Innovatie in de verzekeringsbranche; een kwestie van perceptie?

Innovatie in de verzekeringsbranche;

een kwestie van perceptie?

Een studie naar innovatie in de Nederlandse verzekeringsbranche

Innovatie in de verzekeringsbranche;

een kwestie van perceptie?

Een studie naar innovatie in de Nederlandse verzekeringsbranche

Afstudeerscriptie

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Auteur: Riejelle H.J.D. Sierts

Opdrachtgever: Fountainhead Consulting B.V.

Begeleiders: Prof. Dr. H.G. Sol

Dr. D.J. Kiewiet

Plaats/ Datum: Groningen, juli 2006

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het verslag. Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie ‘Innovatie in de verzekeringsbranche; een kwestie van perceptie?’. In deze scriptie is mijn afstudeeronderzoek voor de afstudeerrichting Business Development van de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen gedocumenteerd.

In de eerste plaats wil ik Daan van Eijck en Peter Muller bedanken als opdrachtgevers en begeleiders. Dankzij hen heb ik de kans gekregen een branche, die nieuw voor mij was, te leren kennen en doorgronden. De verzekeringsbranche is uitdagend gebleken door de veelheid aan ontwikkelingen die op dit moment plaats vinden, de complexiteit en de grote diversiteit van partijen binnen de branche. Dankzij dit onderzoek kreeg ik de kans om vertegenwoordigers van de uiteenlopende partijen in de verzekeringsbranche te spreken over innovatie. Innovatie is een thema, dat mij gedurende mijn studie altijd al geboeid heeft en mijn bijzondere interesse heeft gehad. Mijn gesprekspartners, van topmanager tot kleine intermediair, wil ik bedanken voor hun medewerking, maar vooral voor hun openheid.

Daarnaast spreek ik mijn dank uit naar Henk Sol die met scherpe, kritische blik altijd bijdraagt aan een beter resultaat. Natacha Borgers wil ik bedanken voor haar rol in de eerste fase van mijn afstudeertraject. Voor het vervullen van zijn rol als medebeoordelaar, wil ik Derk-Jan Kiewiet bedanken.

Dank gaat ook uit naar de mensen geen officiële rol hebben vervuld bij de totstandkoming van deze scriptie, maar die toch een grote bijdrage hebben vervuld. Twee mensen in het bijzonder: ‘Lief’ en ‘Zus’. Thanks!

Riejelle Sierts Groningen, juli 2006

Inhoudsopgave

Samenvatting... 1

1 Introductie... 4

1.1. Inleiding... 4

1.2

Opdrachtgever en de aanleiding van het onderzoek... 4

1.3

Opbouw van het rapport ... 5

2 Vooronderzoek... 6

2.1

Inleiding... 6

2.2 Veronderstellingen

van

Fountainhead... 6

2.3

Perspectief van Fountainhead op innovatie... 7

2.3.1

Innovatiedefinitie en innovatieperspectief... 7

2.3.2

Modelmatige vertaling van het innovatieperspectief ... 7

2.4

Perspectieven op innovatie in de praktijk en in de wetenschap ... 9

2.4.1

Innovatiedefinities en innovatieperspectieven... 10

2.4.2

Modelmatige vertaling van het perspectief van Fountainhead... 14

2.4.3 Conclusie ... 15

2.5 Onvoldoende

innovatie... 16

2.5.1

Er is onvoldoende innovatie bij veel verzekeraars ... 16

2.5.2

Is er onvoldoende innovatie bij veel verzekeraars?... 17

2.5.3 Conclusie ... 20

2.6

Behoefte aan een innovatiebenchmark ... 22

2.7 Conclusie ... 22

3 Onderzoeksopzet... 25

3.1 Inleiding... 25

3.2

Onderzoeksduiding en onderzoeksdoelstellingen ... 25

3.3

Onderzoeksmodel en onderzoeksvragen ... 26

3.4

Onderzoeksmethode ... 29

3.4.1 Onderzoeksaanpak... 29

3.4.2 Interviewanalyse... 30

3.4.3 Literatuuronderzoek ... 30

3.5

Onderzoekstypering en onderzoeksperspectief ... 31

4

Factoren die innovatie bij verzekeraars beïnvloeden volgens de literatuur ... 32

4.1 Inleiding... 32

4.2

Ontwikkeling van de wetenschappelijke inzichten ... 32

4.3

Omgevingsfactoren... 33

4.4

Interne factoren en succesfactoren ... 35

4.4.1 Literatuuroverzicht ... 36

4.4.2 Interne

factoren... 38

4.4.3

Succesfactoren en het verschil tussen producten en diensten... 39

5

Factoren die innovatie bij verzekeraars beïnvloeden volgens de geïnterviewden45

5.1

Inleiding... 45

5.2 Omgevingsfactoren... 45

5.3 Interne

factoren... 48

5.4 Conclusie ... 50

6

Vergelijking van de factoren die innovatie bij verzekeraars beïnvloeden, volgens

de literatuur en volgens de geïnterviewden... 51

6.1 Inleiding... 51

6.2 Omgevingsfactoren... 51

6.3 Opvallende

omgevingsfactoren ... 52

6.3.1

De positieve invloed van de overheid... 52

6.3.2

De negatieve invloed van de klant... 53

6.3.3

De negatieve invloed van het gebrek aan concurrentie ... 54

6.4 Interne

factoren... 56

6.5 Opvallende

interne

factoren... 57

6.5.1

De negatieve invloed van IT-systemen en de complexe processen... 57

6.5.2

De negatieve invloed van het business model ... 57

6.5 Conclusie ... 59

7

Mogelijkheden tot verbetering van innovatie bij verzekeraars ... 62

7.1 Inleiding... 62

7.2 Verbeteringsmogelijkheden... 62

7.3

Noodzaak tot verbetering van innovatie... 66

7.4 Conclusie ... 68

8

Innovatieperspectieven van de geïnterviewden ... 69

8.1

Inleiding... 69

8.2

Wat is innovatie volgens professionals in de branche? ... 69

8.3

Hoe innovatief is de branche en zijn verzekeraars? ... 69

8.4

Welke strategische keuzes worden er gemaakt ten aanzien van innovatie?... 71

8.5

Wordt bij innovatie de centrale rol van de klant erkend?... 71

8.6

Op welke van de 4 P’s wordt het meest geïnnoveerd? ... 72

8.7

Is er voldoende innovatie bij veel verzekeraars?... 73

8.8 Conclusie ... 74

9

Behoefte aan een innovatiebenchmark volgens de geïnterviewden ... 77

9.1

Inleiding... 77

9.2

Behoeften ten aanzien van innovatiebenchmark ... 77

9.3

Verdere invulling van de productvorm... 78

9.4 Conclusie ... 78

10

Conclusie en aanbevelingen ... 79

Samenvatting

De opdrachtgever van dit onderzoek is Fountainhead Consulting BV. Bij de directie van Fountainhead Consulting is het idee ontstaan om een innovatiebenchmark uit te voeren onder verzekeraars. De achtergrond van het idee voor een innovatiebenchmark, is gelegen in de ervaringen in de dagelijkse adviespraktijk van de directie van Fountainhead en het perspectief van Fountainhead op innovatie. De huidige strategieën van verzekeraars richten zich volgens Fountainhead vooral op het verbeteren van efficiency in de processen (kostenbesparingen) en te weinig op het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant. Innovatie is volgens Fountainhead ‘het verbeteren en vernieuwen van de waarde die de propositie biedt vanuit het perspectief van de

klant’. Op dit moment is er volgens Fountainhead onvoldoende innovatie bij veel verzekeraars.

Fountainhead verwacht daarom dat er mogelijkheden zullen zijn om innovatie bij verzekeraars te verbeteren. Fountainhead verwacht er bij verzekeraars behoefte is aan een innovatiebenchmark gericht op het verbeteren van innovatie.

Het vooronderzoek bracht enkele belangrijke inzichten ten aanzien van het innovatieperspectief van Fountainhead en het normatieve oordeel ‘onvoldoende innovatie’. Het innovatieperspectief van Fountainhead is eenzijdig gericht op de batenkant van organisatiewaarde. Dit komt doordat Fountainhead het verbeteren van de klantwaarde ten doel stelt bij innovatie, in plaats van het verbeteren van de organisatiewaarde. De organisatiewaarde kan verbeterd worden verbeteringen gericht op het verhogen van baten of het verlagen van kosten, mits dat de benodigde investeringen kleiner zijn. Fountainhead heeft het normatieve oordeel dat er onvoldoende innovatie zou zijn bij veel verzekeraars, maar geeft hiervoor geen norm of geen maatstaf. Er blijkt ook geen objectieve maatstaf te zijn, om te bepalen of er sprake is van (on)voldoende innovatie bij verschillende organisaties. De maatstaf voor het bepalen of er (on)voldoende innovatie is afhankelijk van de strategische keuzes van een organisatie.

De centrale doelstelling van het hoofdonderzoek luidde:

ƒ Het adviseren van Fountainhead over de ontwikkeling van een benchmarkinstrument gericht

op het verbeteren van innovatie bij verzekeraars.

Ten behoeve van de ontwikkeling van het innovatiebenchmarkinstrument was kennis nodig over: 1. de factoren die innovatie bij verzekeraars beïnvloeden en waar mogelijkheden liggen tot verbetering van innovatie, 2. de perspectieven op en oordelen over innovatie bij verzekeraars van professionals in de verzekeringsbranche en de aansluiting van deze perspectieven op het innovatieperspectief van Fountainhead 3. de behoeften van de beoogde doelgroep ten aanzien van het innovatiebenchmarkinstrument. Aan deze kennisbehoefte is voldaan door het doen van literatuuronderzoek en het afnemen van 26 interviews met verschillende professionals werkzaam in de verzekeringsbranche.

Factoren die innovatie beïnvloeden en verbeteringsmogelijkheden van innovatie bij verzekeraars - Omgevingsfactoren met een positieve invloed op innovatie zijn : 1. Technologie, 2. Overheid, 3. Veranderende klantbehoeften, 4. Toenemende concurrentie, 5. Economische ontwikkelingen (beurs), 6. Samenwerking.

- Omgevingsfactoren met een negatieve invloed op innovatie zijn: 1. Overheid, 2. Gebrek aan concurrentie, 3. Klant, 4. Gerichtheid op eigenbelang.

- Mogelijkheden ter verbetering van innovatie liggen op de gebieden: 1. Cultuur, 2. IT-systemen & complexe processen 3. Structuur 4. Kennis & vaardigheden op het gebied van innovatie, 4. Financiële keuzes, 5. Strategie & Topmanagement.

Er zijn verschillende mogelijkheden tot het verbeteren van innovatie geïdentificeerd. Er blijkt echter dat de huidige strategie van verzekeraars de belangrijkste belemmerende factor van innovatie is. De huidige strategieën zorgen ervoor zorgen dat innovatie gericht op het verbeteren van klantwaarde niet noodzakelijk is. Verzekeraars kiezen bewust voor een strategie waarbij de gemiddelde consument de waarde van de proposities niet kan beoordelen. De gemiddelde klant herkent dus ook verbeterde waarde of wel innovatie niet. In het licht van kenmerken van het product, de markt en vooral het

handelen van de klant is deze strategie een logische keuze van verzekeraars. Groei binnen deze huidige strategieën moet voortkomen uit het verkopen van meer producten aan bestaande klanten, maar sinds 2003 dragen kostenbesparingen door efficiencyverbeteringen ook significant bij aan de verbetering van het resultaat.

Er zijn echter ontwikkelingen gaande die nopen tot het veranderen van de huidige strategie. Dit zijn: 1. het veranderend handelen van de klant door de toenemende transparantie en 2. het bereiken van de grens van efficiencyverbeteringen en daarmee de mogelijkheden tot kostenbesparingen.

Innovatieperspectieven van de geïnterviewden

Het innovatieperspectief van de geïnterviewden maakt onderscheid tussen: proces / I(C)T, product en eventueel klant (of markt), op deze gebieden vinden verbeteringen plaats gericht op het verhogen van

waarde. De meerderheid vindt de Nederlandse verzekeringsindustrie en de verzekeraars niet

innovatief, vooral niet op het gebied van het product. De innovatieve ontwikkelingen die wel herkend worden vinden plaats in het proces, en zijn vooral gericht op het efficiënter maken van de processen, dit is in lijn met de huidige strategische keuzes.

Het innovatieperspectief van de geïnterviewden sluit niet aan op dat van Fountainhead op een aantal punten: 1. de geïnterviewden zien procesinnovatie wel als innovatie 2. de geïnterviewden spreken over product in plaats van propositie 3. de geïnterviewden zien niet alleen klantwaarde als doel van innovatie. Het belangrijkste verschil, wat kan mijn inziens kan leiden tot perceptieproblemen, zijn de punten 1 en 3 in samenhang. Fountainhead gaat uit van de klantwaarde bij innovatie en ziet daardoor verbeteringen gericht op efficiency niet als innovatie. De geïnterviewden zien procesinnovatie gericht op kostenbesparingen wel als innovatie.

De meerderheid van de geïnterviewden komt, vanuit hun perspectief op innovatie, niet tot het oordeel dat er onvoldoende innovatie is in de branche. Er moe(s)t eerst volop worden ingezet op procesverbeteringen, dit gaat ten koste van innovatie gericht op de klant. De geïnterviewden zien een fasering: in de eerste fase zijn er meer voordelen te behalen door innovatie gericht op efficiency, dan door innovatie gericht op het verbeteren van klantwaarde. Op een bepaald moment naderen de voordelen die behaald kunnen worden op efficiency hun grens. Dan breekt de tweede fase aan, dan zijn de voordelen die behaald kunnen worden door het verbeteren van klantwaarde groter. De meerderheid vindt wel dat er onvoldoende aandacht is voor de klant en onvoldoende innovatie-inspanningen zijn gericht op de klant.

Behoeften ten aanzien van innovatiebenchmark

De doelgroep heeft geen behoefte aan een innovatiebenchmark. De primaire doelgroep heeft voorkeur voor maatwerkadvies op het gebied van innovatie. Enige relativering is in het licht van het voorgaande op zijn plaats. De geïnterviewden geven aan een maatwerkproduct te prefereren boven een benchmark onderzoek, vinden innovatie van toenemend belang en vinden dat innovatie gericht zou moeten zijn op het verbeteren van klantwaarde. Zij zeggen echter ook dat er nog geen concurrenten zijn die zo succesvol innoveren dat zij een bedreiging vormen. Blijkbaar is er wel al het gevoel dat men zich meer zou moeten richten op innovatie gericht op het verbeteren van klantwaarde, maar de noodzaak daarvoor is er nog niet.

Aanbevelingen

Fountainhead moet zich niet meer richten op het verder ontwikkelen van een innovatiebenchmarkinstrument. De geïnterviewden hebben duidelijk aangegeven daar geen behoefte aan te hebben.

Er is duidelijk wel een gevoel dat er meer innovatie gericht op het verbeteren van klantwaarde zou moeten zijn, maar er is nog geen duidelijke noodzaak. Verzekeraars zijn geneigd pas te gaan verbeteren, als daarvoor noodzaak is. De efficiencyverbeteringen in de branche zijn pas ingezet toen daar noodzaak voor was, door het sterk dalen van de beurzen. De noodzaak is er nog niet, maar het gevoel dat er meer innovatie gericht zou moeten worden op het verbeteren van klantwaarde, biedt een nadrukkelijk kans voor Fountainhead. Bovendien schreiden de ontwikkelingen die nopen tot het aanpassing van de huidige strategie, naar een strategie die meer gericht is op het verbeteren van

Ik zou Fountainhead willen aanbevelen om het topmanagement van verzekeringsmaatschappijen te overtuigen van deze ontwikkelingen die nopen tot het aanpassen van de huidige strategie. Zelf denk ik dat het bereiken van de grens van kostenbesparingen door efficiency, de ontwikkeling is die het meest dringend zal zijn. Verzekeraars moeten overtuigd worden dat er een einde zal komen aan het verbeteren van de organisatiewaarde door kostenbesparingen. Ze kunnen afwachten tot deze grens echt bereikt is en zich dan pas verdiepen in op welke manier het verbeteren van klantwaarde moet worden aangepakt. Of ze stellen zich proactiever op en gaan alvast een deel van hun inspanningen richten op het verbeteren van klantwaarde. Dat betekend dat ze een meer innovatieve houding aannemen en daarmee een voorsprong nemen op hun concurrentie

Bij veel verzekeraars zijn de kennis en vaardigheden op het gebied van innovatie echter zeer beperkt. Ik zou Fountainhead daarom willen aanbevelen om een training innovatie bij verzekeraars te ontwikkelen. Waarbij ingegaan wordt op de algemene succesfactoren ten aanzien van innovatie, de specifieke succesfactoren van innovatie in de financiële dienstverlening en inzicht wordt gegeven in de factoren die innovatie complexer maken of belemmeren. Fountainhead zou ook kunnen nadenken over hoe invulling geven kan worden aan het inzicht dat er bij innovatie in de financiële dienstverlening een integrale aanpak nodig is van Product, Proces en innovatie.

1

Introductie

1.1. Inleiding

Dit hoofdstuk betreft de algemene inleiding van het onderzoek. Eerst wordt in paragraaf 1.2 meer verteld over de opdrachtgever en aanleiding van het onderzoek. In paragraaf 1.3 wordt vervolgens de opbouw van het rapport toegelicht.

1.2

Opdrachtgever en de aanleiding van het onderzoek

De opdrachtgever van dit onderzoek is Fountainhead Consulting BV. De expertisegebieden van Fountainhead Consulting zijn: strategie, procescoördinatie, ketenintegratie, techniek en innovatie. Fountainhead Consulting is een jong adviesbureau, dat de ambitie heeft om de komende jaren een gezonde groei te laten zien. Daartoe dient Fountainhead Consulting de bekendheid in haar kernmarkt, de financiële industrie, te vergroten.

Eén van de manieren waarop Fountainhead Consulting dit wil doen, is door het uitvoeren van onderzoeken met aansprekende resultaten. Daarbij is het idee ontstaan om jaarlijks een benchmarkonderzoek rond het thema innovatie in de verzekeringsindustrie uit te voeren; de Fountainhead Innovatie Monitor (FIM). De gedachte is, dat er elk jaar een specialisatie zal worden meegenomen (schade, leven, hypotheken, zorg). Ten behoeve van de ontwikkeling van de innovatiebenchmark is gekozen voor de markt van schadeverzekeringen.

De achtergrond van het idee voor een innovatiebenchmark, is gelegen in de ervaringen in de dagelijkse adviespraktijk van de directie van Fountainhead. De directie van Fountainhead neemt waar, dat er al enkele jaren een sterke focus op kosten is in de verzekeringsindustrie. De huidige strategieën van verzekeraars zijn volgens Fountainhead vooral gericht op het verbeteren van de efficiency in de processen. Dit komt tot uiting in een veelheid van projecten gericht op efficiencyverbeteringen met als belangrijkste doel kostenbesparingen. Ketenintegratie is één van de belangrijkste strategische issues en de huidige invulling daarvan is, volgens Fountainhead, illustratief voor de kostenfocus van verzekeraars. Concurreren op basis van het steeds verder verbeteren van de efficiency en het verlagen van kosten zal volgens Fountainhead echter steeds lastiger worden.

Een andere mogelijkheid is de strategie van het verbeteren van de waarde van de geboden propositie(s) vanuit het perspectief van de klant. Dit antwoord kan volgens Fountainhead benoemd worden met één woord: innovatie. Innovatie is volgens Fountainhead ‘het verbeteren en vernieuwen

van de waarde die de propositie biedt vanuit het perspectief van de klant’.

Vanuit de visie van Fountainhead is innovatie een kernproces van iedere succesvolle onderneming. Op dit moment is er volgens de directie van Fountainhead echter onvoldoende innovatie bij veel verzekeraars. Er wordt vooral gericht op het verbeteren van efficiency in de processen en te weinig gericht op het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant.

Vanuit de veronderstelling dat er onvoldoende innovatie is, verwacht Fountainhead dat er mogelijkheden zullen zijn om innovatie bij verzekeraars te verbeteren. Fountainhead verwacht dat het benchmarken1 (vergelijken) van verzekeraars op het gebied van innovatie en het vergaren van meer kennis over innovatie bij verzekeraars, nieuwe inzichten zal opleveren waarmee innovatie bij verzekeraars verbeterd kan worden.

1.3

Opbouw van het rapport

In hoofdstuk 2 is het vooronderzoek beschreven. Het doel van het vooronderzoek is te bepalen in hoeverre de veronderstellingen, die de opdrachtgever hanteert bij aanvang van dit onderzoek, reëel zijn. Het perspectief van Fountainhead op innovatie vormt de grondgedachte voor deze veronderstellingen en zal verder worden toegelicht en beschouwd. Hoofdstuk 3 geeft de onderzoeksopzet weer. Daarbij zullen de onderzoeksdoelstellingen, de onderzoeksvragen en de aanpak van het hoofdonderzoek worden toegelicht.

Het hoofdonderzoek bestaat uit twee delen: een deel bestaat uit resultaten van het literatuuronderzoek en een deel uit resultaten van de interviews. De resultaten en inzichten van het literatuuronderzoek zijn weergegeven in hoofdstuk 4. Het literatuuronderzoek was erop gericht om factoren die een rol spelen bij innovatie bij verzekeraars te identificeren. Aan de geïnterviewden is ook gevraagd welke factoren volgens hen van invloed zijn op innovatie bij verzekeraars. De resultaten hiervan zijn weergeven in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 worden de inzichten uit de literatuur en van de geïnterviewden vergeleken en besproken. Van daaruit worden in hoofdstuk 7 gebieden geïdentificeerd waarop verbetering van innovatie bij verzekeraars mogelijk is.

In hoofdstuk 8 wordt ingegaan op het perspectief van de professionals in de verzekeringsbranche op innovatie. Hierbij wordt onder andere ingegaan op wat de geïnterviewden onder innovatie verstaan, wat zij als meest innovatieve ontwikkelingen zien en of er voldoende innovatie is bij verzekeraars. Deze inzichten worden gerelateerd aan het perspectief van Fountainhead op innovatie. In hoofdstuk 9 wordt ingegaan op de behoefte aan een innovatiebenchmark.

Hoofdstuk 10 vormt tot slot de synthese van het onderzoek, in dit hoofdstuk zullen de conclusies en aanbevelingen worden weergegeven ten behoeve van de ontwikkeling van het innovatiebenchmarkinstrument.

2 Vooronderzoek

2.1

Inleiding

Voorafgaand aan het formuleren van onderzoeksvragen ten behoeve van de ontwikkeling van het innovatiebenchmarkinstrument heeft vooronderzoek plaats gevonden. Het is gebruikelijk bij bedrijfskundig onderzoek te bepalen of de veronderstellingen die de opdrachtgever hanteert reëel of werkelijk zijn (De Leeuw 2000). In dit hoofdstuk worden de belangrijkste veronderstellingen van de opdrachtgever besproken en toegelicht. Er wordt bepaald of deze veronderstellingen te onderbouwen zijn met feiten uit de werkelijkheid en / of inzichten uit de theorie. Centraal in deze paragraaf staat daarom de vraag: In hoeverre zijn de veronderstellingen die opdrachtgever hanteert ten aanzien van

innovatie bij verzekeraars reëel? Dit zal in de volgende paragrafen besproken worden.

In paragraaf 2.2 worden de veronderstellingen van Fountainhead nader toegelicht. In paragraaf 2.3 zal dieper worden ingegaan op de grondgedachte voor de veronderstellingen ofwel het perspectief van Fountainhead op innovatie. Dit perspectief zal in paragraaf 2.4 beschouwd worden aan de hand van inzichten ten aanzien van innovatie uit de praktijk en de wetenschap. In paragraaf 2.5 en 2.6 zullen de veronderstellingen afzonderlijk onderzocht worden. Dit om te bepalen of er feiten uit de werkelijkheid en / of inzichten uit de theorie zijn die meer inzicht bieden ten aanzien van de vraag of de veronderstellingen reëel zijn. In paragraaf 2.7 worden tot slot de conclusies van het vooronderzoek weergegeven.

Daarnaast was het vooronderzoek gericht op het verkrijgen van meer inzicht in de context van het onderzoek; de schadeverzekeringsbranche. Inzicht in de context is belangrijk, omdat het verdere onderzoek dan niet gehinderd wordt door problemen veroorzaakt door onbekendheid van, of misconcepties over, de verzekeringsbranche van de onderzoeker. De lezer die beperkte kennis heeft van de schadeverzekeringsbranche verwijs ik graag naar bijlage 1.

2.2

Veronderstellingen van Fountainhead

Fountainhead veronderstelt dat er onvoldoende innovatie is bij veel verzekeraars. Van daaruit is de gedachte ontstaan dat er mogelijkheden zullen zijn om innovatie bij verzekeraar te verbeteren. Zo is bij Fountainhead het productidee ontstaan voor een innovatiebenchmark. Fountainhead veronderstelt dat veel verzekeraars behoefte zullen hebben aan een innovatiebenchmark gericht op het verbeteren van innovatie.

De belangrijkste veronderstellingen die Fountainhead hanteert zijn:

1. Er is onvoldoende innovatie bij veel verzekeraars.

2. Er is bij veel verzekeraars behoefte aan een innovatiebenchmark gericht op de verbetering van innovatie.

In deze veronderstellingen staat het begrip ‘innovatie’ centraal. Het is daarom van belang invulling te geven aan wat Fountainhead precies onder innovatie verstaat. Fountainhead heeft een visie over wat innovatie is en welke zaken van belang zijn bij innovatie in de verzekeringsbranche. Dit noem ik het ‘perspectief van Fountainhead op innovatie’. De genoemde veronderstellingen zijn geworteld in het innovatieperspectief van Fountainhead. Het is van daarom belang om ook dit perspectief op innovatie nader te expliciteren en te beschouwen.

Het vooronderzoek vormt een oriëntatie op het perspectief van Fountainhead op innovatie en geeft een beschouwing van dit perspectief. Daarnaast zal ook nader ingegaan worden op de veronderstellingen die zijn geworteld in dit perspectief.

2.3

Perspectief van Fountainhead op innovatie

2.3.1 Innovatiedefinitie en innovatieperspectief

Volgens Fountainhead zijn innovatie en groei twee onlosmakelijk met elkaar verbonden begrippen. Daarom is innovatie binnen succesvolle ondernemingen een kernproces. Succesvolle innovatie stelt eisen aan organisaties. Niet alleen geluk, maar doelgericht, doordacht en gestructureerd werken aan innovatie bepaalt succes of falen. Innovatieprojecten vragen om een doordachte aanpak met een duidelijke regie. Dat biedt focus en effectiviteit. En efficiency, en daarin is innovatie juist weer wel een gewoon proces; het moet rendement opleveren.

Fountainhead ziet innovatie als volgt:

Innovatie is het verbeteren van de waarde die de propositie biedt vanuit het perspectief van de klant

‘Verbeteren’, ‘waarde’, ‘propositie’ en de ‘klant’ staan centraal in dit perspectief op innovatie. Het woord ‘verbeteren’ heeft betrekking op het verbeteren van de waarde van bestaande proposities, maar kan ook het ontwikkelen van nieuwe proposities omvatten. Daarnaast benadrukt het woord verbeteren dat innovatie een actief proces is. Volgens Fountainhead vallen veranderingen in de organisaties alleen onder de noemer innovatie, als ze gericht zijn op het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant en als de klant het waardeert.

Innovatie moet daarom gericht zijn op het leveren van onderscheidende waarde. ‘Waarde is het

verschil tussen de leverancierspecifieke voordelen en kosten die de klant krijgt in ruil voor de aanschafprijs’ (Biemans 2004). De keuze voor de term ‘propositie’ in plaats van bijvoorbeeld

‘product’ is bewust gemaakt. Bij het bepalen van de waarde van de propositie en het maken van een keuze door de klant, spelen niet alleen de feitelijke producteigenschappen een rol, maar ook bijvoorbeeld de prijs of emotionele aspecten als vertrouwen en imago. De propositie vormt het antwoord op de vraag: ‘welke waarde biedt de organisatie aan de klanten?’ (Biemans 2004).

Volgens Fountainhead vallen veranderingen in de organisatie alleen onder de noemer innovatie als ze gericht zijn op het verbeteren van klantwaarde. Vanuit de visie van Fountainhead moeten veranderingen in de organisatie uiteindelijk altijd gericht zijn op het verbeteren van de klantwaarde. Innovatie moet bijdragen aan een beter onderscheidend vermogen van de organisatie. De organisatie wordt niet genoemd als kernbegrip in de innovatiedefinitie van Fountainhead, maar is wel de belangrijkste achterliggende factor van het kernbegrip propositie en is daarmee ook verbonden met de andere kernbegrippen in de innovatiedefinitie.

2.3.2 Modelmatige vertaling van het innovatieperspectief

Ten behoeve van het onderzoek is een modelmatige vertaling gemaakt van het perspectief van Fountainhead op innovatie (zie figuur 1 op de volgende pagina). De centrale begrippen uit de innovatiedefinitie van Fountainhead zijn hierin vervat.

Op de ene as van het model staat de klant en in het verlengde daarvan de markt. Een propositie van een organisatie is gericht op de vervulling van een bepaalde behoefte van de klant. Er moet daarom ook een keuze gemaakt worden welke klanten de organisatie wil bedienen (Biemans 2004). Alleen in geval van een maatwerkverzekering is er sprake van één klant. Overeenkomstige behoeften van klanten, impliceren echter mogelijkheden voor klantsegmentatie. Verzekeraars maken hier gebruik van; in de praktijk wordt er gesproken vaak over de markt, bijvoorbeeld de markt voor particuliere verzekeringen. Innovatie kan gericht zijn op het verder ontwikkelen van bestaande markten, bijvoorbeeld door verdere marktsegmentatie, maar kan ook het betreden van nieuwe markten zijn.

Figuur 1: Modelmatige vertaling van het perspectief van Fountainhead op innovatie

Op de andere as van het model staat de propositie. De propositie is volgens Fountainhead verder uiteen te rafelen in de 4 P’s voor innovatie: Product (producteigenschappen), Plaats (distributie-eigenschappen), Promotie (commerciële eigenschappen) en Prijs. Dit perspectief is weergegeven in het model. Veel mensen kennen de 4 P’s, die in 1967 werden geïntroduceerd door Kotler en die invulling geven aan de zogenaamde marketingmix. In dit onderzoek zijn de 4 P’s echter niet gebruikt als ‘oud’ marketing model, maar wordt verondersteld dat de 4 P’s een bruikbare tool zijn om innovatie-inspanningen in de verzekeringsindustrie nader te categoriseren. Fountainhead veronderstelt dat er aan de hand van deze uiteenrafeling bepaald kan worden binnen welke P (categorie) de meeste innovatie-inspanningen in de verzekeringsbranche plaatsvinden. Daarnaast verwacht de directie van Fountainhead dat deze categorisatie bruikbaar zal zijn bij het onderling vergelijken van innovatie bij verzekeraars.

De keuze voor de 4 P’s sluit ook aan bij de innovatiedefinitie van Fountainhead. De 4 P’s vinden hun oorsprong in de marketing. In de marketing staan, net als in de innovatiedefinitie van Fountainhead, de klant en de waardepropositie centraal (Biemans 2004). De invulling die Fountainhead geeft aan de 4 P’s voor innovatie in de verzekeringsbranche is echter iets ruimer dan de 4 P’s van Kotler, specifiek op de P van Prijs. Aan de 4 P’s voor innovatie van de propositie in de verzekeringsindustrie wordt volgens het perspectief van Fountainhead als volgt invulling gegeven:

1. Product

‘Anything that can be offered to a market for attention, acquisition, use or consumption that might

satisfy a want or need. It includes physical objects, services, persons, places, organizations and ideas’ (Kotler

et al 1999

- Innovatie op het gebied van Product. Denk hier bij aan het verzekeringsproduct in ruime zin. Voorbeelden zijn kleine verbeteringen aan bestaande producten, verbeteringen op het gebied van service, maar bijvoorbeeld ook natura herstel van schade of de ontwikkeling van totaal nieuwe producten of diensten. Proteq (dochteronderneming van SNS Reaal) heeft recent Route Mobiel overgenomen. Eén van de doelen van deze overname is het ontwikkelen van een ‘innovatieve retailproducten en -concepten, zoals bijvoorbeeld de ‘Pechhulpverzekering’ (Persbericht SNS). Dit is een voorbeeld van innovatie op Product.

2. Plaats

‘All the company activities that make the product or service available to target customers’ (Kotler

et

al 1999

- Innovatie op het gebied van Plaats. Hierbij moet bijvoorbeeld gedacht worden aan ontwikkeling het gebied van interactiekanalen en distributiekanalen. Bijna alle verzekeraars zijn bezig met de ontwikkeling van internet als interactie- en/of distributiekanaal. Voor pure internetverzekeraars is internet het distributiekanaal. Voor andere verzekeraars, direct writers en intermediair verzekeraars, is het internet vaak een interactiekanaal voor de interactie met de klant. Een distributiekanaal tegenwoordig steeds vaker een samenstel van verschillende interactiekanalen, die met elkaar leiden tot een manier van distribueren. Denk daarbij ook aan interactie via de tussenpersonen, maar ook via telefoon en post (zie voor meer over distributiekanalen ook bijlage 1). In de intermediaire distributie

Product Plaats Klant

Propositie

Ma

rk

t

gedacht worden aan de ‘plaats in het schap’. Bijvoorbeeld in virtuele zin: de plaats van het product in het schap bij een service supplier, waar een tussenpersoon online een vergelijking maakt van de verzekeringsproducten van verschillende aanbieders. De producten die bij het maken van een vergelijking als eerste worden weergeven worden meer verkocht dan producten lager in dit virtuele schap.

3. Promotie

‘Activities that communicate the product or service and its merits to target customers and persuade

them to buy’ (Kotler

et al 1999

- Innovatie op het gebied van Promotie. Dit heeft enerzijds te maken met de communicatie over de objectieve eigenschappen van het verzekeringsproduct. Bijvoorbeeld: ‘wat er verzekerd is en welke voorwaarden daaraan verbonden zijn’. Maar bij promotieactiviteiten in de verzekeringsbranche vooral sterk ingespeeld op de perceptie van de klant en de emotionele aspecten die samenhangen met verzekeringsproducten. Denk hierbij aan reclame-inspanningen ten aanzien van het betrouwbare imago van verzekeraars. Vertrouwen is een belangrijke emotionele waarde in de verzekeringsbranche. Andere waarden, die steeds belangrijker worden voor klanten zijn echtheid, integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Mede dankzij de inspanningen van de overheid, door invoering van de Wet Financiële Dienstverlening en de komst van internet wint ook transparantie aan belang. Interpolis is een verzekeraar die er in geslaagd is, middels promotie van haar ‘glashelder’-concept, een gevoel mee te geven en te koppelen aan haar verzekeringsproducten. Dit is een voorbeeld van innovatie op het gebied van Promotie.

4. Prijs

Kotler (

et al 1999)

or the sum of the values that consumers exchange for the benefits of having or using the product or service’. In deze definitie is Prijs alleen een bedrag en daardoor een beperkt instrument. Een

organisatie kan alleen beslissen of de prijs verandert (omhoog of omlaag gaat) of hetzelfde blijft. Volgens deze definitie van Prijs is er weinig innovatie mogelijk. Daarom spreekt Fountainhead liever over ‘de totstandkoming van de prijs voor een product of dienst of de som van waarden’.

- Innovatie op het gebied van Prijs. Denk hierbij aan een ontwikkeling als embedded insurance, waarbij de verzekering inbegrepen is bij de prijs van het product de klant koopt. Bijvoorbeeld drie jaar garantie bij het kopen van een auto of een laptop. Andere ontwikkelingen liggen op het gebied van het verlagen van premie door gebruik te maken van tweedehandse onderdelen bij schadeherstel. Of het gebruik maken van een netwerk van herstellers waardoor hogere volumes en daardoor lagere prijzen mogelijk zijn. Ook een ontwikkeling die betrekking heeft op prijs is de zogenaamde nettopremie-stelling, waarbij verzekeraars geen vaste provisie meer geven aan een tussenpersoon maar een vaste nettopremie als prijs hanteren. De tussenpersoon kan vervolgens zelf de prijs bepalen die zij berekenen aan een klant. Daarmee kan de tussenpersoon zelf de hoogte van zijn eigen beloning bepalen.

Innovatie op de 4 P’s van de propositie kan variëren van incrementeel, bijvoorbeeld kleine verbeteringen introduceren op de bestaande propositie(s), tot het ontwikkelen van een totaal nieuwe propositie voor een nieuwe groep klanten; radicale innovatie. Daartussen liggen tal van andere mogelijkheden voor innovatie, bijvoorbeeld door veranderingen ten aanzien van 1 of meerdere P’s. Vanuit het innovatieperspectief van Fountainhead geldt; pas als de klant veranderingen in Product, Prijs, Plaats en / of Promotie waardeert, is het innovatie.

2.4

Perspectieven op innovatie in de praktijk en in de wetenschap

In de vorige paragraaf is besproken wat Fountainhead onder innovatie verstaat. Ten aanzien van het perspectief van Fountainhead op innovatie kan niet worden gesteld of het perspectief goed of fout is. Met een perspectief wordt bedoeld ‘de algemene denkwijze en denkbeelden die de kijkrichting

bepalen (…)’. Het begrip perspectief is verwant met begrippen als zienswijze, optiek en perceptie

(De Leeuw 2000). Een perspectief is per definitie subjectief. Het innovatieperspectief en de innovatiedefinitie van Fountainhead geven de fundamentele wijze van het denken van Fountainhead over innovatie weer. Voor een adviesorganisatie als Fountainhead is het wel van belang om te weten

wat het perspectief is van haar beoogde klanten op innovatie is. Als veel verzekeraars een ander innovatieperspectief als Fountainhead hanteren kan dit leiden tot perceptieproblemen tussen adviesbureau en de beoogde klanten (De Leeuw 2000). Grote verschillen in perspectieven tussen klant en adviesbureau kunnen leiden tot een klant die zich niet begrepen voelt door een adviseur. Dit moet een adviesbureau te allen tijde voorkomen. Daarom is het voor Fountainhead van belang om te weten wat het perspectief van verzekeraars op innovatie is. Er zijn in de bestaande literatuur geen onderzoeken gevonden die in kaart hebben gebracht wat voor innovatieperspectieven verzekeraars hebben.

Aan de hand van de bestaande literatuur kan echter wel een gedegen beschouwing gegeven worden van het innovatieperspectief van Fountainhead, door het te relateren aan andere innovatieperspectieven. Daarom zullen in paragraaf 2.4.1 enkele andere innovatieperspectieven besproken worden en gerelateerd aan het innovatieperspectief van Fountainhead. Dit om een gedegen beschouwing te kunnen geven van de het innovatieperspectief van Fountainhead. Het innovatieperspectief vormt immers de grondgedachte voor de beide veronderstellingen. In paragraaf 2.4.2 zal vervolgens worden ingegaan op de modelmatige vertaling van het innovatieperspectief van Fountainhead.

2.4.1 Innovatiedefinities en innovatieperspectieven

Innovatie, in de breedste zin van het woord komt van het Latijnse ‘innovare’ wat vernieuwen of nieuw maken betekent. De Van Dale (2005) geeft drie invullingen aan het begrip innovatie: 1.

invoering van iets nieuws, 2. nieuwigheid en 3. technische, industriële vernieuwing. Maar wat wordt

er vernieuwd of nieuw gemaakt? Ofwel wat is innovatie?

Innovatie is een veel besproken thema zowel in de praktijk als in de wetenschap. Ieder heeft een eigen idee over wat het begrip innovatie inhoud. Innovatie is in de praktijk eigenlijk een buzz word zonder een algemeen geaccepteerde betekenis. Dit impliceert een uitdaging voor degenen die innovatie een onderdeel willen maken van hun bedrijfsvoering. Zowel in de praktijk als in de academische wereld, ging men op zoek naar de essentie van het fenomeen innovatie. Dit heeft geleid tot een veelheid aan verschillende definities en perspectieven. In de huidige wetenschappelijke literatuur worden nog steeds nieuwe definities voor innovatie ontwikkeld (Jorna et al 2004).

Innovatiedefinities en perspectieven variëren van breed tot meer afgebakend. De meer afgebakende perspectieven worden vooral gebruikt voor kwantitatief onderzoek naar innovatie. Deze onderzoeken worden veelal in opdracht van nationale statische bureaus uitgevoerd. De onderzoeken meten meestal de innovativiteit van verschillende bedrijfssectoren of landen (meso en macroniveau)2. Dit gebeurt aan de hand van een aantal gekozen maatstaven voor innovatie. Veelal wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen input-, proces- en outputmaatstaven. Inputmaatstaven hebben betrekking op de personele en materiële middelen die geïnvesteerd worden in innovatie. Bij procesmaatstaven gaat het om organisatorische aspecten die van invloed zijn op de mogelijkheden om innovatie-inputs om te zetten in outputs. Outputmaatstaven geven een beeld van resultaten van de innovatie-inspanningen (Van de Graaff et al 2002; Bernardt 2000).

Probleem is echter dat innovatie zich niet alleen in kaart laat brengen doormiddel van ‘harde’ ofwel meetbare indicatoren. Dit is specifiek het geval bij de belangrijkste activiteit van innovatie; het innovatieproces. De daarbij genoemde ‘organisatorische aspecten’ laten zich moeilijk vertalen in harde maatstaven. Daarom worden er in veel van deze kwantitatieve onderzoeken naar innovatie toch ook ‘zachte’ maatstaven gehanteerd (Van de Graaff et al 2002).

Bredere definities van innovatie worden vooral gebruikt bij kwalitatief onderzoek. In bredere definities van innovatie worden kernbegrippen of aspecten benoemd, die de desbetreffende auteurs van belang vinden in relatie tot innovatie. De kernbegrippen worden vervolgens verder toegelicht en

2

Een belangrijke bron voor maatstaven van innovatie op organisatieniveau (microniveau) is de Community Innovation Survey (www.ggdc.net).

beschreven, dit geeft een bepaald perspectief op innovatie weer. De innovatiedefinitie van Fountainhead en het perspectief van Fountainhead innovatie zijn hier een voorbeeld van. Binnen het innovatieperspectief van Fountainhead worden geen maatstaven gegeven voor innovatie. Er is daarom gekozen om het innovatieperspectief van Fountainhead aan deze bredere definities en perspectieven te relateren.

Eén van de eerste en een vaak geciteerd wetenschappelijk auteur, die publiceerde over innovatie was Schumpeter (1934). Schumpeter maakt het onderscheid tussen het concept ‘uitvinding’ en het concept innovatie: ‘een uitvinding is een idee of model voor een nieuw of verbeterd product, proces

of technologie. Een innovatie is een nieuw of verbeterd product, proces of technologie welke commercieel succesvol is. Deze definitie maakt onderscheid tussen product-, proces- en

technologie-innovatie. Fountainhead ziet verbeteringen in proces of technologie pas als innovatie als deze vertaald worden naar de propositie. Fountainhead maakt een ander onderscheid dan Schumpeter, namelijk het onderscheid tussen klant (markt) en de 4 P’s van de propositie. Daarnaast benadrukt de definitie van Schumpeter commercieel succes als voorwaarde voor innovatie. Dit kan gerelateerd worden aan de innovatiedefinitie van Fountainhead waarin benoemd wordt dat de klant innovatie moet waarderen. Succes zit in de definitie van Fountainhead in de waardering van de klant ofwel de klantwaarde. In de uitgebreide beschrijving van het perspectief van Fountainhead op innovatie wordt, in aanvulling op de innovatiedefinitie, benoemd dat innovatie ook rendement moet opleveren. Succesvolle innovatie kan dus gerelateerd worden aan klantwaarde, maar heeft ook te maken met een ander soort waarde: rendement.

Ook de OESO (1991) gaf een invulling aan het begrip innovatie en definieerde innovatie als volgt: ‘an iterative process initiated by the perception of a new market and/or new service opportunity for a

technology-based invention which leads to development, production, and marketing tasks, striving for the commercial success of the invention’. Deze definitie komt op sommige gebieden overeen met

de definitie van Fountainhead. Fountainhead ziet innovatie ook als een proces. De term ‘verbeteren’ in de innovatiedefinitie van Fountainhead geeft aan dat innovatie een actief proces is. Fountainhead benoemt ook de markt (klant) als een belangrijke factor voor innovatie. Commercieel succes kan gerelateerd worden aan klantwaarde in het perspectief van Fountainhead. In de definitie van OESO worden daarnaast benoemd: 1. de perceptie van een kans, dit verwijst naar de start van het innovatieproces. 2. technologie, dit wordt benoemd als een belangrijke factor die de basis vormt voor innovatie en 3. taken die uitgevoerd moeten worden, dit verwijst naar de taken die in de organisatie uitgevoerd moeten worden om innovatie te realiseren. Deze zaken worden niet benoemd in de innovatiedefinitie van Fountainhead. In de toelichting op de kernbegrippen uit de innovatiedefinitie van Fountainhead wordt de organisatie wel benoemd in relatie tot de propositie: ‘de propositie vormt het antwoord op de vraag: welke waarde biedt de organisatieaan de klanten?’ De organisatie wordt wel benoemd als een belangrijke achterliggende factor, maar niet als kernbegrip.

De OESO (1991) heeft in aanvulling op haar innovatiedefinitie onderscheid gemaakt tussen drie soorten innovatie: productinnovatie, procesinnovatie en technologische innovatie. Productinnovatie gaat om het verbeteren van producten of het ontwikkelen van nieuwe producten. Technologische innovatie moet geïmplementeerd worden in een product of een proces om een innovatie te worden die commerciële waarde heeft. Procesinnovatie is de adoptie van nieuwe of significante verbeterde productiemethoden, die methoden kunnen gericht zijn op: 1. het produceren van nieuwe of verbeterde producten of 2. het verhogen van de ‘productie efficiency’ van bestaande producten’. Dit onderscheid in innovatietypes en de invulling daarvan komt niet overeen met het perspectief van Fountainhead. Fountainhead ziet verbeteringen in het proces gericht op het verbeteren of vernieuwen van producten wel als innovatie, want dit draagt bij aan de verbeterde waarde van de propositie. Fountainhead zou dit echter geen ‘procesinnovatie’ noemen, maar gewoon ‘innovatie’, het draagt immers bij aan het verbeteren van de klantwaarde. Dit is een kwestie van naamgeving. Een belangrijker en fundamenteler verschil tussen het perspectief van Fountainhead en de OESO is dat de OESO vernieuwingen in het (productie)proces gericht op efficiency wel als innovatie ziet, terwijl Fountainhead efficiency verbeteringen in het proces juist niet als innovatie ziet. Fountainhead ziet veranderingen in het proces pas als innovatie als deze vertaald worden naar de propositie en klantwaarde. Efficiency verbeteringen moeten vertaald worden naar een lagere prijs voor de klant.

Hamel (2006) benoemd ook productinnovatie, technologische innovatie en procesinnovatie (Eng.:

operational innovation), maar voegt daar nog een extra innovatietype aan toe. Hamel stelt dat de

belangrijkste vorm van innovatie waar organisaties zich op zouden moeten richten ‘managementinnovatie’ is. Hamel definieert dit begrip als volgt: ‘A management innovation can be

defined as a marked departure from traditional management principles, processes, and practices or a departure from customary organizational forms that significantly alters the way the work of management is performed’. Managementinnovatie is gericht op het veranderen van bestaande

managementprocessen en managementprincipes in de organisatie. Het ontwikkelen van onderscheidend vermogen moet centraal staan bij innovatie, volgens deze auteur. Een organisatie moet unieke waarde leveren aan klanten. Dit is volgens Hamel een grote uitdaging in een tijd waar steeds meer producten en diensten, maar ook managementprincipes steeds meer uniform worden. Fountainhead noemt veranderingen in de organisatie en dus ook in proces, technologie, in managementprincipes, pas innovatie als deze gericht zijn op het verbeteren van de klantwaarde. Fountainhead stelt net als Hamel in haar innovatiedefinitie dat innovatie gericht moet zijn op klantwaarde. Hamel benadrukt het belang van unieke klantwaarde en onderscheidend vermogen van een organisatie. Het belang van het leveren van unieke waarde en het ontwikkelen van onderscheidend vermogen heeft betrekking op de waarde die de proposities van concurrenten bieden. Ook Fountainhead benoemt het belang van het ontwikkelen en leveren van onderscheidende waarde in de uitgebreide beschrijving van het perspectief. Bij onderscheidend vermogen speelt de concurrentie een rol. De rol van de concurrentie bij innovatie wordt echter niet verder toegelicht in het perspectief van Fountainhead. De klant is de omgevingsfactor die centraal staat in het innovatieperspectief van Fountainhead.

Een onderzoeker op het gebied van productontwikkeling en innovatie is Nonaka (1994). Hij definieerde innovatie als volgt: ‘innovation can be better understood as a process in which the

organization creates and defines problems and then actively develops knowledge to solve them’.

Deze definitie ziet innovatie als een proces van probleemduiding en actieve kennisontwikkeling om de problemen op te lossen. Deze auteur stelt bij het invulling geven aan het begrip innovatie, het proces van innovatie in de organisatie centraal. Er wordt in de definitie niet gerefereerd aan de klant, waarde of de propositie. In het perspectief van Fountainhead staan de klant en het verbeteren van de waarde van de propositie juist centraal. De term ‘verbeteren’ in de innovatiedefinitie verwijst naar dit innovatieproces wat plaatsvindt in de organisatie. In de uitgebreide beschrijving van het perspectief van Fountainhead op innovatie wordt wel benadrukt dat er doelgericht, doordacht en gestructureerd gewerkt moet worden aan innovatie, want dat bepaalt succes of falen. Over de innovatiedefinitie van Fountainhead kan gezegd worden dat deze zich beperkt richt op het innovatieproces in de organisatie. Een definitie uit de praktijk van een adviesbureau, wat gespecialiseerd is op het gebied van innovatie, luidt als volgt: ‘innovation is the process of taking an original idea and converting it into measurable

business value to an organization’ (UGS 2005). Deze definitie benadrukt dat innovatie een proces is,

wat begint met een idee en wat moet resulteren in waarde voor de organisatie. In deze definitie wordt de waarde voor de organisatie centraal gesteld; innovatie staat in dienst van de waarde voor een organisatie. In de definitie van Fountainhead staat niet de waarde voor de organisatie, maar de klantwaarde centraal. In de uitgebreide beschrijving van het perspectief van Fountainhead op innovatie wordt wel benoemd dat innovatie rendement moet opleveren, dit heeft wel betrekking op de waarde voor de organisatie.

Voss et al (1992) geven de volgende definitie: ‘The process of innovation ties together the knowledge

of market need and the organizational requirements required to turn an idea into a offering’. Deze

definitie benadrukt dat het voor het proces van innovatie (van idee tot aanbod) nodig is om een verbinding te leggen tussen enerzijds, kennis over de marktbehoeften en anderzijds, ‘organisatorische benodigdheden’. In de definitie van Fountainhead is de markt (klant) ook een belangrijk kernbegrip, maar er is minder oog voor de organisatorische benodigdheden en de verbinding tussen organisatie en markt. De verbinding tussen organisatie en de propositie wordt wel gelegd, doordat ten aanzien van het kernbegrip propositie benoemd wordt ‘de propositie vormt het antwoord op de vraag: welke waarde biedt de organisatie aan de klanten?’ Daarmee geeft Fountainhead aan dat er bij innovatie een verbinding bestaat tussen de organisatie enerzijds en de propositie en de klant (markt) anderzijds. In

groter zijn dan de kosten, pas dan is er sprake van rendement. Daarmee geeft Fountainhead aan dat de verbeterde klantwaarde bij succesvolle innovatie uiteindelijk moet resulteren in financiële waarde voor de organisatie.

De innovatiedefinitie van Fountainhead noemt slechts het verbeteren van klantwaarde als doel. Voor een organisatie is verbeteren van klantwaarde en het verhogen van baten slechts één kant van het verhaal, de andere kant is de kostenkant. Voor deze kostenkant van de organisatie is geen aandacht in de innovatiedefinitie van Fountainhead.

Fountainhead ziet procesinnovatie gericht op het verbeteren van efficiency, ook niet als innovatie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Schumpeter of de OESO. Dit ook een gevolg van de eenzijdige focus op klantwaarde in de innovatiedefinitie van Fountainhead.

Het onderscheid van Boone (2000) ten aanzien van procesverbeteringen vind ik zeer bruikbaar om dit toe te lichten. Volgens Boone (2000) zijn procesverbeteringen gericht op twee generieke doelen het verbeteren van 1. efficiency of 2. effectiviteit. Efficiency is gerelateerd aan het verlagen van kosten per unit. Effectiviteit heeft betrekking op het verbeteren van organisatieprocessen zoals het reduceren van doorlooptijden, het verbeteren van kwaliteit en het verbeteren van flexibiliteit.

Dit onderscheid van Boone kan ook breder toegepast worden namelijk voor alle verbeteringsinspanningen in een organisatie. Alle verbeteringen in de organisatie zijn ook gericht deze twee genoemde generieke doelen: 1. efficiency of 2. effectiviteit. Verbeteringen gericht op efficiency hebben als doel het verlagen van kosten. Verbeteringen gericht op effectiviteit hebben als doel het verhogen van baten en dus het verbeteren van de klantwaarde. Aan beide soorten van organisatieverbetering zijn investeringskosten verbonden. De verwachte investeringskosten moeten altijd lager zijn dan de verwachte besparingen (efficiency) of de verwachte baten (effectiviteit). Bij het verbeteren van de financiële organisatiewaarde hebben bedrijven twee keuzes: 1 het verlagen van kosten of 2. het verhogen van baten.

Hieruit blijkt dat zowel de kostenkant, als de batenkant van belang zijn voor de organisatiewaarde. In het innovatieperspectief van Fountainhead wordt sterk gefocust op de klant en klantwaarde. Voor een organisatie staat bij innovatie echter niet het verbeteren van de klantwaarde centraal, maar het verbeteren van de organisatiewaarde. Het verbeteren van de klantwaarde ofwel het verhogen van baten is één van de mogelijkheden om de financiële organisatiewaarde te verbeteren.

De innovatiedefinitie van Fountainhead is mijns inziens eenzijdig gericht op de klantwaarde ofwel de batenkant van organisatiewaarde. Het perspectief heeft weinig oog voor zowel de kostenkant van organisatiewaarde, als de rol van investeringskosten bij het verbeteren van klantwaarde. Dit komt doordat Fountainhead het perspectief van de klant en klantwaarde centraal stelt, in plaats van het perspectief van de organisatie en organisatiewaarde.

2.4.2 Modelmatige vertaling van het perspectief van Fountainhead

Er is ten behoeve van het onderzoek een modelmatige vertaling gemaakt van het perspectief van Fountainhead op innovatie. In het model werden de klant (markt) en de propositie tegen over elkaar geplaatst. In de innovatieliteratuur worden markt en product, vaker op vergelijkbare wijze tegenover elkaar geplaatst (Anshoff 1965, Cooper 2000). Dit benadrukt de verbinding tussen enerzijds de klant en anderzijds de propositie. Het model geeft geen invulling aan het actieve proces van ‘het verbeteren van de waarde van de propositie’ ofwel het innovatieproces. Het innovatieproces behoort toe tot het domein van de organisatie. Binnen het perspectief van Fountainhead is de organisatie een achterliggende factor van de propositie.

Bij deze modelmatige vertaling van het innovatieperspectief, veronderstelt Fountainhead dat de invulling van het begrip propositie aan de hand van de 4 P’s, een bruikbare categorisatie is voor innovatie in de financiële dienstverlening. Uit literatuuronderzoek blijkt dat in de innovatieliteratuur de 4 P’s niet op deze wijze als tool worden gebruikt. De 4 P’s, die in 1967 voor het eerst werden geïntroduceerd door Kotler, zijn en worden veel gebruikt als een richtlijn voor marketeers bij de invulling en implementatie van marketingconcepten. In de marketingliteratuur zijn de 4 P’s van

de beschrijving van het perspectief van Fountainhead op innovatie wordt, voorafgaand aan het geven van de innovatiedefinitie ook genoemd: ‘succesvolle innovatie stelt eisen aan organisaties’. Er is in het perspectief van Fountainhead op innovatie beperkt invulling gegeven aan de eisen die innovatie aan de organisatie stelt, en hoe er verbinding gelegd moet worden tussen markt en organisatie, dit komt doordat de organisatie geen kernbegrip is, maar een achterliggende factor bij de definitie van Fountainhead.

Dit zijn slechts enkele definities van innovatie waar in de auteurs factoren benoemen, die volgens hen van belang zijn voor innovatie. Er zijn verschillen en overeenkomsten te herkennen als je de definities vergelijkt. Verschillende aspecten die betrekking hebben op innovatie worden benoemd. Het begrip innovatie wordt echter nog aan veel meer aspecten gerelateerd. Bijvoorbeeld naast klanten, technologie en concurrentie, aan andere factoren in de omgeving van organisaties zoals leveranciers, ketens en netwerken. In veel perspectieven wordt innovatie in verband gebracht met organisatieaspecten als bijvoorbeeld strategie, business modellen, organisatiestructuur, cultuur en middelen. Ook wordt een specifiek aspect van de organisatie vaak besproken: innovatie in relatie tot de mensen in de organisatie. Daarbij wordt innovatie in verband gebracht met bijvoorbeeld kennis, creativiteit, leren en ondernemerschap. Dit heeft betrekking op de oorsprong van innovatie en het innovatieproces, het zijn immers mensen die met een idee of de perceptie van een kans het innovatieproces starten en daaraan verder invulling moeten geven om het tot een succes te brengen. Deze opsomming is echter steeds niet uitputtend. Een eenduidige definitie van innovatie bestaat niet. Er zijn daarom tientallen definities van het begrip innovatie. Er zijn echter wel een aantal zaken die vaak benoemd worden in innovatiedefinities en perspectieven (Tidd et al 2001).

ƒ Innovatie is een proces

ƒ Innovatie start met een idee of een perceptie van een kans ƒ Innovatie heeft te maken met verbetering of vernieuwing ƒ Innovatie is gericht op het creëren van waarde

ƒ Innovatie is voor haar ontstaan en succes afhankelijk van mensen ƒ Innovatie heeft te maken met de interne organisatie

ƒ Innovatie heeft te maken met factoren in de omgeving

ƒ Innovatie heeft te maken met het leggen van verbinding tussen factoren in de omgeving en de interne organisatie

In het innovatieperspectief van Fountainhead wordt beperkt invulling geven aan zaken die te maken hebben met de interne organisatie zoals: de start en het verloop van het innovatieproces, de eisen die aan de organisatie worden gesteld en de rol van mensen in de organisatie bij innovatie. De innovatiedefinitie van Fountainhead is sterk gericht op één specifieke factor in de omgeving; de klant (of markt) en het verbeteren van waarde voor de klant. Aan andere omgevingsfactoren, die volgens andere perspectieven een rol spelen, zoals concurrentie en technologie wordt zeer beperkt invulling gegeven. Ook is er weinig aandacht voor het leggen van verbinding tussen de factoren in de omgeving en in de interne organisatie.

Volgens de definitie van Fountainhead moet innovatie gericht zijn op het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant. Het verbeteren van de klantwaarde moet volgens Fountainhead centraal staan bij innovatie. Sommige auteurs noemen, net als Fountainhead, het leveren van unieke klantwaarde als centraal doel bij innovatie. Andere definities noemen commercieel succes of het creëren van organisatiewaarde als doel.

In de uitgebreide beschrijving van het perspectief van Fountainhead op innovatie wordt, in aanvulling op de innovatiedefinitie, wel benoemd dat innovatie rendement moet opleveren. Rendement heeft betrekking op de verhouding tussen de investeringen (kosten) benodigd voor een innovatie en het geheel van baten wat de innovatie de organisatie oplevert. Voor het verbeteren van de klantwaarde maakt een organisatie ook kosten. Voor organisaties met een winstoogmerk zal altijd gelden dat de kosten voor het verbeteren van de klantwaarde lager moeten zijn, dan de verwachte baten die de verbeterde klantwaarde oplevert. Ofwel de verwachte baten uit innovatie moeten hoger zijn dan de kosten voor innovatie. Bij iedere beslissing om al dan niet een innovatieproject te starten speelt deze afweging tussen verwachte kosten en verwachte baten een rol. Bij succesvolle innovatie zijn de baten

Kotler ook bekritiseerd. Sommige criticasters stellen dat: ‘de 4 P’s de realiteit van marketing

management oversimplificeren’ (Jobber 1998).

Een belangrijke verandering is de uitbreiding van de 4 P’s tot 7 P’s als het gaat om diensten. Deze

uitbreiding werd in 1981 voorgesteld door Booms en Bitner (1981) naar aanleiding van nieuwe inzichten uit de wetenschap. Zij stellen dat producten en diensten daadwerkelijk van elkaar verschillen en dat dit verschil moet worden erkend in de toevoeging van 3 extra P’s ten aanzien van marketing van diensten. De drie extra P’s voor diensten zijn People, Process en Physical enviroment. Kotler (1999) neemt dit perspectief zelf ook over (Cunningham 2003). In de recente literatuur gericht op marketing van diensten worden alleen de P’s van People en Process gezien als essentiële

aanvullende factoren voor diensten (De Vries et al 2001; Kasper et al 1999). Deze P’s worden als

volgt gedefinieerd (Kotler et al 1999):

1. People: ‘All people directly or indirectly involved in the consumption of a service,

e.g. employees or consumers’.

2. Process: ‘Procedure, mechanisms and flow of activities by which services are consumed’.

Deze aanvulling van Proces en People op de oorspronkelijke 4 P’s, sluit niet aan bij het innovatieperspectief van Fountainhead. Volgens Fountainhead staat de organisatie in dienst verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant. Factoren als het proces en personeel behoren volgens Fountainhead tot het domein van de organisatie en zijn daarmee achterliggende factoren. Schadeverzekeringen behoren echter wel tot het domein van de dienstverlening. Misschien vormen de P’s van People en Proces ook wel een waardevolle aanvulling op de 4 P’s voor innovatie in de verzekeringsindustrie.

2.4.3 Conclusie

Ten aanzien van het perspectief van Fountainhead op innovatie kan niet worden gesteld of het perspectief goed of fout is. Voor een adviesorganisatie als Fountainhead is het wel van belang om te weten wat het innovatieperspectief is van haar beoogde klanten. Als veel verzekeraars een ander innovatieperspectief als Fountainhead hanteren kan dit leiden tot onwenselijke perceptieproblemen tussen Fountainhead en de beoogde klanten (De Leeuw 2000). Er zijn in de bestaande literatuur echter geen onderzoeken gevonden die in kaart hebben gebracht wat voor innovatieperspectieven verzekeraars hebben.

Er is wel gedegen beschouwing gegeven van het innovatieperspectief van Fountainhead door het te relateren aan andere innovatieperspectieven. Daaruit blijkt dat de innovatiedefinitie van Fountainhead vooral is gericht op één specifieke factor in de omgeving; de klant (of markt) en het verbeteren van waarde voor de klant. Aan andere omgevingsfactoren en de zaken binnen de interne organisatie (o.a. het innovatieproces), die volgens andere perspectieven een belangrijke rol spelen wordt zeer beperkt invulling gegeven. Daardoor is ook weinig aandacht voor het leggen van verbinding tussen factoren in de omgeving en de interne organisatie.

De innovatiedefinitie van Fountainhead is eenzijdig gericht op de klantwaarde ofwel de batenkant van organisatiewaarde. Het perspectief heeft weinig oog voor zowel de kostenkant van organisatiewaarde, als de rol van investeringskosten bij het verbeteren van klantwaarde. Dit komt doordat Fountainhead het perspectief van de klant en klantwaarde centraal stelt, in plaats van het perspectief van de organisatie en organisatiewaarde.

De modelmatige vertaling van het perspectief op innovatie stelt de klant en de propositie centraal. Het model geeft geen invulling aan het actieve proces van ‘het verbeteren van de waarde van de propositie’ ofwel het innovatieproces. Uit literatuuronderzoek blijkt dat in de innovatieliteratuur de 4 P’s niet op deze wijze als tool worden gebruikt. In recente marketingliteratuur wordt ervoor gepleit om voor diensten, de 4 P’s aan te vullen met de P’s van Proces en People. Schadeverzekeringen

behoren tot het domein van de dienstverlening, misschien vormen de P’s van People en Proces ook wel een waardevolle aanvulling op de 4 P’s voor innovatie in de verzekeringsindustrie.

2.5

Onvoldoende innovatie

2.5.1 Er is onvoldoende innovatie bij veel verzekeraars

Fountainhead vatte haar visie op innovatie samen in de definitie: innovatie is het verbeteren van de

waarde die de propositie biedt vanuit het perspectief van de klant. Fountainhead stelt, geredeneerd

vanuit dit perspectief, dat er onvoldoende innovatie is in de verzekeringsbranche.

De huidige vernieuwingen en verbeteringen in de verzekeringsindustrie zijn volgens Fountainhead vooral gefocust op efficiencyverbeteringen in het proces. Vanuit het perspectief van Fountainhead is het verbeteren van de efficiency van het proces geen innovatie. Volgens Fountainhead moeten veranderingen in de organisatie (en dus ook in de processen van de organisatie) de propositie ondersteunen en gericht zijn op het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant.

Efficiencyverbeteringen in het proces zijn niet zichtbaar voor de klant en vallen daarom volgens Fountainhead niet onder de noemer ‘innovatie’. Pas als de efficiencyvoordelen vertaald worden naar een lagere prijs is er sprake van een verandering in de propositie vanuit het perspectief van de klant. Organisaties die hun prijs verlagen maken de vertaalslag van proces naar propositie en naar de klant. De waarde van de propositie van een partij die haar prijzen verlaagt zal, vanuit het perspectief van klanten, zijn toegenomen. Volgens Fountainhead zal in een concurrerende markt de klant altijd iets moeten merken van efficiency maatregelen.

Fountainhead stelt dat er op dit moment in de Nederlandse verzekeringsindustrie te weinig aandacht is voor het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant. Volgens Fountainhead is het verbeteren van efficiency van de processen het belangrijkste strategische issue voor de meeste verzekeraars. Er wordt vooral ingezet op procesverbeteringen gericht op efficiency ofwel besparingen aan de kostenkant. De directie van Fountainhead ziet dat er al enkele jaren een sterke focus op kosten is in de verzekeringsindustrie. Ketenintegratie is één van de belangrijkste issues en de huidige invulling daarvan is, volgens Fountainhead, illustratief voor de kostenfocus van verzekeraars. Gevolg van deze kostenfocus is er dat onvoldoende innovatie-inspanningen zijn gericht op het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant.

Ketenintergratie heeft betrekking op het stroomlijnen van processen en het integreren van activiteiten in distributiekanalen. Het gehele proces van verzekeren: offerte, acceptatie, mutatie en uitbetaling of schadeafhandeling moet een vergelijkbare vorm van straight through processing worden. Het heeft te maken met het elektronisch vastleggen van informatie die dan kan worden doorgeven door elke fase van het proces; de processen worden gedigitaliseerd. Idealiter betekent ketenintegratie, dat het hele proces van verzekeren geautomatiseerd verloopt, behalve op die punten waar handmatige acties (bijvoorbeeld gegevensinvoer door de klant, of advies door een intermediair) toegevoegde waarde bieden. Ketenintegratie houdt in dat informatiesystemen van leveranciers en afnemers aan elkaar gekoppeld worden en er sprake is van integrale processen binnen de waardeketen. De huidige invulling van ketenintegratie is volgens Fountainhead vooral gericht op het verbeteren van efficiency en verlagen van kosten en te weinig op het verbeteren van de waarde voor de klant.

Fountainhead erkent het belang van een concurrerend kostenniveau en een acceptabele prijs, maar ziet een bedreiging voor de branche als partijen in de branche zich zo sterk blijven focussen op het verbeteren van de efficiency van de processen. Veel partijen in de branche zijn zo sterk gefocust op het verbeteren van de efficiency van de processen, dat het zoeken van andere mogelijkheden ten aanzien van innovatie geen prioriteit meer lijken te krijgen. Dit noemt Porter (1996) ‘strategische convergentie’, een race over identieke paden die niemand kan winnen. Er is volgens Fountainhead onvoldoende aandacht voor het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant ofwel er is onvoldoende innovatie.

Volgens Fountainhead zijn er veel meer mogelijkheden om de waarde van de propositie te verbeteren. Niet door het leveren van vergelijkbare waarde tegen een lagere prijs, maar door het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant. Organisaties die het beter willen doen dan hun concurrenten moeten zich richten op onderscheidend vermogen. Innovatie betekent het bewust kiezen voor het ontwikkelen en leveren van onderscheidende waarde aan de klant. Innovatie moet daarom volgens Fountainhead een plaats krijgen in de strategie van verzekeraars.

2.5.2 Is er onvoldoende innovatie bij veel verzekeraars?

Fountainhead stelt, geredeneerd vanuit haar perspectief op innovatie, dat er onvoldoende innovatie is in de verzekeringsbranche. Dit is een normatief oordeel, wat voortkomt uit het innovatieperspectief van Fountainhead. Het bewijs voor de juistheid van deze veronderstelling is volgens Fountainhead te vinden in de huidige strategieën en projecten van verzekeraars die vooral zijn gericht op het verbeteren van efficiency ofwel besparingen aan de kostenkant. Volgens Fountainhead is het verbeteren van efficiency van de processen het belangrijkste strategische issue voor de meeste verzekeraars. Er is volgens Fountainhead een nadrukkelijke focus op het verlagen van kosten en te weinig aandacht voor mogelijkheden van het verbeteren van de klantwaarde.

Vanuit het perspectief van Fountainhead en de veronderstelling dat er onvoldoende innovatie in de verzekeringsbranche, kan een vertaalslag gemaakt worden. Daaruit volgt twee veronderstellingen, deze luiden als volgt:

1. Bij veel verzekeraars zijn onvoldoende innovatie-inspanningen gericht op het verbeteren van

de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant.

2. Veel verzekeraars richten zich te veel op procesverbeteringen gericht op efficiency ofwel het verlagen van kosten.

De veronderstellingen zeggen eigenlijk hetzelfde, maar vanuit een ander perspectief. De eerste veronderstelling stelt dat er onvoldoende gericht wordt op het creëren van klantwaarde en daarmee de batenkant van de organisatiewaarde (effectiviteit). De andere veronderstelling stelt dat te veel wordt gericht op de kostenkant van organisatiewaarde (efficiency). Wat blijkt hierover uit onderzoek gericht op de praktijk (en praktijk gerichte literatuurbronnen) en uit wetenschappelijk onderzoek?

Praktijk

Er is slechts één onderzoek naar innovatie naar de praktijk van de financiële dienstverlening in Nederland, dat ook een duidelijk normatief oordeel uitspreekt. Onderzoek van Mulders en Den Hertog (2003) stelt dat de innovatie-inspanningen in de financiële dienstverlening in Nederland aanzienlijk zijn. Het grootste deel van deze inspanningen is echter gericht op ‘het stroomlijnen van

backoffice activiteiten en het faciliteren van multichannel-strategieën’. De auteurs stellen dat

financieel dienstverleners zich meer zouden moeten richten op toegevoegde waarde voor klanten. Het innovatieperspectief van Mulders en Den Hertog komt niet overeen met dat van Fountainhead, want volgens de definitie van Fountainhead vallen ‘het stroomlijnen van backoffice activiteiten en het faciliteren van multichannel-strategieën’ niet onder de noemer innovatie. Deze activiteiten zijn namelijk niet gericht op het verbeteren van waarde voor klanten. Mulders en Hertog adviseren vanuit de bevindingen van hun onderzoek echter wel, dat financieel dienstverleners zich meer moeten richten op het verbeteren van waarde voor de klant. Dit komt overeen met de veronderstelling van Fountainhead, dat er onvoldoende innovatie-inspanningen zijn gericht op het verbeteren van de waarde van de propositie vanuit het perspectief van de klant. Ook Fountainhead is van mening dat verzekeraar zich meer moeten gaan richten het verbeteren van waarde voor de klant.

Onderzoek van Twijnstra the Bridge (2004a; 2004b) naar innovatie in de financiële dienstverlening stelt dat veel financieel dienstverleners nog het nodige aan innovatie kunnen verbeteren. Eén van de belangrijkste conclusies ten aanzien de sector financiële dienstverlening luidde als volgt: ‘het

ontbreekt de ondernemingen vaak aan tijd, geld en geduld om innovaties goed te managen’. Daarbij