LEEFTIJDSONTWIKKELING BINNEN EEN ZORGINSTELLING

LEEFTIJDSONTWIKKELING BINNEN EEN ZORGINSTELLING

‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het verslag, het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.’

Ouderdom begint op de dag dat je besluit iets niet te doen onder het voorwendsel dat je het al

eens gedaan hebt.

- Cocteau, Jean ---

V

“We never escape from choice. Every action we take or don’t take. Every time we open our mouths and close our eyes.’

Starhawk, The Fifth Sacred Thing

Keuzes maken en nog eens keuzes maken! Ik denk dat dit de kernwoorden zijn van het afstuderen.

Misschien is dat ook wel een van de belangrijkste dingen die ik heb geleerd tijdens mijn afstudeerstage. Voor u ligt het resultaat van al die keuzes die ik heb moeten en willen maken.

Graag grijp ik deze gelegenheid aan om een aantal mensen te bedanken. Allereerst de organisatie die het mogelijk heeft gemaakt dat ik überhaupt kon afstuderen: Talant. Dan in het bijzonder Wilma Buikema voor het doorworstelen en kritisch bekijken van mijn stukken (hersenspinsels?).

Maar verder ook alle medewerkers van de afdeling SZ&O die mij geweldig hebben opgenomen in het team. En tot slot iedereen bij Talant die op wat voor manier dan ook mee heeft gewerkt aan het onderzoek.

Daarnaast wil ik graag mijn beide begeleiders van de Universiteit bedanken voor hun nuttige feedback; Eddie Gnirrep en Rob Julien.

Tot slot nog een bedankje voor iedereen in mijn omgeving die ik het leven zuur heb gemaakt tijdens mijn afstuderen en ondanks dat mij toch zoveel steun hebben gegeven! Zonder jullie had ik het niet gered….

Laily Willemsen Heerenveen, Juli 2004

S

Talant is ontstaan uit een fusie tussen drie organisaties voor zorg en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. Zij staat klaar voor ongeveer 3900 mensen met een verstandelijke handicap in Friesland.

In de interne en externe omgeving ziet Talant een aantal ontwikkelingen op zich afkomen en wil daar zo adequaat mogelijk op anticiperen. Talant ondervindt dat de gemiddelde leeftijd van haar personeel stijgt, daarnaast wil de overheid dat mensen langer gaan doorwerken en verder is er de tendens in Nederland om naar een meer leeftijdsbewust personeelsbeleid te gaan. Talant wil nu graag onderzocht hebben hoe zij kan aansluiten bij de leeftijdsontwikkeling van haar personeel.

Talant wil graag weten welke gevolgen, in het primaire proces, leidinggevenden (voor)zien. En tevens aan welke maatregelen en instrumenten leidinggevenden behoefte hebben om met deze gevolgen om te kunnen gaan.

De gevolgen in het primaire proces hebben betrekking op de factor arbeid. Het uitgangspunt voor het onderzoek is de inzetbaarheid van de factor arbeid, in navolging van Van Krimpen¹. Inzetbaarheid kan opgedeeld worden in verschillende factoren te weten: kwaliteit, kwantiteit en cultuur.

Het onderzoek kent de volgende twee doelstellingen:

• In kaart brengen welke gevolgen, in de ogen van leidinggevenden, de ontwikkeling van een ouder wordend personeelsbestand heeft in het primaire proces op de inzetbaarheid van de factor arbeid.

• Aanbevelingen doen voor een meer leeftijdsbewust personeelsbeleid en bijbehorend instrumentarium die ervoor zorgen dat leidinggevenden in de toekomst met de gevolgen, van een ouder wordend personeelsbestand, in het primaire proces om kunnen gaan zodat de zorg en ondersteuning van de cliënt gewaarborgd blijven.

De eerste doelstelling omvat het analytische gedeelte oftewel het in kaart brengen wat nu werkelijk speelt in het primaire proces met betrekking tot de inzetbaarheid van oudere medewerkers (diagnose). Bezien vanuit het oogpunt van leidinggevenden. En daarnaast ook het bezien van mogelijkheden om de inzetbaarheid van medewerkers nu en in de toekomst minimaal te kunnen waarborgen.

De tweede doelstelling omvat het ontwerp gedeelte oftewel hoe Talant het beste vorm kan geven aan beleid en instrumentarium om de inzetbaarheid van medewerkers nu en in de toekomst te kunnen blijven waarborgen. Het ontwerp gedeelte, of aanbevelingen, is een logisch voortvloeisel van de analyse.

Uit het onderzoek zijn een aantal knelpunten omtrent de inzetbaarheid van de medewerkers naar voren gekomen. Deze zijn onder te verdelen in 4 categorieën.

1 Krimpen, H. van, Werk moet wel verschrikkelijk zijn, Assen: Van Gorcum, 2001

Knelpunten:

• Capaciteitsproblemen (over en onder capaciteit)

• Stigmatisering

• Ervaringsconcentratie

• Fysieke overbelasting

De inzetbaarheid van de medewerkers is niet optimaal. We hebben gezien dat er veroudering is opgetreden. Dit betekent dat de medewerker niet langer in staat is om adequaat mee te groeien met de veranderende eisen vanuit de werkomgeving met verminderde inzetbaarheid als gevolg².

Het invoeren van een leeftijdsbeleid kan volgens Van Krimpen ertoe bijdragen dat deze inzetbaarheid verbeterd wordt. In leeftijdsbeleid staan het verouderingsproces en de met leeftijd verminderde gebruikswaarde van eerder verworven arbeidskwalificaties centraal. Gevolg van deze verminderde gebruikswaarde is een verminderde inzetbaarheid en functioneren, satisfactie en motivatie en een verstoring van de balans tussen belasting en belastbaarheid. Leeftijdsbeleid betekent niets anders dan een situatie scheppen waarin ook werknemers met afnemende vaardigheden in de functies waarin zij nu werken, onder andere voorwaarden weinig of niet teruglopen in productiviteit. Leeftijdsbeleid is een personeelsbeleid dat zich richt op het zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers volgens Timmerhuis en Thunissen³. Leeftijdsbeleid is, zeker op de lange termijn, een succesfactor. In een dergelijk beleid wordt al in een vroeg stadium en in samenspraak met de individuele medewerker de loopbaanontwikkeling vastgelegd; de mogelijkheden en de wensen. Dit sluit aan bij de visie van Talant: ‘regie over de eigen loopbaan’⁴. Met respect voor de mogelijkheden van de ouder wordende werknemer worden oplossingen gezocht. Centraal in de huidige besturingsfilosofie met betrekking tot het personeelsbeleid van Talant is de prominente plaats van de medewerker in de organisatie.

Een leeftijdsbeleid sluit goed aan bij de huidige filosofie van die prominente plaats van de medewerker bij Talant.

In de literatuur hebben we kunnen lezen dat voor de invoering van een leeftijdbeleid geen nieuw instrumentarium nodig is. Wel zal het huidige personeelsbeleid moeten worden aangescherpt en zal meer een samenhang tussen de instrumenten moeten worden bewerkstelligd. Alle instrumenten zijn binnen Talant reeds aanwezig. Het gaat om de samenhang tussen de instrumenten en de informatievoorziening over de instrumenten.

Allereerst moeten er voorwaarden worden geschept waarop zich een leeftijdsbeleid kan ontwikkelen. Naar aanleiding van hetgeen Van Krimpen⁵ stelt moet er een gunstig werkklimaat worden geschapen waarbij het gemeenschappelijke belang centraal staat. Het creëren van veiligheid, vrijheid en verbondenheid.

2 Krimpen, H.van, Werk moet wel verschrikkelijk zijn, Assen: Koninklijke Van Gorcum BV, 2001

3 Thunissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L. & W.A.M de Lange, Beleid zonder management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid, OSA-publicatie A174, Den Haag: service centrum uitgevers, 2002

4 Talant in beeld, mei 2003

5 Krimpen, H. van, Werk moet wel verschrikkelijk zijn, Assen: Koninklijke Van Gorcum BV, 2001

Vervolgens moet er draagvlak gecreëerd worden, sleutelwoorden hierin zijn pro-actief zijn en bewustwording creëren.

Het leeftijdsbeleid op zich bestaat uit een curatief en een preventief gedeelte. Het curatieve deel is bedoeld om huidige knelpunten aan te pakken. Met andere woorden het aanpakken van de capaciteitsproblemen, overbelasting, ervaringsconcentratie, en het stigma omtrent oudere werknemers. Curatief beleid is op de korte termijn gericht en is bedoeld om ontstane knelpunten op te lossen. Dit beleid is ook specifiek gericht op de individuele medewerker. Er is hier sprake van maatwerk.

Daarnaast hebben we te maken met preventieve maatregelen. Het gericht inzetten van bepaalde instrumenten en maatregelen heeft tot doel de werknemer inzetbaar, productief en gemotiveerd tot aan het pensioen te laten werken. Deze algemene maatregelen zijn op alle medewerkers van toepassing en hebben, mits vroegtijdig ingezet en sindsdien gecontinueerd, een preventief karakter. Let op: leeftijdsbeleid begint dus al bij introductie in de organisatie!

Het gaat hier om een serie maatregelen/instrumenten die al wel aanwezig zijn in de organisatie maar op een andere wijze moeten worden toegepast. En ook meer in samenhang met elkaar moeten worden toegepast.

Functionerings- en loopbaangesprekken zijn de basis voor een gedegen leeftijdsbeleid⁶, PWC bij Talant. Daarnaast is structureel loopbaanbeleid een van de belangrijkste maatregelen van leeftijdsbeleid⁷. Diverse auteurs⁸ geven aan dat het regelmatig wisselen van functies en werkzaamheden, al dan niet op tijdelijke basis, een positieve bijdrage levert aan de inzetbaarheid van werknemers. Ervaringsconcentratie, ‘smalsporigheid’, kan door middel van mobiliteit deels voorkomen worden.

Een ander belangrijk instrument zijn de talrijke mogelijkheden op het gebied van opleiden en trainen. De input voor opleiding en training zal moeten ontstaan door de PWC gesprekken. Vanuit het perspectief van de loopbaan van medewerkers kan hierop de opleiding en training worden aangepast. Scholingsdeelname is voor zowel jonge als oudere werknemers van belang. De steeds sneller verlopende veranderingen noodzaken werknemers tot permanente scholing. Door deel te (moeten) nemen aan scholing verhoog je de inzetbaarheid van de medewerker. Je verbreedt en onderhoudt de kennis en de vaardigheden van de medewerkers en voorkomt daarmee deels ervaringsconcentratie.

6 -Schabraq, M.J., Medewerkers van boven de veertig, Deventer: Kluwer bedrijfsinformatie, 1998 -Kluytmans, F., Leerboek Personeelsmanagement, Groningen: Wolters Noordhoff, 2001

7 Kluytmans, F., Leerboek Personeelsmanagement, Groningen: Wolters Noordhoff, 2001

8 -Krimpen, H. van, Taaie ouwe, geïnspireerd blijven werken, Assen: Van Gorcum & Comp. BV, 1997 -Krimpen, H. van, Werk moet wel verschrikkelijk zijn, Assen: Koninklijke Van Gorcum BV, 2001

-Krimpen, H. van, Blijf je werk de baas, flexibel en succesvol op de arbeidsmarkt, Utrecht: Kosmos- Z&K Uitgevers B.V., 1998

-Thunissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L. & W.A.M de Lange, Beleid zonder management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid, OSA-publicatie A174, Den Haag: service centrum uitgevers, 2002

- Dresens, C.S.H.H., Geschikt voor alle leeftijden: de praktijk van een preventief leeftijdsbewust personeelsbeleid, Lelystad: Koninklijke Vermande BV, 1993

- Kloet, H.T. van der, Sikkema, A. & R.Ch. Boom, Leeftijdbewust personeelsbeleid in bedrijf; praktijkervaring van tien bedrijven en organisaties, Den Haag: Commissie Ontwikkeling Bedrijven, 1994

Naast het aanpassen van de medewerker aan de functie, mobiliteit en opleiding & training, kan ook de functie aangepast worden aan de medewerker. Functies kunnen vaak worden ‘herontworpen’ op een wijze die enerzijds tot betere producten leidt en anderzijds bijdraagt aan een hogere kwaliteit van het arbeidsproces (in termen van plezier, effectiviteit en ontwikkelingsmogelijkheden)⁹.

Behalve maatregelen gericht op het individu zijn er ook maatregelen noodzakelijk die de culturele inbedding van leeftijdbeleid bevorderen¹⁰. Op verschillende niveaus moet gewerkt worden aan een bewustwordingsproces dat leeftijdsbeleid noodzakelijk is.

Contractbijstelling is ook een maatregel. Deze maatregelen liggen vooral in de arbeids- voorwaardelijke sfeer. Het gaat met name om aanpassingen van de overeenkomst tussen werkgever en werknemer en dan met name om bijstellingen in arbeidstijd.

Centraal bij deze instrumenten moet staan de informatie en communicatie omtrent mogelijkheden.

Werknemers moeten ook kunnen weten wat er mogelijk is en hoe ze dat kunnen bewerkstelligen.

Naast het gebruik van instrumenten moeten er ook duidelijke afspraken zijn tussen werkgever en werknemer. De verantwoordelijkheid dient nader gedifferentieerd te worden, zo dat werkgever en werknemer elkaar kunnen aanspreken op ieders bijdrage in de verantwoordelijkheid¹¹. Niemand kan verwijtend de vinger alleen naar de ander wijzen. Ook werknemers hebben hun aandeel in het verouderingsproces. Passiviteit, afwachtendheid en chronisch klagen is niet alle werknemers vreemd. Passiviteit en afwachtendheid zijn ook mede ontstaan door de afhankelijkheid relatie tussen medewerker en werkgever. Daarnaast kent natuurlijk ook de werkgever schuld.

Het met succes ontwikkelen en inzetten van oudere medewerkers is in Nederland zo langzamer- hand voor veel organisaties een belangrijke succesfactor geworden als het gaat om overleven in een omgeving die steeds turbulenter wordt. Omdat een dergelijke benadering een substantiële verandering van de organisatie kan inhouden en de nodige kosten met zich meebrengt, zijn acceptatie en steun van alle betrokken partijen, inclusief het hoogste kader, belangrijk. Het negeren van deze problematiek zal echter op de lange termijn aanzienlijk meer kosten. Het verspillen van menselijke hulpbronnen zou wel eens een van de meest kostbare vormen van verspilling kunnen zijn!

9 Schabraq, M.J., Medewerkers van boven de veertig, Deventer: Kluwer bedrijfsinformatie, 1998

10 Thunissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L. & W.A.M de Lange, Beleid zonder management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid, OSA-publicatie A174, Den Haag: service centrum uitgevers, 2002

11 -Krimpen, H. van, Taaie ouwe, geïnspireerd blijven werken, Assen: Van Gorcum & Comp. BV, 1997 -Krimpen, H. van, Werk moet wel verschrikkelijk zijn, Assen: Koninklijke Van Gorcum BV, 2001

I

VOORWOORD...4

SAMENVATTING ...5

1 DE ORGANISATIE...6

1.1 Geschiedenis...6

1.2 Algemene informatie...6

1.3 De diensten van Talant...6

1.4 Doel van de organisatie...6

1.5 De vraag van de organisatie...6

2 ONDERZOEKSOPZET...6

2.1 Wat onderzoeken?...6

2.2 Conceptueel model...6

2.3 Probleemstelling...6

2.4 Plan van aanpak...6

2.5 Methode...6

3 THEORETISCH KADER...6

3.1 HRM...6

3.2 Theoretische concepten leeftijdsbewust personeelsbeleid...6

3.3 Oudere werknemers...6

3.4 Van Krimpen...6

3.5 Leeftijdsontwikkeling...6

4 HUIDIGE PERSONEELSBELEID...6

4.1 Instroom...6

4.2 Doorstroom...6

4.3 Uitstroom...6

5 UITKOMSTEN ONDERZOEK...6

5.1 Is er sprake van veroudering?...6

5.2 Kwaliteit...6

5.3 Kwantiteit...6

5.4 Cultuur...6

5.5 Behoeften...6

5.6 VGWM (Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu) onderzoek...6

6 CONCLUSIE...6

7 AANBEVELINGEN...6

7.1 Leeftijdsbeleid...6

7.2 Instrumenten...6

7.4 Afspraken tussen werknemer en werkgever...6

7.5 Tot slot…...6

LITERATUURLIJST...6

BIJLAGEN:

Bijlage 1: Organigram Bijlage 2: Organogram Bijlage 3: Locatie overzicht

Bijlage 4: Leeftijdsopbouw Nederlandse bevolking Bijlage 5: Aantal werknemers 2002 en 2004 Bijlage 6: Verloop

Bijlage 7: Beslissingsboom

1

1.1 Geschiedenis

Talant is ontstaan uit een fusie tussen drie organisaties voor zorg en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. Op 1 januari 2002 fuseerden de drie zorginstellingen te weten D.A.G. Friesland, Heechhout-Kaai en Maartenswouden.

Maartenswouden

Maartenswouden is in 1961 opgericht door de heer H. Gerritsma. In samenwerking met de Congregatie van Kleine Zusters van H. Joseph start hij een instituut voor diep zwakzinnige kinderen aan de Burgemeester Wuiteweg in Drachten. Maartenswouden is van oorsprong katholiek.

De instelling groeide snel en opende in mei 1969 een instellingsterrein aan de Overstesingel te Drachten. Eind 2001 ondersteunt Maartenswouden circa 560 kinderen en volwassenen. Naast het instellingsterrein te Drachten, heeft de organisatie locaties in Ureterp, Oosterwolde, Boornbergum, Stiens en Leeuwarden. Maartenswouden zet zich in om nog meer woon- en werklocaties in de samenleving te creëren. Plannen om het instellingsterrein om te vormen tot een aantrekkelijke woonwijk waar zowel mensen met als zonder verstandelijke handicap kunnen wonen, zijn in volle gang.

D.A.G. Friesland

D.A.G. Friesland is ontstaan uit fusies. In de jaren zestig opent de Stichting Tehuizen voor Gehandicapten op Algemene Basis Huize Vredewoud (voor mannen). Later komt Huize Lunia (voor vrouwen) erbij. In deze zelfde periode bouwt Stichting Dagverblijven voor Verstandelijk Gehandicapten Friesland Oost het eerste dagverblijf in Drachten. In de jaren zeventig wordt in Franeker een dagcentrum geopend. Initiatiefnemer is Stichting Dagverblijven voor Geestelijk Gehandicapten in Noordwest-Friesland. De eerste fusie vindt plaats in de jaren tachtig. De stichting Tehuizen voor Gehandicapten op Algemene Basis fuseert met een katholieke stichting die onder meer in Goutum zit. De nieuwe naam wordt: Stichting Voorzieningen voor Geestelijk Gehandicapten in Friesland.De tweede fusie volgt begin jaren negentig. De stichting Dagverblijven voor Verstandelijk Gehandicapten Friesland Oost, de stichting Stichting Dagverblijven voor Geestelijk Gehandicapten in Noordwest-Friesland en de stichting Voorzieningen voor Geestelijk Gehandicapten in Friesland gaan samen verder als D.A.G. Friesland. In de jaren negentig sluiten diverse dagverblijven en gezinsvervangende tehuizen zich bij D.A.G. Friesland aan. Eind 2001 ondersteunt D.A.G. Friesland circa 1100 mensen met een verstandelijke handicap. Aan de organisatie zijn bijna honderd kleinschalige locaties voor wonen, werken en kinderen en jeugd verbonden.

Heechhout Kaai

Ook Heechhout Kaai is een fusieorganisatie. De eerste fusie vindt plaats in 1988. In dat jaar fuseren de stichtingen CTF, Ons Tehuis, Begeleid Wonen in Molkwerum, De Rietborg en De Wingerd (Damwoude) met elkaar. De nieuwe naam is De Terp, een christelijke voorziening voor verstandelijk en/of lichamelijk gehandicapten in Friesland. Stichting De Terp groeit wanneer stichting Dagverblijven Noordoost Friesland zich op 1 januari 1994 bij de stichting voegt. De tweede fusie volgt op diezelfde datum. Stichting De Terp en Stichting Borneroord (Beetsterzwaag)

gaan samen verder als ’t Heechhout. In juli van dat jaar sluit Stichting Colleheim (Kollum) zich bij

’t Heechhout aan. Op 1 januari 2000 is de derde fusie een feit. ’t Heechhout en Stichting De Kaai (voor werk en dagbesteding aan mensen met een verstandelijke handicap) zijn samengegaan en heten voortaan Heechhout Kaai. Eind 2001 ondersteunt Heechhout Kaai circa 1600 mensen met een verstandelijke handicap. Ruim honderd locaties, verspreid over heel Friesland, maken deel uit van de organisatie.

1.2 Algemene informatie

Talant neemt de cliënt als vertrekpunt, dat betekent vraaggestuurd werken. Hoewel de cliënt centraal staat, hecht men ook veel belang aan de rol en kennis van ouders, verwanten en medewerkers. Talant maakt deel uit van de Open Ankh. De Open Ankh is geen instelling die zélf cliënten zorg biedt, maar een werkverband. Dit werkverband bestaat uit negen stichtingen werkzaam binnen de verstandelijke gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg en verpleeg- en verzorgingshuissector. Elke organisatie bepaald zijn eigen beleid. De Open Ankh schept voorwaarden, ondersteund en faciliteert. De taken en functies van de Open Ankh betreffen beleidsontwikkeling, advies, overleg, financiële dienstverlening, projectfinanciering en subsidiëring op de volgende terreinen: Zorg- en dienstverlening, Innovatie en Onderzoek, Personeels- voorziening, Bedrijfsvoering en Communicatie.

Visie: Talant zet zich in om passende ondersteuning te bieden op basis van de individuele vraag en mogelijkheden van de cliënt. Daarbij werkt ze nauw samen met de cliënt en diens sociale netwerk.

De ondersteuningsvraag van cliënten op het gebied van wonen, werken, leren en/of leven staat voortdurend centraal.

Missie: Talant is gericht op de bevordering van de kwaliteit van het bestaan van mensen met een verstandelijke handicap. Talant zet zich in om hen in staat te stellen deel te nemen aan de samenleving, waarbij de wensen, mogelijkheden en beperkingen van de cliënt maatgevend zijn. En Talant stelt zich tot taak belemmeringen die deelname in de samenleving in de weg staan, te voorkomen en/of weg te nemen¹².

Talant staat klaar voor ongeveer 3900 mensen met een verstandelijke handicap in Friesland:

ongeveer 2300 mensen worden begeleid in wonen en ongeveer 1600 in werk en dagbesteding. Zij krijgen zorg en ondersteuning van ongeveer 4100 medewerkers. Talant heeft ruim 200 locaties verspreid over Friesland. Locaties voor Kinderen en Jeugd, Wonen of Werk en Dagbesteding. De organisatie werkt met een regio-indeling Noordoost-Friesland, Noordwest-Friesland en Zuid- Friesland¹³.

Na vraagverduidelijking door het centrum Cliëntzaken komt de cliënt terecht in de regio waar hij wil wonen en/of werken of bij het cluster Kinderen en Jeugd. In iedere regio is een aantal managers Wonen en Werk en Dagbesteding werkzaam. Zij geven leiding aan de hoofden die op hun beurt de begeleiders coachen. De managers vormen samen met een van de leden van de Raad van Bestuur het regiomanagementteam. Het cluster Kinderen en Jeugd wordt aangestuurd door één manager. De managers worden aangestuurd door de Raad van Bestuur, die onder toezicht staat van de Raad van Toezicht. Zowel de Raad van Bestuur als de medewerkers in de regio worden ondersteund door de stafdiensten. Aan iedere regio is een regio-ondernemingsraad verbonden. Afgevaardigden van deze raad vormen de Centrale Ondernemingsraad die op

12 Talant in beeld, mei 2003

13 Zie regio-indeling in bijlage 3

organisatieniveau de belangen van medewerkers behartigt. In de regio’s zijn diverse lokale cliënten- en verwantenraden actief. Op centraal niveau zijn er een Centrale Cliëntenraad en een Centrale Verwantenraad, die de belangen van de cliënten en verwanten behartigen¹⁴.

1.3 De diensten van Talant

Centrum Cliëntzaken

Het Centrum Cliëntzaken is als het ware de voordeur van Talant. Het centrum heeft een aantal taken. Allereerst is het de plek waar aanmeldingen binnenkomen. Na de aanmelding volgt vraagverduidelijking: zo nodig een intensief traject. De vraag van de cliënt wordt als het ware tegen het licht gehouden en van alle kanten – samen met de cliënt – kritisch bekeken. Daarbij gaat het in eerste instantie niet om de hulpvraag maar meer om de vraag ‘Wat wil je met je leven?’ Het centraal stellen van deze vraag past bij het stimuleren van empowerment: voor jezelf opkomen en sterker worden. Voordat er aan professionele hulp wordt gedacht, staat het centrum uitgebreid stil bij de vraag wat de cliënt aan eigen contacten kan inbrengen, welk netwerk er al om de cliënt is.

Ook omgekeerd, welke inbreng iemand met een verstandelijke beperking zelf als waardevolle bijdrage heeft in een netwerk. Daarna wordt een keus gemaakt in professionele zorg en ondersteuning.

Kinderen en jeugd

De inzet van Kinderen en jeugd is dat een kind zo lang mogelijk thuis kan blijven wonen. Hoe langer een kind met een verstandelijke handicap thuis kan blijven wonen, hoe fijner dat is voor het kind en de ouders. Omdat geen kind en geen gezin hetzelfde zijn, moet de zorg altijd op maat worden aangeboden. Bovendien zijn kinderen vaak nog zozeer in ontwikkeling dat regelmatige evaluatie en bijstelling van de zorg nodig zijn. Het ene gezin zal zich met goede ondersteuning thuis en dagopvang goed kunnen redden, waar een ander gezin kiest voor een afwisseling van het wonen thuis en het wonen in een woonvorm. Een derde gezin vindt een modus door in de weekenden gebruik te maken van een logeermogelijkheid. Kinderen en jeugd zet zich in voor een passend aanbod. Alle onderdelen die te maken hebben met Kinderen en Jeugd vallen onder één manager. Deze zorgt er met de medewerkers voor dat de verschillende onderdelen van het aanbod op de vele locaties goed op elkaar afgestemd worden. De drie onderdelen die Kinderen en Jeugd onderscheidt zijn: wonen, kinderdagcentra en logeren en thuisondersteuning.

Wonen

Nog niet zo lang geleden woonden de meeste mensen met een verstandelijke handicap in een gezinsvervangend huis of in een instelling. Vandaag de dag is dat anders. Steeds vaker maken zij deel uit van de samenleving en wonen zelfstandig of in kleine groepjes. Het credo is zo gewoon mogelijk. Of de cliënt nu weinig of veel ondersteuning vraagt. Samen met de cliënt en/of ouders zoekt Talant naar de meest geschikte woonomgeving. De een wil liever alleen wonen, de ander samen met een vriend of vriendin of met meerdere huisgenoten. En sommige mensen kiezen voor een meer beschermende woonomgeving. Midden in de samenleving betekent niet direct dat er ook sprake is van daadwerkelijk deelname aan die samenleving, oftewel integratie. Daar ligt dan ook een uitdaging voor Talant. Wanneer is er sprake van integratie? En hoe bewerkstellig je integratie?

Talant doet dat door ontmoetingen tussen mensen met en zonder verstandelijke handicap te realiseren. Bijvoorbeeld in wijkhuizen en buurtverenigingen. Ze zoeken aansluiting bij datgene wat

14 Zie organigram en organogram in de bijlagen 1 en 2

al in de wijk aanwezig is. Belangrijk is ook dat mensen van verschillende organisaties en instellingen elkaar ontmoeten. Daarom werken ze samen met onder meer het plaatselijke welzijnswerk en scholen. Op diverse plaatsen in Friesland ontstaan ‘multifunctionele centra’ waar bijvoorbeeld de reguliere kinderdagopvang, de peuterspeelzaal, het buurtcafé en een dagbestedingsproject van Talant samen onder één dak zitten. Ze leren elkaar kennen, raken op de hoogte van elkaars werkzaamheden en ontwikkelen samen nieuwe initiatieven voor zowel mensen met als zonder handicap. Ontmoeting vormt de basis voor integratie.

Werk en dagbesteding

Talant heeft diverse locaties voor werk en dagbesteding, verspreid over Friesland. Cliënten kunnen kiezen voor het werk of de dagbesteding die het beste past bij hun interesses. Veel werkplekken zijn midden in de samenleving te vinden: cadeauwinkels en een supermarkt in de winkelstraten, industriecentra op de industrieterreinen en een muziekatelier of een carwash op makkelijk bereikbare locaties. Ook binnen werk en dagbesteding staan eigen keus en zo gewoon mogelijk centraal. Daarin heeft Talant veel bereikt, maar kunnen ze zeker ook nog groeien.

1.4 Doel van de organisatie

Kort gezegd: het bieden van zorg en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke handicap bij wonen, werk en dagbesteding, leren en/of leven. De wensen en mogelijkheden van de cliënt staan hierbij centraal, of het nu gaat om wonen, werken, leren of leven, om 24-uurszorg of enkele uren ondersteuning per week. Verder biedt Talant logeermogelijkheden en meerdere vormen van thuisondersteuning aan kinderen, volwassenen en diens ouders en verwanten. Ook kent de organisatie diverse vormen van (poliklinische) behandeling en observatie. Waar nodig, werkt Talant samen met andere zorgaanbieders om de cliënt passende zorg en ondersteuning te kunnen bieden.

Je eigen leven leiden!

Figuur 1: Doel Talant

Zorg en ondersteuning

Wensen en mogelijkheden

cliënt Output

Wonen

Werk &

Dagbesteding

Kind & Jeugd

1.5 De vraag van de organisatie

Eerste aanduiding

In een eerste gesprek met Talant komen de volgende zaken naar boven. Talant wordt in toenemende mate geconfronteerd met een veroudering van het personeelsbestand en met de consequenties daarvan in het primair proces. Kabinetsplannen gaan ook in de richting van langer doorwerken. Ze heeft behoefte aan het formuleren van beleidsuitgangspunten en het ontwikkelen van een passend instrumentarium met behulp waarvan het management en de individuele medewerkers vorm en inhoud kunnen geven aan een levensloop bewust personeelsbeleid. Met dit voorgaande als insteek komen in een vervolggesprek de volgende zaken aan het licht. Talant verwacht dat onderzocht wordt welke gevolgen het heeft dat de gemiddelde leeftijd omhoog gaat, terwijl het verloop laag is. Zij geven reeds een paar gevolgen aan, te weten: een toenemende vergrijzing resulteert in meer vrije tijd van medewerkers, een verminderde inzet gedurende onregelmatige tijden en een daarmee gepaard gaande afnemende flexibiliteit. Onderzocht dient voorts te worden hoe Talant daarop kan inspelen. Welke regelingen zouden er getroffen moeten worden teneinde er voor te kunnen zorgen dat ook oudere werknemers hun werk goed kunnen blijven doen. Kort gezegd: welke knelpunten liggen er en welke instrumenten kunnen worden ingezet. Talant heeft als eindresultaat een document met de volgende uitgangspunten voor ogen:

• Hoe sluiten wij aan bij de leeftijdsontwikkeling van onze medewerkers

• Welk instrumentarium moet ontwikkeld worden zodat problemen tijdig kunnen worden voorkomen dan wel getackeld

Talant vraagt tevens een link te leggen met reeds bestaande instrumenten zoals persoonlijk werkcontract (PWC), mobiliteit en dergelijke.

Waarom komt deze vraag juist nu naar boven?

Er zijn een aantal interne en externe ontwikkelingen gaande die ervoor zorgen dat de aandacht gericht wordt op de oudere werknemers. Over welke ontwikkelingen hebben we het dan?

Intern

De leeftijdsopbouw binnen Talant. Uit cijfers in het jaarverslag van mei 2003 blijkt het volgende:

Percentage werknemers 2004

1,41%

26,17% 26,75%

31,21%

13,69%

0,77%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0-20 20-30 30-40 40-50 50-60 60>

Leeftijd

percentage

Figuur 2: Gebaseerd op cijfers uit Informer 01-03-2004, het totale aantal werknemers op dat moment bedraagt 4172.

Uit dit overzicht blijkt dat de grootste groep werknemers tussen de 40 en 50 jaar is. De gemiddelde leeftijd is met andere woorden vrij hoog. Maar dit is wel een afspiegeling van de leeftijdsopbouw van de bevolking¹⁵. In de afgelopen twee jaar is ook vrij weinig veranderd in de samenstelling van de werknemers bij Talant¹⁶. Op dit moment is ruim 40% van de medewerkers boven de 40 jaar, over 5-10 jaar is dit gestegen met 20% als er nu niets gebeurt en verandert.

Het verloop binnen Talant is laag¹⁷. Volgens de SIGRA¹⁸ (Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Amsterdam) is het gemiddelde verloop in de zorg 17.5%. Terwijl het gemiddelde verloop in geheel Nederland volgens Intermediair 10-15%¹⁹. Bij Talant is het verloop in 2003 6,3%. Een verklaring voor dit relatief lage verloop kan zijn de fusie tussen de drie grootste zorginstellingen voor verstandelijk gehandicapten in friesland. Hierdoor is verloop niet meer zichtbaar. Men switcht niet meer tussen zorginstellingen binnen friesland maar tussen van werkplek/gebied binnen Friesland.

Extern

CAO- bepalingen die een regelingen bevatten voor werknemers vanaf 45 jaar²⁰.

a. Artikel 4:5 minimumsalaris 55+-er, aan de werknemer die tenminste de 55-jarige leeftijd heeft bereikt en daaraan direct voorafgaand onafgebroken 5 jaren in dienst van dezelfde werkgever is geweest, wordt geen lager salaris toegekend dan het maximum vastgestelde salaris van de schaal waarin betrokkene is ingedeeld.

b. Artikel. 6:7 kan een werknemer van 55 jaar en ouder niet verplicht worden om hetzij overwerk hetzij onregelmatige diensten, bereikbaarheidsdiensten of aanwezigheidsdiensten te verrichten.

Overwerk: arbeid die incidenteel wordt verricht boven de bij arbeidstijdenregeling vastgestelde werktijden waarbij de overschrijding van de arbeidsduur wordt gemeten op half jaar basis.

Onregelmatige dienst: de arbeid die volgens rooster wordt verricht op de uren als vermeld in artikel 7:11, boven het bij zijn arbeidsovereenkomst overeengekomen aantal uren, voor zover zij de 36 uren niet te boven gaan.

Bereikbaarheidsdiensten: de omstandigheid dat een werknemer –buiten de vastgestelde werktijd- bereikbaar dient te zijn ter consultatie en tevens in de mogelijkheid dient te verkeren om –indien noodzakelijk- op oproep zo spoedig mogelijk op de werkplek werkzaamheden te verrichten.

Aanwezigheidsdienst: een aaneengesloten dienst, waarin een tussen 23.00 uur en 9.00 uur gelegen en aaneengesloten periode van minimaal 6 en maximaal 8 uur is begrepen en waarin de werknemer in de instelling aanwezig en beschikbaar moet zijn voor het verrichten van noodzakelijke en onvoorziene werkzaamheden, maar overigens rust geniet.

c. Artikel 6:11 seniorenverlof en aanpassing arbeidsduur, een verzoek van de werknemers tot uitbreiding van het aantal uren in het van de wet aanpassing arbeidsduur kan door de werkgever worden geweigerd indien betrokken werknemer gebruik maakt van het recht op seniorenverlof als bedoeld in artikel 8:2 van deze CAO.

d. Artikel 8:2 vergrijzingsuren en 55+ regeling; het vakantieverlof wordt voor werknemers met een volledig dienstverband verhoogd met bereiken van de leeftijd 45, 50 en 55 jaar

15 Zie bijlage 4

16 Zie bijlage 5

17 Zie bijlage 6

18 www.SIGRA.nl

19 www.Intermediair.nl

20 CAO Gehandicaptenzorg 2002-2003

(vergrijzingsuren), de werknemer met een volledig dienstverband heeft vanaf de dag waarop hij de leeftijd van 55 jaar bereikt recht op seniorenverlof tot een maximum van 184 uur per kalenderjaar.

De wetgeving

Huidig verbod op leeftijdsdiscriminatie. De Nederlandse Grondwet geeft regels waar de overheid zich aan dient te houden ten opzichte van in Nederland aanwezige personen. Artikel 1 van de Nederlandse grondwet zegt: allen die zich in Nederland bevinden, worden in gelijke gevallen gelijk behandeld. Discriminatie wegens godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht of op welke grond dan ook, is niet toegestaan. Dit artikel uit de grondwet is ook op burgers van toepassing. Onder burgers worden ook werkgevers in relatie tot werknemers verstaan. Hoewel leeftijd in artikel 1 niet wordt genoemd is leeftijd een aspect dat valt onder “of op welke grond dan ook”.

De Wet verbetering poortwachter is sinds 1 april 2002 van kracht. In deze wet staat reïntegratie na ziekte van de werknemer centraal. Sinds 1 januari 2004 moet de werkgever de werknemer 2 jaar loonkosten doorbetalen.

Verder de toekomstige wet Gelijke behandeling op grond van leeftijd bij arbeid. Dit wetsvoorstel legt de volgende verboden met betrekking tot leeftijd vast.

• In werving en selectieprocedures tot en met de daadwerkelijke indiensttreding mag geen enkel onderscheid gemaakt worden op basis van leeftijd.

• Bij het beëindigen van het dienstverband mag leeftijd geen reden zijn.

• Het maken van onderscheid bij bevordering c.q. promotie.

• Het aanbrengen van verschillen in de arbeidsvoorwaarden.

• Het aanbrengen van verschillen in de arbeidsomstandigheden.

• Het aanbrengen van verschillen in het aanbieden van beroepsopleidingen.

Als toch onderscheid wordt gemaakt moet objectief worden duidelijk gemaakt waarom het verschil is gemaakt en dat het noodzakelijk is.

Overheidsbeleid

De overheid wil de komende jaren de arbeidsparticipatie van ouderen vergroten. Verder worden de werkgevers door de overheid gestimuleerd medewerkers zo lang mogelijk aan het werk te houden.

Dit gebeurt onder andere door:

• Het mogelijk te maken dat ouderen langer doorwerken, vergroten van de arbeidsmarktparticipatie.

• Het flexibel maken van diverse regelingen om vervroegd uit het arbeidsproces te treden.

• Subsidies te verlenen als werkplekken moeten worden aangepast.

• Maatregelen te nemen die het mogelijk maken om werk en privé te combineren.

Enkele maatregelen van de overheid om de arbeidsdeelname van ouderen te bevorderen:

• Afschaffing van het belastingvoordeel bij Vutuitkeringen

• Aanpassing van de pensioenregelingen, zodat wanneer 40-plussers een stap terug zouden willen doen, pensioenrechten niet verloren gaan. Niet meer gebaseerd op het eindloon maar in plaats daarvan op het middelloon.

• Bovengenoemd wetsvoorstel leeftijdsdiscriminatie in de Tweede Kamer, waarbij geen onderscheid mag worden gemaakt naar leeftijd bij arbeid, beroep en beroepsonderwijs.

Alleen als het stellen van de leeftijdsgrens objectief gerechtvaardigd is, is onderscheid naar leeftijd wel toegestaan.

• Voorkomen dat werknemers van 57,5 jaar en ouder worden ontslagen door werkgevers voortaan een deel van de WW-uitkering te laten betalen.

• Herinvoering van een actieve sollicitatieplicht voor ouderen boven de 57,5 jaar.

• Het instellen van een Taskforce Ouderen. De Taskforce wil de arbeidsparticipatie van oudere werknemers stimuleren. Hiervoor wil zij een mentaliteitsverandering tot stand brengen. Zij adviseert en informeert

• Werkgevers en werknemers over het aannemen en langer in dienst houden van ouderen.

Het Kabinet komt bovendien in 2002 met een aantal belastingmaatregelen om de arbeidsdeelname van ouderen te vergroten:

• Zo is per 1 april een extra arbeidskorting voor oudere werknemers ingevoerd. Voor de extra korting komen werknemers in aanmerking die op 1 januari 2002, 57 jaar of ouder waren. Deze korting komt bovenop de al bestaande (algemene) arbeidskorting. De korting loopt leeftijdsgewijs op, die in mindering wordt gebracht op de verschuldigde belasting en premies volksverzekering. De werkgevers moeten het fiscale voordeel met ingang van 1 april (2002) in het nettoloon verwerken. Het komt erop neer dat het nettoloon stijgt met de nu ingevoerde extra arbeidskorting.

• Werkgevers kunnen hun oudere werknemers een onbelaste premie geven.

• Invoeren van een WAO-premiekorting voor werkgevers van oudere werknemers. Hierdoor verminderen de loonkosten.

Er is een cultuurverandering nodig bij werkgevers, werknemers en de samenleving als geheel om het mogelijk te maken dat ouderen langer doorwerken. Om deze verandering te ondersteunen kunnen werkgevers subsidie krijgen voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Verder komen er experimenten om ouderen makkelijker van de ene naar de andere bedrijfstak te laten overstappen.

Een 'waakhond' gaat bijhouden of aanbevelingen om ouderen in het arbeidsproces te houden ook daadwerkelijk worden overgenomen. De overheid gaat meer voorlichting geven over wat ouderen kunnen betekenen voor werkgevers. Dit schrijven minister De Geus en staatssecretaris Rutte van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan de Tweede Kamer. Zij reageren hiermee op aanbevelingen van de Taskforce Ouderen en Arbeid om de arbeidsdeelname van ouderen te bevorderen. De Taskforce werd in juni 2001 ingesteld en stond onder voorzitterschap van E. Nijpels, Commissaris van de Koningin in Friesland. Eind 2003 bracht de Taskforce zijn advies uit. Uit het advies van de Taskforce blijkt dat als geen maatregelen worden genomen, er door de vergrijzing van de bevolking in de komende twintig jaar een aanzienlijk tekort aan werknemers ontstaat. Steeds meer mensen gaan met pensioen terwijl steeds minder jongeren toetreden tot de arbeidsmarkt.

Nederland telt nu drie 65-plussers op tien werkenden. Als niet meer mensen aan de slag worden geholpen, zijn er in 2040 zes 65-plussers op tien werkenden. De afgelopen jaren zijn al maatregelen genomen om de arbeidsdeelname van ouderen te bevorderen. Zo geldt sinds 1 januari van dit jaar een sollicitatieplicht voor ouderen in de WW. Ook krijgen werkgevers premievrijstelling voor werknemers van 55 jaar of ouder. Om het voor meer ouderen mogelijk te maken aan het werk te blijven, moeten echter meer stappen worden gezet. De Taskforce heeft onder meer geadviseerd meer werk te maken van leeftijdsbewust beleid binnen branches en bedrijven. Dit is voor De Geus en Rutte aanleiding een stimuleringsregeling in het leven te roepen voor het ouderenbeleid van bedrijven. Hierbij gaat het erom dat bedrijven zich inspannen om ouderen in dienst te houden door hen bijvoorbeeld aanvullende scholing te bieden of functies voor hen aan te passen. De regeling is met name bedoeld voor middelgrote bedrijven vanaf 30 werknemers. Voor de periode van 2004 tot 2007 is in totaal 21 miljoen euro beschikbaar waarmee

naar verwachting zo’n 150 projecten kunnen worden uitgevoerd die zijn gericht op het aan de slag houden van ouderen. Ook heeft de Taskforce voorgesteld dat bedrijfstakken voor hun ouderenbeleid van elkaars mogelijkheden gebruik maken. De Geus en Rutte willen daarom experimenten starten waarbij oudere werknemers die lang in sectoren hebben gewerkt waar veel zwaar lichamelijk werk of geestelijk eentonige arbeid voorkomt, tijdelijk of blijvend kunnen overstappen naar andere bedrijfstakken. Er worden vijf branches geselecteerd met veel oudere werknemers waar dergelijke proeven kunnen worden genomen. De komende twee jaar zullen tien experimenten worden gestart, waarvoor in totaal 2 miljoen euro wordt uitgetrokken. De Taskforce Ouderen en Arbeid heeft vorig jaar ook een aantal aanbevelingen gedaan aan onder meer de werkgeversorganisaties, vakbonden en brancheorganisaties. Zo stelde de Taskforce onder meer voor dat sociale partners voorrang geven aan scholing van ouderen, dat zij werk maken van het aanpassen van functies op de mogelijkheden van ouderen en dat ouderen makkelijker een eigen bedrijf kunnen starten. De Geus en Rutte nemen het voorstel over om een 'waakhond' in te stellen.

Een kleine groep van drie of vier mensen gaat volgen of en hoe deze aanbevelingen in de praktijk worden overgenomen. Uitgangspunt blijft wat de bewindspersonen betreft dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de aanbevelingen bij de betrokken partijen blijft, maar dat onder het toeziend oog van de ‘waakhond’ daadwerkelijk tot uitvoering van de adviezen wordt overgegaan. Verder heeft de Taskforce Ouderen en Arbeid geconcludeerd dat negatieve beeldvorming ouderen beperkt in hun kansen op de arbeidsmarkt. De Geus en Rutte willen daarom via voorlichting een bijdrage leveren aan een grotere arbeidsdeelname van ouderen. Hierbij zal onder meer worden ingegaan op het belang van scholing van ouderen en de aanpassing van functies voor ouderen. Ook zal duidelijk worden gemaakt wat de ouderen aan werkgevers te bieden hebben voor wat betreft kennis en ervaring. Tot slot zal een projectgroep 'oudere werknemers' worden ingesteld die de noodzakelijke cultuuromslag zal gaan bewerkstelligen. In de projectgroep zullen vertegenwoordigers van de sociale partners en van de overheid zitting nemen.

Omgeving

De economische en budgettaire situatie van Nederland is dramatisch slechter geworden. Alle seinen staan op rood. De werkloosheid zal zonder maatregelen in 2007 zijn verdubbeld ten opzichte van 2001 tot vijfhonderdduizend personen. Er zijn maandelijks honderden faillissementen.

De premielast van de toekomstige pensioenen dreigt onbetaalbaar te worden. De overheidsfinanciën komen in de Europese gevarenzone. De kern van het probleem wordt gevormd door te hoge loonkosten en te weinig innovatief vermogen. Daardoor heeft Nederland in sterke mate te lijden van de wereldwijde conjuncturele neergang. En daardoor dreigt Nederland bij een toekomstig herstel van de wereldconjunctuur de boot te missen. Dit zijn de eerste regels van het sociaal-economische beleid dat is opgenomen in het regeerakkoord van Balkenende II ²¹. Het kabinet roept de CAO-partijen op om specifiek aandacht te besteden aan scholing en innovatie, aan leeftijdsbewust personeelsbeleid, aan de (jeugd)werkgelegenheid en aan de betaalbaarheid van de pensioenen op lange termijn²².

Terugkomend op de vraag ‘Waarom komt dit juist nu naar boven?’ kan ik het volgende zeggen.

Vanaf nu zal de (beroeps)bevolking steeds meer vergrijzen. De vergrijzing versnelt na 2010.

Nederland groeit niet alleen maar wordt ook steeds ouder. Op dit moment is de grijze druk 22 procent. Dit betekent dat op elke honderd potentiële arbeidskrachten 22 65-plussers zijn. Vijftig

21 Hoofdlijnenakkoord voor het kabinet, Meedoen, meer werk, minder regels, CDA, VVD & D66, 16 Mei 2003

22 Hoofdlijnenakkoord voor het kabinet, Meedoen, meer werk, minder regels, CDA, VVD & D66, 16 Mei 2003

jaar geleden waren dit er nog veertien. Kort na 2010 is een versnelling in de toename van het aantal ouderen te verwachten. Vanaf dat jaar bereiken de eerste babyboomers van de naoorlogse geboortegeneratie de leeftijd van 65 jaar²³. Door deze vergrijzing zal er een tekort aan werknemers ontstaan. Vanuit de regering worden regels opgesteld om ervoor te zorgen de arbeidsdeelname van ouderen te bevorderen. Maar om het voor ouderen mogelijk te maken om langer door te werken, zo stelt de Taskforce, moeten er stappen worden gezet. Onder meer door aandacht te besteden aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Talant ziet in haar organisatie ook een vergrijzing ontstaan. Dus een samenspel van factoren van buitenaf; vergrijzing, economische situatie en regelgeving en daarnaast intern; vergrijzing maken dat deze issue op dit moment boven tafel is gekomen.

23 Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen, 2003

2

Samengevat kan ik nu het volgende concluderen. Talant ziet bovenstaande ontwikkeling op zich afkomen en voorziet dat als ze daar niet op anticipeert er problemen gaan spelen in het primaire proces. Wat is samengevat deze ontwikkeling?

• Verouderend personeelsbestand;

• Langer doorwerken (overheidsbeleid);

• De algemene tendens in Nederland om naar een meer leeftijdsbewust beleid te gaan.

Talant wil nu graag weten welke gevolgen, in het primaire proces, leidinggevenden (voor)zien.

Onder leidinggevenden verstaat Talant de hoofden²⁴.

Met gevolgen in het primaire proces bedoelt ze de gevolgen met betrekking tot de factor arbeid.

Daarnaast wil Talant weten waar leidinggevenden behoefte aan hebben om die voorziene gevolgen op te kunnen lossen. Met andere woorden zij wil een onderzoek naar hoe zij in kan spelen op de hierboven beschreven ontwikkeling. Dit moet resulteren in aanbevelingen voor beleids- uitgangspunten met bijbehorend instrumentarium zodat leidinggevenden in de toekomst daadwerkelijk op deze problemen kunnen inspelen en bestaande problemen aan kunnen pakken.

Het onderzoek moet inzicht geven in de gevolgen en knelpunten in het primaire proces met betrekking tot oudere medewerkers vanuit de visie van de leidinggevenden. De factor arbeid is hier het systeem dat wordt onderzocht. Het gaat in deze om de fit tussen werk en werknemer. Deze fit geeft weer in hoeverre het werk en de werknemer op elkaar aansluiten. Hieruit kan worden afgeleid welke gevolgen en knelpunten er door leidinggevenden worden eravaren. Deze fit kan ook worden omschreven als inzetbaarheid. Dit betekent dat er knelpunten en gevolgen omtrent deze inzetbaarheid onderzocht moeten worden.

Maar wat verstaan we onder inzetbaarheid? Van Krimpen²⁵ beschrijft dat inzetbaarheid de fit is tussen werk en werknemers. Een verminderde inzetbaarheid van een werknemer is het gevolg van het niet langer in staat zijn om adequaat meet te groeien met de veranderende eisen vanuit de werkomgeving op kwalitatief, kwantitatief, cultuurmatig, kennismatig, sociaal/ emotioneel of reactievaardig gebied. In navolging van Van Krimpen²⁶ wil ik als uitgangspunt voor dit onderzoek de inzetbaarheid van werknemers nemen.

Deze factor arbeid wordt beïnvloedt door de externe en interne omgeving. Daarnaast wordt de manier van leidinggevende en kijken naar de factor arbeid beïnvloedt door het huidige personeelsbeleid.

Na het onderzoeken van de factoren die van invloed zijn kunnen er aanbevelingen worden gegeven. In model ziet dit er als volgt uit:

24 Zie organigram, bijlage 2

25 Krimpen, H.van, Werk moet wel verschrikkelijk zijn, Assen: Van Gorcum, 2001

26 Krimpen, H.van, Werk moet wel verschrikkelijk zijn, Assen: Van Gorcum, 2001

2.2 Conceptueel model

Figuur 3: Conceptueel model

Het conceptueel model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. De factor arbeid kan hier gezien worden als het te besturen systeem. De leidinggevenden zijn het besturend orgaan. Het systeem dat wordt onderzocht is de factor arbeid. Van invloed op de besturing van de factor arbeid is het bestaande personeelsbeleid en –instrumentarium. Van invloed op de factor arbeid is de interne en externe omgeving. Dit deel van het model, deel I geeft het diagnose deel weer. Deel II, de aanbevelingen, is het ontwerpgedeelte.

2.3 Probleemstelling

In kaart brengen van de gevolgen in het primaire proces, met betrekking tot de inzetbaarheid van de factor arbeid, die leidinggevenden verwachten ten aanzien van een steeds ouder wordend personeelsbestand, met daarbij de behoefte die leidinggevenden denken te gaan krijgen aan instrumentarium om de gevolgen aan te kunnen. En tevens ervoor te kunnen blijven zorgen dat het bieden van zorg en ondersteuning aan de cliënt niet in het geding komt. Naar aanleiding van deze inventarisatie aanbevelingen doen welk beleid gevoerd moet worden en welke instrumenten daarbij nodig zijn.

In de doelstelling wordt aangegeven wat er met het onderzoek bereikt dient te worden, voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd en waarom dat voor hen belangrijk is.

Omgeving Intern + Extern

Aanbevelingen voor beleid en instrumentarium Bestaand personeels- beleid

en instrumentarium

Leidinggevenden

Factor arbeid:

inzetbaarheid (gevolgen)

I II

Doelstelling:

• In kaart brengen welke gevolgen, in de ogen van leidinggevenden, de ontwikkeling van een ouder wordend personeelsbestand heeft in het primaire proces op de inzetbaarheid van de factor arbeid.

• Aanbevelingen doen voor een meer leeftijdsbewust personeelsbeleid en bijbehorend instrumentarium die ervoor zorgen dat leidinggevenden in de toekomst met de gevolgen, van een ouder wordend personeelsbestand, in het primaire proces om kunnen gaan zodat de zorg en ondersteuning van de cliënt gewaarborgd blijven.

Om deze doelen te bereiken zijn de volgende vraagstellingen geformuleerd:

Vraagstelling:

• Welke mogelijkheden zijn er om de inzetbaarheid van de medewerkers nu en in de toekomst minimaal te kunnen waarborgen? (analytisch)

• Welk beleid en instrumentarium hebben leidinggevenden nodig om de inzetbaarheid van medewerkers nu en in de toekomst te kunnen blijven waarborgen? (ontwerp)

De vraagstelling is verdeeld in een analytisch gedeelte en een ontwerpgedeelte. In navolging daarvan zijn ook de deelvragen op die wijze ingericht. De vragen 1 t/m 6 zijn de diagnose en de analyse en vraag 7 en 8 zijn het ontwerp gedeelte.

Deelvragen

1. Wat verstaan we onder oudere werknemers?

2. Welke theoretische concepten zijn van toepassing?

3. Hoe ziet het bestaande personeelsbeleid en bijbehorend instrumentarium eruit?

4. Welke knelpunten met betrekking tot inzetbaarheid van oudere werknemers ervaren leidinggevenden?

5. Wat moet er gebeuren om ervoor te zorgen dat de inzetbaarheid van de medewerkers nu en in de toekomst gewaarborgd wordt? (gewenste situatie)

6. Hoe kan vorm worden gegeven aan beleid dat aansluit bij de leeftijdsontwikkeling van de medewerkers van Talant?

7. Welk instrumentarium is daarbij nodig?

Randvoorwaarden en begrippen

Oudere medewerker: werknemer die, ongeacht zijn leeftijd, niet langer in staat is om adequaat mee te groeien met de veranderende eisen vanuit de werkomgeving op kwalitatief, kwantitatief, cultuurmatig, kennismatig, sociaal/ emotioneel of reactievaardig gebied. Met verminderde inzetbaarheid als gevolg.

Inzetbaarheid: Kwaliteit

Kwantiteit Cultuur

Het onderzoek zal zich richten op de leidinggevenden en haar medewerkers. De aanbevelingen die voortvloeien uit het onderzoek moeten zoveel mogelijk aansluiting vinden bij het bestaande personeelsbeleid en instrumentarium. Het onderzoek vindt plaats tot 1 juli 2004. Er zal rapportage worden gedaan aan Talant en aan de Rijksuniversiteit Groningen.

De doelstelling beperkt zich tot de leidinggevenden omdat de vraag van de organisatie is het in kaart brengen van de knelpunten die specifiek leidinggevenden ervaren in het primaire proces.

2.4 Plan van aanpak

Voor het bepalen van het plan van aanpak is het allereerst zaak mij af te vragen met wat voor soort vraag ik te maken heb. De soort vraag beïnvloedt immers de methode en technieken van het onderzoek. Wetenschappelijk onderzoek kan gericht zijn op theoretische kennis of op praktische kennis²⁷. Bijvoorbeeld de vraag waarom beroepschauffeurs zich kalmer gedragen in het verkeer dan andere chauffeurs, is gericht op theoretische kennis. Het gaat dan immers om een verklaring, een interpretatie, een inzicht in oorzaken en redenen. De vraag hoe chauffeurs die gevaarlijk snel rijden tot kalmer rijgedrag kunnen worden gebracht, is gericht op praktische kennis. Deze kan aanleiding geven tot verandering, bijvoorbeeld om de opleiding te wijzigen of beleid bij te stellen.

Deze twee vormen worden ook wel kennisgericht en handelingsgericht onderzoek genoemd²⁸. Bij de eerste vorm betreft de doelstelling meer het vormen en toetsen van theorieën of het verwerven van kennis. Bij de tweede vorm ligt het accent op het aanwenden van het onderzoek voor de oplossing van praktische problemen. Een praktijk- of handelingsgericht onderzoek heeft natuurlijk ook met kennis te maken en kan eveneens theoretische relevantie hebben maar de belangrijkste doelstelling is het helpen oplossen van een praktisch probleem. In de situatie van Talant neig ik om te zeggen dat er sprake is van een praktijkgericht onderzoek. Het doel van het onderzoek is om aanbevelingen te geven voor een waarschijnlijk aanwezig praktisch probleem. Het zit hem nu in de woorden ‘waarschijnlijk’ en ‘aanwezig’. De vraag bestaat uit twee delen. Het eerste deel moet leiden tot een antwoord dat aangeeft of er überhaupt sprake is van een praktisch probleem.

Vervolgens zal dan in het tweede deel een antwoord moeten worden gegeven dat helpt met het oplossen van dat praktische probleem.

Ik heb te maken met een kwalitatief onderzoek. De kern van een kwalitatief onderzoek is het ontdekken van eigenschappen van verschijnselen en gebeurtenissen uit de te onderzoeken werkelijkheid. Die eigenschappen worden vervolgens in een onderling verband gebracht in een minitheorie. Kwalitatief onderzoek doen betekent zo zorgvuldig mogelijk proberen te begrijpen hoe de ander zijn situatie ervaart. Kwalitatief onderzoek wordt gekenmerkt door het werken aan de hand van een open vraag²⁹. Omdat ik bij dit onderzoek niet alleen te maken heb met het bestuderen van veranderingen maar het onderzoek ook moet bijdragen aan de verbetering van de huidige situatie is een open en flexibele manier van onderzoeken, kwalitatief, zeer gewenst. Met een kwalitatief onderzoek kan ik zo dicht mogelijk bij de gewone sociale en persoonlijke werkelijkheid blijven.

Aanpak onderzoek

Centraal bij de onderzoeksactiviteiten staat het systematisch zoeken naar nieuwe inzichten. De dataverzameling en data-analyse vinden gelijktijdig plaats. Bij het beoordelen van het onderzoek zal vooral de transparantie, de inzichtelijkheid van belang zijn en de betrouwbaarheid zal niet of nauwelijks ter sprake komen. Belangrijker bij deze onderzoeksvorm is de vraag of de betrokkenen die onderzocht worden ook betekenis kunnen geven aan de gevonden theoretische inzichten.

27 Maso, I. & A. Smaling, Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie, Amsterdam: Boom, 1998

28Maso, I. & A. Smaling, Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie, Amsterdam: Boom, 1998

29 Jonker, J. & B.J.W. Pennink, De kern van methodologie, Assen: Van Gorcum & Comp B.V., 2000

Uitgangspunten grondhouding onderzoeker

• de onderzoeker vermijdt zoveel mogelijk het alleen ontwikkelen van theorie over de te onderzoeken werkelijkheid

• de onderzoeker is geen expert maar een ‘explorer’

• onderzoeker doet onderzoek ‘in’ een bepaalde context

• context is de primaire bron voor data

• onderzoeker probeert te kijken ‘door de ogen van de ander’

• de onderzoeker probeert inzicht en begrip te ontwikkelen voor handelingen en betekenissen binnen een bepaalde sociale context met aandacht voor tijd en proces

• de onderzoeker gaat te werk met respect voor het te onderzoeken fenomeen

Zoeken met richtinggevende begrippen:

Uitgangspunt is dat de zorg en ondersteuning voor de cliënt goed uitgevoerd kunnen blijven worden. Door middel van het bekijken van de verschillende aspecten van factor arbeid zal ik inzicht moeten krijgen in de gevolgen van een verouderend personeelsbestand.

Om gericht onderzoek te kunnen doen is het wel belangrijk een kader aan te brengen.

De factor arbeid kan omschreven worden als het werk en de werknemer. De richtinggevende begrippen die ik wil gaan gebruiken zijn de aspecten die met de factor inzetbaarheid te maken hebben in navolging van Van Krimpen: kwaliteit, kwantiteit, cultuur, kennis, sociaal/emotioneel en rechtvaardigheid.

Combineren van data verzamelingen en data-analyse

Wanneer ik een inventarisatie heb gemaakt van de gevolgen die leidinggevenden zien zullen deze geordend moeten worden. Vervolgens kan ik gaan kijken hoe met deze gevolgen omgegaan kan worden. Allereerst door te kijken naar bestaand personeelsbeleid en instrumentarium. Dit kan ik doen door in gesprek te gaan met P&O adviseurs en door middel van bestaande beleidsdocumenten. Ik wil het bestaande personeelsbeleid beschrijven aan de hand van de Instroom, Doorstroom en Uitstroom. Samengevat: inventariseren wat er allemaal boven tafel komt, dit clusteren en koppelen aan bestaand instrumentarium en kijken hoe vorm en inhoud gegeven kunnen worden aan beleid.

2.5 Methode

Binnen Talant zijn er 129 hoofden werkzaam. Om met al deze hoofden individueel in gesprek te gaan kost te veel tijd. Toch is het wel van belang om zoveel mogelijk visies te verzamelen. Door het houden van halfgestructureerde interviews zal naar verwachting de meeste informatie naar boven komen. Ik zal een keuze moeten maken tussen óf het houden van halfgestructureerde interviews met een aantal van de hoofden (niet allemaal maar een steekproef) óf het doen van een enquête onder alle hoofden.

Mondeling: voordeel Schriftelijk voordeel

Minder voorbereiding Goedkoop

Geschikt voor open en ingewikkelde vragen Veel mensen

Emotionele vragen Makkelijk te organiseren

Veel vragen Wel anoniem

Goede controle op het invullen Minder gevoelig voor sociale wenselijkheid Weinig onvolledige lijsten

Relatief weinig non-respons

Mondeling nadeel Schriftelijk nadeel

Duur Veel voorbereiding

Weinig mensen Ongeschikt voor open en ingewikkelde vragen Moeilijk te organiseren Geen emotionele opvang

Niet erg anoniem Niet te veel vragen

Erg gevoelig voor sociale wenselijkheid Geen controle op het invullen Veel onvolledige lijsten

Veel non-respons

Figuur 4: Voor- en nadelen mondeling en schriftelijk interview³⁰

Ik heb te maken met een kwalitatief onderzoek met open vragen. Dit betekent dat er eigenlijk geen gestructureerde vragen gesteld kunnen worden en dat een schriftelijk interview afvalt. De populatie is niet erg groot, dus het gevaar van non-respons is redelijk groot. Wanneer het non- respons erg groot zal zijn dan doet dit veel af aan de betrouwbaarheid van het onderzoek. Eerder heb ik al geconstateerd dat bij kwalitatief onderzoek transparantie en inzichtelijkheid belangrijker zijn dan de betrouwbaarheid. Dus in dat opzicht geeft een schriftelijk interview geen problemen.

Maar om iemand te interviewen moet je daar toestemming voor vragen.

30 Baarda, D.B. & M.P.M. de Goede, Basisboek methoden en technieken, Houten: Stenfert Kroese, 1999

Veel mensen hebben, afhankelijk van het onderwerp, geen zin om daaraan mee te doen. Dit is een moeilijk punt. Dit kan je ondervangen door het belang goed duidelijk te maken.

Is er sprake van sociale wenselijkheid? En in hoeverre kan dit het onderzoek verstoren? Sociale wenselijkheid houdt in dat mensen over het algemeen de neiging hebben om zich van hun goede kant te laten zien en geven een antwoord waarvan zij denken dat het een goede indruk zal maken.

De sociale wenselijkheid heeft een grote invloed op de antwoorden die je krijgt. Bij dit onderzoek zal de mate van sociale wenselijkheid niet erg groot zijn omdat het immers een onderzoek betreft in het voordeel van de populatie. Ook de anonimiteit is in deze niet erg van belang, dit hangt weer samen met sociale wenselijkheid.

Al met al wil ik in het kader van dit onderzoek kiezen voor een mondeling interview met een gedeelte van de populatie. Ik zal een groep moeten selecteren uit alle hoofden van Talant dusdanig dat de groep een representatief beeld geeft van alle hoofden. Dit betekent dat de groep organisatiebreed gekozen moet worden. De wijze waarop ik dit ga doen is door middel van een enkelvoudige aselecte steekproef. Bij kwalitatieve interviews is 15-30 interviews veelal voldoende om tot een verzadiging van informatie te komen. In kwalitatief onderzoek betekent betrouwbaarheid herhaalbaarheid van het object van studie. Wanneer de informatie steeds meer van hetzelfde is, betekent dit dat er waarschijnlijk gezegd kan worden dat het onderzoek betrouwbaar genoemd kan worden. Een opmerking hierbij is echter nog wel op zijn plaats.

Feitelijke herhaalbaarheid is veelal niet realiseerbaar. Virtuele herhaalbaarheid meestal wel. Dit betekent dat een onderzoek en onderdelen ervan in principe precies zo zouden kunnen worden herhaald, en dus in principe in dezelfde situatie door andere onderzoekers opnieuw zouden kunnen worden uitgevoerd met dezelfde methoden en technieken als de werkelijkheid zelf niet veranderd was.

De hoofden zijn verdeeld over de clusters Kinderen & Jeugd (8), Wonen (28), Werk & Dagbesteding (66) en Ondersteunende diensten (27). Hoe nu een selectie maken uit deze hoofden? Om een goede afspiegeling van de organisatie te krijgen zal ik naar rato van de hoofden per cluster een aantal hoofden bepalen. Vervolgens wijs ik ad random de hoofden aan. Ik ga uit van 20 interviews.

Dat komt afgerond op het volgende neer:

Kinderen en jeugd

Werk en dagbesteding

Ondersteunende

diensten Wonen Totaal

Aantal hoofden 8 28 27 66 129

Percentage 6,2 % 21,7 % 20,9 % 51,2 % 100

Aantal interviews 1,24 4,34 4,18 10,24 20,0

Afgerond 2 4 4 10 20

Figuur 5: Verdeling interviews

Ik zal de hoofden een nummer geven en vervolgens nummers trekken, oftewel de loterijmethode gebruiken om hoofden te kiezen.

De interviews zal ik zo open mogelijk houden om zoveel mogelijk informatie te verzamelen, maar natuurlijk wel binnen het kader van dit onderzoek. Hiervoor zal ik een interviewschema opstellen.

Het interviewschema geeft het kader aan waarbinnen ik wil interviewen en vindt aansluiting bij de

vraagstelling en de deelvragen. Het interview zal op deze manier halfgestructureerd zijn. De onderwerpen, topics, waarover ik iets te weten wil komen staan vast. De wijze hoe de geïnterviewde hier invulling aan wil geven staat vrij.

Bias

De vraag van Talant is om met de leidinggevenden in gesprek te gaan. Dit levert echter wel een aantal beperkingen op. Allereerst ontstaat hierdoor een bias in de zin van een eenzijdige visie op de problematiek. Ten tweede levert dit een visie op die gericht is op het oplossen van knelpunten die voor leidinggevenden gelden. De visie van de werknemer zelf wordt buiten beschouwing gelaten. Dit kan voor een scheef beeld zorgen.

Redenen waarom je ervoor zou kunnen kiezen om alleen leidinggevenden te benaderen zijn de volgende:

• Je kiest een bepaald aggregatieniveau, op het niveau van leidinggevenden bereik je de meeste mensen;

• Leidinggevenden functioneren op een bepaald (intelligentie)niveau hetgeen het eenvoudiger maakt om mee te communiceren, zij zijn een goede gesprekspartner;

• Een onderzoek onder alle medewerkers hoeft niet per se tot meer en betere resultaten te leiden;

• Een kwalitatief onderzoek onder 4300 medewerkers is praktisch gezien niet haalbaar;

Bij de analyse van de uitkomsten zal hier rekening mee gehouden moeten worden, tevens zal bekeken moeten worden of er de noodzaak bestaat na het onderzoek om tevens een onderzoek te doen onder alle medewerkers.

Verwerken van de gegevens

Omdat ik gekozen heb voor een halfgestructureerd interview zal ik de onderwerpen waarover ik de leidinggevenden heb geïnterviewd als leidraad gebruiken voor het verwerken van de gegevens. Per topic zal ik aangeven welke informatie er boven tafel is gekomen. Alle verzamelde informatie zal ik woordelijk uitschrijven. Daarna ga ik dat eerst lezen om te bezien of het een goed beeld geeft van de onderzoekssituatie en van wat zich daarin, ook bij mezelf, heeft afgespeeld. Daarna ga ik het nogmaals lezen om te bezien of ik alles ook begrijp wat de geïnterviewden hebben gezegd. Pas dan kan ik beschrijven in het vooraf gestelde kader wat er boven tafel is gekomen bij de interviews, en in hoeverre er sprake is van veroudering volgens Van Krimpen, dat wil zeggen zowel primair, secundair als relatief. En pas dan kan ik concluderen of ik een verzadigingspunt aan informatie heb bereikt.

3

Wat is Human Resource Management?

In een onderneming/organisatie leidt de noodzaak om goederen en/of diensten te produceren tot een vraag naar arbeid: er moeten bepaalde taken worden uitgevoerd. De keerzijde hiervan is, dat er in de organisatie mensen zijn die de gevraagde arbeid moeten uitvoeren: het aanbod van arbeid: mensen die de gevraagde arbeid uitvoeren.³¹ De essentie van Human Resource Management (HRM) is het managen van processen binnen de organisatie met als doel de vraag naar en het aanbod van arbeid op elkaar te laten aansluiten om de gewenste productie tot stand te brengen. We hebben te maken met een interne arbeidsmarkt van vraag en aanbod.

Veel mensen denken bij het begrip arbeidsmarkt aan de externe arbeidsmarkt. Dit is de arbeidsmarkt in algemene zin, de arbeidsmarkt buiten de organisatie. Maar ook binnen de organisatie vindt voortdurend afstemming van vraag en aanbod van arbeid plaats. Op deze interne arbeidsmarkt kan sprake zijn van een ruime arbeidsmarkt of een krappe/gespannen arbeidsmarkt.

In het eerste geval is er een overschot aan personeel in het laatste is er een tekort aan personeel.

De vraag naar en het aanbod van arbeid op die interne arbeidsmarkt worden beïnvloed door aan die interne arbeidsmarkt exogene (van buitenaf komende) variabelencomplexen: sociaal-culturele, institutionele, economische en technologische factoren. Dat wil zeggen dat ze niet tot het model behoren maar de uitkomst van het model wel beïnvloeden.

De kwantitatieve en kwalitatieve dimensies van de vraag naar arbeid worden uitgewerkt in de organisatievorm: de interne organisatie. De interne organisatie wordt gevormd door cultuur, structuur en de aard van de technologie. De interne organisatie wordt als een gegeven uitgangspunt gezien waaraan de aanbodszijde moet worden aangepast. Aanpassingen worden tot stand gebracht door werving, selectie, training, mobiliteitsbeleid enz.: de gangbare instrumenten van personeelsbeleid.

Met andere woorden HRM is veel meer dan alleen het toepassen van traditionele instrumenten van personeelsbeleid. Interne organisatie, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden bepalen evenzeer of de gewenste aansluiting bereikt wordt en of het arbeidsproces effectief en verantwoord verloopt.

Waarom beperk je je niet tot het toepassen van het traditionele op de aanbodzijde gericht instrumentarium?

• Vanwege de dynamiek van de vraag op de interne arbeidsmarkt. Wanneer de vraag zowel kwantitatief als kwalitatief min of meer constant is dan zouden aan de aanbodzijde slechts gaten behoeven te worden opgevuld en marginale aanpassingen plaats moeten vinden. In de meeste organisaties is van zo’n situatie echter geen sprake. Hierdoor ontstaat de noodzaak om meer actief met de interne organisatie van de vraag naar arbeid bezig te zijn.

• Vanwege de dwingende invloed van aan arbeid gerelateerde wetgeving. Hierdoor ontstaat de noodzaak om bij de vormgeving van de vraag naar arbeid het aspect van arbeidsomstandigheden een zwaar accent te geven.

31 Bax, E.H., syllabus strategisch Human Resource Management, Groningen: RUG augustus, 1999