Innovatie: Wonder of kunde? Een onderzoek naar succesfactoren in innovatietrajecten

(1)

Innovatie: Wonder of kunde?

Een onderzoek naar succesfactoren in innovatietrajecten

(2)

Innovatie: Wonder of kunde?

Een onderzoek naar succesfactoren in innovatietrajecten

Groningen, Juli 2007

Auteur: G.J.P. de Wit

Studentnummer: 1223690

In opdracht van: TNO ICT

Afstudeeropdracht aan: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Business Development

Begeleiders RuG: Drs F.D. Streefland Prof. dr. Ir. F.P.J. Kuijpers

(3)

Voorwoord

Voor u ligt het eindresultaat van mijn studie bedrijfskunde, richting Business Development. Ik heb deze richting zeer bewust gekozen, gebaseerd op mijn fascinatie voor het ontstaan van nieuwe ideeën, producten en diensten. Innovatie is de laatste jaren een modewoord geworden en misschien is de waarde ervan enigszins geërodeerd, maar ik ben van mening dat het de basis vormt van de groei van onze economie en vooruitgang van de maatschappij. Toen de mogelijkheid zich voordeed om bij TNO ICT een onderzoek te starten in deze richting was de keuze snel gemaakt.

Het is geen gemakkelijke weg geweest. Het was een zoektocht naar de juiste richting en aanpak. Ik wil mijn begeleider, Frank Streefland, bedanken voor zijn begeleiding, inzet en geduld in mijn tocht naar dit eindproduct. Ook wil ik de heer Kuijpers bedanken voor zijn frisse blik op het project.

Voor zijn steun en begeleiding vanuit TNO ICT wil ik graag Willem ter Horst bedanken. Ik zal me de zeven maanden die ik bij de afdeling BIM heb doorgebracht herinneren als een fijne tijd waarin ik veel heb geleerd. Met name mijn medestagairs, Lex, Frank, Crystel en Lennart hebben mij in lastiger tijden een steun in de rug geboden.

Ik wil ook graag mijn vriendin Francien bedanken voor al haar geduld en steun. Soms kon ik door de strubbelingen en stress van het project er niet helemaal voor haar zijn maar ze bleef achter me staan.

Het monster is verslagen, de eindstreep is gehaald.

(4)

Managementsamenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd voor TNO ICT, afdeling Business Innovation & Modelling (BIM). De afdeling moet door een veranderende situatie gaan concurreren met commerciële partijen en is op zoek naar manieren om haar dienstverlening, het begeleiden van innovatietrajecten, te professionaliseren.

De vraagstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd: “Welke factoren bepalen het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?”

Het succes van innovatietrajecten wordt gedefinieerd als twee succescriteria waarmee het succes wordt gemeten:

• De snelheid van het traject

• De kwaliteit van het concept

Op basis van een conceptuele analyse zijn vier factoren vastgesteld die het succes van innovatietrajecten bepalen en deze zijn getoetst aan vier cases die begeleidt zijn door TNO ICT. De succesfactoren en hun relatie met de succescriteria zijn als volgt:

Mate van structuur

De mate van structuur heeft een positieve relatie met de kwaliteit van het concept en de snelheid waarmee het traject wordt uitgevoerd.

Kwaliteit van de voorbereiding

Deze succesfactor beïnvloedt de kwaliteit van het concept en de snelheid van het traject op een positieve manier.

Intensiteit van de interactie met de eindconsument

Het intensief betrekken van klanten in het innovatietraject heeft een positief effect op de kwaliteit van het ontwikkelde concept .

Kwaliteit van de teamsamenstelling

De juiste teamsamenstelling leidt tot beter ontwikkelde concepten.

Deze vier succesfactoren bieden mogelijkheden tot het professionaliseren van de begeleiding van innovatietrajecten door TNO ICT. Op basis van de conclusies zijn de volgende aanbevelingen te doen:

(5)

• Altijd autonomie van het ontwikkelteam bedingen bij het aannemen van nieuwe projecten.

• Altijd vooraf duidelijke doelen stellen; een “fase 0” toevoegen aan de huidige methodiek.

• Nadruk leggen op het ontwikkelen van methodieken waarmee de eindconsument in de ontwikkeltrajecten betrokken kan worden. Ook de huidige methodieken aanpassen zodat er meer interactie ontstaat met de eindconsument.

(6)

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1

Aanleiding onderzoek en probleemstelling... 8

1.1 TNO ICT ...8 1.2 Aanleiding onderzoek...8 1.3 Managementvraag...9 1.4 Probleemanalyse...9 1.5 Organisatieprobleem...10 1.6 Probleemstelling ...11

Hoofdstuk 2

Succes van innovatietrajecten ... 12

2.1 Snelheid van het innovatietraject...13

2.2 Kwaliteit van het concept ...14

Hoofdstuk 3

Conceptuele analyse ... 16

3.1 Succesfactoren...16

3.1.1 Mate van structuur ...22

3.1.2 Intensiteit van de interactie met de eindconsument...27

3.1.3 Kwaliteit van de teamsamenstelling...32

3.1.4 Kwaliteit van de voorbereiding van het innovatietraject ...34

3.2 Conceptueel model ...35

Hoofdstuk 4

Dataverzameling... 37

4.1 Onderzoeksontwerp ...37 4.2 Onderzoeksmodel ...38

Hoofdstuk 5

Casebeschrijvingen... 39

5.1 Inleiding...39 5.2 Case 1: Bedrijf A ...42 5.2.1 Inleiding ...42

5.2.2 Het ontwikkeltraject in vogelvlucht ...42

5.2.3 Resultaat van het traject...42

5.2.4 Analyse van de succesfactoren ...43

5.3 Case 2: Bedrijf B ...46

5.3.1 Inleiding ...46

5.3.2 Het traject in vogelvlucht ...46

(7)

5.4 Case 3: Bedrijf C ...50

5.4.2 Het traject in vogelvlucht ...50

5.5 Case 4: Bedrijf D ...54

5.5.2 Het ontwikkeltraject in vogelvlucht ...54

Hoofdstuk 6

Cross-case Analyse ... 57

6.1 Kwaliteit van de voorbereiding ...57

6.2 Mate van structuur...57

6.3 Intensiteit van interactie met de eindconsument ...57

6.4 Kwaliteit van de teamsamenstelling...58

Hoofdstuk 7

Conclusies en aanbevelingen ... 59

7.1 Conclusies...59 7.2 Aanbevelingen ...60

Hoofdstuk 8

Discussie... 62

Literatuurlijst ... 64

Boeken ...64 Artikelen ...64

(8)

Innovatie: Wonder of kunde? 8

Hoofdstuk 1

Aanleiding onderzoek en probleemstelling

1.1 TNO ICT

De Nederlandse Organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek (TNO) is een onderzoeksinstituut met als doelstelling het toepassen van wetenschappelijke kennis in de praktijk. TNO telt ongeveer 5000 werknemers. (Zie ook Bijlage I)

TNO Informatie- en Communicatietechnologie is een onderdeel van TNO, dat ontstond op 1 januari 2005 toen het toenmalige TNO-instituut TNO Telecom werd uitgebreid met een aantal medewerkers van het instituut TNO STB (Strategie, Technologie en Beleid).

TNO Telecom was tot die tijd het jongste TNO-instituut dat op zijn beurt ontstond toen per 1 januari 2003 de onderzoekstak van KPN over ging van KPN naar TNO. TNO kreeg daarmee een ICT-kennisinstituut van ongeveer 400 man in haar gelederen.

Het huidige TNO Informatie- en Communicatietechnologie is binnen Europa een van de grootste ICT-kennisinstituten. Behalve technische experts werken bij TNO Informatie- en Communicatietechnologie ook experts die de gebruiks-, sociale en financiële aspecten van ICT-innovaties afdekken.

De afdeling Business Innovation & Modelling (BIM) waarvoor dit onderzoek is uitgevoerd houdt zich bezig met het begeleiden van het ontwikkelen van innovaties en het introduceren van deze innovaties in de markt. De afdeling begeleidt het ontwikkeltraject van nieuwe producten en ondersteunt dit traject met inhoudelijke ICT kennis.

1.2 Aanleiding onderzoek

TNO ICT is een instelling die haar kennis vanuit de wetenschap toepast in het bedrijfsleven. Dit heeft als doel de Nederlandse economie te ondersteunen en economische groei mogelijk te maken. Dit doel is wezenlijk verschillend van andere bedrijven waar winst het uiteindelijke doel is. TNO ICT heeft een verplichting naar de maatschappij om haar kennis te verspreiden en te delen onder het Nederlandse bedrijfsleven.

Het kernpunt van de producten die TNO ICT levert, is kennis. Dit behelst voor de afdeling BIM zowel inhoudelijke kennis als kennis van de begeleiding van het innovatietraject. Voor TNO ICT is deze kennis dan ook het belangrijkste verkoopargument.

(9)

Innovatie: Wonder of kunde? 9 in de markt. Daarnaast wil TNO ICT minder afhankelijk worden van haar grootste klant, KPN.

Om haar toekomst zeker te stellen is het voor TNO ICT nodig om een breed klantenbestand op te bouwen.

Ook de afdeling BIM merkt deze veranderingen. De afdeling wordt steeds meer afgerekend op omzet en winst, waar vroeger kenniscreatie de belangrijkste maatstaf voor prestatie was. Om het hoofd te kunnen bieden aan de nieuwe uitdagingen is TNO ICT op zoek naar manieren om haar diensten te verbeteren. De belangrijkste dienst die de afdeling BIM aanbiedt is het begeleiden van innovatietrajecten. BIM wil zich in de markt zetten als expert op het gebied van innovatieve oplossingen en een partner in het realiseren van innovatietrajecten voor haar klanten.

1.3 Managementvraag

Voorafgaande was reden voor TNO ICT op zoek te gaan naar manieren om de begeleiding van de innovatietrajecten bij klanten te professionaliseren. De managementvraag luidt als volgt: Welke mogelijkheden bestaan er om onze begeleiding van innovatietrajecten te verbeteren?

1.4 Probleemanalyse

Zoals uit de managementvraag naar voren is gekomen bestaat bij TNO ICT de wens om de begeleiding van innovatietrajecten bij haar klanten te verbeteren. Als deelsysteem wordt in dit onderzoek gekozen voor alle personen en afdelingen die betrokken zijn bij het begeleiden van klanten in het innovatietraject. Dit komt in de praktijk neer op de consultants van TNO ICT en de managers die verantwoordelijk zijn voor het resultaat van de begeleide innovatietrajecten. De afdeling Business Innovation & Modelling zal het deelsysteem voor dit onderzoek vormen.

Probleemhebbers

De relevante probleemhebbers in dit onderzoek zijn de consultants van TNO ICT die zich bezig houden met het begeleiden van klanten in innovatietrajecten. Omdat de indruk bestaat dat de kwaliteit van de begeleiding van de innovatietrajecten die zij doorlopen verhoogd kan worden, zijn verschillende consultants en projectleiders binnen TNO ICT geïnterviewd. Doel hiervan is het zoeken naar functionele uitspraken om de problemen te kunnen benoemen en het juiste organisatieprobleem te identificeren.

(10)

Innovatie: Wonder of kunde? 10 Tabel 1 Functionele uitspraken

“Vaak doen wij voor klanten slechts een klein gedeelte van het innovatietraject. Het blijft vaak bij het opstellen van een enkele business case of het doen van een workshop. Wij zouden meer een partnerrol willen vervullen, waarbij de innovatie van begin tot eind wordt begeleid”

“De concurrentie kan vaak een geheel traject aanbieden aan de klant. Wij hebben de losse onderdelen van de ondersteuning in huis maar dit is onvoldoende weergegeven in een duidelijk product”

Consultants

“Het betrekken van eindconsumenten in het innovatietraject doen wij onvoldoende. Onze concurrenten lopen hierin op ons voor.”

“Niemand is verantwoordelijk voor het gehele innovatietraject, of het is onduidelijk wie dat is”

“projecten duren vaak te lang en halen hierdoor de gestelde deadlines niet.”

“Er worden te vaak investeringen gedaan in projecten die uiteindelijk niets opleveren.”

Managers

“De producten die wij ontwikkelen met klanten zijn te weinig marktgericht.”

1.5 Organisatieprobleem

(11)

1.6 Probleemstelling

Het organisatieprobleem dient nu omgezet te worden in een probleemstelling die de leidraad zal vormen in dit onderzoek. De doelstelling geeft antwoord op de vraag: “Waarom wordt dit onderzoek verricht?” (Braster, 2000). In dit geval moet het onderzoek een bijdrage leveren aan het professionaliseren van de door BIM geleverde dienst, het begeleiden van innovatietrajecten. Dit gebeurt door het geven van inzicht in de factoren die van invloed zijn op het succes van deze innovatietrajecten. Voorafgaande leidt tot de volgende doelstelling:

“Bepalen welke factoren van invloed zijn op het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten, om de begeleiding van innovatietrajecten te professionaliseren”

Nu duidelijk is waarom dit onderzoek wordt uitgevoerd is de volgende stap bepalen wat er onderzocht moet worden. De vraagstelling vloeit voort uit de doelstelling en geeft de centrale vraag van het onderzoek weer. In dit onderzoek luidt deze centrale vraag:

(12)

Hoofdstuk 2

Succes van innovatietrajecten

In de literatuur rond innovatie en productontwikkeling zijn vele verschillende succesindicatoren te vinden. Het grootste gedeelte van deze criteria is gericht op de Return On Investment (ROI), winst en omzet. Daarnaast zijn er de meer kwalitatieve criteria zoals mate van innovatie, kwaliteit en marktpotentieel.

Omdat dit onderzoek zich zal richten op het innovatietraject, zal er gezocht worden naar criteria die het succes van dit traject meten. Het gaat hierbij in feite niet over het succes van het ontwikkelde product maar om het succes van het innovatietraject dat begeleidt is door de consultants van TNO ICT.

Het innovatietraject is het traject dat wordt doorlopen van het creëren van een idee voor een nieuw product tot het moment dat het product wordt geïntroduceerd op de markt. De afdeling Business Innovation & Modelling van TNO ICT begeleidt bedrijven die een nieuw product of een nieuwe dienst willen ontwikkelen. Zij begeleidt het innovatietraject van het idee tot aan de fase waarin het idee is uitgewerkt tot een concept waarin alle aspecten van het product of de dienst zijn uitgewerkt.

Wheelwright en Clark (1992) en Tatikonda en Rosenthal (2000) noemen twee succesindicatoren die het succes van een innovatietraject kunnen meten: de kwaliteit van het afgeleverde product en de snelheid van het traject (de tijd die het kost om een idee te ontwikkelen tot een product dat geïntroduceerd kan worden). Deze twee succesindicatoren worden breed gedragen in de literatuur en sluiten goed aan bij de door de consultants en managers van de afdeling BIM genoemde criteria voor succes. Een kort overzicht van het literatuuronderzoek naar de succescriteria is te vinden in Tabel 2.

Tabel 2 Succescriteria innovatietraject

Auteur Succescriteria

Wheelwright en Clark (1992) _• Snelheid

• Aansluiting van het concept op wensen van de klant (kwaliteit concept)

Tatikonda en Rosenthal (2000) _• Time to Market

• Uitontwikkeld concept (kwaliteit van het concept)

Blazevic ea (2003) Aansluiting van het concept bij de wensen van de klant

May-Plumbee en Little (2005) Mate waarin het de voordelen van het product herkenbaar zijn voor de consument bepaalt het succes van het product

Lynn ea (1999) De twee belangrijkste succescriteria zijn:

• Succes van het concept

(13)

Hughes en Chafin Succes is afhankelijk van:

• Het voortbrengen van een product met een goede waardepropositie

• Een juiste timing op de markt

Flint en Woodruff Succes van een product is hoog als het product doet wat de consument wil in een bepaalde situatie en de consument dit erkent

In de volgende paragrafen zullen de twee belangrijkste succesindicatoren voor TNO ICT worden besproken.

2.1 Snelheid van het innovatietraject

Bedrijven die opereren op een dynamische en snel veranderende markt staan regelmatig voor uitdagingen rond productontwikkeling. Competitieve druk, technologische of sociale ontwikkelingen en veranderingen in wensen van de klant zijn maar een paar van de vele factoren die nieuwe en betere producten nodig maken. Bedrijven reageren hierop met het ontwikkelen van nieuwe producten en nieuwe product ontwikkelprocessen zijn nodig om te kunnen blijven omgaan met de onzekerheid van de markt. Goed ontworpen innovatietrajecten verkorten de ontwikkeltijd, creëren betere producten, genereren meer winst en vergroten het marktaandeel.

Time to Market (TTM), de tijd die het kost om een idee te ontwikkelen tot een product dat klaar is voor de markt, speelt een grote rol bij het ontwerpen van een succesvol innovatietraject.

Time To Market

Bedrijven kunnen de wereldwijde markt veroveren als ze kunnen voldoen aan de eisen van de klant wat betreft mogelijkheden en kwaliteit van haar producten. Klanten worden steeds veeleisender en hun wensen veranderen constant. In deze omstandigheden kunnen alleen bedrijven overleven die hun klanten de juiste op het juiste tijdstip en op de juiste plaats. Een product dat niet is geproduceerd in overeenstemming met de wensen van de klant of te laat op de markt wordt geïntroduceerd kan nooit succesvol zijn (Cooper, 1994).

TTM is een begrip dat aanduidt hoeveel tijd het voor een bedrijf kost om een idee te ontwikkelen tot een product dat gereed is voor introductie op de markt. TTM wordt wel gezien als de “sleutelcompetentie” voor succesvolle bedrijven, voornamelijk in de “Fast Cycle” industrieën, waar product life cycles meestal minder dan twee jaar zijn (Stalk, 1988). De markt waarin TNO ICT opereert, de ICT markt, is een markt met deze kenmerken en TTM speelt daarin een grote rol.

Het terugbrengen van TTM heeft zich ontwikkeld tot een fundamenteel element in de product ontwikkelstrategie. Veel bedrijven zijn zelfs van mening dat het snel en efficiënt kunnen introduceren van nieuwe producten, van levensbelang is voor de winstgevendheid en het voortbestaan van het bedrijf.

(14)

Innovatie: Wonder of kunde? 14 productintroductie (Carrillo en Franza, 2006). Ten eerste zijn de product life cycles voor zowel

hoge technologische producten, als producten die niet als technisch hoogstaand worden gezien, sterk afgenomen. Ten tweede volgen technologieën elkaar zo snel op dat producten veel eerder dan vroeger verouderd en niet meer gewild zijn. Ten derde biedt de markt veel beloning voor het snel introduceren van nieuwe producten. Een inventief bedrijf verkrijgt een monopoliepositie dat een hoge winstgevendheid oplevert totdat nieuwe concurrenten uiteindelijk de prijs naar beneden drijven. Dit betekent dat vertragingen in het naar de markt brengen van producten enorme gevolgen kan hebben voor winstgevendheid van een organisatie.

Conclusie

Zoals uit voorgaande blijkt zijn er veel voordelen aan het daarmee het versnellen van het ontwikkeltraject en daarmee het verkleinen van de TTM. Omdat TNO ICT opereert in de snel veranderende ICT markt met hoge concurrentiedruk is het aannemelijk dat dit ook geldt voor de situatie bij TNO ICT. Voor deze situatie zal de succesindicator “snelheid van het innovatietraject” worden geoperationaliseerd als de mate waarin de van te voren vastgestelde termijn van het innovatietraject wordt overschreden. Hoe meer deze termijn wordt overschreden, hoe lager er gescoord wordt op de succesindicator “snelheid van het innovatietraject”. Uit de voorafgaande paragraaf kan geconcludeerd worden dat deze lage score uiteindelijk zal leiden tot een grotere kans op een minder succesvol product.

2.2 Kwaliteit van het concept

Bij het ontwikkelen van nieuwe producten streven bedrijven naar het introduceren van “winners” in de markt. Zoals al eerder is aangehaald zijn er de laatste jaren in de ICT markt veel producten ontwikkeld die uiteindelijk niet succesvol bleken. Wat zorgt ervoor dat een product succesvol wordt op de markt?

Uit de literatuur komen succesfactoren op verschillende niveaus naar voren: Product factoren, bedrijfsstrategie, marktfactoren en procesfactoren (Cooper (1999), Motoya-Weiss en Calantone (1994), Di Benedetto (1999)).

Productfactoren zijn de succesindicatoren die direct volgen uit de kenmerken van het geleverde product of dienst. Cooper (1994) stelt na onderzoek onder meer dan 400 bedrijven dat het leveren van een product met een superieure waarde de belangrijkste succesfactor is. Een product moet aan de volgende eisen voldoen om succesvol te zijn:

• Unieke attributen en mogelijkheden voor de klant

• Het product moet een goede waarde bieden voor het betaalde bedrag. Het product moet dit bovendien beter doen dan concurrerende producten.

• Het product moet een betere oplossing bieden voor het probleem van de klant dan de concurrentie.

• De voordelen van het product moeten zeer gemakkelijk herkenbaar zijn.

(15)

Innovatie: Wonder of kunde? 15 door verschillende onderzoeken aangetoond. Zo blijkt uit onderzoek van Cooper et al (1994)

dat de beste voorspeller van succes van een product de mate is waarin het product een oplossing biedt die duidelijk herkenbaar is voor de klant en dat een duidelijk probleem oplost voor de klant.

Om te bepalen of producten inderdaad aan deze wensen voldoen en dus een hoge waarde toevoegen voor de klant wordt vaak afgemeten aan financiële, gemakkelijk meetbare resultaten zoals winst en omzet. Omdat de concepten die TNO ICT ontwikkelt nog niet geïntroduceerd zijn op de markt, zijn deze meetmethoden niet geschikt voor dit type output. Er moet dus gezocht worden naar een andere manier om deze succesindicator meetbaar te maken. Bij TNO ICT wordt een ontwikkeltraject afgesloten met evaluatie. Dit bestaat meestal uit het doen van een gebruikerstest die meet of het product voldoet aan de wensen van de eindconsument. Deze test zal het uitgangspunt zijn voor het meetbaar maken van deze succesindicator.

Conclusie

(16)

Hoofdstuk 3

Conceptuele analyse

3.1 Succesfactoren

In hoofdstuk 2 is vastgesteld hoe succes van een innovatietraject wordt gedefinieerd. In dit hoofdstuk zal worden onderzocht welke factoren invloed hebben op dit succes. Met behulp van literatuur zal een overzicht gegeven worden van de succesfactoren die invloed hebben op het succes van een innovatietraject, de snelheid van het traject en de kwaliteit van het concept.

Uit de literatuur komen succesfactoren op verschillende niveaus naar voren: product factoren, strategiefactoren, marktfactoren en procesfactoren. Deze indeling is gebaseerd op bevindingen van Cooper en Kleinschmidt (1990) en Motoya-Weiss en Calantone (1994).

Productfactoren zijn de succescriteria die direct volgen uit de kenmerken van het geleverde product of dienst. Cooper (1994) stelt na onderzoek onder meer dan 400 bedrijven, dat het leveren van een product met een superieure waarde de belangrijkste succesfactor is.

Strategiefactoren zijn de succescriteria die voortkomen uit de mogelijkheid om met het product een competitief voordeel te behalen. Hierbij moet gedacht worden aan de plaats van het product in het productportfolio, synergie tussen competenties van het bedrijf en het creëren hebben van een innovatief klimaat.

Marktfactoren zijn de succescriteria die betrekking hebben op de karakteristieken van de markt waarop het product geïntroduceerd wordt. Belangrijkste factoren zijn potentieel marktaandeel, concurrentie en de turbulentie van de markt.

Procesfactoren zijn succesfactoren die volgen uit de productontwikkeling en de kwaliteit van haar inrichting en uitvoering. Hierbij moet gedacht worden aan snelheid van het traject, kwaliteit van het concept en marktgerichtheid. Het voldoen aan deze succesfactoren moet uiteindelijk leiden tot het ontwikkelen van producten die hoog scoren op de eerder genoemde productgerelateerde succesfactoren, strategische succesfactoren en competitieve succesfactoren.

Deze productgerelateerde succesfactoren zijn te beïnvloeden via het management van de innovatie, oftewel het op de juiste manier organiseren van een innovatietraject. Een citaat uit het werk van Cooper (1994) geeft de basis van deze gedachte goed weer:

“All work is a process. If you want better results at the end – the output – then focus on the process that delivered the results. Any process can be managed to be more effective.”

(17)

Innovatie: Wonder of kunde? 17 Figuur 1 Situatieschets begeleiding innovatietrajecten bij TNO ICT

Productfactoren, strategiefactoren en marktfactoren zullen in deze conceptuele analyse buiten beschouwing worden gelaten. Voor een verdere onderbouwing van deze afbakening zie Bijlage IV.

(18)

Innovatie: Wonder of kunde?

Tabel 3 Literatuuroverzicht succesfactoren met invloed op succesindicatoren.

Succesfactor Auteur(s) Uitkomst onderzoek Cooper en Kleinschmidt (1995)

Het structureren van het ontwikkeltraject is de belangrijkste succesfactor bij het inrichten van het innovatietraject.

Di Benedetto (1999), Het plannen en structureren van het innovatietraject, met aandacht voor de lancering van het product leidt tot betere producten die binnen de het tijdschema worden ontwikkeld.

Cormican en O’Sullivan (2003) De planning en selectie van alternatieven in het ontwikkeltraject zijn de activiteiten die de grootste invloed hebben op het eindresultaat.

Lynn et al (1999), Het aanbrengen van structuur in het New Product Development proces vormt de basis voor het ontwikkelen van succesvolle nieuwe producten.

Poolton en Barclay (1998), “Formele planning en controle van het innovatietraject zijn onmisbaar voor het uitvoeren van een ontwikkeltraject.”

Lester (1998), Bij een ontwikkeltraject moet er een duidelijke structuur aanwezig zijn, waaruit blijkt via welke stappen de doelen zullen worden gehaald.

Structuur in het innovatietraject

Balachandra en Friar (1999) Een ontwikkeltraject kan alleen succesvol zijn als er een mate van structuur en planning aanwezig is.

Harborne en Johne (2003) De mate van innovatie die tegenwoordig wordt geëist in de markt, vraagt om ontwikkelteams die multidisciplinair zijn ingericht. De teams moeten geleid worden door iemand die 100% geloof heeft in het product, de zogenaamde product champion.

Donnelon (1993) Voor succesvolle innovatie moeten teams genoeg autonomie bezitten en een duidelijke leider hebben.

Holland et al (2000) Teams moeten multidisciplinair worden in gericht en de teams moeten voldoende beslissingsbevoegdheid hebben. Leiders moeten geloven in het product en teamwerk bevorderen.

Kwaliteit van de teamsamenstelling

(19)

van het innovatietraject.

McDonough (2000) De belangrijkste factoren in het gebruik van multidisciplinaire teams zijn leiderschap en gezamenlijke doelen.

Intensiteit van interactie met de eindconsument Alam en Perry(2002) Ontwikkeltrajecten krijgen meer focus door interactie met eindconsumenten. Dit geldt vooral voor de eerste fasen van het ontwikkeltraject.

Beverland et al (2006) Interactie met eindconsumenten leidt tot meer innovatieve producten die beter voldoen aan de wensen van de markt.

Flint (2002) Interactie met eindconsumenten leidt tot een beter begrip voor de wensen van de klant. Dit maakt de ontwikkeling mogelijk van betere producten.

Gruner en Homburg (2000) Direct contact met de eindconsument leidt tot betere producten, vooral in de eerste en laatste fasen van een ontwikkeltraject.

Kleef et al (2005) Het betrekken van consumenten in de eerste fasen van het ontwikkeltraject leidt tot een betere aansluiting van het ontwikkelde product bij de wensen van de markt.

Kujala (2003) Het betrekken van eindconsumenten leidt tot een hogere acceptatie van het product door de gebruiker.

Martin en Horne (1994) Het direct betrekken van eindconsumenten in het ontwikkeltraject leidt tot succesvollere innovaties.

Slater en Narver (1998) Het betrekken van eindconsumenten is een goede manier om marktgerichte producten te ontwikkelen.

Goede voorbereiding/planning Bertels (2000), Een goede voorbereiding geeft richting aan het innovatietraject. Dit leidt tot een snellere uitvoering en zorgt dat de doelen in het traject beter gehaald worden.

(20)

Khurana en Rosenthal (1998) Een gestructureerde planning vooraf heeft een positieve invloed op de strategische, tactische en operationele prestaties van het innovatietraject. Griffiths-Hermans en Grover (2006) Het vastleggen van doelen in het innovatietraject leidt tot een vergrote

(21)

21 De verschillende succesfactoren die uit dit literatuuroverzicht naar voren zijn gekomen,

hebben opvallende overeenkomsten met uitkomsten van onderzoek door Cooper (1994). Hij benoemde de volgende succesfactoren in ontwikkeltrajecten:

• Up front homework pays off

Cooper stelt dat vele mislukkingen in ontwikkeltrajecten te wijten zijn aan een slechte voorbereiding. Dit kan voorkomen worden met marktanalyses en technische analyses. Dit moet leiden tot goede en duidelijke doelen voor het project.

• Build in the voice of the customer at every phase of the project

Bedrijven en teams die goed presteren zijn volledig gewijd aan de wensen van de klant. De klant moet een integraal gedeelte zijn van het ontwikkeltraject. De stem van de klant moet niet alleen gebruikt worden om de ideeën te testen maar moet ook de input van het proces leveren.

• Plan the market launch, early in the game

De introductie in de markt moet al voordat het proces gestart is gepland zijn. In de indeling die in dit onderzoek gebruikt wordt, wordt deze succesfactor onder de voorbereiding geschaard.

• Build tough go/kill decision points into your process: a funnel not a tunnel

Het is belangrijk om een structuur te hebben om op elk punt in het proces de kwaliteit te kunnen meten en waarborgen.

• Organize around true cross functional teams

Het gebruik van multidisciplinaire teams wordt wijdverbreid erkend in de literatuur als zijnde een succesfactor in innovatietrajecten.

Deze indeling wordt in dit onderzoek in een aangepaste vorm gebruikt. De succesfactoren zijn als volgt benoemd:

• De mate van structuur

Deze succesfactor komt overeen met de uitspraak van Cooper: Build tough go/kill decision points into your process: a funnel not a tunnel

• De intensiteit van de interactie met de eindconsument

Dekt de lading van: Build in the voice of the customer at every phase of the project

• De kwaliteit van de teamsamenstelling

In de woorden van Cooper: Organize around true cross functional teams

• De kwaliteit van de voorbereiding

Up front homework pays off en Plan the market launch, early in the game worden gecombineerd tot deze succesfactor.

(22)

22

3.1.1 Mate van structuur

Het organiseren van een innovatietraject is het ordenen van verschillende stappen en activiteiten zodat bepaalde input wordt omgezet in een bepaalde output (Rainey, 2006). Het behelst de fases, stappen, activiteiten en de beslismomenten die ervoor moeten zorgen dat een idee wordt omgezet in een succesvol product.

Ieder bedrijf heeft een eigen, unieke manier van productontwikkeling. Het is echter wel mogelijk om een algemeen, gestandaardiseerd proces weer te geven. Er zijn vele van dit soort modellen te vinden in de literatuur.

Productontwikkeling kan omschreven worden als de weg die moet worden afgelegd om van een idee een succesvol product te maken. Om de productontwikkeling in kaart te brengen zijn er verschillende modellen ontwikkeld. Saren (1994) onderscheidt vijf verschillende soorten modellen. Ook Baker en Hart (1999) hebben vijf groepen ingedeeld. Deze komen goed overeen en zijn hieronder in Tabel 4 weergegeven.

Tabel 4 Overzicht verschillende ontwikkelmodellen

Saren (1994) Baker en Hart (1999)

1 Afdelingsgewijze modellen Departmental stage models 2 Activiteiten modellen Activity stage models

3 Beslissings modellen Decision stage models

4 Transformatie modellen Conversion process models 5 Stimulus-respons modellen Response models

In de literatuur zijn productontwikkelingmodellen in vele vormen te vinden. Voor het structureren van het innovatietraject is een combinatie van een ‘Decision gate model’ met een ‘Activity stage model’ het meest geschikt (Cooper, 1994, Rainey, 2006, Tidd, 2005). Structuur in een innovatietraject komt op verschillende manieren naar voren. In de komende paragraaf zullen de verschillende onderdelen van het aanbrengen van structuur worden behandeld.

Develop a funnel not a tunnel.

(23)

23

Idee genereatie

O ntw ik k el ing

Intro du c tie

S c reen 1

S c reen 2

Figuur 2 De development funnel (Wheelwright en Clark, 1992)

Het vormgeven van de funnel brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Ten eerste is het van belang dat de ingang, of mond, van de funnel zo breed mogelijk wordt gehouden. Er moeten dus in het begin van het ontwikkelingstraject vele alternatieven worden gegenereerd zodat hieruit de beste kunnen worden geselecteerd. Dit selecteren vormt een andere grote uitdaging. Het aantal alternatieven moet door middel van selectie op de verschillende beslismomenten (screens of gates) worden teruggebracht tot één of enkele concepten. Hierbij is het belangrijk dat het doel van het project een grote rol speelt bij het selecteren van de alternatieven. Dit zorgt ervoor dat het uiteindelijke concept voldoet aan de doelen die vooraf gesteld zijn (zie ook de paragraaf “voorbereiding van het traject”).

Het stage gate model.

De basis van de meest gebruikte modellen in de literatuur is gebaseerd op het stage gate model. Dit model is geïntroduceerd door Cooper en is sindsdien algemeen geaccepteerd en gebruikt in de innovatieliteratuur. Het model is gebaseerd op het aanbrengen van fasen in het ontwikkeltraject (de stages) die afgesloten worden door een beslismoment of evaluatiepunten (de gates). De activiteiten worden uitgevoerd in de stages. Dit zijn multidisciplinaire activiteiten. Er is dus geen specifieke marketing stage, maar bijvoorbeeld een ideegeneratie stage. In de stages vinden alle activiteiten plaats die nodig zijn om de volgende gate door te komen. De gates vormen dus in feite de structuur in het Stage-Gate model. De gates zijn zowel kwaliteitschecks, waarin wordt gemeten of het project op een goede manier wordt uitgevoerd, als Go/Kill beslissingsmomenten, waarin wordt bepaald of het project moet worden voortgezet of moet worden gestopt.

(24)

24 Zoals al eerder vermeld vormend de stages in het Stage-Gate model de activiteiten die

worden uitgevoerd in het ontwikkeltraject. Deze activiteiten moeten erop zijn gericht om de verschillende alternatieven verder uit te werken zodat deze alternatieven klaar zijn om beoordeeld te worden bij de volgende gate. Het is dus van groot belang dat duidelijk is welk doel de activiteit heeft ten aanzien het verder ontwikkelen van de alternatieven. Concreet betekent dit dat elke taak die het ontwikkelteam uitvoert, erop gericht moet zijn om de concepten klaar te stomen voor het volgende beslismoment. Het moet dus voor iedereen duidelijk zijn welke functie een activiteit heeft in het groter geheel, de totale development funnel.

De gates

De gates vormen de afsluiting van elke fase (stage) van het ontwikkelproces. Het doel van deze gates is het controleren van de kwaliteit van het ontwikkelproces (“zijn we op de juiste weg?”) en het selecteren van de beste alternatieven (de go/kill beslissingen). Ook zijn de gates momenten waarop besloten wordt of en hoeveel resources beschikbaar worden gesteld voor de volgende fase(n) van het project. Op deze manier zijn de gates ook momenten waarop de eindverantwoordelijken (de zogenaamde gate-keepers of DMU, Decision Making Unit) hun invloed kunnen uitoefenen op het project. De gates bestaan uit de volgende onderdelen:

• Deliverables Dit is de input voor het beslissingsmoment dat de teamleider moet aan leveren. Deze input bestaat uit het resultaat van activiteiten die in de voorafgaande stage zijn uitgevoerd.

• Criteria Deze criteria zijn in feite de meetlat waarmee de voortgang van de ontwikkeling wordt gemeten. Het zijn van te voren afgesproken criteria waarop een alternatief hoog of laag kan scoren

• Output De output is het resultaat van de gate. Het is de beslissing over de toekomst van het alternatief. Dit kan bestaan uit een kill/go/recycle. Kill betekent dat dit alternatief niet meer verder wordt ontwikkeld. Recycle betekend dat het alternatief opnieuw de voorgaande stage moet doorlopen en dus een herkansing krijgt op de desbetreffende gate. Go betekend dat het alternatief door mag naar de volgende stage. Er wordt dan een nieuw actieplan besproken voor de volgende stage en nieuwe criteria afgesproken voor de volgende gate.

Het Stage-Gate model zoals hiervoor beschreven is een nogal stijve en inflexibele manier van het structureren van een ontwikkeltraject. De eerder genoemde snel veranderende marktomstandigheden en onzekerheden vragen om een verdere ontwikkeling van de ontwikkelmodellen. Cooper (1994) vat de nieuwe eisen aan productontwikkeling samen met de 4 F-en van de toekomstige productontwikkeling:

(25)

25

• Fuzzy gates Beslismomenten kunnen gekoppeld worden aan criteria die afhankelijk zijn van de omstandigheden waarin een alternatief zich bevindt. Ook kunnen alternatieven voorwaardelijk worden doorgelaten naar een volgende gate.

• Focussed In feite is dit een herhaling van wat Wheelwright en Clark bedoelen met het creëren van een funnel, de ontwikkeling moet gericht zijn op het creëren van een concept, gebaseerd op verschillende alternatieven.

• Flexible Elk project doorloopt haar eigen route door de stages en gates. Effect op snelheid:

Doordat er bij het structureren van het ontwikkeltraject zoals hiervoor beschreven duidelijke afspraken worden gemaakt over het doel en de tijdsduur van de verschillende fasen, zal dit uiteindelijk leiden tot een doelgerichtere manier van werken (Cooper, 1999). Deze doelgerichtere manier van werken zal leiden tot een lagere doorlooptijd van de verschillende fasen en dus tot een toename van de snelheid van het proces (korter ontwikkeltraject). Hierdoor zal het project een minder grote kans hebben om de beoogde projectduur te overschrijden (Lynn et al, 1999).

Invloed op kwaliteit concept:

Doordat er tijdens het traject goed in de gaten wordt gehouden in welke fase van ontwikkeling het concept zich bevindt en of het nog steeds aan de verwachtingen voldoet, zal het eindresultaat beter voldoen aan de doelen en verwachtingen die aan het begin van het traject zijn vastgesteld. Hierdoor zal het eindresultaat, het concept, beter aansluiten bij de wensen van de eindconsument (Cooper en Kleinschmidt, 1995).

Verschillende studies hebben aangetoond dat het hebben van een gestructureerde productontwikkeling leidt tot meer succesvolle producten. Cooper (1998) heeft aangetoond dat het gebruik van een gestructureerde productontwikkeling leidt tot een toename van 37,5% in het aantal succesvolle producten, dat verkooptargets bijna 2 maal zo vaak worden gehaald en dat het halen van de winstdoelstellingen met 72% toeneemt.

Conclusie

Voor dit onderzoek is het van belang de vraag te beantwoorden: ‘Hoe valt te meten of een innovatietraject op de juiste manier gestructureerd is?’ Op basis van de voorafgaande analyse op deze succesfactor kunnen de in Tabel 5 genoemde indicatoren gebruikt worden.

Tabel 5 Indicatoren mate van structuur Mate van structuur Indicatoren

Laag In het traject is geen aandacht besteed aan de beslismomenten. Gemiddeld Er zijn in het traject beslismomenten geweest maar deze zijn niet

expliciet benoemd. Verschillende ideeën zijn ontwikkeld en tijdens het traject teruggebracht naar een concept.

(26)

26 bestonden uit de volgende onderdelen:

• Deliverables

• Criteria

• Output

(27)

27

3.1.2 Intensiteit van de interactie met de eindconsument

Het betrekken van de eindconsument in de productontwikkeling wordt over het algemeen gezien als een manier om de te ontwikkelen producten beter te laten aansluiten bij de wensen van de klant. Het doel is om de productontwikkeling al vroeg op de wensen van de klant te richten en deze wensen tijdens het innovatietraject continu in beeld te houden.

Veel organisaties worden tegenwoordig geconfronteerd met snel veranderende marktomstandigheden en snel veranderende klantwensen. Als reactie hierop proberen bedrijven hun productontwikkeling meer marktgeoriënteerd te maken. Het doel hiervan is het ontwikkelen van producten die zoveel mogelijk waarde toevoegen voor de eindconsument. Hiervoor moet het ontwikkeltraject worden afgestemd op deze wensen en om dit te kunnen doen is er zoveel mogelijk informatie nodig over deze consument.

Een eenduidige definitie van het betrekken van de eindconsument in de productontwikkeling is moeilijk te geven. In de literatuur komen verschillende omschrijvingen voor: ‘focus op de klant’ (Wilson et al, 1997), ‘het consulteren van eindconsumenten’ (Noyes et al, 1996) en ‘participatie van gebruikers’ (Grudin, 1991).

Het niveau van de invloed van de klant, bepaalt op welke manier de klant bij de ontwikkeling worden betrokken. Dit niveau kan beschreven worden op het continuüm van informatieverschaffing, via een consultatieve rol naar een participatierol (Damodaran, 1996 in Kujala, 2003). Dit kan ook omschreven worden als de intensiteit van de interactie met eindconsumenten. Gruner en Homberg (2000) vinden een significant effect van de intensiteit van interactie met de eindconsument (in de eerste fasen van het ontwikkeltraject) op het succes van het ontwikkelde product. Zij definiëren het succes van het product als de mate waarin het product voldoet aan de wensen van de klant.

Omdat dit een van de succesindicatoren is van het innovatietraject, is het aannemelijk dat de intensiteit van de interactie met de klant een positief effect zal hebben op het succes van het innovatietraject.

Het betrekken van de klant in de productontwikkeling

De invloed van de klant wordt beschreven aan de hand van de manier waarop dit gebeurt en het moment waarop dit moet gebeuren. Kaulio (1998) heeft een raamwerk ontwikkeld dat is opgebouwd uit de twee dimensies van klantinvloed: het type klantinvloed en de fase waarin dit plaatsvindt. Hieronder zal een korte beschrijving volgen van de verschillende typen methoden om de eindconsument bij de ontwikkeling te betrekken:

De eindconsument als informatiebron

(28)

28 Methoden die duiden op het gebruik van de consument als informatiebron:

QFD

Deze methode of methodologie wordt omschreven als: een systeem dat ervoor zorgt dat de wensen van de klant de leidraad zijn bij het vaststellen van het product design en het ontwikkelproces (Sullivan, 1986).

De wensen van de klant worden in een matrix uitgezet tegen de productspecificaties. Dit brengt ontbrekende aspecten van het concept aan het licht die de verdere ontwikkeling van het product leiden. Dit hele proces wordt dus geleid door de wensen van de klant. Dit gebeurt echter alleen in het begin van de productontwikkeling en de ontwikkelaars zijn degenen die uiteindelijk bepalen welke vorm het product krijgt.

De eindconsument in een consultatieve rol

Het gebruik van de eindconsument in een consultatieve rol is een intensievere manier van het betrekken van de eindconsument in het innovatietraject. Deze rol komt tot uiting in verschillende methoden voor het betrekken van klanten in het innovatietraject. Deze methoden zullen hier kort worden behandeld.

Methoden die duiden op het gebruik van de consument in een consultatieve rol: User-orientated product development

User-orientated product development is een holistische/ergonomische manier van productontwerp. Deze aanpak wordt gekenmerkt door:

• Een analyse van de wensen van de gebruiker met als uitgangspunt de situatie waarin het product gebruikt gaat worden. Deze analyse leidt uiteindelijk tot het opstellen van een lijst met eisen waaraan het product moet voldoen.

• Het omzetten van de eisen naar concrete ontwerpparameters.

• Een iteratief proces waarbij prototypes worden getest en aangepast door de ontwerpers.

Een systematische analyse van de relatie tussen gebruiker, het product, de taak en de context waarin het product gebruikt wordt vormt de initiële probleemanalyse. De ontwerper speelt een grote rol bij het analyseren en vaststellen van de eisen voor het product. De analyse richt zich op de eisen voor het gebruik van het product en minder op de kenmerken van het product. Prototypes worden gebruikt om te testen of de geboden oplossingen ook daadwerkelijk voldoen aan de eisen van de gebruiker.

Concept testing

(29)

29 De eindconsument met een participatieve rol

De meest intensieve manier voor het betrekken van eindconsumenten in het innovatietraject is het gebruiken van eindconsumenten in een participatieve rol. Hierbij worden de klanten direct betrokken bij het ontwikkeltraject door hen een actieve rol te geven en zo mede ontwikkelaar te worden. De eindconsument heeft zo directe invloed op het uiteindelijke concept.

Methoden die duiden op het gebruik van de consument in een participatieve rol: Consumer idealized design

Consumer idealized design is een manier om de consument direct te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten. De aanpak wordt vooral gebruikt in de eerste fasen van de productontwikkeling, namelijk in de conceptontwikkeling en in bij het vaststellen van de eisen waaraan het product moet voldoen.

Er wordt een groep personen geselecteerd met dezelfde kenmerken als de groep waarvoor het product in de markt bedoeld is. De groep kan het best bestaan uit gewone consumenten uit verschillende marktsegmenten. Het idee is om consumenten zelf hun behoeften te laten benoemen en hiervoor zelf oplossingen te laten aandragen.

Lead user methoden

Lead users zijn gebruikers waarvan de behoeften overeenkomen met de (toekomstige) behoeften van gebruikers uit de markt. Lead users hebben deze behoeften echter maanden of zelfs jaren dan de groep “normale” consumenten. Bovendien is deze groep in staat zelf oplossingen te vinden om in hun behoeften te voorzien. In het innovatietraject is het mogelijk van deze lead users gebruik te maken. De methode hiervoor bestaat uit vier stappen:

• Het vaststellen van lead user indicatoren

• Het identificeren van lead users

• Het generen van concepten in samenwerking met lead users

• Het testen van de lead user concepten op normale gebruikers.

Essentiële onderdelen van de methode is het vinden van lead user indicatoren en het vinden van de juiste groep lead users. De ontwerper is eigenlijk slechts een manager van het proces. De oplossingen worden gevonden door de lead users.

Het gebruik van de verschillende methoden

(30)

30 Figuur 3 Methoden voor het betrekken van consumenten (Interpretatie van Kaulio

(1998))

Effect op snelheid

Het effect van het betrekken van klanten in het innovatietraject is niet direct aangetoond. Er zijn auteurs die zeggen dat dit het proces versnelt, maar evenzo zijn er auteurs die het tegenovergestelde beweren.

Effect op kwaliteit

(31)

31 Figuur 4 Het effect van het betrekken van eindconsumenten in het innovatieproces

(Martin en Horne, 1994)

Conclusie

De indicatoren voor de intensiteit van de interactie met de eindgebruiker zijn de activiteiten die worden ondernomen om de klant te betrekken bij het innovatietraject. Deze activiteiten komen naar voren in de verschillende mogelijke methoden van het betrekken van de eindconsument in het traject. Deze methoden sluiten elkaar niet uit en verschillen in intensiteit van interactie. De verschillende indicatoren waarmee deze intensiteit te meten valt zijn weergegeven in Tabel 6.

Tabel 6 Indicatoren intensiteit van interactie met eindconsument Intensiteit van interactie

met de eindconsument

Indicatoren

Laag Informatie van klanten uit marktonderzoeken en trendonderzoeken. Geen direct contact. (informatieverschaffing)

Methode:

• QFD

Gemiddeld De wensen van de eindconsument spelen een uitgesproken rol als leidraad in het ontwikkeltraject (consultatieve rol).

Methoden:

• User orientated product development

• Concept testing

Hoog Direct contact met de eindconsument. De eindconsument wordt direct betrokken bij de ontwikkeling door middel van workshops, testsessies en brainstormsessies (participatierol).

Methoden:

• Lead user

(32)

32

3.1.3 Kwaliteit van de teamsamenstelling

Het multidisciplinaire karakter van innovatie wordt algemeen onderschreven in de literatuur (Brown en Eisenhardt (1995), Ulrich en Eppinger (2000)).Een belangrijke voorwaarde voor het succes van innovatietrajecten is het gebruik van een projectorganisatie waarin rekening wordt gehouden met het multidisciplinaire karakter van innovatie.

Verschillende onderzoeken laten een duidelijke relatie zien tussen het gebruik van multifunctionele teams en het succes van projecten waarin nieuwe producten worden ontworpen. Voor dit onderzoek is het van belang om duidelijk te krijgen welke aspecten een rol spelen bij het vormgeven van multidisciplinaire teams. Deze aspecten vormen de indicatoren voor de succesfactor kwaliteit van de teamsamenstelling. In de komende paragrafen zullen de verschillende aspecten van het inrichten van teams in innovatietrajecten worden behandeld.

Team samenstelling

Voor het structureren van een project bestaan verschillende mogelijkheden. Larson en Gobeli (1988) beschrijven in hun onderzoek vijf vormen van structuur in een project:

Functionele structuur: Het project wordt verdeeld in segmenten en toegewezen aan groepen met specialistische kennis op het gebied van deze segmenten. Het project wordt geleid door functioneel management.

Functionele matrixstructuur: Een projectleider met beperkte bevoegdheden wordt ingezet om de verschillende functionele groepen te managen. De functionele managers blijven verantwoordelijk voor hun eigen specifieke segmenten van het project

Gebalanceerde matrixstructuur: Een projectleider wordt aangesteld om het overzicht te behouden en deze is samen met de functionele managers verantwoordelijk voor het gehele project. De projectleider en functionele managers nemen samen de meeste beslissingen. Project matrixstructuur: De projectleider draagt de verantwoordelijkheid voor het project. De functionele managers zijn verantwoordelijk voor het inbrengen van de expertise en de juiste mensen in het team. De functionele managers hebben verder geen directe verantwoordelijkheid in het project.

Project team structuur: Een projectleider is verantwoordelijk voor het projectteam dat bestaat uit medewerkers uit verschillende functionele gebieden. Functionele managers spelen in deze structuur geen rol.

Innovatietrajecten kenmerken zich door een hoge onzekerheid. Voor dit soort trajecten laat een project teamstructuur de beste resultaten zien (Holland et al, 2000). Het belangrijkste kenmerk van het projectteam structuur is dat de projectteams bestaan uit leden met verschillende expertises. Er wordt dus gebruik gemaakt van multidisciplinaire teams.

(33)

33 teams is de hoeveelheid en de diversiteit van de informatie die beschikbaar is voor de

uitvoering van het traject. De vergrootte hoeveelheid informatie zorgt ervoor dat het innovatietraject beter wordt uitgevoerd door de verschillende perspectieven die geboden worden. Ook kunnen problemen op tijd worden onderkend en kan voorkomen worden dat deze problemen later het proces verstoren (Brown en Eisenhardt, 1995).

De relatie tussen het gebruik van multidisciplinaire teams en goed presterende innovatietrajecten wordt onderkend door verschillende onderzoeken (Larson en Gobeli, 1988; Kandemir et al, 2006; Lam en Chin, 2005; Donnellon, 1993; McDonough III, 2000; Harborne en Johne, 2003). Uit deze onderzoeken komt naar voren dat het team moet bestaan uit personen van verschillende functionele gebieden en dat het team een projectleider moet hebben die de kenmerken heeft van een “product champion”. Een product champion is iemand die gelooft in het project en bereid is dit van begin tot het eind te trekken. Vaak is het idee dat ontwikkeld wordt afkomstig van deze persoon.

Organisatorische context

Naast de samenstelling van het team is de organisatorische context waarbinnen het team moet opereren van groot belang. Hierbij is een hoge mate van autonomie binnen het bedrijf van groot belang (McDonough III, 2000). Teams moeten zelf beslissingen kunnen nemen zonder daarbij rekening te hoeven houden met andere belangen in het bedrijf. Dit geeft het team de vrijheid om tot innovatieve oplossingen te komen.

Effect van de kwaliteit van de teamsamenstelling op de snelheid van het traject:

Er is uit de literatuur geen directe relatie gebleken tussen de snelheid waarin het traject wordt doorlopen en de kwaliteit van de teamsamenstelling.

Effect van de kwaliteit van de teamsamenstelling op de kwaliteit van het concept:

Doordat het gebruik van multidisciplinaire teams het delen van informatie uit het gehele bedrijf stimuleert, zal de hoeveelheid beschikbare informatie voor het ontwikkel team hoger zijn dan wanneer hier geen gebruik van wordt gemaakt (McDonough III, 2000). Dit zal leiden tot een hogere kwaliteit van het afgeleverde concept.

Conclusie

Indicatoren voor de kwaliteit van de teamsamenstelling zijn weergegeven in tabel 7.

Tabel 7 Indicatoren voor de kwaliteit van de teamsamenstelling Kwaliteit van de

teamsamenstelling

Indicatoren

Laag Teamsamenstelling bestaat uit mensen uit een enkele discipline, bijvoorbeeld alleen technici.

Gemiddeld Het team is multidisciplinair opgezet. Hoog Het team is multidisciplinair opgezet.

(34)

34

3.1.4 Kwaliteit van de voorbereiding van het innovatietraject

Elk goed uitgevoerd innovatietraject moet worden voorafgegaan door een gedegen voorbereiding. Dit geldt ook voor een innovatietraject en wordt onderschreven door de meeste generalistische literatuur over innovatiemanagement. Deze voorbereiding wordt vaak de “pre-development fase" of "fase 0" genoemd (Cooper, 1994; Bertels, 2000; Zang and Doll, 2001; Khurana en Rosenthal, 1997, 1998; Griffiths en Grover, 2006). Ook wordt dit weleens het opstellen van een “game plan” genoemd (Lester, 1998). Deze fase bevindt zich voor alle andere fasen van het innovatietraject. Het belangrijkste doel in deze fase is het stellen van duidelijke doelen voor het traject.

Er moet een marktanalyse worden uitgevoerd die moet leiden tot een duidelijk beeld van de markt en de beoogde klant. Daarnaast moet er een technische analyse worden gedaan die in grote lijnen aangeeft aan welke eisen het product moet voldoen. Het resultaat van deze voorbereidende fase is een verzameling doelen die richting moeten geven aan het innovatietraject. Gebaseerd op de verschillende bronnen uit de literatuur zullen in dit onderzoek de volgende doelen als indicatoren worden beschouwd voor de kwaliteit van de voorbereiding van het ontwikkelingstraject:

• Het moet duidelijk zijn voor welke specifieke markt het product voor bedoeld zal zijn. Er moet precies benoemd zijn wat de doelgroep is.

• Er moet een beschrijving zijn van het beoogde concept en de voordelen die dit concept voor de consument zal hebben.

• Er moet een beschrijving zijn van de functionaliteiten en mogelijkheden van het concept.

Deze doelen moeten bij elk innovatietraject van te voren aanwezig zijn om richting te kunnen geven en deze doelen kunnen als houvast fungeren tijdens het traject en de beslismomenten hierin.

Effect op de snelheid:

Uit eerder onderzoek is gebleken dat ontwikkeltrajecten met duidelijk vooraf gestelde doelen, beter in staat waren om binnen de beoogde tijdslimiet te blijven. Vooral het grote NewProd III onderzoek, waarin succesfactoren zijn onderzocht in meer dan 1000 ontwikkeltrajecten, heeft aangetoond dat een goede voorbereiding grote invloed heeft op de snelheid van het traject.

Effect op de kwaliteit:

(35)

35 Conclusie

In tabel 8 zijn de indicatoren van de kwaliteit van de voorbereiding weergegeven.

Tabel 8 Indicatoren van de kwaliteit van de voorbereiding Kwaliteit van de

voorbereiding

Indicatoren

Laag Het traject kende geen “fase 0” waarin is stilgestaan bij de doelgroep en het beoogde concept

Gemiddeld Er is in de voorbereiding een doelgroep benoemd. Hoog Er is een duidelijke doelgroep benoemd

Er is in de voorbereiding een beschrijving gemaakt van het beoogde concept en de voordelen.

Er is een beschrijving van de manier waarop het concept moet functioneren.

3.2 Conceptueel model

De analyse van het effect van de verschillende succesfactoren zijn hieronder weergegeven in een conceptueel model. Hier zijn de relaties tussen de onafhankelijke succesfactoren en de afhankelijke succesindicatoren uit af te leiden. Hieruit valt af te leiden dat bij een hoge score op elk van de succesfactoren de kans dat het traject succesvol zal zijn hoger is (zie Figuur 5).

Figuur 5 Conceptueel model

(36)

36 uit onder andere de productontwikkeling. De gevonden relaties moeten getoetst worden in de

situatie van TNO ICT. Om dit te doen zijn de onderzoeksvragen als volgt vastgesteld:

• Beïnvloedt de kwaliteit van de voorbereiding het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?

• Beïnvloedt de mate van structuur het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?

• Beïnvloedt de intensiteit van de interactie met de eindconsument het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?

• Beïnvloedt de kwaliteit van de teamsamenstelling het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?

Om deze vragen goed te kunnen beantwoorden zijn in de conceptuele analyse indicatoren vastgesteld. Deze indicatoren van de verschillende onafhankelijke variabelen (de succesfactoren) zijn hieronder in Tabel 9 weergegeven.

Tabel 9 Indicatoren van de verschillende succesfactoren

Succesfactor Indicatoren

Mate van structuur _• Het traject is erop gericht om verschillende alternatieven te genereren om deze vervolgens terug te brengen tot een concept. (Er is wordt gebruik gemaakt van een development funnel)

• Er zijn beslismomenten geweest tijdens het innovatietraject.

• De Decision making unit (DMU) is betrokken bij de beslismomenten

Intensiteit van interactie met de eindconsument

• De consument is gebruikt als

informatieverschaffing.

• De consument had een consultatieve rol.

• De consument had een participatieve rol.

Kwaliteit van de teamsamenstelling _• Het team bestaat uit leden met verschillende functionele achtergronden.

• Het team heeft een “product champion” als projectleider.

• Het team bezit een hoge mate van autonomie. Kwaliteit van de voorbereiding _• Er is een doelgroep benoemd

• Er is in de voorbereiding een beschrijving gemaakt van het beoogde concept en de voordelen.

(37)

37

Hoofdstuk 4

Dataverzameling

In hoofdstuk 3 is zijn aan de hand van literatuur verschillende succesfactoren geïdentificeerd en hun relatie met de succesindicatoren is onderzocht. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een theoretisch model, dat de veronderstelde relaties aangeeft tussen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Dit model is gebaseerd op literatuur uit de productontwikkeling binnen bedrijven. Bij TNO ICT bestaat er de bijzondere situatie van het begeleiden van innovatietrajecten. Getoetst zal moeten worden of de veronderstelde relaties uit het theoretische model zich ook in deze situatie zich voordoen. Het theoretische model vormt de basis voor een concreet onderzoeksontwerp. Dit onderzoeksontwerp zal in dit hoofdstuk beschreven worden.

4.1 Onderzoeksontwerp

In dit onderzoek is gekozen voor de onderzoeksstrategie van de case studie. Deze strategie bestaat uit een combinatie van onderling samenhangende onderzoeksbeslissingen. Het uitvoeren van een aantal casestudies kan worden gebruikt om te analyseren of vooraf voorspelde, identieke resultaten inderdaad gevonden worden bij de geselecteerde cases (Yin, 2003 in Braster, 2000) Het doel van het onderzoek zal zijn om te proberen de vastgestelde relaties uit het conceptueel model te falsificeren. Lukt dit niet, dan zal de theoretische relatie van toepassing worden verklaard op de situatie van TNO ICT en zullen hier aanbevelingen op gebaseerd kunnen worden.

Case selectie

Bij het selecteren van de te onderzoeken cases is gebruik gemaakt van zowel theoretische als pragmatische criteria. De theoretische (of inhoudelijke) criteria hebben hierbij de grootste rol gespeeld.

Bij de theoretische selectie van de cases is gekozen voor heterogeniteit op de afhankelijke variabelen. Er is gezocht naar cases waarbij de uitkomsten (de afhankelijke variabelen) van elkaar verschillen. Dit heeft geleid tot de keuze voor twee cases met positieve uitkomsten op de afhankelijke variabelen en twee cases met negatieve uitkomsten op de afhankelijke variabelen.

Tegelijk is er geselecteerd op homogeniteit van de afhankelijke variabelen. De cases zijn alle innovatietrajecten die begeleid zijn door consultants van TNO ICT. Dit zorgt ervoor dat bij alle cases de in de conceptuele analyse vastgestelde succesfactoren een rol speelden.

Naast deze inhoudelijke criteria hebben ook pragmatische criteria een rol gespeeld bij de selectie van de cases. Omdat TNO ICT pas sinds korte tijd bedrijven begeleidt in het volledige innovatietraject, waren er niet veel geschikte cases voor handen. Daarnaast was het een vereiste dat de betrokken medewerkers van TNO ICT nog beschikbaar waren voor de interviews.

(38)

38 onderzoek zijn vier cases onderzocht, waardoor de externe validiteit van de uiteindelijke

bevindingen is vergroot. Doordat het onderzoek is uitgevoerd bij vier innovatietrajecten die begeleid zijn door TNO ICT, zal de generaliseerbaarheid van de resultaten naar soortgelijke innovatietrajecten bij TNO ICT groot zijn.

Dataverzameling

. In dit onderzoek zijn de verschillende te onderzoeken concepten (de succesfactoren) omgezet in een semigestructureerd open interviewschema dat terug te vinden is in bijlage III. Door dit schema toe te voegen is voldaan aan de controleerbaarheid doordat het onderzoek hiermee overgedaan zou kunnen worden door een andere onderzoeker. Hierbij kan deze onderzoeker, door gebruik te maken van de verslaglegging in dit onderzoek, tot dezelfde conclusies komen. Dit verhoogt de betrouwbaarheid van het onderzoek.

Data analyse

Bij het analyseren is het van groot belang dat achteraf kan worden vastgesteld dat de verklarende uitspraken (conclusies) op wetenschappelijke wijze tot stand zijn gekomen. In dit onderzoek worden de verklarende uitspraken gevalideerd door gebruik te maken van ‘pattern matching’. Dit is een strategie waarbij de gevonden empirische patronen tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen worden vergeleken met vooraf verwachte patronen. De interne validiteit van dit onderzoek is vergroot door op basis van uitgebreid literatuuronderzoek vooraf zo precies mogelijk te voorspellen welke factoren invloed hebben op de succesindicatoren. Deze patronen zijn in dit onderzoek weergegeven in het conceptueel model aan het eind van hoofdstuk 3.

Per innovatietraject is de data vervolgens geanalyseerd door vast te stellen of op basis van het conceptuele model de verwachte relatie tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen inderdaad op die manier zijn terug te vinden in de praktijk.

Verslaglegging

De bevindingen zullen worden gepresenteerd in een overzicht per case, waarin wordt aangegeven welke succesfactoren een rol hebben gespeeld in het innovatietraject en op welke manier deze factoren invloed hebben gehad op het succes van dit innovatietraject. Deze verslaglegging gebeurt dus op basis van het eerder vastgestelde conceptueel model. Dit heeft als voordeel dat direct (en enkel) gewerkt wordt aan het beantwoorden van de vereiste vragen.

4.2 Onderzoeksmodel

(39)

39

Hoofdstuk 5

Casebeschrijvingen

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de verschillende succesfactoren getoetst in de empirie en hiermee wordt antwoord gegeven op de deelvragen:

• Beïnvloedt de kwaliteit van de voorbereiding het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?

• Beïnvloedt de mate van structuur het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?

• Beïnvloedt de intensiteit van de interactie met de eindconsument het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten?

• Beïnvloedt de kwaliteit van de teamsamenstelling het succes van de door TNO ICT begeleide innovatietrajecten? Literatuur innovatietrajecten/ productontwikkeling Conceptueel model Case 3 Comham Case 2 Eneco Case 4 Icare Case 1 Bedrijf A Conclusies en aanbevelingen: succesfactoren in het innovatietraject.

Analyse Analyse Analyse Analyse