Bijlagen
Innovatie in de verzekeringsbranche;
een kwestie van perceptie?
Een studie naar innovatie in de Nederlandse verzekeringsbranche
Riejelle H.J.D. Sierts
Inhoudsopgave
Bijlage 1 Schadeverzekeringsbranche………... p. 3 Bijlage 2 Overzicht van de geïnterviewden………. p. 9 Bijlage 3B Interviewschema primaire doelgroep………... p. 10 Bijlage 3A Interviewschema secundaire doelgroep……….... p. 13 Bijlage 4A Negatief beïnvloedende factoren van innovatie (overzicht literatuur)…...p. 15 Bijlage 4B Succesfactoren van innovatie (overzicht literatuur)………. p. 16 Bijlage 5 Verloop van het innovatieproces bij verzekeraars……….. p. 18
Bijlage 1: Schadeverzekeringbranche
1.1 Financiële dienstverlening en de markt van de schadeverzekeringen
De verzekeringsbranche maakt deel uit van de financiële dienstverlening. De term financiële dienstverlening omvat een groot aantal diensten zoals bijvoorbeeld: bankieren, verzekeren, hypotheekverstrekking, beleggen en kredietverstrekking. Financiële producten en processen variëren sterk in de mate van complexiteit en customization van de geboden diensten. Een financieel product kan volgen de Wet Financiële Dienstverlening (WFD) zijn: 1. een betaalrekening met inbegrip van de daaraan verbonden betaalfaciliteiten, 2. een effect, 3.
elektronisch geld, 4. krediet, 5. een spaarrekening met inbegrip van de daaraan verbonden spaarfaciliteiten, 6. een verzekering, 7. een beleggingsobject, 8. een bij algemene maatregel van bestuur aan te wijzen ander financieel product of 9. een combinatie van twee of meer van de bij 1 tot en met 8 genoemde producten.
Gezamenlijk vertegenwoordigen deze producten de essentiële functies van de financiële dienstverlening. Deze essentiële functies zijn relatief constant gebleven gedurende de afgelopen decennia. Echter deze producten vertegenwoordigden enkele decennia geleden nog aparte sectoren binnen de financiële dienstverlening. Deregulering heeft er voor gezorgd dat de traditionele scheiding tussen bijvoorbeeld banken en verzekeraars is verdwenen. Hierdoor zijn er in de markt van de financiële dienstverlening van vandaag de dag, steeds meer gecombineerde producten. De grote spelers in de branche zijn tegenwoordig vaak bankverzekeraars. Binnen deze organisaties wordt wel onderscheid gemaakt in delen van de organisaties die verantwoordelijk zijn voor bankieren en verzekeren.
Binnen de markt van verzekeringen wordt onderscheid gemaakt tussen levensverzekeringen (bijvoorbeeld m.b.t. pensioen of overlijden) en niet-levensverzekeringen. Binnen niet-leven wordt vaak onderscheid gemaakt tussen schadeverzekeringen en zorgverzekeringen. De Nederlandse Bank onderscheid bij schadeverzekeraars 18 categorieën1 (Denk bij
schadeverzekeringen bijvoorbeeld aan ongevallenverzekeringen, aansprakelijkheidsverzekeringen, cascoverzekeringen bijvoorbeeld van motorrijtuigen,
rechtsbijstandverzekeringen en brandverzekeringen. Binnen de markt van schadeverzekeringen wordt onderscheid gemaakt tussen de markt van particulier en klein zakelijk (simpele producten) en de middelgroot tot grootzakelijke markt (semi-maatwerk en maatwerkproducten).
De markt van schadeverzekeringen in Nederland wordt gezien als een volwassen markt waar weinig groei is door de verzadiging van de markt (IBM 2005).
1.2 Business model en processen van schadeverzekeraars
De verzekeringsbranche ontleent haar bestaansrecht aan risico. Consumenten en bedrijven lopen financiële risico’s. Tegen veel (maar niet alle) financiële risico’s kan of moet een consument of bedrijf zich verzekeren. Verzekeraars zijn dienstverleners die financiële risico’s overnemen van consumenten en bedrijven. Voordat een verzekeraar een aangeboden risico accepteert, wordt beoordeeld of het risico beheersbaar en calculeerbaar is en of het betrekking heeft op één of meer toekomstige onzekere gebeurtenissen of op gebeurtenissen waarvan alleen onzeker is op welk moment zij zich zullen voordoen. Het moet voor de verzekeraar financieel verantwoord zijn om het risico over te nemen (Verbond van Verzekeraars 2002b).
Een verzekering is een overeenkomst tussen verzekeraar en verzekeringnemer. De verzekeringnemer is verplicht premie te betalen. De plicht van de schadeverzekeraar is de verzekerde schadeloos te stellen als er zich een gedekte schadeveroorzakende gebeurtenis
1 branche overzicht schadeverzekeraars: www.dnb.nl/dnb/bin/doc/Brancheoverzichten_tcm12-46699.pdf.
voordoet. Het bewijs van de overeenkomst tussen verzekeraar en verzekeringnemer is tot op heden meestal nog een papieren polis. De polis omvat onder meer de rechten en plichten van verzekeringnemer en verzekeraar. De totstandkoming van deze polis is verschillend: 1. de klant kan rechtsreeks, zonder tussenkomst van derden de polis afsluiten met de verzekeraar of 2. de klant maakt gebruik van bemiddeling en advies van tussenpersonen bij de totstandkoming van de verzekering. Dit is het proces van de totstandkoming van de verzekering. Dit wordt ook wel het verkoop- en distributieproces genoemd.
Belangrijk bij een verzekering en ook zeer bepalen voor de processen binnen een verzekeraar is het administreren van de verzekering. Gedurende de looptijd van de verzekering, vinden er allerlei processen plaats. De hoofdprocessen van de levensduur van een verzekering zijn: 1.
Adviseren2, 2. Offreren, 3. Afsluiten, 4. Prolongeren, Muteren en Informeren en 5. Beëindigen (SIVI 2005a). Als de verzekeraar met gevolmachtigden of tussenpersonen werkt zijn deze ook betrokken bij al deze hoofdprocessen. De processen binnen de verzekeraars zijn dan ook verbonden met de processen van gevolmachtigden. En op een meer indirecte wijze, vaak via extranetten, ook verbonden met tussenpersonen.
Deze beschrijving van de processen laat echter een groot aantal processen binnen een verzekeraar nog buiten beschouwing. Bijvoorbeeld het schadeafhandelingsproces. Pas in het geval van een schadeveroorzakende gebeurtenis, die gedekt is volgens de polisvoorwaarden, treedt het proces van schadeloosstelling in werking. Bij het proces van schadeloosstelling kan er op verschillende manieren schadeloosstelling worden geboden door het uitkeren van geld, het herstellen van de schade of het vervangen van verzekerd object of een combinatie van deze mogelijkheden. Het schadeafhandelingsproces bestaat uit de volgende processtappen: 1. schade melden, 2. schade beoordelen en vaststellen, 3. acceptatie of afwijzing van de claim (eventueel wordt er nog extra informatie ingewonnen), 4. bij een accepteerde claim wordt de schade afgehandeld en komt de verzekeraar tot uitkering of de schade wordt hersteld. Bij het schadeafhandelingsproces zijn ook externe bedrijven betrokken zoals expertisebureaus en schadebedrijven. De processen van schadeverzekeraar en deze bedrijven staan in verbinding met elkaar. De schadeafhandelingsprocessen van verschillende schades bijvoorbeeld autoschade, brandschade of letselschades verlopen op geheel eigen wijze en vormen allemaal deelprocessen binnen een verzekeraar (SIVI 2005b).
Andere processen binnen de organisatie van een verzekeraar zijn bijvoorbeeld co- assurantieprocessen en herverzekeringsprocessen. Co-assurantie wil zeggen dat het primaire risico door meerdere verzekeraars wordt gedragen. Risico’s die (vanwege hun omvang, hun gecompliceerde of eenmalige karakter, het ontbreken van schadestatistieken) niet bij één enkele verzekeraar kunnen worden ondergebracht, worden verdeeld over een (soms zeer groot) aantal verzekeraars. Dit gebeurt doordat elke verzekeraar slechts een (klein) gedeelte van het risico accepteert. Behalve via deze van risicospreiding, dekken verzekeraars zich ook in tegen al te grote verliezen door verschillende vormen van herverzekering (www.vnab.nl).
Herverzekeren is in essentie niets meer dan dat een verzekeraar hetzelfde doet als een individuele verzekerde: de verzekeraar kan op zijn beurt het risico dat hij loopt verzekeren.
Door herverzekeren worden de industrieverliezen geabsorbeerd en verspreid over een groep van verzekeraars, zodat niet één enkel bedrijf wordt belast met de financiële verantwoordelijkheid om aan de verplichtingen te voldoen in geval van schade. Rampen of andere onverwachte gebeurtenissen, die anders misschien te groot zouden zijn voor een individuele verzekeraar, kunnen door herverzekering geabsorbeerd worden (World Bank 1995).
Een ander belangrijk onderdeel van het business model van verzekeraars is vermogensbeheer of asset management. Om te kunnen voldoen aan haar verplichtingen in geval van schade is de verzekeraar genoodzaakt om een groot vermogen aan te houden. Verzekeraars zijn daar
2Bij een directe relatie tussen klant en verzekeraar kan Adviseren vervangen worden door Informeren en evalueren.
volgens de wet ook toe verplicht, ze moeten een bepaalde solvabiliteitsmarge aan houden. De premies die betaald worden en het bestaande vermogen van de verzekeraars worden belegd, bijvoorbeeld in obligaties, aandelen en vastgoed. De meeste verzekeraars hebben een zeer groot vermogen, het rendement op beleggingen draagt daardoor significant bij aan het totaal resultaat van verzekeringsmaatschappijen. Of zoals een verzekeraar het zelf omschrijft:
‘Beleggingen vormen het fundament onder het verzekeringsbedrijf’ (Delta Lloyd Groep Jaarmagazine 2004/2005). Daarnaast vormt risicomanagement, het beheersen en beperken van risico’s, ook een belangrijk proces bij verzekeraars.
Uit het voorgaande blijkt dat er veel verschillende processen spelen bij verzekeraars. Microsoft zegt daarover: ‘insurance is the most complicated segment in financial services. With extremely complex workflows and constant cross-enterprise processing, insurers also manage investment products, trading operations and financial risk management, all while managing and insuring physical risks’ (Microsoft 2005). Data en informatie spelen een grote rol bij al deze processen. Verzekeringen worden daarom ook wel informatie intensieve diensten genoemd. De afstemming en beheersing van deze complexe processen is van groot belang voor het functioneren van verzekeraars. Met het toenemen van de mogelijkheden door de ontwikkelingen in de technologie, is de rol van informatie en communicatietechnologie drastisch toegenomen. Verzekeraars maken daarom als bijna geen ander gebruik van complexe administratiesystemen en verschillende databestanden. Optimale afstemming en de beheersing van de systemen is daarbij van groot belang voor een goede bedrijfsuitoefening (Verbond van Verzekeraars 2002b).
1.3 Distributiekanalen en partijen in de schadeverzekeringsbranche
Er zijn verschillende distributiemethoden voor verzekeringen. Eindklanten en verzekeraars kunnen op een aantal manieren met elkaar in contact treden (Figuur 1). De traditionele wijze van het aanbieden van schadeverzekeringen is via een tussenpersoon. Een klant heeft daarbij voornamelijk contact met zijn tussenpersoon (of intermediair). Deze wijze van distributie wordt intermediaire distributie genoemd.
Figuur 1: Distributiekanalen in de verzekeringsbranche (bron: Fielt 2005)
Distributie via tussenpersonen is een belangrijke distributiewijze. Intermediaire distributie via tussenpersonen heeft een kleine 50 % marktaandeel. Intermediaire distributie verliep vroeger alleen via specifieke verzekeringsintermediairs (het intermediairkanaal). Maar door de
deregulering zijn er nu ook andere vormen van tussenhandel bijvoorbeeld via banken, maar ook via andere, niet-financiële tussenpersonen (bijvoorbeeld een reisbureau of autodealer). In het intermediairkanaal maken eindklanten gebruik van verzekeringstussenpersonen om te bemiddelen bij het verzekeren van financiële risico’s bij verzekeraars (Fielt 2005).
Tussenpersonen werven en adviseren eindklanten en zijn betrokken bij het afsluiten en beheren van verzekeringen. Adviseren houdt in dat ze betrokken zijn bij de risicoanalyse, behoeftepeiling en productkeuze. Tussenpersonen verlenen niet alleen diensten bij de aanvang van een verzekering maar ook tijdens de looptijd (bijvoorbeeld wijzigingen in de situatie of het afhandelen van een claim).
Tussenpersonen brengen eindklanten en verzekeraars bij elkaar maar zijn zelf geen partij bij een verzekeringsovereenkomst. Wanneer een tussenpersoon ten behoeve van een eindklant een verzekering afsluit, gaat deze verzekering wel tot zijn portefeuille (en hiermee het cliëntenbestand) behoren. Dit ‘portefeuillerecht’ is wettelijk vastgelegd en beschermt de commerciële positie van tussenpersonen ten opzichte van verzekeraars. Portefeuillerecht is ook overdraagbaar en vertegenwoordigt daarmee een bepaalde economische waarde (Fielt 2005).
Er zijn twee soorten tussenpersonen: gewone tussenpersonen en volmachten (ook gevolmachtigden, gevolmachtigd agenten). Verzekeraars kunnen aan bedrijven een volmacht verlenen. Een volmachtbedrijf mag, in tegenstelling tot een tussenpersoon, verzekeringen accepteren, polissen opmaken en ondertekenen en schades afhandelen en betalen. Het risico loopt de verzekeraar, die de volmacht heeft verleend. Het volmachtbedrijf rapporteert aan de verzekeraar over de resultaatsontwikkeling van de portefeuille en handelt de financiële zaken met de verzekeraar af. Tussenpersonen kunnen zelf het volmachtbedrijf uitoefenen en/of van een volmachtbedrijf gebruik maken. Als een gewone tussenpersoon via een volmachtbedrijf een verzekering afsluit betekent dit een extra schakel in de waardeketen.
In het intermediairkanaal wordt veelal het brutopremiestelsel gehanteerd. Het brutopremiestelsel houdt in dat de eindklant één eindprijs krijgt geoffreerd, waarbij inbegrepen de beloning voor de dienstverlening van tussenpersonen (provisie) en, indien van toepassing, van de volmacht (tekencommissie). In een brutopremiestelsel stuurt een tussenpersoon in beginsel voor zijn dienstverlening géén rekening naar de eindklant Maakten verzekeraars in vroeger tijden alleen gebruik van intermediaire distributie inmiddels zijn er meer distributiekanalen bij gekomen. Door de deregulering konden banken en verzekeraars fuseren tot grote financiële concerns, dit is op grote schaal gebeurd. Daarmee werd het bankkanaal ook een belangrijk afzetkanaal voor verzekeringen (Fielt 2005).
Verzekeraars en eindklanten kunnen elkaar ook rechtstreeks benaderen, de klant regelt zijn verzekeringszaken dan zelf (zelfbediening). Dit is de directe distributiemethode. Verzekeraars die gebruik maken van dit distributiekanaal worden direct witers genoemd. Hooge Huys was in 1973 de eerste verzekeraar die per post, zonder tussenkomst van intermediair verkocht aan consumenten. In de jaren daarna volgden Ohra en Centraal Beheer. Het marktaandeel van de direct writers steeg snel, maar de traditionele verzekeraars volgden lange tijd niet uit angst voor vergelding vanuit het intermediaire kanaal (Abbringh 2005).
Ging de directe distributie in beginsel nog via de telefoon en via de post, met de komst van internet en de pc werd de directe manier van verkopen en zelfbediening steeds belangrijker.
Verzekeraars konden niet meer om de kracht van internet heen en daarmee ook niet om directe distributie via internet. Inmiddels is ook de directe distributie is onderdeel gaan uitmaken van de distributiestrategie van de grote financiële concerns. Het overgrote deel van zowel de direct writers als de intermediaire verzekeraars bieden steeds meer verzekeringsproducten aan via internet. Soms wordt internet zelfs als apart distributiekanaal gezien (Fielt 2005).
Verzekeraars behoren veelal tot financiële concerns die gebruik maken van meerdere van de beschreven distributiekanalen. Het gebruik maken van meerdere distributiekanalen noemt men multichannel strategie. Daardoor is het traditionele onderscheid tussen banken, intermediair
verzekeraars en direct writers steeds meer aan het vervagen. Deze multichannel strategie dringt steeds verder door ook in de reguliere kanalen. Het intermediair wordt ook gestimuleerd om gebruik te gaan maken van internet bij het verkopen van producten (Abbringh 2005).
Daarnaast is er sinds enkele jaren binnen het intermediairkanaal een nieuwe ontwikkeling gaande. De opkomst van innovatieve inkooporganisaties, (business) service suppliers en franchiseketens, deze organisaties groeien vooral sterk binnen de financiële retail. Hiertoe behoort de markt van simpele schadeverzekeringen. Met behulp van nieuwe technologie kunnen zij functies, die binnen de traditionele waardeketen al werden uitgevoerd door andere partijen, op een efficiëntere en effectievere wijze uitvoeren. Maar ze bieden ook nieuwe diensten aan het intermediair zoals het bewaren van elektronische dossiers, assortimentsmanagement, het samenstellen van eigen producten op basis van componenten, branding en formule management (Abbringh 2005).
Inkooporganisaties bundelen in beginsel vooral inkoopkracht van intermediairs om betere voorwaarden te verkrijgen, maar bieden meer en meer ook andere diensten aan het intermediair. Service suppliers zijn sterk IT gedreven organisaties. Een tussenpersoon, die klant is van een service supplier en inlogt op het netwerk, kan kiezen uit een breed assortiment van verzekeringsproducten van verschillende verzekeraars, daarnaast kan de tussenpersoon vergelijkingen maken op prijs doormiddel van premieberekeningen, verzekeringen afsluiten, mutaties doorvoeren en bij sommige service suppliers zelfs een verzekering oversluiten.
Franchiseorganisaties zijn vooral actief op het gebied van hypotheken (Abbringh 2005). Door de opkomst van inkooporganisaties, service suppliers en franchiseorganisaties veranderd volgens Abbringh de structuur van de branche, dit wordt beschreven in de laatste paragraaf van deze bijlage.
De hiervoor besproken partijen zijn partijen die vooral betrokken zijn bij het verkoop- en distributieproces van verzekeringen. Vanuit het perspectief van verzekeraars kan dit als volgt worden geschetst. Aan de voorkant van de organisatie ligt het verkoop- en distributieproces en aan de achterkant liggen andere processen, onder andere alles wat met schadeafhandeling te maken heeft.
Belangrijke partijen in de schadeafhandeling zijn expertisebureaus en schadeherstelbedrijven.
Expertisebureaus staan verzekeraars bij in het vaststellen van het schadebedrag.
Schadeherstellers zijn bedrijven die verantwoordelijk zijn voor het herstel van schade. De variatie in expertisebedrijven en bedrijven die betrokken zijn bij schadeherstel is zeer groot.
Een vrij nieuw fenomeen in de wereld van schadeherstel is de opkomst van organisaties, die schadeafhandeling en de beheersing daarvan, als integraal pakket aanbieden aan verzekeraars.
Dit wordt schadeprocesmanagement of claims services genoemd. Verzekeraars kunnen hun schadeafhandelingsprocessen aan deze organisaties uitbesteden.
Andere partijen die betrokken zijn bij de branche hebben zijn de leveranciers van de verschillende partijen in de branche. Bijvoorbeeld bij schadeherstel van auto’s, de bedrijven die onderdelen maken en de bedrijven de autolakken produceren. De variatie in schade is zeer groot en daardoor is de variatie in bedrijven die betrokken zijn bij de verzekeringsbranche ook zeer groot. Als gevolg daarvan zijn de processen zeer complex en moeilijk beheersbaar. Om de processen beter te beheersen werken verzekeraars onder andere aan standaardisatie van de processen. Om bijvoorbeeld standaardisatie mogelijk te maken in het schadeafhandelingsproces werken verzekeraars samen in samenwerkingsverbanden als Schadegarant, Dispatch, en Herstel Verzekerd.
De verschillende partijen in de branche verenigen zich vaak in branche- en koepelorganisaties.
Deze organisaties komen op voor de belangen van haar leden en proberen de ontwikkelingen in de branche te beïnvloeden. Bekende brancheorganisaties zijn: Verbond van Verzekeraars (voor verzekeraars), NVA en NBVA (voor intermediair), NVGA (voor gevolmachtigden).
Een belangrijke groep van leveranciers voor verzekeraars moet wel specifiek benoemd worden; de technologiebedrijven. Vanwege het informatie intensieve karakter van verzekeren en de centrale rol van de IT bij de processen van verzekeraars is een belangrijke rol weggelegd voor technologiebedrijven.
1.4 Ontwikkelingen in de verzekeringsbranche
Door de opkomst van inkooporganisaties, service suppliers en franchiseorganisaties, (‘netwerkregisseurs’) verandert de structuur van de branche. De veranderingen in de branche zijn nergens meer voelbaar dan in de financiële retail, vooral in dit deel van de sector verliezen traditionele aanbieders marktaandeel en veranderd de structuur van de sector. (Frei et al 1998;
Abbringh 2005). Dit betreft voor de schadeverzekeringsbranche vooral de markt van simpele schadeverzekeringsproducten.
De veranderingen in de structuur van de branche zijn in eerste instantie ontstaan door de veranderingen in de regulering. Het onderscheid tussen banken, intermediairs en direct writers vervaagt. Daardoor ontstaat een geïntegreerd en geconcentreerd distributieveld. Abbringh (2005) heeft de veranderingen in de structuur van de branche inzichtelijk gemaakt door twee modellen te beschrijven. Het eerste model is het traditionele, lineaire ketenmodel. Dit is model A (zie figuur 2) waarin veel intermediaire tussenpersonen op dit moment nog met hun aanbieders werken. Een intermediair heeft meestal meerdere agentschappen van verzekeraars, variërend van 18 voor de kleinere en 35 voor de grotere tussenpersonen. Er wordt echter slechts met een beperkt deel van de agentschappeen actief gebruik gemaakt, gemiddeld wordt met 10 verzekeraars actief zaken gedaan. Aan elke connectie tussen een intermediair en een verzekeraars zijn echter kosten verbonden (een rekening-courant verhouding, een relatie met een accountmanager en een elektronische koppeling via een extranet). Recentelijk nemen de kosten per connectie en het aantal benodigde connecties toe. Wanneer het aantal connecties boven een bepaald drempelniveau groeit, wordt dit model economisch inferieur en zal volgens Abbringh de waardeketen van structuur veranderen (Abbringh 2005).
De waardeketen veranderd volgens Abbringh in een waardenetwerk, een nieuw netwerkmodel, model B (figuur 3). Netwerkregisseurs zijn bedrijven die op een innovatieve wijze nieuwe diensten ontwikkelen, die inspelen op concrete behoeften van tussenpersonen. De netwerkregisseur fungeert als een hub (knooppunt) door op efficiënte wijze vraag en aanbod op elkaar te stemmen. De regie ligt daarmee volgens Abbringh in toenemende mate bij deze regisseurs en daarmee bij de distributie. In tegenstelling tot bij het meer traditionele model waar de regie bij de aanbieders ofwel de verzekeraars ligt (Abbringh 2005).
Figuur 2: Model A Figuur 3: Model B
Producenten
Distributie partijen Consumenten
Producenten
Netwerkregisseur
Distributie partijen Consumenten
Bijlage 2: Overzicht van de geïnterviewden
Primaire doelgroep
1. Divisievoorzitter van een grote verzekeraar.
2. Marketingmanager van een grote verzekeraar.
3. Marketingmanager ICT van een grote verzekeraar.
4. Distributiestrateeg van een grote verzekeraar.
5. Directeur marketing van een business unit van een grote verzekeraar.
6. Directeur van een middelgrote verzekeraar.
7. Directeur van een divisie van een middelgrote verzekeraar.
8. Directeur van een kleine verzekeraar.
9. Topmanager IT van een grote verzekeraar.
10. Directeur van een service supplier.
11. Business unit manager van een middelgrote verzekeraar.
12. Topmanager IT van een grote verzekeraar.
Secundaire doelgroep
1. Directeur van een technologiebedrijf gespecialiseerd in de verzekeringsbranche.
2. Voorzitter van een samenwerkingsinitiatief van verzekeraars en intermediair gericht op ketenintegratie en oud-directeur van een middelgrote verzekeraar.
3. Voorzitter van een brancheorganisatie voor het intermediair.
4. Directeur van een brancheorganisatie voor het intermediair.
5. Consultant van een technologiebedrijf; specialist in schadeprocessen.
6. Senior consultant van een adviesbureau op gebied van financiële dienstverlening 7. Directeur van een middelgroot regionaal volmachtbedrijf met meerdere intermediair- kantoren.
8. Directeur-eigenaar van een klein intermediair kantoor gericht op de particuliere markt.
9. Directeur-eigenaar van een klein intermediair kantoor gericht op de zakelijke markt.
10. Directeur-eigenaar van een middelgroot intermediairkantoor en volmachtbedrijf in de niche-
markt van ‘de rijken en net-niet rijken’.
11. Marketingmanager van een groot bedrijf in expertise- en schadeprocesmanagement.
12. Senior consultant van een innovatiemanagementadviesbureau; specialist in financiële dienstverlening.
13. Directeur van een schadeherstelbedrijf.
14. Directeur van een grote inkooporganisatie.
26 Interviews in totaal
Opmerkingen primaire doelgroep
Interview 1 en 12, respectievelijk interview 3 en 9 zijn gehouden met vertegenwoordigers van dezelfde verzekeraar.
Opmerkingen secundaire doelgroep
Interview 1 en 5 zijn gehouden met vertegenwoordigers van hetzelfde technologiebedrijf Interview 3 en 4 zijn uitgevoerd bij verschillende brancheorganisaties.
Bijlage 3A: Interviewschema primaire doelgroep
- INTRODUCTIE - Thema 1: Uw perspectief op innovatie
Branche
1. Wat vindt u, persoonlijk, op dit moment de meest vernieuwende ontwikkeling binnen de verzekeringsbranche?
2. Wat is volgens u innovatie? Hoe zou u innovatie definiëren of beschrijven?
3. Bent u momenteel betrokken bij innovatievraagstukken? Zo ja, vanuit welke rol?
4. Wat zijn de aanjagende factoren van innovatie in de verzekeringsbranche?
5. Wat zijn factoren die innovatie afremmen of belemmeren?
6. Als we kijken naar het verkoop- en distributiedeel van de waardeketen van schadeverzekeringen, welke partijen zijn daarbinnen het meest innovatief?
6a. Kunt u daarvan enkele aansprekende voorbeelden noemen?
7. Als we kijken naar het schadehersteldeel van de waardeketen, welke partijen zijn daar het meest innovatief?
7a. Kunt u daarvan enkele aansprekende voorbeelden noemen?
8. Zijn er ook partijen binnen de verzekeringsbranche, die samenwerken bij de totstandkoming van innovatie? Zo ja welke?
8a. Kunt u daarvan enkele aansprekende voorbeelden noemen?
9. Waardoor wordt innovatie in de verzekeringsbranche op dit moment ingegeven?
10. Hoe innovatief is de verzekeringsbranche in vergelijking met andere branches binnen Nederland?
11. Hoe innovatief is de Nederlandse verzekeringsbranche in vergelijking met verzekeringsbranches in het buitenland?
Verzekeraars
12. Zijn verzekeraars en volmachten volgens u voldoende bezig met innoveren?
13. Als u een top drie moest maken van de meeste innovatieve verzekeraars en volmachten, welke zouden daar in staan en waarom?
14. Is de innovatie die op dit moment plaatsvindt bij verzekeraars vooral incrementeel van aard (kleine aanpassingen aan huidige producten) of zijn er ook voorbeelden van meer producten die zeer vernieuwend zijn (radicale innovatie)?
15. Hoe belangrijk is innovatie (c.q. product leadership) in relatie tot alternatieve strategische richtingen? (customer intimacy en operational excellence)?
16. Als u kijkt het innovatiebeleid in uw organisatie, wat zijn daarbinnen de belangrijkste thema’s?
17. Als we het onderscheid maken tussen product- en marktontwikkeling waar ligt dan op dit moment de focus?
18. En als we bij productontwikkeling onderscheid zouden maken tussen 4 aspecten: het kernProduct, de Prijs van het product, het distributiekanaal ofwel de Plaats van het product of de Promotie van het product. Op het gebied van welke aspect wordt binnen uw organisatie nu gefocust?
19. Ligt binnen marktontwikkeling de focus op binnenlandse markten of op buitenlandse markten?
20. Wat ziet u, binnen de interne organisatie, als belangrijkste belemmeringen om meer te innoveren?
21. Hoeveel financiële middelen worden uitgetrokken voor innovatie?
Als percentage van winst/ premie-inkomen of absoluut
Thema 2: Innovatiebenchmarkonderzoek
22. Wat vindt u van het idee om een innovatiebenchmarkonderzoek uit te voeren in de verzekeringsbranche?
23. Bent u geïnteresseerd om te weten hoe innovatief uw organisatie is in vergelijking met andere verzekeraars en gevolmachtigden?
24. Op welke vragen zou het innovatieonderzoek in ieder geval antwoorden moeten geven?
25. Wat zou u in uw organisatie met zo een onderzoek willen bereiken?
26. Welke kwantitatieve grootheden rond innovatie zouden we moeten meten, en welke zijn ook daadwerkelijk meetbaar?
27. Welke kwalitatieve aspecten zou het onderzoek moeten omvatten?
28. Wat zou u er van zeggen als het benchmarkonderzoek concrete verbeterpunten oplevert als het gaat om de inrichting van innovatieprocessen en –organisatie?
29. Zou innovatie benchmark ook leven, hypotheken of zorg moeten meenemen, in plaats van alleen schadeverzekeringen?
30. Wat denkt u van een afsluitend symposium waarin de deelnemers samenkomen en de resultaten (in algemene zin) worden gepresenteerd?
31. Wat denkt u van (betaalde) verdiepingsslagen bij individuele deelnemers?
32. Wat zou deelname mogen kosten? A Deelname algemeen benchmarkonderzoek B Deelname aan verdiepingsslag
33. Welke randvoorwaarden zou gelden, ten aanzien van de belasting van uw eigen organisatie, als we verder onderzoek zouden doen binnen uw organisatie?
- AFRONDING -
Bijlage 3B: Interviewschema secundaire doelgroep
- INTRODUCTIE - Thema 1: Uw perspectief op innovatie
Branche
1. Wat vindt u, persoonlijk, op dit moment de meest vernieuwende ontwikkeling binnen de verzekeringsbranche?
2. Wat is volgens u innovatie? Hoe zou u innovatie definiëren of beschrijven?
3. Bent u momenteel betrokken bij innovatievraagstukken? Zo ja, vanuit welke rol?
4. Wat zijn de aanjagende factoren van innovatie in de verzekeringsbranche?
5. Wat zijn factoren die innovatie afremmen of belemmeren?
6. Als we kijken naar het verkoop- en distributiedeel van de waardeketen van schadeverzekeringen, welke partijen zijn daarbinnen het meest innovatief? (Top 3) 6a. Kunt u daarvan enkele aansprekende voorbeelden noemen?
7. Als we kijken naar het schadehersteldeel van de waardeketen, welke partijen zijn daar het meest innovatief?
7a. Kunt u daarvan enkele aansprekende voorbeelden noemen?
8. Zijn er ook partijen binnen de verzekeringsbranche, die samenwerken bij de totstandkoming van innovatie? Zo ja, welke?
8a. Kunt u daarvan enkele aansprekende voorbeelden noemen?
9. Waardoor wordt innovatie in de verzekeringsbranche op dit moment ingegeven?
10. Hoe innovatief is de verzekeringsbranche in vergelijking met andere branches binnen Nederland?
11. Hoe innovatief is de Nederlandse verzekeringsbranche in vergelijking met verzekeringsbranches in het buitenland?
Verzekeraars
12. Zijn verzekeraars en volmachten volgens u voldoende bezig met innoveren?
13. Als u een top drie moest maken van de meeste innovatieve verzekeraars en volmachten, welke zouden daar in staan en waarom?
14. Is de innovatie die op dit moment plaatsvindt bij verzekeraars vooral incrementeel van aard (kleine aanpassingen aan huidige producten) of zijn er ook voorbeelden van meer producten die zeer vernieuwend zijn (radicale innovatie)?
15. Hoe belangrijk is innovatie (c.q. product leadership) in relatie tot alternatieve strategische richtingen bij verzekeraars? (customer intimacy en operational excellence)?
16. Als u kijkt naar het innovatiebeleid van verzekeraars, wat zijn daarbinnen de belangrijkste thema’s?
17. Als we het onderscheid maken tussen product- en marktontwikkeling waar ligt dan op dit moment de focus bij verzekeraars?
18. En als we bij productontwikkeling onderscheid zouden maken tussen 4 aspecten: het kernProduct, de Prijs van het product, het distributiekanaal ofwel de Plaats van het product of de Promotie van het product. Op het gebied van welke aspect wordt bij verzekeraars nu gefocust?
19. Ligt binnen marktontwikkeling de focus op binnenlandse markten of op buitenlandse markten?
20. Wat ziet u bij verzekeraars als belangrijkste belemmeringen om meer te innoveren?
21. n.v.t.
Thema 2: Innovatiebenchmarkonderzoek
22. Wat vindt u van het idee om een innovatiebenchmarkonderzoek uit te voeren in de verzekeringsbranche?
23. Op welke vragen zou het innovatieonderzoek in ieder geval antwoorden moeten geven?
24. Welke kwantitatieve grootheden rond innovatie zouden we moeten meten, en welke zijn ook daadwerkelijk meetbaar?
25. Welke kwalitatieve aspecten zou het onderzoek moeten omvatten?
26. Zou innovatie benchmark ook leven, hypotheken of zorg moeten meenemen, in plaats van alleen schadeverzekeringen?
- AFRONDING -
Bijlage 4A: Negatief beïnvloedende factoren (overzicht literatuur)
Belemmeringen van innovatie in de cultuur
- te veel een interne focus (Macmillan en McCaffery 1984)
- cultuur te veel gericht op het bestaande (Macmillan en McCaffery 1984)
- machtsconflicten tussen senior managers (Johne en Davies 2000)
- intern gerichte machtsbasis te weinig gericht op verantwoordelijkheid voor de markt en winst (Johne en Davies 2000)
- conservatieve organisatiecultuur (Vermeulen 2001, 2002a en 2004)
- weerstand om de organisatorische structuur te veranderen (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
- culturele inertie (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004) - interne politiek (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
- algehele tevredenheid met het bestaande (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
- angst om bestaande competenties te vernietigen (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
- een gebrek aan stimulans om de zekerheid van bestaande manier van werken op te geven ten behoeve van innovatie (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
Belemmeringen van innovatie ten aanzien van kennis en vaardigheden
- weinig of geen ervaring met veranderingsmanagement (Johne en Davies 2000)
- beperkt gebruik van kennis en inzichten ten aanzien van de organisatie van innovatie (Vermeulen 2002a en 2004)
- steeds groter wordende kloof tussen huidige bekwaamheid van managers en de bekwaamheden die nodig zijn om innovaties te implementeren (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
- een steeds groter wordende kloof tussen wat de wetenschap zegt en wat er managers in de praktijk doen (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
Belemmeringen van innovatie met betrekking tot strategie
- conservatieve strategie; onvoldoende oog voor veranderingen in de omgeving (Macmillan en McCaffery 1984)
- geen nieuwe marktstrategie; ‘just following old ways’ (Johne en Davies 2000)
Belemmeringen van innovatie op gebied van structuur - bureaucratische structuren (Johne en Harbourne 1985)
- functioneel gescheiden afdelingen met eigen belangen (Vermeulen 2001, 2002a en 2004)
Belemmeringen van innovatie van (financiële) waarde
- eerder gedane grote financiële investeringen (Macmillan en McCaffery 1984) - angst om te kannibaliseren op bestaande producten (Bátiz-Lazo en Woldesenbet
2004)
Belemmeringen van innovatie door ICT
- beperkende informatiesystemen (Vermeulen 2001, 2002a en 2004)
Bijlage 4B: Succesfactoren (literatuur)
Fit tussen innovatie en de klant / markt
- voordeel behalen door het identificeren van veranderende klantbehoeften en daar op in te spelen met innovatieve technologie (Easingwood en Storey 1991)
- gebruik maken van marktonderzoek: testen van idee en klantbehoeften bepalen (Easingwood en Storey 1991)
- product / markt fit : de mate waarin het nieuwe product tegemoet komt aan klantbehoeften (De Brentani 1993)
- implementeer een markt gedreven, klantgefocust innovatieproces (Cooper et al 1994)
- focus op klantbehoefte moet het uitgangspunt zijn (Cooper et al 1994)
- efficiënt vergaren van inzicht in klantenbehoeften (Oldenboom en Abratt 2000)
Fit tussen organisatie en innovatie
- fit tussen nieuwheid en complexiteit van innovatie met de bestaande competenties van de organisatie (Macmillan en McCaffery 1984)
- product / organisatie fit: de mate waarin de organisatie in staat is om middelen, vaardigheden en ervaring te vertalen in voordelen bij het uitvoeren van innovatieprojecten (De Brentani 1993)
- wees voorzichtig bij het selecteren en prioriteren van innovatieprojecten;
beoordeel of er voldoende fit is met de huidige financiële middelen en competenties (Cooper et al 1994)
- voldoende vaardigheden en middelen voor de ontwikkeling van een innovatie (Oldenboom en Abratt 2000)
Product / Dienstvoordeel
- creëren van een uniek product imago (Easingwood en Sorey 1991)
- productvoordeel: de mate waarin het product in de ogen van de klant van meer waarde is dan concurrerende producten (De Brentani 1993)
- dienstvoordeel: de klant percipieert een hogere kwaliteit van dienstverlening
(Cooper et al 1994)
(Marketing)communicatie
- interne marketing synergie: fit met de huidige product lijn en het delivery system; het voorbereiden van het personeel op de lancering van het product
(Easingwood en Storey 1991
- kwaliteit van de lancering van het product en andere marketingactiviteiten
(De Brentani 1993)
- onderschat de lancering van het product niet (Cooper et al 1994)
- marketingcommunicatie gedurende de marktintroductie (lancering) van innovaties is van groot belang voor het succes (Avlonitis en Papastathopoulou 2000)
- het belang van een gebalanceerde benadering tussen externe en interne communicatie (Lievens en Moeneart 2001)
Expertise van dienstverleners
- algehele kwaliteit van: product, delivery system en after sales (Easingwood en Sorey 1991)
- support aan distributie: zorg voor goede ondersteuning doormiddel van service, technologie en financiële beloningen (Easingwood en Sorey 1991)
- de service expertise de expertise van het personeel die de dienst produceren en leveren (De Brentani 1993)
- zorg voor goede voorbereiding en training van diegenen die klantcontact hebben en de dienst leveren (Cooper et al 1994)
- belangrijk is het actief betrekken van degene die betrokken zijn bij het leveren van de dienst bij innovatie (Lievens en Moeneart 2001)
Innovatietypologieën
- nieuwheid en complexiteit van de innovatie (Macmillan en McCaffery 1984) - nieuwheid; niet-innovatief versus innovatief (Avlonitis en Papastathopoulou 2000)
- drie types van innovatie. 1. Marktinnovatie, 2. Productinnovatie en 3.
Procesinnovatie (Johne en Davies 2000)
- nieuwheid types van service innovativeness. Dit zijn aan de hand van het continuüm van minst innovatief tot meest innovatief: 1. service repositionings, 2. service line extensions, 3. service modifications, 4. new delivery processes, 5. new-to-the-company services 6. new-to-the-market services (Avolontis et al 2001)
- onderscheid in productinnovatie en procesinnovatie (Bátiz-Lazo en Woldesenbet 2004)
Bijlage 5: Verloop van het innovatieproces bij verzekeraars
Bron: Vermeulen en Dankbaar 1999
In de literatuur over productontwikkeling in de industrie wordt dikwijls aangegeven dat innovatieprocessen uit een groot aantal opeenvolgende stappen bestaan. Deze gedetailleerde fasering wordt, zo blijkt uit het onderzoek van Vermeulen, in de financiële sector niet herkend.
Uit het onderzoek van Vermeulen en Dankbaar blijkt dat er drie of vier fasen zijn in het innovatieproces bij verzekeraars: 1. idee-generatie, 2. specificatie van productkenmerken, 3.
bouwen van systemen en 4. de implementatie van het product in de bestaande organisatie.
De meest gangbare volgorde van het innovatieproces kan als volgt beschreven worden. Het innovatieproces begint vaak bij één specifieke afdeling die verantwoordelijk is voor productontwikkeling. In de onderzochte bedrijven ligt deze verantwoordelijkheid voor een groot deel bij de afdeling marketing (41%) of een afdeling productontwikkeling (20,5%), waarbij andere functionele afdelingen eventueel worden geraadpleegd voor informatie. Hierna valt de go/no-go beslissing is deze positief dan wordt er een projectteam gevormd. In dit projectteam zijn de verschillende functionele afdelingen vertegenwoordigd: IT, fiscaal/juridisch, front- en backoffice, actuarissen en management. De leden van dit team voeren individueel of gezamenlijk diverse activiteiten uit om de productspecificaties nader te omschrijven. De leden van het projectteam houden zich vooral bezig met het uitvoeren van taken die bij hun specialisme horen en dienen ook voor de communicatie over het project naar hun eigen afdeling te zorgen. De teamleden hebben echter naast de projecttaak ook nog hun reguliere taken in de functionele afdeling. In veel organisaties krijgen deze taken veelal voorrang boven het werken in het projectteam. De prioriteit wordt in veel organisaties dus niet bij innovatieprojecten neergelegd.
Na deze fase worden vaak twee onafhankelijke parallelle trajecten gestart: een IT-traject en een marketing/communicatietraject. Het IT-traject begint als de productspecificaties beschreven zijn. Dit traject wordt volgens Vermeulen bij een groot aantal bedrijven volledig ‘uitbesteedt’
aan de IT-afdeling. De belangrijkste taak van de IT-afdeling is het nieuwe product te integreren in de informatiesystemen. De vertaling van productspecificaties naar informatiesystemen blijkt één van de belangrijkste knelpunten bij een groot aantal bedrijven. Volgens de auteurs is dit enerzijds te wijten aan het feit dat IT’ers te weinig kennis hebben van verzekeringszaken en anderzijds een gebrek aan inzicht in de mogelijkheden van de informatietechnologie bij andere organisatieleden en aan de inflexibiliteit van de bestaande computersystemen. Het traditionele probleem van ‘producten over de muur gooien’ lijkt een belangrijke rol te spelen. Daarnaast is het van belang dat er voortdurend te weinig IT capaciteit is.
Het marketing/communicatietraject wordt geleid door de marketingafdeling en behelst het
‘vermarketen’ van het product, het schrijven brochures en het zoeken naar een geschikte naam.
Afhankelijk van de nieuwheid van het product worden promotiecampagnes gestart.
Na deze twee parallelle trajecten wordt het innovatieproces afgesloten met de implementatie van het nieuwe product. In deze fase staan de introductie van het nieuwe product bij het distributiekanaal en de benodigde opleidingen voor het personeel en eventueel de tussenpersonen centraal.
