Hoofdstuk 1 De organisatie ROC Leiden

Beoordeling en beloning van zelfsturende taakgroepen

B.A. Helmers Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

Datum: 2 juli 2004

Beoordeling en beloning van zelfsturende taakgroepen

Auteur: B.A. Helmers

Afstudeerrichting: Human Resource Management Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen Eibergen, 2 juli 2004 Studentnummer: 1140973

1^e begeleider: prof. dr. E. Molleman 2^e begeleider: drs. S. B. de Jong

Afstudeerorganisatie: ROC Leiden

1^e bedrijfsbegeleider: drs. E. Klompmaker 2^e bedrijfsbegeleider: A.S.G. Wortman Voormalig 1^e begeleider: drs. T. S. Partiman

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

Dit verslag bevat een afstudeeronderzoek naar een beoordelings- en beloningssysteem voor zelfsturende teams binnen het ROC Leiden. ROC Leiden is bezig met een ingrijpend veranderingsproces, genaamd Transformatie, om de organisatie financieel gezonder te maken.

Klant-, markt- en resultaatgerichtheid staat hierbij voorop. Om de medewerkers klant-, markt- en resultaatgerichter te maken zijn er per 1 september 2003 zelfsturende taakgroepen ingevoerd. Het huidige beoordelings- en beloningssysteem, dat gebaseerd is op het klassieke functiewaarderingssysteem (FuWa), is gericht op het beoordelen en belonen van individuen.

Aan mij dus de taak om een beoordelings- en beloningssysteem voor zelfsturende teams te ontwikkelen.

Graag zou ik alle mensen willen bedanken die behulpzaam zijn geweest bij de totstandkoming van dit verslag en een aantal mensen in het bijzonder. Ten eerste mijn eerste en tweede begeleider van de universiteit, Eric Molleman en Simon de Jong, die me goede raad en nieuwe ideeën hebben gegeven. Ten tweede wil ik ROC Leiden bedanken voor het beschikbaar stellen van de afstudeeropdracht, Tansingh Partiman voor de intensieve begeleiding tot 1 november 2003 en Bert Klompmaker voor de goede en leuke begeleiding, die het na Tansinghs vertrek van hem over heeft genomen. Ook Berty Wortman wil ik heel graag bedanken, niet alleen voor haar begeleiding bij mijn onderzoek, maar ook omdat ze de moeite nam om me persoonlijk goed te leren kennen en dat ze me op persoonlijk vlak goed geholpen heeft, ondanks haar zeer drukke agenda. Met de voor mij de meest lastige klus, het opzetten van de enquête wil ik Ans Britsia heel erg bedanken. Zij heeft hier veel eigen tijd in gestoken. Niet omdat dit van haar verwacht werd, maar gewoon omdat zij mij hiermee wilde helpen. Daar ben ik haar bijzonder dankbaar voor. Tot slot wil ik graag alle andere mensen die me op welke manier dan ook geholpen hebben bedanken, zoals de respondenten die de moeite hebben genomen om mijn enquête in te vullen en te retourneren, alle collega’s van P&O, met wie ik een erg gezellige tijd gehad heb, en alle andere collega’s van ‘de gang’. Ik vond het er erg gezellig, en voelde me helemaal geen stagiaire. Ik werd er opgenomen als een collega. Erg leuk!

Bianca Helmers, Eibergen, juli 2004

Samenvatting

Deze scriptie staat in het teken van het beoordelen en belonen van (onderwijs)taakgroepen binnen het ROC Leiden. ROC Leiden heeft per 1 september 2003 taakgroepen ingevoerd, die uiteindelijk zelfsturend moeten worden. Het taakgroepenconcept staat niet op zich. De gehele organisatie heeft de laatste jaren een transformatie ondergaan. Zo is men ook begonnen met het invoeren van integraal management en het businessunitconcept. Integraal management moet er voor zorgen dat medewerkers op de unit, onder leiding van de unitdirecteur zelf verantwoordelijk worden voor het primaire proces. Door de invoering van zes businessunits kunnen de units zich specifiek richten op de doelgroepen en klantgerichter werken. Het doel van het project Transformatie is om ROC Leiden een financieel gezonde en ondernemende organisatie te maken, waarin resultaat-, klant- en marktgerichtheid centraal staat.

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van systemen, waarmee resultaat-, klant- en marktgerichtheid van de taakgroepen van ROC Leiden enerzijds kunnen worden beoordeeld en anderzijds kunnen worden beloond.

Deze doelstelling wordt aan de hand van de volgende vraagstelling beantwoord:

Hoe moet het beoordelings- en beloningssysteem van ROC Leiden worden ingericht zodat medewerkers van de zelfsturende taakgroepen worden gemotiveerd om resultaat-, klant- en marktgericht te denken en te werken?

Om deze vraagstelling te kunnen bereiken is er een aantal deelvragen opgesteld.

De eerste deelvraag luidt: ‘Waarom zijn zelfsturende taakgroepen ingevoerd?’ Zelfsturende taakgroepen zijn ingevoerd, omdat er verwacht wordt dat er diverse verbeteringen in het primaire proces aangebracht worden, zoals het uitvalpercentage van deelnemers dat zal dalen, ziekteverzuim dat zelf opgelost wordt, hoger slagingspercentage van deelnemers en dat er een betere aansluiting komt bij de behoeften van deelnemers en van de branche.

De tweede deelvraag betreft de vraag: ‘Wat zijn de belangrijkste doelen en primaire processen van de taakgroepen?’ Na analyse blijkt dat taakgroepen primair verantwoordelijk zijn voor de onderwijsuitvoering, verantwoordelijk zijn voor de operationele en logistieke zaken, resultaatverantwoordelijk zijn voor de opgedragen taken en verantwoordelijk zijn voor de integrale kwaliteitsbewaking binnen de taakgroep.

Voor de derde deelvraag ‘Welke HRM-instrumenten kunnen de ontwikkeling van de taakgroepen ondersteunen?’ kan worden gezegd dat teambeoordeling en teambeloning bijdragen aan het ontwikkelingsproces. Zo worden er aan de hand van een ontwikkelingsmodel vier fasen onderscheiden, die een team in de ontwikkeling van een groep individuen naar een zelfsturend team doorloopt. In de verschillende fasen kunnen teams verschillend beoordeeld en beloond worden. In de eerste fase kan de beoordeling plaatsvinden door de leidinggevende, in de tweede fase een wederzijdse beoordeling, in de derde fase wordt er ook beoordeeld door de taakgroepleden zelf en uiteindelijk in de laatste fase worden klanten/ deelnemers ook bij de beoordeling betrokken.

De vierde en vijfde deelvragen luiden samen: ‘Hoe kunnen teamresultaten van de zelfsturende taakgroepen worden beoordeeld en beloond?’ Op basis van een literatuurstudie is geconcludeerd dat taakgroepen kunnen worden beoordeeld op de geleverde prestaties

(prestatiebeoordeling), op het functioneren in de arbeidssituatie (functioneringsbeoordeling) en op wat werknemers of taakgroepen zouden kunnen presteren (potentieel- of competentiebeoordeling) en hier ook op kunnen worden beloond. Zo wordt er in de eerste twee fasen van het teamontwikkelingsmodel vaak gebruik gemaakt van competentie- beoordeling en beloning en in de laatste twee fasen van prestatiebeoordeling en beloning.

Prestatiebeloning kan verschillende vormen aannemen, zo is er flexibele beloning, contract beloning, verbeterbeloning en kan er ook nog gedacht worden aan winstdeling (een soort prestatiebonus) en een aandelenregeling.

De zesde deelvraag betreft de vraag ‘Hoe moet het beoordelingssysteem er bij ROC Leiden uitzien, zodat het past bij de wensen/ voorkeuren van de taakgroepleden?’

Vorm: In fase 1 vinden de respondenten dat er beoordeeld moet worden op de aanwezigheid van relevante competenties. In fase 2, 3 en 4 moet er worden beoordeeld op het functioneren als groep, de aanwezigheid van relevante competenties en de geleverde prestaties. Een kanttekening hierbij is dat men vindt dat er pas vanaf fase 3 echt goed beoordeeld kan worden.

Wie: In fase 1 en 2 vinden de respondenten dat er door een leidinggevende beoordeeld moet worden. In fase 3 moet de beoordeling worden gedaan door een leidinggevende en de taakgroepleden samen. En in fase 4 tenslotte wordt beoordeling door de taakgroepleden het belangrijkste gevonden, en iets minder belangrijk maar wel noodzakelijk beoordeling door een leidinggevende.

De mensen die deelnamen aan het onderzoek verwachten dat het ROC uiteindelijk klant- en resultaatgerichter door wordt door het beoordelen en maar enigszins marktgerichter. Dit vooral door het beoordelen van de aanwezigheid van relevante competenties en de geleverde restaties. De motiverende werking van het terugkoppelen van resultaten zal volgens de onderzoeksgroep stimulerend zijn. Maar er wordt gedacht dat het competitiegedrag tussen taakgroepen niet positief, maar juist negatief versterkt wordt. Er wordt niet verwacht dat taakgroepen beter hun best gaan doen, als ze zien dat andere taakgroepen het beter doen. Men verwacht dat taakgroepen onderling gaan concurreren en dat de aandacht gevestigd wordt op bepaalde aspecten waar ze op beoordeeld worden en dat er daardor minder oog is voor de kwaliteit van het onderwijs zelf.

De zevende deelvraag betreft de vraag: ‘Hoe moet het beloningssysteem er bij het ROC Leiden uitzien, zodat het past bij de wensen/ voorkeuren van de taakgroepleden?’.

De respondenten waren heel negatief over een teambeloning. Ze willen helemaal geen teambeloning invoeren. Over de voorgestelde vormen van beloning waren ze ook allemaal negatief. Over beloning door scholing en extra middelen waren de respondenten nog enigszins positief. Ook vinden ze teambeloning geen goede manier om teamwerk te stimuleren. Arbeidsvreugde en arbeidssatisfactie zijn wel stimulerend. Dit moet gecreëerd worden. Maar ondanks dit zijn de respondenten wel van mening dat een extra beloning voor goede prestaties van taakgroepen hen wel het gevoel geeft dat hun prestaties gewaardeerd worden. Waardering is erg belangrijk voor ze. Toch zijn er wel aanwijzingen te vinden dat men beloning van taakgroepen in de toekomst wel ziet zitten. De helft van de respondenten denkt dat beloning in een van de fasen ingevoerd moet worden. De andere helft heeft vaak aangegeven dat men helemaal geen beloning wil, doordat de startcondities nog niet optimaal zijn. Naar verwachting zullen deze respondenten positiever zijn over een beloningssysteem als ROC Leiden stabieler is.

Op basis van het onderzoek kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan. Voordat men succesvol een beoordelings- en beloningssysteem in kan voeren, lijkt het verstandig om de organisatie eerst voldoende stabiel te krijgen. Door de vele veranderingen de afgelopen jaren en doordat het taakgroepenconcept net ingevoerd is, bestaan er bij docenten nu nog veel onduidelijkheden over het taakgroepenconcept. Er bestaat onduidelijkheid over de taakgroep waar men in zit en wat de nieuwe taken zullen zijn. Verder is het belangrijk dat er aandacht besteed wordt aan de veranderingsmoeheid van docenten. Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat docenten geen vertrouwen meer hebben in de plannen van het management. Dit vertrouwen kan door middel van communicatie weer hersteld worden. Belangrijk hierbij is dat docenten meer betrokken worden bij de plannen die door het management worden gemaakt. Hiermee vergroot je het draagvlak onder de docenten. Hierna kan er een beoordelingssysteem in gevoerd worden, bijvoorbeeld eerst met een pilotteam. Een beloningssysteem moet nog maar een aantal jaren op zich laten wachten, totdat de organisatie meer stabiel is geworden. Er zijn tijdens het onderzoek wel aanwijzingen naar voren gekomen dat docenten open staan voor een eventueel beloningssysteem als er meer stabiliteit is en het taakgroepenconcept werkt. Maar probeer eerst arbeidsvreugde en arbeidssatisfactie te creëren.

Inhoudsopgave

Voorwoord...3

Samenvatting ...4

Inhoudsopgave...7

Hoofdstuk 1 De organisatie ROC Leiden ...9

1.1 Achtergrond ROC Leiden ...9

1.2 Aanleiding van het onderzoek...11

1.3 Transformatie ...11

1.4 Taakgroepen...14

1.5 Huidig beoordelingssysteem ...15

1.6 Huidige beloningssysteem ...17

1.7 Gewenst beoordelingssysteem ...17

1.8 Gewenst beloningssysteem ...17

Hoofdstuk 2 De onderzoeksopzet...18

2.1 De Ballentent...18

2.2 Probleemstelling...18

2.3 Theoretische begrippen...22

2.4 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden...22

2.5 Analyse en rapportage ...23

2.6 Producten ...23

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader...24

3.1 Zelfsturende teams ...24

3.2 Beoordelen ...27

3.2.1 Prestatiebeoordeling ...27

3.2.2 Functioneringsbeoordeling ...29

3.2.3 Competentiebeoordeling...30

3.3 Belonen ...31

3.3.1 Klassieke beoordelings- en beloningssystemen ...31

3.3.2 Alternatieve beloningsvormen ...33

Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode...40

4.1 Onderzoeksbronnen en meet- en waarnemingsmethoden ...40

4.2 Beschrijving en verantwoording van het meetinstrument ...41

4.2.1 Het meetinstrument ...41

4.2.2 Validiteit ...41

4.2.3 Betrouwbaarheid ...42

4.3 Gegevensverzameling en verwerking...42

4.3.1 Gegevensverzameling...42

4.3.2 Gegevensverwerking ...43

4.4 Respons versus non-respons ...44

Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten...46

5.1 Kenmerken van de respondenten ...46

5.2 Beoordelingssysteem ...48

5.2.1 Kan er goed beoordeeld worden?...48

5.2.2 Wat moet er beoordeeld worden?...49

5.2.3 Wie moet er beoordelen? ...51

5.2.4 Effect beoordelingssysteem ...52

5.2.5 Motiverende werking van beoordelen ...53

5.2.6 Conclusie………….……….54

5.3 Beloningssysteem ...55

5.3.1 Prestatiebeloning ...55

5.3.2 Vorm van teambeloning ...58

5.3.3 Moment van invoering...59

5.3.4 Heeft teambeloning een motiverende werking?...61

5.3.5 Conclusie ...62

5.4 Overig relevante opmerkingen respondenten ...63

Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen………..64

6.1 Conclusie...64

6.1.1 Zelfsturende taakgroepen...64

6.1.2 Doelen en processen van de taakgroepen ...64

6.1.3 Ondersteuning ontwikkeling van de taakgroepen ...64

6.1.4 Beoordeling teamresultaten ...64

6.1.5 Beloning teamresultaten ...65

6.1.6 Beoordelingssysteem ...65

6.1.7 Beloningssysteem...67

6.2 Aanbevelingen...69

Literatuurlijst ...71 Bijlagen ...Error! Bookmark not defined.

Bijlage I: Organogram ROC Leiden Bijlage II: Definities

Bijlage III: Norm jaartaak

Bijlage IV: Uitwerking interview MR

Bijlage V: Uitwerking interview Unitdirecteuren

Bijlage VI: Enquête beoordelen en belonen van taakgroepen

Bijlage VII: Tweede memo unitdirecteuren, onderwijsmanagers, CvB

Bijlage VIII: Opmerkingen bij enquête over beoordelen en belonen van taakgroepen

Hoofdstuk 1 De organisatie ROC Leiden

1.1 Achtergrond ROC Leiden

Het Regionaal Opleidingen Centrum Leiden, kortweg ROC Leiden, is een opleidingsinstituut dat toegankelijk onderwijs voor MBO en volwasseneducatie verzorgt met als motto dat iedere deelnemer maximale loopbaankansen krijgt. Aan het ROC Leiden volgen jaarlijks ongeveer 10.000 deelnemers onderwijs en zijn er ruim 850 medewerkers actief waarvan er ongeveer 600 als docent.

Het ROC Leiden is in 1996 ontstaan uit een fusie van zes traditioneel opgebouwde onderwijsinstellingen voor middelbaar beroepsonderwijs en volwasseneducatie in de Leidse regio. Na een periode van twee jaar waarin deze zes onderwijsinstellingen binnen het ROC nog herkenbaar functioneerden is besloten tot een reorganisatie met als uitgangspunt kleine branchegerichte onderwijsunits. Dit resulteerde in 13 units, geleid door 23 directeuren die direct de werkvloer aanstuurden. Al snel bleek dat de unitdirecteuren te veel betrokken waren bij het operationele en tactische niveau – en strategische taken niet konden uitvoeren. Door de opsplitsing in zeer kleine eenheden was het ook op ROC niveau moeilijk om synergievoordelen en een gezonde bedrijfsvoering te realiseren.

Met een groot verandertraject, genaamd Transformatie, is de organisatie teruggebracht van dertien naar zes units. Dit transformatieproces is van start gegaan in 2000, waarna met de daadwerkelijke implementatie in 2002 is begonnen. De aanleiding voor Transformatie was een mislukte fusie met een andere onderwijsinstelling. ROC Leiden was genoodzaakt zich te herbezinnen op de strategische positie van de organisatie, omdat het voortbestaan van de organisatie in gevaar kwam.

Het hoofddoel van Transformatie is dan ook van het ROC Leiden een financieel gezonde en ondernemende organisatie te maken.¹

Met de invoering van het project Transformatie is het ROC Leiden begonnen met het invoeren van integraal management, het businessunitconcept en zelfsturende taakgroepen. Het resultaat van deze transformatie is een organisatie waarin taken en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen bij taakgroepen. Deze hebben een resultaatverantwoordelijkheid voor de uitvoering van een herkenbaar deel van het onderwijs.

Deze taakgroepen worden geclusterd in zes onderwijsunits onder leiding van een integraal verantwoordelijk directeur. De directeur wordt ondersteund door onderwijsmanagers die met name operationele verantwoordelijkheden kennen (zie figuur 1). Het organogram van ROC Leiden is terug te vinden in bijlage I.

‘ROC Leiden wil zich ontwikkelen tot een leer- en werkgemeenschap die midden in de samenleving staat en bijdraagt aan de economische en maatschappelijke ontwikkeling van de regio, de stad en de wijk. Waar interactie plaats vindt met (mensen uit) bedrijven, organisaties en instellingen die op hun beurt ideeën opdoen in het onderwijs.’²

1 Klompmaker, E., Transformatie ROC Leiden, kaders bij het herontwerp organisatiestructuur, Leiderdorp, 2003

2 Klompmaker, E., Notities bij de aanvraag van een scholingsofferte, Leiderdorp, 2003: 1

Voor ROC Leiden betekent deze maatschappelijke rol dat de organisatie kenmerken vertoont van een ‘lerende organisatie’. Een organisatie die creatief kan omgaan met onderwijsvragen, flexibel is, waar men leert van opgedane ervaringen en van elkaar, waar men risico’s durft te nemen en voortdurend werkt aan kwaliteitsverbetering.

Voor het onderwijs betekent deze rol met name dat leerlingen leren in een contextrijke omgeving met praktijksimulaties of in de echte praktijk. Docenten zien hun taak breder dan louter kennisoverdracht. Ze kunnen onderwijsprogramma’s aanpassen aan enerzijds de vraag van de opdrachtgevers en anderzijds aan de behoeften, capaciteiten en competenties van de leerlingen. Dit betekent onder meer dat stimulering van zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en ondernemingszin belangrijke invalshoeken van de organisatie zijn.

Kortom, ROC Leiden is een organisatie die momenteel een dynamische tijd doormaakt en zich voorbereidt op de toekomst.

Unitdirecteur

Personeels adviseur Office Manager

Secretariaat

Onderwijsmanager

Taakgroepen

Deelnemers- administratie

Portefeuilles/ taken:

Marketing & PR Kwaliteitszorg Onderwijs/innovatie Arbo

Informatisering

Unitmanagement

Klant (deelnemers)

Figuur 1.1 Organisatiestructuur van de unit

1.2 Aanleiding van het onderzoek

Zoals al eerder genoemd is binnen het ROC Leiden op 1 augustus 2002 het project Transformatie van start gegaan. Dit project loopt tot 1 augustus 2004 en heeft onder meer tot doel de invoering van integraal management, het businessunitconcept en het taakgroepenconcept. Vanuit een onderwijskundig perspectief bezien gaat het om de ontwikkeling tot een veel meer klantgerichte organisatie waarin de loopbaan van deelnemers aan het onderwijsproces centraal staat.

In het kader hiervan zijn binnen de zes onderwijsunits van het ROC Leiden inmiddels (zelfsturende) taakgroepen gevormd die operationeel aangestuurd worden door zogenaamde onderwijsmanagers.

De onderwijsmanager en de onderwijstaakgroepen zijn, als zodanig, een nieuw fenomeen in de organisatie. De verwachting is dat door het creëren hiervan aantoonbare verbeteringen in het primaire proces aangebracht worden:

- een bredere inzetbaarheid van medewerkers

- het zelf oplossen van alledaagse problemen, bijvoorbeeld rond ziekteverzuim - het terugbrengen van uitval van deelnemers tot een aanvaardbaar niveau - een hogere instroom van deelnemers

- het afleveren van meer deelnemers met één of meer (deel)certificaten - het innoveren van onderwijs qua inhoud en wijze van overdracht - een betere aansluiting bij behoeften van deelnemers

- een betere aansluiting bij behoeften van de branche

Om dit veranderproces, dat formeel zichtbaar van start is gegaan met de benoeming van onderwijsmanagers per 1 juli 2003, te objectiveren, is een wetenschappelijk onderzoek naar onderdelen van dit proces, waaronder de beoordelings- en beloningsmethodiek van de onderwijstaakgroepen van grote waarde.

1.3 Transformatie

Het project Transformatie, dat op 1 augustus 2002 van start is gegaan, betreft een ingrijpende verandering, waarmee is begonnen na het mislukken van een fusie met een ander ROC, de Mid-Westgroep. Het mislukken van deze fusie vroeg om een herbezinning binnen het ROC Leiden op de strategische positie van de organisatie. Om als organisatie te blijven voortbestaan was men genoodzaakt te veranderen, met als doel een zelfstandige en financieel gezonde organisatie te realiseren. Het project Transformatie heeft dit dan ook als hoofddoel.

Dit heeft zich vertaald in het:

• Invoeren van integraalmanagement

• Invoeren van het businessunitconcept

• Invoeren van het taakgroepenconcept Integraalmanagement

Integraal management is verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor prestaties. Een integraal manager neemt dus niet alleen verantwoordelijkheid voor producten (output), maar ook voor het proces (input en throughput) om tot producten te komen. Een integraal manager houdt daarbij ook zicht op de maatschappelijke effecten van de geleverde inspanningen.

Ten aanzien van de effecten van het beleid blijft het bestuur uiteraard eindverantwoordelijk.

Integraal management wordt doorgevoerd in de units. Hierbij worden de medewerkers op de unit, onder leiding van de unitdirecteur, verantwoordelijk voor het primaire proces. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze initiatief tonen en risico’s durven nemen. De uiteindelijke integrale verantwoordelijkheid ligt bij de unitdirecteur.

Businessunitconcept

Unitmanagement wil zeggen een managementstijl en een organisatievorm gericht op het decentraliseren van het ondernemerschap binnen een organisatie en het optimaliseren van de synergie. Unitmanagement betekent het opdelen van een bedrijf in kleinere onderdelen. Deze kleinere onderdelen worden ieder resultaatverantwoordelijk door middel van integraal management.³ Groot worden door klein te blijven is het uitgangspunt.

Het concept unitmanagement is gebaseerd op vijf principes:

1. Decentralisatie van integrale verantwoordelijkheden:

de unit realiseert het ondernemingsplan, overeengekomen in overleg met College van Bestuur. De organisatie van de bedrijfsvoering en het managen hiervan ligt bij de unitdirecteur, en wordt uitgevoerd binnen de, door het College van Bestuur, aangegeven kaders en randvoorwaarden.

2. Klantgestuurd organisatieontwerp:

relaties worden aangegaan met regionale werkgevers, regionale en lokale overheden en regionale en lokale instellingen voor onderwijs, maatschappelijk werk, cultuur en politiek.

3. Intern ondernemerschap door deregulering:

er wordt verantwoordelijkheid gedragen. De unitdirecteur krijgt bevoegdheden en ondersteunende medewerkers om voor de eigen unit, binnen het centraal gestelde ondernemingsplan, een eigen koers te varen. Binnen de units zijn managementteams gevormd. Van collega tot collega wordt verantwoording afgelegd. Er worden centraal kaders aangeleverd waar binnen de unitdirecteur voor de eigen unit zelf opereert.

4. Decentralisatie van operationele bevoegdheden:

het gaat hierbij om de volgende operationele bevoegdheden: financiën personeel &

organisatie, kwaliteitszorg, onderwijs & innovatie, arbo, PR & Marketing en applicatiebeheer.

5. Synergie door strategisch management, ondernemingscultuur en het concept van de

‘lerende’ organisatie:

Unitmanagement is de synthese tussen de voordelen van de zelfstandigheid van de kleine unit en de synergie van de grotere organisatie.

Voor de organisatie heeft unitmanagement volgens ROC Leiden de volgende voordelen⁴:

• een goede aansluiting bij de doelgroepen

• een goede aansturing voor het ontwikkelen van taken

• grotere motivatie en groei

• een echt directieniveau

• een vergroting van het winstbewustzijn

3 Wissema, J.G., Unit Management II, 2001

4 Klompmaker, B en T. Partiman, Transformatie bij ROC Leiden - Product 3.2 Organisatiemodel, 2003

Het ROC Leiden is opgebouwd uit de volgende zes units:

Unit Educatie (richt zich op het gebied van Volwasseneducatie en Taalschool) Unit EAO/Handel/Beveiliging

Unit Toerisme/Consumptief & Bakkerij

Unit Zorg, Welzijn, ICT, Sport- en bewegen en Laboratoriumtechniek Techniek I, richt zich op Auto & Vervoer en Bouw

Techniek II, richt zich op Elektrotechniek en Werktuigbouw

Door middel van de 6-units-indeling kunnen de verschillende units zich specifiek richten op de doelgroepen. Een unit kan meerdere opleidingen omvatten, maar blijft branchegericht.

Hierdoor wordt de concurrentiepositie van de units sterker en het ROC Leiden ondernemend.⁵ Taakgroepenconcept

Taakgroepen

Een taakgroep plant en bewaakt het werkproces, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leidinggevende of ondersteunende diensten. De taakgroep is gezamenlijk resultaatverantwoordelijk voor de aan de taakgroep opgedragen taak. De taakgroep wordt in staat gesteld controleerbare doelen te realiseren waarbij zowel het product als het proces systematisch geëvalueerd wordt. Concluderend kan worden gesteld dat taakgroepen:

• Primair verantwoordelijk zijn voor de onderwijsuitvoering,

• Verantwoordelijk zijn voor de operationele en logistieke zaken,

• Resultaatverantwoordelijk zijn voor de opgedragen taken, en

• Verantwoordelijk zijn voor de integrale kwaliteitsbewaking binnen de taakgroep.

De uitgangspunten van de taakgroepen zijn⁶:

• De opdracht aan de taakgroep is compleet, heeft duidelijke grenzen en is gekoppeld aan een meetbaar resultaat. De opdracht aan de taakgroep is een afgerond geheel van

onderling sterk samenhangende activiteiten, bij onderwijstaakgroepen een afgerond deel van het primaire onderwijsproces;

• De taakgroep beschikt over voldoende regelmogelijkheden;

• De taken van de taakgroepleden vertonen onderlinge afhankelijkheid zodat de activiteiten van de groepsleden elkaar aanvullen;

• De teamsamenstelling van de taakgroep is zodanig dat het een stimulerend en motiverend werkklimaat bevordert;

• De leden van de taakgroep zijn voor meerdere taken binnen de taakgroep inzetbaar;

• Binnen de taakgroep is er, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de taakgroep zelf, een aanspreekpunt;

• Binnen de taakgroep bestaan geen hiërarchische relaties;

• De omvang van de taakgroep is zodanig dat ze voldoende snel beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is;

• De taakgroep beschikt over (een eigen) fysieke werkruimte eigen (productie)middelen en informatie;

• De beheers- en stuursystemen sluiten aan op de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van het team;

5 Klompmaker, E., Transformatie bij ROC Leiden – Kaders bij het herontwerp organisatiestructuur, 2003

6 T. Partiman en B. Wortman, Concept Handboek Personeel en Organisatie, 2003

• Het beoordelingsbeleid en beloningssysteem sluit aan bij het taakgroepmodel.

Onderwijsmanagers

De onderwijsmanager fungeert tussen de unitdirecteur en de taakgroepen. Als lid van het managementteam van de unit is hij resultaatverantwoordelijk voor minimaal één opleiding (van organisatie van het onderwijs tot lesgevende, begeleidende en administratieve taken) en twee of meerdere taakgroepen. Samen met de taakgroepen is hij verantwoordelijk voor de te behalen resultaten, variërend van onderwijsrendement en –vernieuwing tot optimale deelnemersbegeleiding en deskundigheidsbevordering van de taakgroepleden. De taken van de onderwijsmanager zijn:

• Zorg dragen voor de vertaling van de ROC– en unitkaders naar concrete doelen voor de onderwijstaakgroepen;

• Het bewaken van de voortgang en kwaliteit van het primair proces in de opleidingen de kwaliteit van het personeel in de taakgroep(en);

• Zorg dragen voor de (uitvoering van) taken in het kader van arbo, PR en marketing, kwaliteitszorg, informatisering en automatisering;

• Leidinggeven aan het personeel van de taakgroep(en);

• Verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid;

• Eventueel lesgevende taken.

1.4 Taakgroepen

Binnen het ROC zijn de docenten geclusterd in ruim 50 taakgroepen. In tabel 1.1 staat aangegeven hoeveel taakgroepen (en onderwijsmanagers) er in elke unit zitten. Bij de unit Educatie zijn de taakgroepen nog niet allemaal gevormd, wegens onderwijsvernieuwing en het ontbreken van een onderwijsmanager.

Unit Aantal

onderwijsma nagers

Aantal taakgroepen

Techniek 1 4 8 +MTS plus

Techniek 2 3 6

Zorg/Welzijn/ICT/Lab/Sport en Bewegen

5 9

EAO-Handel 3 7

Horeca/Toerisme/Bakkerij 4 8

Educatie 5 ±12

De definitie van een taakgroep in ROC Leiden luidt:

‘een taakgroep plant en bewaakt het werkproces, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leidinggevende of ondersteunende diensten. De taakgroep is gezamenlijk resultaatverantwoordelijk voor de aan de taakgroep opgedragen taak. De taakgroep

Tabel 1.1 Taakgroepverdeling

wordt in staat gesteld controleerbare doelen te realiseren waarbij zowel het product als het proces systematisch geëvalueerd wordt’.⁷

Elk taakgroeplid heeft twee hoofdrollen:

1. Een functionele rol op basis van deskundigheid en ervaring;

2. Een taakgroeprol op basis van persoonlijkheid en karakter waarmee iemand een bijdrage levert aan de samenwerking en het taakgroepresultaat.

Het vaststellen van de huidige situatie van de taakgroep is gebeurd met een soort nulmeting, een enquête die gehouden is in januari 2004. De resultaten hiervan zijn niet behouden, dus alleen mondelinge informatie van de resultaten van de coach van de taakgroepen, die de enquête ook mondeling heeft afgenomen, zijn meegenomen. Ook is er informatie van onderwijsmanagers verkregen, die ook meegenomen zijn bij het vaststellen van de huidige situatie.

Hieruit kwam naar voren dat de meeste taakgroepen eigenlijk nog helemaal niet functioneren zoals het de bedoeling is volgens de gehanteerde definitie. De meeste taakgroepen zijn nog niet meer dan een bundeling van individuen en er kan dan ook nog zeker niet gesproken worden over zelfsturende teams.

Het invoeren van de taakgroepen loopt tegen het feit aan dat oude conflicten tussen deelnemers herleven. Voor docenten was het eerst mogelijk om elkaar te ontlopen, maar nu ze verplicht zijn met elkaar samen te werken en ze samen verantwoordelijk zijn voor een bepaalde leerweg is dit niet meer mogelijk en komen alle weggedrukte conflicten en problemen naar boven. Ondanks het feit dat de veranderingen vroegtijdig zijn aangekondigd en de docenten meegenomen zijn in het ontwikkelproces willen veel docenten echter niet veranderen en alleen les blijven geven.⁸ Echter in hun jaartaak staat aangeven dat een deel van de uren die een docent werkzaam is, hij of zij die moet besteden aan andere zaken dan lesgeven (bijlage II).

Deze conflicten leiden ertoe dat de onderwijsmanager nu taken uitvoert, die door de taakgroepen uitgevoerd zouden moeten worden. Ook zijn veel taakgroepleden moe van alle veranderingen die ze de afgelopen jaren al hebben meegemaakt. Er zijn vanuit het management vele plannen de organisatie in gelanceerd, waar vervolgens niks van terecht is gekomen. Dit kwam door of gebrek aan geld of door gebrek aan tijd. Docenten zijn daardoor veranderingsmoe geworden. Het taakgroepenconcept wordt om deze reden dan ook door vele docenten afgewezen, en ze willen hier geen energie meer insteken.

Tussen de taakgroepen zijn er momenteel nogal wat verschillen wat betreft de ontwikkeling van de taakgroepen in de organisatie. Zo zijn er taakgroepen die nog helemaal aan het begin staan. Deze groepen zijn nog niet meer dan een bundeling van individuen. Deze taakgroepen zijn dan ook nog niet operationeel. Maar er zijn ook taakgroepen die al in een volgende fase verkeren, waarbij daadwerkelijk met de taakgroepen wordt gewerkt.

1.5 Huidig beoordelingssysteem

Het huidige beoordelingssysteem bij het ROC Leiden is gebaseerd volgens de Cao Bve 2003- 2004. Voorafgaande aan de beoordelingsgesprekken vinden er functioneringsgesprekken plaats. Functioneringsgesprekken zijn geregeld terugkerende gesprekken tussen de direct-

7 G. Morie en B. Klompmaker, Transformatie ROC Leiden – ROC Standaard Taakgroep, 2003

8 Bron: Interview E. Klompmaker, 21 november 2003

leidinggevende en een medewerker. Zij hebben een tweeledig karakter: zowel de direct- leidinggevende als de medewerker kan onderwerpen van gesprek inbrengen. Zij gaan zowel over het functioneren van de medewerker als over het functioneren van de leidinggevende en de organisatie. Zaken die men samen denkt te kunnen verbeteren staan dan ook centraal. Het gaat over het werk, de werksfeer, de uitvoering en de werkomstandigheden met als doel de kwaliteit van het werk te verbeteren door het maken van niet-vrijblijvende afspraken.

In een gesprek met een open karakter maken de gesprekspartners samen een analyse van de factoren die het functioneren van de medewerker beïnvloeden zoals taakvervulling en – samenstelling, werkomstandigheden, schoolorganisatie, steun van de leiding, samenwerking in het team en persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Deze gesprekken hebben geen rechtspositionele noch anderszins directe juridische gevolgen voor de werknemer.

Beoordelingsgesprekken hebben tot doel een oordeel uit te spreken over het functioneren van de werknemer. Dit oordeel kan zowel een positief als negatief karakter hebben. De beoordeling geschiedt vanuit een hiërarchische verhouding door de direct-leidinggevende. Het gesprek dat in het kader van de beoordeling met de medewerker wordt gevoerd is meer dan het functioneringsgesprek een eenrichtingsgesprek en beoordeelt het verleden: de kwaliteit van de prestaties van de medewerker binnen de grenzen van de te vervullen functie.

Deze beoordelingsgesprekken mogen in principe alleen plaatsvinden indien één of meer voorafgaande functioneringsgesprekken zijn gevoerd. Deze gesprekken vinden plaats wanneer de werkgever een besluit wil of moet nemen waaraan voor de werknemer rechtspositionele of anderszins juridische consequenties zijn verbonden, zoals⁹:

a) Beloning, die in de toekomst niet zonder meer is gebaseerd op een automatische periodieke salarisverhoging, maar op basis van aantoonbaar behaalde resultaten. Tot nader beleid is uitgewerkt en vastgesteld blijft de automatische periodieke salarisverhoging, indien aan de orde, van kracht;

b) Overgang van een tijdelijk naar een vast dienstverband;

c) Bevordering naar een functie met een hogere maximumsalarisschaal, dan wel demotie naar een lagere functie met bijbehorende salarisschaal;

d) Vaststellen van kwaliteit van functioneren;

e) Het toekennen van een extra beloning op basis van binnen het ROC Leiden vastgesteld beleid t.a.v. incidentele beloningen.

Schriftelijke verklaring of verslaglegging van beoordelingsgesprekken is van belang om onder meer de volgende redenen. De werkgever kan de werknemer éénmalig een jaarlijkse periodiek onthouden, indien twee achtereenvolgende negatieve beoordelingen – waartussen tenminste één jaar moet liggen – een dergelijk besluit rechtvaardigen. Daarnaast kan de werkgever een extra periodiek toekennen, indien hij daartoe op grond van de beoordeling aanleiding ziet.

Deze bevoegdheden zijn opgenomen in de artikelen I-4 en I-6 van de geldende CAO Bve (2003-2004).

In de praktijk is gebleken dat er eigenlijk helemaal geen beoordelingsgesprekken hebben plaatsgevonden de afgelopen jaren. Alleen wanneer er een medewerker zichtbaar niet goed functioneerde en er hierdoor problemen ontstonden, vond er een beoordelingsgesprek plaats.

Wel werden er eenmaal per jaar functioneringsgesprekken gehouden.

9 T. Partiman, B. Wortman en R. Klerks, Beleid ROC Leiden inzake functioneren en beoordelen, 2003

Prestatiebeoordelingen hebben bij het ROC Leiden nog nooit plaatsgevonden. De medewerkers zijn dan ook niet gewend dat ze worden afgerekend op de prestaties die ze leveren.

Ook zijn er geen potentieelbeoordelingen gehouden. Persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s) zijn tegenwoordig wel ingevoerd, maar deze werden nog niet meegenomen in de functioneringsgesprekken. In de functioneringsgesprekken die er in het verleden gehouden zijn, werd incidenteel wel eens wat gevraagd wat de medewerker in de toekomst wenste te doen en welke mogelijkheden hij voor zichzelf in de toekomst zag. Deze vragen waren niet structureel en het lag helemaal aan de leidinggevende die het gesprek voerde of er wel of niet op deze mogelijkheden ingegaan werd.

1.6 Huidige beloningssysteem

De beloningspraktijk bij ROC Leiden is dat er beloond wordt op basis van de functiezwaarte.

Dit is dus individuele beloning. Aan de hand van de functiezwaarte wordt men in een schaal ingedeeld en ontvangt men er jaarlijks een periodiek bij, tot men aan zijn maximum zit. Voor veel werknemers van ROC Leiden is deze vorm van zekerheid een belangrijke drijfveer om in het onderwijs te gaan werken. Als men er eenmaal zit, dan treedt er een gewenning op. Als het dus gaat om het sturen op gedrag tijdens de loopbaan dan heeft dit automatische groeien geen effect. Wellicht in het begin van het contract dus wel, maar naarmate men aan deze automatische groei gewend is, vervalt de motiverende werking ervan. Van medewerkers wordt dit vernomen (“Ik zit al aan mijn top, dus mij kunnen ze niet meer motiveren via geld”), maar ook uit de literatuur blijkt dat extra beloning op vaste momenten niet extra motiverend werkt (Gleitman, 1991, 112 e.v.). Er is geen enkele relatie tussen vertoond gedrag (of anders gezegd behaalde resultaten) en de beloning. Medewerkers zeggen wel eens: “je kunt hier zo hard werken als je zelf wilt, voor je salaris hoef je het niet te doen, want dat krijg je toch wel”. ¹⁰

1.7 Gewenst beoordelingssysteem

Uit interviews met het management, de MR en de unitdirecteuren werd duidelijk dat ze willen dat de zelfsturende taakgroepen worden afgerekend op hun geleverde prestaties.

Prestatiebeoordeling is voor hen het belangrijkste onderdeel van de beoordeling (bijlage VI, interview MR en bijlage VII, interview Unitdirecteuren). Hoe de teams functioneren komt tot uiting in de prestaties. Hoe het precies ingevuld moet worden, dat maakt hen niet zoveel uit.

Het moet in samenspraak met de taakgroepen gebeurden. Hoe de taakgroepen hierover denken is erg belangrijk. Zij moeten er tenslotte mee werken.

1.8 Gewenst beloningssysteem

Een beloning voor taakgroepen wordt wenselijk geacht, naast het individuele beloningssysteem dat er nu al is. De taakgroep zou beloond moeten worden op de geleverde prestaties, waarbij aan de hand van prestatie-indicatoren zwaartes worden toegekend aan bepaalde prestaties. Beloning in geld wordt niet gewenst, maar er wordt meer gedacht aan andere vormen van beloning, die in het team geïnvesteerd worden, zoals trainingen, nieuw meubilair of iets dergelijks.

10 KPC Groep, Nieuwe beloningsvormen in ROC’s, 2003

Hoofdstuk 2 De onderzoeksopzet

2.1 De Ballentent

In het onderzoek wordt de ballentent als hulpmiddel gebruikt voor het komen tot een probleemstelling. Deze geeft namelijk de belangrijkste aspecten schematisch weer, waarover bij de aanpak van onderzoek moet worden beslist.¹¹ Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek kan omschreven worden als een stel samenhangende doordachte beslissingen over:

• De probleemstelling

• De theoretische begrippen

• De gegevensbronnen

• De meet- en waarnemingsmethoden

• De analyse en rapportage

Bovengenoemde punten zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen hierover moeten in samenhang worden genomen (zie figuur 2.1). Zo worden de theoretische begrippen gekozen met het oog op de probleemstelling. Maar anderzijds kan de probleemstelling niet worden geformuleerd zonder gebruik te maken van de theoretische begrippen.

In deze onderzoeksopzet worden de bovengenoemde punten lineair beschreven om duidelijkheid te verschaffen. In de werkelijkheid is dit echter een iteratief proces.

2.2 Probleemstelling

De probleemstelling drukt kort samengevat uit, wat je precies wilt weten en waarom. Deze kan worden onderverdeeld in drie componenten, namelijk de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.¹² De doelstelling gaat in op de relevantie van het onderzoek, het doel van het onderzoek, en de vraagstelling op het doel in het onderzoek.¹³ De randvoorwaarden geven de beperkingen aan, waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn.

11 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van Onderzoek, 1996: 87

12 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundige Methodologie – Management van Onderzoek, 1996: 81

13 Verschuren, P.J.M., De Probleemstelling voor een onderzoek, 1999: 33 Probleemstelling

Analysemethoden

Meet- en waarnemingsmethoden

Theoretische begrippen

Gegevensbronnen

Figuur 2.1 De ballentent van onderzoek

Doelstelling

Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van systemen, waarmee resultaat-, klant- en marktgerichtheid van de taakgroepen van ROC Leiden enerzijds kunnen worden beoordeeld en anderzijds kunnen worden beloond.

Vraagstelling

Hoe moet het beoordelings- en beloningssysteem van ROC Leiden worden ingericht zodat medewerkers van de zelfsturende taakgroepen worden gemotiveerd om resultaat-, klant- en marktgericht te denken en te werken?

Deelvragen

Om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling, wordt deze in een aantal deelvragen opgesplitst. Op deze wijze kan stapsgewijs naar het antwoord van de vraagstelling worden toegewerkt.

1) Waarom zijn zelfsturende taakgroepen ingevoerd?

2) Wat zijn de belangrijkste doelen en primaire processen van de taakgroepen?

3) Welke HRM-instrumenten kunnen de ontwikkeling van de taakgroepen ondersteunen?

4) Hoe kunnen teamresultaten van de zelfsturende taakgroepen worden beoordeeld?

5) Hoe kunnen teamresultaten van de zelfsturende taakgroepen worden beloond?

6) Hoe moet het beoordelingssysteem er bij het ROC Leiden uitzien, zodat het past bij de wensen/ voorkeuren van de taakgroepleden?

6a) Wat moet er, volgens de taakgroepleden van ROC Leiden, beoordeeld worden?

6b) Wie moet er, volgens de taakgroepleden van ROC Leiden, de taakgroepen beoordelen?

6c) Wordt de taakgroep, volgens de taakgroepleden van ROC Leiden, resultaat-, klant- en marktgerichter door taakgroepen te beoordelen?

6d) Worden taakgroepleden van ROC Leiden gemotiveerd door het beoordelen van prestaties?

7) Hoe moet het beloningssysteem er bij het ROC Leiden uitzien, zodat het past bij de wensen/ voorkeuren van de taakgroepleden?

7a) Hoe moet de beloning, volgens de taakgroepleden van ROC Leiden, vorm worden gegeven?

7b) Vanaf welke fase waarin de taakgroep zich bevindt moet de beloning, volgens de taakgroepleden van ROC Leiden, ingevoerd worden?

7c) Worden taakgroepleden van ROC Leiden gemotiveerd door het belonen van extra prestaties?

8) Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan omtrent de implementatie van het gewenste beloningssysteem?

Het volgende model geeft schematisch de samenhang tussen de deelvragen weer.

Figuur 2.2 Conceptueel model

Beoordeling

Functioneren

Competenties

Prestaties

wat

Leidinggevende

Taakgroepleden

Klant/deelnemers

Resultaatgericht

Klantgericht

Marktgericht

wie

gevolg

Taakgroepen

Beoordeling

Vraag 1

Vraag 2

Vraag 3, 4, 5, 6, 7

Vraag 8

Strategie

Beloning

Implementatie

Motivatie

Figuur 2.3 Uitsplitsing beoordeling conceptueel model

Randvoorwaarden

• Het onderzoek moet binnen het tijdsbestek van de afstudeeropdracht afgerond zijn. Gezien deze restrictie in tijd moet rekening gehouden worden met de beperking aan diepte en breedte van het onderzoek.

• Dit onderzoek komt tot stand in opdracht van het ROC Leiden. Dit betekent dat er een afweging gemaakt moet worden tussen de wetenschappelijke en praktische relevantie van het onderzoek.

• Er is voldoende tijd voor het uitvoeren van de opdracht.

• Het personeel van ROC Leiden is bereid mee te werken.

• De aanbevelingen passen binnen de strategie die ROC Leiden volgt.

Operationalisatie begrippen

Zelfsturende teams/ zelfsturende taakgroepen: een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin een product tot stand komt dat aan een interne of externe klant geleverd wordt. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten.¹⁴

Resultaatgerichtheid: het hanteren van een taakgerichte benadering van situaties, met een duidelijke focus op het vertalen van doelen in activiteiten en het realiseren van resultaten.

Klantgerichtheid: het toekennen van een hoge waarde aan de tevredenheid van klanten en het actief zoeken naar mogelijkheden om die tevredenheid hoog te houden en waar mogelijk te vergroten.

14 Benders, J. en P. van Amelsvoort, Zelfsturende teams in de dienstverlening, 2000: 13

wanneer hoe Geld

Natura

Extra middelen

Scholing

Beloning

Fase 1: Verzameling individuen

Fase 2: Groep

Fase 3: Team

Fase 4: Zelfsturend team

Motivatie

Figuur 2.4 Uitsplitsing beloning conceptueel model

Marktgerichtheid: het aantoonbaar rekening houden met de redelijke wensen van relevante organisaties en andere belanghebbenden op basis van gericht marktonderzoek.

Motiveren: bij motiveren gaat het om het faciliteren en beïnvloeden van het gedrag van een persoon waardoor gewaardeerde doelen worden gerealiseerd.¹⁵

2.3 Theoretische begrippen

De theoretische begrippen die gebruikt zullen worden in het onderzoek zijn met name gevonden in literatuur over belonen en beloningssystemen, literatuur over beoordelen, literatuur over zelfsturende teams/ taakgroepen en literatuur over motivatie.

De literatuur over zelfsturende teams is met name gebaseerd op Leliveld en Vink (2001) en deels op Benders en Van Amelsfoort (2000). ROC Leiden heeft als doel om uiteindelijk zelfsturende teams te hebben zoals Benders en Van Amelsfoort het omschrijven, maar in de praktijk werken ze nu met zelfsturende teams (taakgroepen) zoals Leliveld en Vink het omschrijven. Het verschil zit hem vooral in de leiding van de onderwijsmanager die bij Benders en Van Amelsfoort ontbreekt en die door het ROC is aangesteld om de taakgroepen een beetje te sturen en te leiden waar nodig is.

2.4 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden

De belangrijkste bronnen voor dit onderzoek zijn boeken, tijdschriften, onderzoeksrapporten, interne en externe documenten van ROC Leiden en van andere ROC’s. De literatuur die in deze scriptie gebruikt is, is gevonden in de universiteitsbibliotheek van de Erasmus Universiteit Rotterdam en de universiteitsbibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. Op basis van deze literatuur zijn de deelvragen 3, 4 en 5 beantwoord. Deelvraag 1 is beantwoord door middel van interne en externe documenten van ROC Leiden en van andere ROC’s. Dit theoretische onderzoek leverde echter onvoldoende informatie op om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling, omdat alle benodigde informatie niet in de literatuur te vinden was en nog niet was vastgelegd in documenten. Het gaat hier onder andere over de meningen van medewerkers over beoordelen en belonen van taakgroepen, over de groepstaken en over de situatie hoe het er momenteel voor staat met de zelfsturende taakgroepen (nulmeting huidige situatie). Om dit te achterhalen heeft er ook een empirisch onderzoek plaatsgevonden, waarbij gebruik gemaakt is van enquêtes en andere meetinstrumenten. Zo is deelvraag 2 beantwoord door middel van een nulmeting, die onder alle taakgroepen is gehouden. Deze nulmeting heeft plaatsgevonden door het uitzetten van twee vragenlijsten, een voor de meting van het groepsproces en een voor de meting van de groepstaken. Tevens zijn er gesprekken gevoerd met de MR en de unitdirecteuren om een beeld te krijgen van het draagvlak bij werknemers over teambeoordeling en eventueel beloning en om alvast een idee te krijgen over de wensen en ideeën hierover van de werknemers alvorens hier een enquête over op te stellen.

Onder meten wordt het volgens een vaste procedure toevoegen van getallen of symbolen aan verschijnselen verstaan.¹⁶ De meetprocedure geeft die vaste methode weer. Deze procedure begint bij het conceptualiseren van de begrippen, loopt via de operationalisering in concrete begrippen en de concrete verzameling van gegevens tot de verwerking van het al dan niet cijfermatig materiaal. Het conceptualiseren van de begrippen is gedaan door in de literatuur te

15 Vinke, R.H.W., De Mythe van intrinsieke motivatie, 1996: 25

16 De Leeuw, A.J.C., Bedrijfskundige Methodologie – Management van Onderzoek, 1996

zoeken naar factoren die samenhangen met beoordeling, beloning, motivatie en zelfsturende teams. Op deze manier zijn factoren achterhaald die een rol spelen en die gemeten zijn.

Vervolgens zijn deze factoren geoperationaliseerd door ze om te zetten in concrete vragen.

De gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden van het onderzoek, de enquête, staan in hoofdstuk 4 De onderzoeksmethode uitgebreid weergegeven.

2.5 Analyse en rapportage

Aan de hand van literatuur, interviews en de al bestaande informatie heeft een analyse plaatsgevonden van het huidige beoordelings- en beloningssysteem en de zelfsturende taakgroepen, zoals die per 1 september 2003 zijn gestart.

Uit de interviews en enquêtes is deugdelijk en relevant materiaal gehaald, waarbij een aantal hulpmiddelen bruikbaar is geweest: statistische hulpmiddelen, schematiseringen en het analyseren van de informatie.

Aan de hand van de analyse is een ontwerp van een beoordelings- en beloningssysteem gemaakt. Dit ontwerp zal als oplossing dienen voor de vraagstelling.

De rapportage van dit onderzoek heeft in eerste instantie plaatsgevonden via deze scriptie (afstudeerverslag), dat bedoeld is voor de eerste en tweede begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, en voor ROC Leiden.

Tijdens de workshop Human Resource Management is er een presentatie gehouden over het onderzoek. Tot slot vindt er nog een mondelinge verdediging van dit onderzoek plaats, waarin het verslag zal worden toegelicht en gemotiveerd.

2.6 Producten

De volgende producten zijn opgeleverd:

• Een beschrijving van de huidige situatie van zelfsturende taakgroepen. Hierin worden de vragen beantwoord hoe de zelfsturende taakgroepen eruit zien, wat de primaire processen en de doelen van de zelfsturende taakgroepen zijn. En natuurlijk ook waarom zelfsturende taakgroepen ingevoerd zijn (hoofdstuk 1)

• Theoretisch kader betreffende zelfsturende teams/ taakgroepen, beoordeling en beloning.

(hoofdstuk 3)

• Een ontwerp van een beoordelings- en beloningssysteem voor de taakgroepen.

(hoofdstuk 5)

• Aanbevelingen met betrekking tot de invoering van deze systemen. (hoofdstuk 6)

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de belangrijkste uitgangspunten uit de literatuur. Er zal worden ingegaan op de onderwerpen zelfsturende teams, beoordelen en belonen. In paragraaf 3.1 zal eerst uiteengezet worden wat, theoretisch gezien, zelfsturende teams precies zijn.

Vervolgens zal er vanuit de theorie gekeken worden naar verschillende beoordelings- en beloningssystemen. Zo zijn er klassieke beoordelings- en beloningssystemen gebaseerd op individueel niveau, maar ook alternatieven hierop die beter aansluiten bij het werken met zelfsturende teams. Dit zal worden besproken in paragraaf 3.2 en 3.3.

3.1 Zelfsturende teams

Een groep wordt een zelfsturend team of zelfsturende taakgroep genoemd als de groepsleden samenwerken en hun activiteiten op elkaar moeten afstemmen om een gezamenlijk doel te bereiken. Het is dus niet voldoende als mensen willen samenwerken omdat het leuk is of omdat het werken in teams ‘in’ is. Onderlinge coördinatie en een gezamenlijk doel zijn minimumeisen voor een zelfsturend team. De definitie van een zelfsturend team is volgens Leliveld en Vink (2001) het volgende:

Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren.

Benders en Van Amelsvoort (2000) geven een uitgebreidere definitie:

Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin een product totstandkomt dat aan een interne of externe klant geleverd wordt. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten.

Deze twee definities verschillen niet erg veel van elkaar. Toch wijken ze op een belangrijk punt van elkaar af. In de eerste definitie van Leliveld en Vink (2001) staat dat een team onder leiding staat van een teammanager. In de tweede definitie van Benders en Van Amelsvoort (2000) staat dat een team de dagelijkse problemen oplost en de processen verbetert zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten. In dit verslag wordt gekozen voor de eerste definitie, van Leliveld en Vink, omdat deze beter aansluit bij de huidige situatie van de taakgroepen van het ROC Leiden. Bij het ROC Leiden staan de zelfsturende teams, de taakgroepen, momenteel namelijk onder leiding van een onderwijsmanager (teammanager) en is het de bedoeling dat ze komen tot een meetbaar resultaat. De bedoeling is wel dat uiteindelijk de definitie van Benders en Van Amelsvoort wordt gehanteerd, maar dit is in een later stadium pas bruikbaar. De eerste definitie is in de huidige situatie dus bruikbaarder. Deze zal hieronder worden uitgewerkt.

1. …een groep mensen…

Een taakgroep of team is een groep mensen. De omvang van een taakgroep kan verschillen.

Het blijkt dat in de praktijk taakgroepen uit minimaal vijf en maximaal vijftien personen bestaan. Taakgroepen zijn meestal kleiner als ze complexe taken verrichten of als de werkzaamheden in de taakgroep divers zijn. Wanneer de taken homogener (in elkaars verlengde liggen) en eenvoudiger zijn, kan met grotere taakgroepen worden gewerkt. Als de overige vijf punten uit de definitie zijn ingevuld, rolt daar vaak vanzelf een passende