdeling van het segment personal hygiene produkten te zien, een van de segmenten van de Nederlandse PC markt te zien (Datamonitor, Personal hygiene industry profile: The Netherlands, 2005). Er is te zien dat de MSO een dominante positie inneemt ten aanzien van de andere concurrenten met zijn 26,10 % marktaandeel. De andere concurrenten blijven ver achter de MSO met de marktaandelen van 15,20% tot 11,80%.
Verder is er op te maken dat de MSO in dit segment met andere concurrenten te maken heeft dan in de Nederlandse PC markt in zijn geheel. Deze verschillen in de personal hygiene produkten ten opzichte van de categorie PC zal ook zijn uitwerking hebben op het vaststellen van de doelstellingen en de strategie ten aanzien van de personal hygiene produkten. Op basis van deze cijfers en aangezien de PC markt als prioriteitsgebied wordt gezien voor groei en marktaandeel verbetering, kan er worden gesuggereerd dat de MSO meer prioriteit zal geven aan de groei van omzet en winst dan de groei van het marktaandeel zelf.
Retailers
De retailers (supermarkten en drogisterijen) zijn in eerste instantie de belangrijkste klanten van de MSO. In Nederland heeft de MSO vooral te maken met de grote retailers als Ahold, Schuitema, Laurus en Superunie.
De MSO is in grote mate afhankelijk van de retailers. Via de retailers komen de verschillende produkten van de MSO in de schappen van de winkels te liggen en komen de consumenten in aanraking met deze produkten. De MSO heeft zonder de retailers dus geen bestaansrecht. Bijvoorbeeld binnen de categorie home care in Nederland zijn de supermarkten met 60,9% het grootste (en belangrijkste) distributiekanaal. (Datamonitor, Household products in The Netherlands, 2005).
“De retailers worden nauw in de gaten gehouden door de MSO. De laatste jaren hebben er veel ontwikkelingen plaatsgevonden binnen de retailers. Concentraties, overnames en veranderingen van de formules zijn gangbare ontwikkelingen binnen de wereld van de retailers“, zegt de financial manager (zie bijlage 17).
Zoals uit de grote reorganisatie van Laurus is op te maken. Deze reorganisatie heeft als doelstelling één formule, één logistieke structuur en één hoofdkantoor (‘Laurus was een bedrijf in verwarring’, Het financieel dagblad, 2007). De MSO zal moeten afstemmen in hoeverre zijn produkten in de uiteindelijke formule passen en welke aanpassing er moeten komen om de relatie met Laurus optimaal in te richten.
45
De veranderingen en ontwikkelingen hebben geleidt tot een hoge mate van concentratie van de retailers. Een gevolg van deze concentratie is dat er nog maar een paar grote retailers zijn binnen de markt. De cijfers geven aan dat er in 2005 de concentratiegraad 64% is (ACNielsen, 2005). De concentraties genereren voor de retailers economische schaalvoordelen, een grotere markt om te bereiken en meer macht om uit te oefenen op de fabrikanten en leveranciers van de verschillende produkten (ACNielsen, 2005).De concentratie van de retailers zorgt niet alleen voor een machtspositie ten opzichte onderneming als de MSO, maar heeft er ook voor gezorgd dat retailers huismerken (private label) kunnen produceren en op de markt kunnen brengen. Dit komt door de economische schaalvoordelen die de retailers door hun concentraties hebben gegenereerd. En zo worden de retailers ook concurrenten van de MSO.
Ook de MSO laat weten dat de huismerken zorgen voor een hoge concurrentiestrijd met de A-merken, de produkten van de MSO.
• Interview financial manager (zie bijlage 17)
“Naast de bekende concurrenten binnen de voeding- en huishoudelijke en persoonlijke verzorgende markten, spelen de huismerken ook een steeds belangrijkere rol. Er bestaat een hogere concurrentiestrijd tussen de huismerken en A-merken.”
Deze concurrentiestrijd is mogelijk omdat de huismerken niets te maken hebben met een afdracht voor een merk, waardoor de prijzen van deze produkten lager kunnen zijn dan bijvoorbeeld de A-merk produkten (‘Supermarkten: huismerk wordt A-merk’, Elsevier, 2006).
In figuur 6 is te zien dat in welke mate de huismerken goedkoper zijn dan de A-merken (ACNielsen, 2005). Zo is er te zien dat de prijsverschillen van de huismerken ten opzichte van de A-merken variëren van 18% voor de bevroren produkten tot 45% voor personal care produkten.
“De retailers hebben daarnaast de macht over de schapruimtes. Ze zetten de huismerken op ooghoogte (beste plek) en de A-merken worden steeds meer op de lagere of hogere schappen gelegd. De consument ziet dus eerst de huismerken (en de prijs), daarna de A-merken. De consument wordt dus direct geconfronteerd met het voordeel van huismerken en wellicht ziet de A-merken niet staan.”, aldus Sander Schuurmans (zie bijlage 22).
De huismerken zullen ook aantrekkelijker zijn voor de retailers om in de schappen te leggen, omdat er hogere marges op worden gemaakt. De retailers kiezen ook met deze reden er vaak voor om in de beschikbare schapruimte de huismerken prominent in het zicht te zetten. Op deze manier blijft er minder (en minder prominente) ruimte over voor de A-merken. De A-merken zullen dus moeten vechten om de schapruimtes, wat weer macht geeft aan de retailers (‘Supermarkten: huismerk wordt A-merk”, Elsevier, 2006).
De huismerken hebben de laatste jaren ook aan populariteit gewonnen. Voornamelijk door de economische slechtere periode, waarin Nederland (en Europa) zich nog niet zo lang geleden in bevond. De consument had minder te besteden, waardoor de consument
46
ook ging bezuinigen op zijn boodschappen. Bijvoorbeeld in plaats van de Douwe Egberts koffie werd er nu de AH (huismerk) koffie gekocht. De huismerken wonnen dus marktaandeel van de A-merken (‘A-merk verliest marktaandeel door prijzenoorlog’, rtlz.nl, 2006). -50% -45% -40% -35% -30% -25% -20% -15% -10% -5% 0% Personal care Pet Food Heath Care Home Care Diapers & Feminine Hygiene Non-alcoholc Beverages Shelf-stable Food Alcoholic beverages Snacks & Confectionary Baby Food Paper, Plastics & Wraps Cosmetics Frozen Foods Refrigerated FoodFiguur 6. Private label prijsverschillen ten opzichte van fabrieksmerken (ACNielsen, 2005)
Maar in het heden (2007) zijn er resultaten zichtbaar dat de A-merken weer terug komen en het marktaandeel van de huismerken weer innemen. (A-merken boeken weer meer omzet in 2006, rtlz.nl, 2006) Deze verandering is ook waarschijnlijk weer in relatie zien tot de economie. De economie trekt weer aan, de consument heeft weer meer te besteden en heeft meer vertrouwen in zijn toekomst.
“A-merken zijn (…) economisch afhankelijk. Als de consument vertrouwen heeft in zijn/haar toekomst, zal de consument meer besteden en ook eerder A-merken kopen”, aldus Arie van de Ban (zie bijlage 20).
Verder heeft de MSO ook nog te maken gehad en tegenwoordig met de gevolgen van de prijzenoorlog. De prijzenoorlog heeft er voor gezorgd dat de brutomarges van de produkten voor de retailers werden verlaagd tot het minimum. De retailers hebben tijdens de prijzenoorlog veel druk op hun fabrikanten en leveranciers gelegd om de prijzen nog meer te kunnen verlagen. Hierdoor is een spanning ontstaan in de relatie tussen de retailers en de leveranciers. De conflicten zijn in die tijd hoog opgelopen. (‘Conflict past in de trend van hardere onderhandelingen in de supermarktsector – Fabrikant en supers ruziën steeds heviger’, Dagblad Flevoland, 2007).
47
Een voorbeeld is Peijnenburg die op een gegeven moment weigerde te leveren als zijn niet voor de normale prijs in de winkels werd gelegd. (‘Peijnenburg wint van AH in koekruzie’, Volkskrant, 2005)Deze spanning is ook nu na de prijzenoorlog nog steeds voelbaar. De conflicten zijn in mindere mate, maar wel steeds heviger. De retailers willen tegenwoordig de verloren brutowinstmarges terugverdienen door lagere prijzen te eisen van de leveranciers aangezien deze verliezen niet meer kunnen worden verhaald op de consumenten. Daarnaast heeft de concentratie van de retailers en de samenhangende machtspositie van de retailers er voor gezorgd dat de retailers tegenwoordig de prijs voornamelijk bepalen in tegenstelling tot in het verleden de merken zelf. (‘Conflict past in de trend van hardere onderhandelingen in de supermarktsector – Fabrikant en supers ruziën steeds heviger’, Dagblad Flevoland, 2007).
De MSO zelf geeft aan dat zij geen consequenties hebben ondervonden van de prijzenoorlog. “Voornamelijk door de eenheid van de MSO, hebben de retailers niet veel druk kunnen uitoefenen op de prijzen van de MSO. De supermarkten hebben zelf veel moeten inleveren van hun brutowinstmarges, maar dit is niet ten koste gegaan van verkoopprijzen van de MSO”, zo zegt de financial manager (zie bijlage 17).
Innovatie
Op markt van de MSO is een hoog niveau aan innovatie. De innovaties als doel geeft de kracht aan de onderneming om zich te onderscheiden van de concurrenten en ook van de huismerken. De innovaties spelen in op de dagelijkse behoefte van de consument. Ondernemingen als de MSO zijn de spelers op de markt die deze dagelijkse behoefte kennen en herkennen. Deze dagelijkse behoefte verandert alleen continue en ook steeds sneller, waardoor continue innoveren van groot belang is bij de MSO (en de andere spelers) (zie bijlage 17 -19).
Maar ook hier hebben de retailers hun positie in versterkt. De A-merken proberen zich traditiegetrouw zich te onderscheiden van de huismerken. Zo ook de MSO. Maar het wordt steeds moeilijker voor de A-merken doordat de retailers nu ook over de middelen beschikt om innovaties snel te kopiëren, waardoor er voor de A-merken het onderscheidende voordeel niet meer lang van toepassing is. Het is dan ook niet vreemd dat de ondernemingen van de A-merken rechtzaken aanspannen als de huismerken alleen het produkt identiek maken inclusief de verpakking, waardoor de consument geen onderscheid meer ziet. (‘De innovatievoorsprong van A-merken wordt kleiner’, De Tijd, 2007)
Een goed voorbeeld hiervan is de LU-koekjes rechtzaak, waarbij Verkade via een rechtszaak heeft afgedwongen dat Albert Heijn zijn huismerkverpakking moet veranderen. De AH-verpakking leek te veel op de Verkader verpakkingen, waardoor de consument niet kon onderscheiden welk produkt hij/zij aankocht. (‘AH verandert koekverpakking’, NRC Handelsblad, 2005)
De retailers hebben verder het voordeel dat de zij door de verschillende klantenkaarten het consumentengedrag kunnen analyseren en kunnen inspelen op de behoefte van de
48
consument. En daarbij behoeven de retailers geen marketingcampagnes te voeren om hun huismerk te promoten, ze kunnen ze gewoon in de schappen zetten. (‘De innovatievoorsprong van A-merken wordt kleiner’, De Tijd, 2007)Verder is de hoge mate van innovatie van belang door de korte levenscyclus van de produkten. De produkten hebben gemiddeld (volgens de MSO) een produktcyclus van drie jaar. “In deze drie jaar moet het nieuwe produkt worden gelanceerd en de gewenste winst, omzet en marktaandeel opbrengen. Dit is een korte periode, zeker doordat de huismerken en de concurrenten ook steeds sneller kunnen volgen en ook het nieuwe produkt in de schappen hebben liggen. De concurrentiestrijd verhoogt hierdoor, het is steeds moeilijker om je marktaandeel te behouden”, aldus de financial manager (zie bijlage 17).
Als er goed wordt gekeken naar de reclamecampagnes van de verschillende A-merken is dit ook op te merken. Als er een nieuwe bodylotion is ontwikkeld door één van de spelers, dan zullen er binnen een maand tijd alle andere spelers op de markt ook het produkt in hun bezit hebben en op de markt hebben gelanceerd. Vaak nog met een extra detail, zodat de consument meer aangetrokken wordt door het nog meer onderscheidende karakter. En niet lang daarna zullen ook de retailers als Kruidvat en Etos ook de nieuwe bodylotion hebben onder hun eigen huismerk. In een zeer korte tijd wordt de markt dus verdeeld onder de concurrenten en de huismerken. Alleen als een innovatie van een goede kwaliteit is en aanslaat bij de consument, kan het verworven marktaandeel in stand blijven of zelfs groeien. (‘De innovatievoorsprong van A-merken wordt kleiner’, De tijd, april)
Dit blijkt ook uit wat Laureijsen heeft gezegd in het artikel ‘Intro top 20 2006: Veel omzet uit innovaties’ in Foodmagazine (2007): “Merken met een duidelijke, actuele positioneringen laten explosieve groeicijfers zien. Merken die zich onvoldoende weten te onderscheiden van andere A-merken of van private label hebben het moeilijk. De merken Top 100 over 2006 (…) zijn de merken die er in zin geslaagd onderscheidende elementen toe te voegen, waarvoor zelfs het onstuitbaar geachte private label een stapje terug heeft moeten zetten.”
Aanvulling ervaringsdeskundigen
Arie van de Ban (zie bijlage 20) stelt dat de MSO te weinig gebruikt maakt van innovatie om zijn concurrenten voor te blijven. De andere ondernemingen zoals Proctor and Gamble staat wel op nummer 4 op de Europese meest innovatieve ondernemingen. Dit kan consequenties hebben. Zoals al gezegd vereiste de omgeving van de MSO een hoge mate van innovaties om het onderscheidende karakter te kunnen realiseren om de concurrentiepositie te kunnen realiseren of verbeteren. Daarom zal de MSO ook vanuit de mening van Arie van de Ban ook meer moeten concentreren op de innovaties en dit ook laten zien in zijn produkten. Anders loopt de MSO achter de feiten aan, wat uiteindelijk tot het gevolg heeft dat de MSO zich uit de markt prijst of dat overnames door zowel de concurrenten als private equity reëel tot de mogelijkheden behoort.
Frans Huiskens (zie bijlage 21) geeft daarnaast ook aan dat ook de omgeving complexer wordt door de hoge mate van produktdifferentiatie. Tegenwoordig zijn er veel variaties binnen een deelsegment, waardoor er veel niche markten zijn ontstaan. De omgeving