Beleidsvorming in ziekenhuis " De Weezenlanden "

Beleidsvorming in ziekenhuis " De Weezenlanden "

Citation for published version (APA):

Mur-Veeman, I. M. (1977). Beleidsvorming in ziekenhuis " De Weezenlanden ". (Ziekenhuis research project. Rapport). Technische Hogeschool Eindhoven.

Document status and date: Gepubliceerd: 01/01/1977

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

i~

---_.

_.-Beleidsvorming in ziekenhuis De Weezenlanden drs. I.M. Mur-Veeman mei 1977

Inhoud

Voorwoord

page

I Inleiding 2

I. Algemene informatie over het onderzoek naar 2 de beleidsvorming.

2. Wat is beleid? 3

3. Methoden en technieken van onderzoek. 4

II De beleidsvorming in het ziekenhuis 6

I. Enkele gegevens over het ziekenhuis en topstructuur 6

1.1. Ziekenhuis 6

1.2. Topstructuur 6

2. De inhoud van het beleid 7

2.1. De notulen der vergaderingen 7

2.1.1. Bestuur, dagelijks bestuur, directie, 7 medische staf, kernstaf en

onder-nemingsraad

2.1.2. Dagelijks bestuur /stafbestuur/ 21 directie, directie/stafbestuur,

technische top, algemene hoofdenverga-dering, verpleeghoofdenvergadering

2.2. Aanvullende informatie uit de interviews 23 3. De wijze waarop beleidsbeslissingen tot stand komen 24

3. I. Beslissingsinitiatieven 25

3.2. De voorbereiding voor beleidsbeslissingen 26

3.3. Ret nemen van beslissingen 29

4. De invloeden op het beleid 35

4.1- Interne invloeden 36

4.1.1. Beleidsinhoud en beleids-tot- 36 standkoming

4.1.2. De informatie-voorziening 37

4.1.3. Wie komen ter sprake? 40

4.1.4. De rol van verschi11ende groepen 47 4. I .5. Wie hebben de meeste invloed op het 49

beleid?

4.2. Externe invloeden 50

4.2.1. Externe contacten 50

4.2.2. Wie komen ter sprake? 50

4.2.3. Wie hebben de meeste invloed op het 56 bele~d'?

5. Afsluiting

III Enkele samenvattende opmerkingen

I. Algemene informatie over bet onderzoek 2. Onderzoeksresultaten

Literatuur

Bijlagen

I. Lijst van bestudeerde stukken

2. Lijst criteria t.b.v. 'criteria-scoring' 3. Lijst van frequent behandelde onderwerpen 4. Inventarisatie van contacten

5. Een nadere specificatie van instanties, groepen en personen in ziekenhuis en omgeving, die in de ver-schil1ende vergaderingen ter sprake kwamen.

58

59 59 60

Voorwoord

In dit rapport worden de eerste resultaten vermeld van het onderzoek naar de beleidsvorming in ziekenhuis De Weezenlanden te Zwolle.

Ret gaat hier aIleen nog om een beschrijving van het beleid. Een evaluatie komt later.

Op deze plaats past een woord van dank voor de medewerking die vanuit het ziekenhuis is gegeven voor de inzage van de notulen der vergaderingen en ander schriftelijk materiaal. Tevens dank ik de directie voor de gastvrije ontvangst in het

ziekenhuis tijdens de interviews en verder allen die bereid waren aan de interviews mee te werken.

Tenslotte wil ik ook de heren Dijkman, Mercx en Olthof danken voor hun medewerking en/of adviezen bij de voorbereiding van het onderzoek en de analyse van de onderzoeksresultaten.

I Inleiding

I. Algemene informatie over het onderzoek naar de beleidsvorming

Gedurende de maanden augustus 1976 tIm februari 1977 is er een studie gemaakt van het beleidvormingsproces in de Weezenlanden. Tot januari 1976 konden de onderzoekers slechts een deel van hun tijd aan het onderzoek besteden, daarna is er full-time aan gewerkt.

De medewerking aan het onderzoek werd door de algemeen directeur en de medisch directeur toegezegd in een schrijven d.d. 2 juli

1976, mits de onderzoekers accoord gingen met bepaalde voorwaar-den die de anonimiteit van het ziekenhuis moesten waarborgen. De onderzoekers stemden in met deze voorwaarden.

Ret een en ander geachiedde in het ~ader van een onderzoek naar de beleidsvorming in het algemeen ziekenhuis, opgezet en uitge-voerd vanuit het Ziekenhuis Research Project van de Afdeling Redrijfskunde van de Technische Hogeschool Eindhoven, met mede-werking van de Werkgroep Gezondheidszorg van de Stichting Zieken-huia, Menselijk en Modern te Amersfoort en het GlTP te Nijmegen. Als uitgangspunt dient de volgende, d.rieledige vraagstelling: 1. Hoe is het beleid in het algemeen ziekenhuis inhoudelijk te

karakteriseren?

2. Hoe komen beleidsbeslissingen tot stand?

3. Welke invloeden werken in op de beleidsvorming, zowel vanuit de organisatie als vanuit de omgeving van de organisatie? Bij 'omgeving' wordt in concreto gedacht aan andere organi-saties en instanties waarmee het ziekenhuis te maken heeft, de gemeente, het COZ, andere instellingen van intramurale

gezondheidszorg etc. Verder maken ook deel uit van de omgeving: bevolking, huisartsen, wijkverpleging, etc.

Aan dit onderzoek werken in totaal drie ziekenhuizen mee. In dit rapport zijn de eerste resultaten van het onderzoek in De Weezenlanden vastgelegd.

Er dient op gewezen te worden dat het hier voornamelijk gaat om een beschrijving van de situatie zoals deze bij het onderzoek in het ziekenhuis werd waargenomen.

Wanneer het werk in de drie deelnemende ziekenhuizen is afge-rond, voIgt nog een tweede rapport waarin deze ziekenhuizen op een aantal aspecten met elkaar worden vergeleken. Dit rap-port komt waarschijnlijk nog in 1977 gereed.

Alvorens over' te gaan tot een bespreking van de onderzoeksre-sultaten zullen wij eerst een korte uiteenzetting geven over de betekenis waarin de begrippen beleid en beleidsvorming hier gehanteerdworden. Vervolgens wordt nog nader ingegaan op de bij het onderzoek gebruikte methoden en technieken.

2. Wat is beleid?

Beleid is het, op grond van een waardensysteem, aangeven van toekomstige gewenste situaties en de wijzen waarop deze situ-aties bereikt kunnen worden.

Beleidsvorming wordt opgevat als een besluitvormingsproces aangaande bovengenoemde toekomstige situaties en de wijze waarop zij bereikt kunnen worden.

Beleid heeft niet aIleen betrekking op beslissingen over ge-wenste toekomstige situaties voor de organisatie als geheel of voor groeperingen binnen die'organisatie, zoals bijvoorbeeld diensten, afdelingen, ondernemingsraad en medische staf. Ook de beslissingen die het individu met betrekking tot zijn per-soonlijke toekomst heeft genomen kunnen als beleid aangemerkt worden.

Ret onderzoek richt zich in eerste instantie op het beleid met betrekking tot de gehele ziekenhuisorganisatie of zoals bedrijfskundigen weI zeggen, het beleid op het niveau van de ziekenhuisorganisatie als totaal. Het beleid op het niveau van diensten en andere groeperingen in het ziekenhuis wordt aIleen in beschouwing genomen, wanneer hierdoor het inzicht in het beleid van de organisatie als totaal wordt vergroot.

3. Methoden en technieken van onderzoek

Tijdens het onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende metho-den:

I. Het bestuderen van schriftelijk materiaal,door sociologen ook weI secundair materiaal genoemd. Dit materiaal bestond grotendeels uit notulen van vergaderingen die tussen mei

1974 en juli 1976 werden gehouden door algemeen en dagelijks bestuur, directie, medische staf, hoofden, ondernemingsraad, e.a. Daarnaast zijn nog een aantal andere stukken bestudeerd, zoals bijvoorbeeld jaarverslagen, stukken over de dagverple-ging, samenwerking, medische voorzieningen etc. Een volledige lijst van de bestudeerde stukken is opgenomen in bijlage I.

Verondersteld werd dat dit materiaal een redelijk inzicht zou geven in de wijze waarop het ziekenhuisbeleid in de afgelopen jaren tot stand is gekomen.

2. Er zijn gesprekken gevoerd met 16 personen. Deze gesprekken hadden plaats met iedere per soon afzonderlijk. Met een van hen is tweemaal gesproken. Dit leverde een totaal van 17

interviews Ope Gesproken is met enkele leden van bestuur,

directie, medische staf en ondernemingsraad en verder nog

met een aantal dienst-, en verpleegkundig afdelings-hoofden.

Verder werden de volgende onderzoekstechnieken gehanteerd:

I. 'Criteria scoring'.

AIle onderwerpen die in de notulen van een aantal vergade-ringen aan de orde kwamen, zijn gescoord op een aantal crite-ria, zoals continuiteit, inhoud, termijn, beslissingsniveau, etc. In bijlage 2 staat de volledige lijst criteria met een toelichting, vermeld.

Op deze manier zijn de notulen verwerkt van de twaalf op het moment van onderzoek meest recente vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, medische staf en kernstaf; verder van 12 directievergaderingen, verspreid over de periode jan. '76 -juni '76 en tenslotte van vijf op het moment van onderzoek meest recente O.R.-vergaderingen. De notulen van bovengenoemde vergaderingen zijn voor 'criteria-scoring' gekozen ten~ille vande vergelijkbaarheid met de andere ziekenhuizen en/of om-dat - o.m. op grond van onderzoekservaring - verondersteld

werd dat juist tijdens deze vergaderingen beleidskwesties ter sprake zouden komen.

2. Een inventarisatie van de formele contact en binnen de top van het ziekenhuis.

3. Het natrekken van bepaalde beslissingen en 'clusters' be-slissingen. Hierbij kwamen vragen aanrde orde als "Wie nam het initiatief tot bepaalde besluitvormingsprocedures?" en "Hoe is de zaak afgewikkeld?"

4. Over de interviewtechniek kan nog het volgende gezegd worden: De interviews waren aIle half-gestructureerd van aard, m.a.w.

zij verliepen aan de hand van een vragenlijst.

Na deze uiteenzetting over vraagstelling en opzet van het onder-zoek voIgt nu een beschrijving van de verschillende aspecten van de beleidsvorming in het ziekenhuis. Bij deze beschrijving zal, nadat enkele globale gegevens over ziekenhuis en topstructuur de revue gepasseerd zijn, de in het voorgaande genoemde drie-ledige vraagstelling (zie pag. I) aangehouden worden. Dit be-tekent dat achtereenvolgens aandacht geschonken zal worden aan de inhoudelijke kant van het beleid, de wijze waarop beleids-beslissingen tot stand komen en tenslotte de invloeden op het beleid, zowel vanuit de organisatie als vanuit de omgeving (zie pag. 2).

II De beleidsvorming in hetziekenhuis

I. Enkele gegevens over ziekenhuis en topstructuur

1.1. Ziekenhuis

---Grootte Gezindte Rechtsvorm Vestigings-plaats Aantal medische specialismen Aantal specialis ten Aantal medewerkers Bezettings percentage in 1975 435 bedden Rooms-katholiek

Stichting, die het ziekenhuis en een verpleeg_ ,huis beheert. Ziekenhuis en

verpleeg-huis hebben een bestuur en een directie. Zwolle + 20 + 48 ziekenhuis: + 770 verpleeghuis: ~ 140 ziekenhuis: 95.03% verpleeghuis: 102.6%

Ret bestuur bestaat uit 6 leden. Voor de werving van nieuwe bestuursleden geldt het cooptatiebeginsel. Ret bestuur komt maandelijks bijeen. Er is een dagelijksbestuur, bestaande

uit 3 leden, dat wekelijks met de directie vergadert. De directie bestaat uit 6 leden, een algemeen directeur, een medisch directeur, verplegingsdirectrice en adjunct-verplegingsdirectrice ziekenhuis en een dirigerend genees-heer en verplegingsdirectrice verpleeghuis.

In de afgelopen jaren heeft de directiequa samenstelling nogal wat mutaties ondergaan. De laatste verandering vond plaats bij het afscheid van de vroegere algemeen directeur, in het najaar van 1976. Laatstgenoemde werd opgevolgd door_, de vroegere plaatsvervangend algemeen directeur.

De medische stafbestond in 1975 uit 56 leden en 5 buiten-gewone leden. Ret stafbestuur telde 5 leden.

Tot de diensthoofden hebben wij gerekend de hoofden van

ad-ministrati~·boekhoudingen inkoop, civiele dienst, tech-nische dienst, opleiding en personeelszaken. Deze hoofden behoren tot de bedrijfsstaf tezamen met nog een aantal af-delings- en verpleeghoofden. Bovengenoemde groepen en per-sonen onderhouden verschillende onderlinge contacten met be trekking tot beleid, werkoverleg en beheer (zie bijlage 3). Op de contacten en informatieuitwisseling wordt straks nog nader ingegaan (zie pag. 37).

2. De inhoud van het beleid

De beschrijving van de beleidsinhoud in De Weezenlanden - m.a.w. met welk type vraagstukken houdt menzich bezig - is voornamelijk gebaseerd op de gegevens uit de notulen der vergaderingen, aan-gevuld met informatie, verkregen uit de interviews.

2.1.1. Bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf, kernstaf en ondernemingsraad

Om kennis te vergaten met be trekking tot inhoud en verloop van deze vergaderingen en die kennis syste-matisch te verwerken - waardoor eveneens een

rede-lijke vergelijking van de verschillende vergaderingen mogelijk wordt - is, zoals reeds is opgemerkt een

lijst met acht criteria ontworpen waarop aIle onder-werpen die in de notulen van een aantal vergaderingen ter sprake komen, worden gescoord. Voor een uitgebreide bespreking van deze criteria zij verwezen naar bijiage 2. Betreffende de inhoud der onderwerpen worden de volgende criteria gebruikt:

- Taaksector

Nagegaan is of de onderwerpen betrekking hadden op de besturende (bestuur, directie), primaire (medisch, verpleegkundig, paramedisch, en geesteIijke en

maat-schappelijke begeleiding) of ondersteunende (civiel, technisch, administratief) taaksector of op een

structuurvraagstuk (bijv. de realisatie van de afdeling dagverpleging).

Tevens is bekeken of men zich bezighield met de voorwaardenscheppende aspecten of de taakinhoud van genoemde sectoren (voor voorbeelden: zie bijlage 2). Binnen de ondersteunende taaksector zijn financiele aangelegenheden nag als een aparte categorie beschouwd. De structuurvraagstukken zijn ingedeeld in interne en externe vraagstukken en vraagstukken betreffende de samenwerking tussen De Weezenlanden en instellingen uit de omgeving

(voor voorbeelden: zie bijlage 2). - Aard

Nagegaan is of bij de behandeling van een onderwerp zowel een gewenste toekomstige situatie als de wijze waarop men die wil bereiken ter sprakc komt of slechts een van deze beide zaken.

- Termijn

Bekeken is of een onderwerp betrekking heeft op korte, middellange of lange termijn.

In het onderstaande volgen nu enkele tabellen, tezamen met een toelichting, waarin de resultaten met betrek-king tot deze drie inhoudelijke aspecten worden vermeld.

Taaksector

Uit de tabellen 1.a en I.b is de verdeling der onder-werpen naar taaksectoren af te lezen. De getallen waar-bij enige toelichting gegeven zal worden zijn in de

tabellen gearceerd.

Opgemerkt dient nog te worden dat sommige onderwerpen in meerdere categorieen zijn ingedeeld, aangezien zij op meer dan een taaksector betrekking hadden.

Aantal vergaderingen Aantal onderwerpen Vergaderingen bestuur 12 443 Vergaderingen dagelijks bestuur 12 93 Vergaderingen directie 12 268

niet van toepassing

taak Taak sector inhoud Besturende Voorwaarden scheppend 71 (26) ~5(13) 3 (I )

a

2 (2) 78(15) 14 ,(2) Samen-werking Extern Financien 69 (13) Voorwaarden scheppend Intern Taak inhoud Voorw. 56 -=:s,....ch....,e,.-!p..J.p~e_n..;.;.d_--f.~(~I-=-1 ~)-I I 28 (25 ) Taak 3 inhoud (I) taak sector Ondersteu-nende taak sector Struc-tuur raag"': stukken Primaire totaal 500 (100) 98 (100) 274 (100) Tabella De verdeling naar taaksectoren van de onderwerpen die ter

sprake kwamen in de notulen van twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur en directie. De getallen tussen haakjes geven percentages aan.

Aantal onderwerpen Aantal vergaderingen Besturende taak sector Voorwaarden sche pend Taak inhoud

Vergaderingen Vergaderingen Vergaderingen medische staf directie-

ondernemings-kernstaf raad 12 12 5 220 309 93 5 23 5 (2) 5(2) (7) 30(9) (5), 6(6)

a

7 I -; (2) (l) \

iet van toepassing

5 41 (2) 7(3) (13) 60(19)

a

a

-"'._.'--'--'_.~-~ 2 19 ( 1) (6) rimaire taak. sector Onder-steunende taak sector Struc-tuur vraag-stukken Voorw. sche end Taak inhoud Financien Intern Samen-werking

a

14 (4) - 29 •

-il~

33(34) (4) [ 17(18)

'----rr

(12) 1 ( 1) totaal 241 ( lOa) 325 ( laO) 94 ( 100)

Tabel Ib De verdeling naar taaksectoren van de onderwerpen die ter sprake kwamen in de notulen van twaalf vergaderingen van medische staf,

directie/kernstaf :en vijf vergaderingen van de ondernemings-raad. De getallen tussen haakjes geven percentages aan.

Op grond van de cijfers in de tabellen la en Ib kan het vol-gende gezegd worden:

De primaire taaksector - met name de voorwaarden scheppende aspecten ervan - komen het meest aan de orde in aIle verga-deringen, met uitzondering van die van de ondernemingsraad, waar de ondersteunende taaksector net iets vaker ter sprake wordt gebracht dan de primaire taaksector. Ook bij de onder-nemingsraad liggen de onderwerpen overigens voornamelijk in de voorwaarden scheppende sfeer, zoals bijvoorbeeld salariering, regelingen, verzekeringen, personeelsbezetting, etc.

Verder wordt er tijdens de vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, medische staf en kernstaf relatief veel tijd besteed aan structuurvraagstukken. Hierop wordt straks nag nader inge-gaan (zie p. 16 ).

Aangezien het merendeel der onden~erpen in vijf van de zes ver-gaderingen betrekking heeft op de primaire taaksector, is nage-gaan hoe de aandacht verdeeld was over de vier onderscheiden terreinen van deze sector, en weI het medisch, verpleegkundig en paramedisch terrein en het gebied van de geestelijke en maat-schappelijke begeleiding van patienten.

ringen opleiding terrein bege Ie id . pato estuur 12 26 14 0 153 ( 17) (9) (100) dagelijks 12 2 3 0 43 bestuur (5) (7) ₍₁₀₀₎ directie 12 44 20 0 143 (31) (14) (100) medische 12 6 0 190 staf (4) (100) kernstaf 12 13 _~~I 7 5 134 ( 10) ~-(3)

_..---

. /

_I

(5) (4) (100)

Tabel 2. De verdeling van de onderwerpen uit de primaire taaksector over de terreinen van medische staf, verpieging/verzoring/opleiding, paramedische diensten en de

geeste-lijke en maatschappegeeste-lijke begeleiding van patienten, zoals is op te maken uit de notulen van twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf.

Uit de tabel is af te leiden dat een ruime meerderheid van de onderwerpen die behandeld werden tijdens de vergaderingen van bestuur,dagelijks bestuur, medische staf en kernstaf op me-disch terrein lag, hetgeen met be trekking tot de twee laatst-genoemde vergaderingen nogal voor de hand ligt.

Verder kan nog opgemerkt worden dat aan de paramedische diensten relatief de minste aandacht werd besteed. In vergelijking met de overige vergaderingen kwamen de paramedische kwesties nog het meest aan de orde in de directievergaderingen.

Gezien het feit dat er ruime aandacht wordt besteed aan zaken op medisch terre in, is nader uitgezocht met welk soort medische zaken men zich bezighield. Met betrekking tot de directie-vergaderingen is ook bekekenwelke kwesties op verpleegkundig terrein ter sprake kwamen.

lHonorering lMutaties in Imed.staf (komst en vertrek v. speciaL) IApparatuur en accomo-Idatie

Bestuur Dagelijks Directie Medische Kernstaf Totaal

Bestuur Staf 8 I 2 I 4 16 (3)

--f8.:..--/

3 2 10 12 45 --_.--- _{( 10)} .. 3 lRegelingen en contracten Administratie en registratie Verzekeringen 8 3 4 16 I I 42 (9) Opleiding Bij- en nascholing Jaarverslagen en medische planning 5 9 3 2

~

23 9

~%

...

-

.. ,.,--..

.

---~...,..." . . / 0 6 3 47 ( 10) 20 (4 ) Interne relaties (tussen stafleden onded. en tuss. stafL en zh.person. 6 6 7 3 3 14 (3) 2 1 5

~

~;

IExterne rela-ties stafleden lRelaties staf+-leden-pat. traakinhoud lDiversen/n.v.t Totaal 4 5 7 0

I~

5

~

I 0 I I I 38 2 44 19 172 6 105 36 (8) 470 ( 100)

Tabel 3a. ~e verdeling der onderwerpen over de verschillende aspecten op medisch terrein, zoals uit de notulen van twaalf verga-deringen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medischk! staf en kernstaf is op te maken.

otaal 3 6 4 12 60 6 5 scholing Ontspanning Huisvesting en maaltijden Personeels voorziening en bezetting Personeels-problemen iversen aakinhoud unctioneren Per so- neels-zaken verpleegafdelingen

Tabel 3b. De verdeling der onderwerpen uit de verpleging/ver-zorging/opleiding, zoals uit de notulen van twaalf directievergaderingen is af te leiden.

Op grond van de cijfers in tabel 3a kan gezegd worden dat bij elk van de vijf typen vergaderingen de accenten weer anders gelegd worden m.b.t. kwesties op medisch terrein.

Wanneer we echter bekijkenwelke onderwerpen in de verschil-lende vergaderingen het meest aan de orde komen, dan zijn er toch weI enige overeenkomsten te vinden. Zo blijken de taak-inhoud van de stafleden (bijv. in het kader van medical audit), apparatuur en accomodatie en de relaties die de stafleden in huis onderhouden, in de verschillende vergaderingen het meest aan de orde te komen. Onder 'relaties in huis' wordt verstaan: de relaties tussen stafleden onderling (vergaderingen, commissies, waarneming etc.) en tussen stafleden en het overig personeel

(stafleden en verpleging, stafleden en directie etc.). Overigens blijken de relaties tussen stafleden en patienten (bijv. de vraag wanneer een patient mag weten wanneer hij ontslagen wordt, klachten of opmer~ingenvan patienten etc.) in de vijf typen vergaderingen tesamen het minst vaak aan de orde te komen. Tenslotte kan nog gezegd worden dat het bestuur relatief veel

aandacht besteedt aan mutaties binnen de medische staf (vnl. het aantrekken van specialisten) en de directie aan kwesties rond de opleiding en bijscholing van artsen of toekomstige artsen (co-assistenten, arts-assistenten, studiedagen etc.).

Naar aanleiding van de cijfers in tabel 3b dient opgemerkt te wor-den dat de directie zich op het terrein van verpleging, verzorging en opleiding vooral bezighoudt met personeelskwesties.

Naast de primaire taaksector is bij de analyseder onderzoek-gegevens ook nadere aandacht besteed aan de structuurvraagstukken. Uit de notulen is af te leiden dat hieraan - m.u.v. de directie-vergaderingen - relatief veel tijd werd besteed tijdens de ver-schillende vergaderingen. Nagegaan is nu welk type structuurvraag-stukken werden besproken. In de tabellen 4a en 4b zijn hierover nadere gegevens te vinden, met name m.b.t. vraagstukken van interne en samenwerkingsstructuren. De externe structuurvraagstukken (zoals bijvoorbeeld de ziekenhuissituatie in de Zuidelijke IJsselmeer-polders) zijn buiten beschouwing gelaten, orndat die relatief weinig aan de orde kwamen in de verschillende vergaderingen.

Realisering verpleeghuis itbreiding ziekenhuis uimtelijke veranderingen (verbouw, verhuizingen etc.) edische planning Interne struc.afd. en samenwerkings-struct. tuss.afd. Integratie E.Z.A.V. personeel Diversen Totaal 1 1 7

o

3 3 60

o

o

o

o

1 1 3 2 2

o

2 15

o

2

a

8 7 4

a

3 2 37

o

o

a

a

o

6 20 (I5) 16 (12) 9 (6) 6 (4) 8 (6) 137 (100) Tabel 4a. De verdeling der interne structuurvraagstukken in categorieen, zoals uit de

notulen van twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf en vijf vergaderingen van de ondernemingsraad is

-~estuur

Dagelijks Directie I Medische Kern

Ond~r-

J

Totaal

I

best-ur staf staf nenungs.

! raad

,

~/

_~

~

~

~(~

Samenwerking

met het Sophia

~

10 _{,,/ / : 1- /}

,/ ,\W) : Ziekenhuis~~,/ _{, /}

_{/ /}

_{/ '}

_{/ '} " , / I Regionale / / ' 9 5 2 45 15 /r3 ' 1 samenwerking , / " (24) // / Samenwerking met andere in-·

4 0 0

a

3 0 7 stellingenin de ₍₄₎ gezondheidszorg (bijv. het ziekenfonds) Overname 10 3 1

a

8 1 23 E.Z.A.V. (I2) Totaal 65 26 8 31 44 11 185 (100)

Tabel 4b: De verdeling van vraagstukken van samenwerkingsstructuren in categorieen. zoals uit de notulen van twaalf vergade-ringen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf en vijf vergaderingen van de ondernemings-raad is af te leiden. De cijfers tussen haakjes gegeven percentages aan.

Bestudering van tabel 4a leidt tot de conclusie dat de realisering van het nieuwe verpleeghuis bijzonder veel aandacht kreeg in de ver-schillende vergaderingen. Verder werd de uitbreiding van het zieken-huis (bedden, mortuarium) vooral in de vergaderingen van bestuur en kernstaf nogal eens ter sprake gebracht.

Bij de vergaderingen van directie en medische staf tens lotte werd relatief veel aandacht besteed aan de interne structuur van afde-lingen en de samenwerkingsstructuren tussen afdeafde-lingen.

Uit de cijfers van tabel 4b is af te leiden dat het merendeel der vraagstukken van samenwerkingsstructuren betrekking had op de samenwerking met het Sophia Ziekenhuis.

Rierbij ging het vooral om samenwerking op medisch terrein (samen-werking van verschillende specialismen en tussen specialisten, ge-zamenlijke aanschaf van apparatuur etc.). Ret belangrijkste onder-werp op niet medisch terrein dat in het kader van de samenwerking met het Sophia Ziekenhuis werd besproken, betrof de realisering van een gezamenlijke opleiding voor verpleegkundigen A.

Tenslotte kan nog gezegd worden dat het dagelijks bestuur relatief veel aandacht besteedde aan de regionale samenwerking (bijvoorbeeld samenwerking rekencentra Zwolle-Sazinon, stichting geestelijk ge-stoorde bejaarden etc.).

Tot zover gegevens en opmerkingen over de taaksectoren in het ziekenhuis, die tijdens de verschillende vergaderingen aan de orde kwamen.

- Aard

Zoals reeds is opgemerkt is bij de analyse der notulen ook de vol-gende vraag gesteld: "lieeft men het tijdens de vergaderingen over zowel gewenste situaties als de wijze waarop men die wil bereiken, of komt slechts een van beide zaken aan de orde?"

In het eerste geval noemen we het onderwerp integraal van aard, in het tweede geval fragmentarisch. Een integraal behandeld onderwerp kan bijvoorbeeld zijn de uitbreiding van het ziekenhuis wanneer daarbij mededeling wordt gedaan over de gewenste toekomstige situ-atie van het ziekenhuis (een ziekenhuis met meer bedden, meer poli-klinische faciliteiten), terwijl dan tevens een aantal wegen worden aangegeven, waarlangs dit bereikt kan worden (via onderhandelingen met het Sophia Ziekenhuis, de Provinciale Raad voor Volksgezondheid etc., aanvragen bij het ministerie, etc.).

De mededeling dat een nieuwe specialist accoord gaat met de toe la-tingsvoorwaarden is fragmentarisch van aard, aangezien hierbij verder niet wordt aangegeven of aangegeven kan worden wat dit betekent voor de toekomstige gewenste situatie van het ziekenhuis.

Verondersteld wordt nu dat het aantal "fragmentarisch" behandelde onderwerpen toeneemt, naarmate men zijn doelstellingen minder ex-pliciet kan of wil formuleren. Tabel 5 levert hie rover nadere ge-gevens.

,

!

i _Aantal Aantal

Fragmen-, _Integraal

vergaderingen onderwerpen tarisch

Bestuur 12 443 322 121 (100) (73) (27) Dagelijks 12 93 48

~

Bestuur ( 100) (52) _{1/ , , ; : '} Directie 12 268

~

24 ( 100) (9) Medische staf 12 220 180 40 ( 100) (82) ( 18) Kernstaf 12 309 233 76 ( 100) (75) (25) Ondernemings- 5 93 73 20 raad (100) (79) (21 )

Tabel 5: De verdeling der onderwerpen naar aard van behandeling (fragmentarisch of integraal), zoals is af te leiden uit de notulen van twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf en vijf ver-gaderingen van de ondernemingsraad.

De cijfers tussen haakjes geven percentages aan.

Gezegd kan worden dat het merendeel der onderwerpen die tijdens de zes in de tabel genoemde vergaderingen aan de orde komen, fragmen-tarisch worden behandeld.

Bij de directievergaderingen komen de meeste fragmentarisch behan-delde onderwerpen voor, terwijl voor de vergaderingen van het dagelijks bestuur juist het omgekeerde geldt: in vergelijking met de andere vergaderingen is hier het meest sprake van een integrale behandeling van de onderwerpen.

- Termijn

In tabel 6 is vermeld hoeveel onderwerpen uit de verschillende vergaderingen betrekking hadden op zaken van korte (minder dan

jaar), middellange (1 tot 5 jaar) of lange (meer dan 5 jaar) ter-mijn.

Aantal ver- Aantal on- Korte ter- Middellange Lange gaderingen derwerpen mijn< I jaar termijn 1- termijn

5 jaar > 5 jaar Bestuur 12 443 230 48 165 ( 100) (52) (11 ) (37)

/' t;9

/

Dagelijks 12 93 30 14

///

V-bestuur (100) (32) (15)

_:~/

Directie 12 268

/~///

29 23 ( 100) _{_ . / 80 ./-}/ / (II) ₍₈₎ / '

-Medische 12 220 117 54 49 staf ( 100) (53) (25) (22) Kernstaf 12 309 148 48 113 (100) (48) (15) (37) Ondernemings- 5 93 48 13 32 raad. (IDa) (52) (14) (34)

Tabel 6: De verdeling der onderwerpen die in de notulen van twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf en van vijf vergaderingen van de ondernemingsraad aan de orde kwamen, naar korte, lange en middellange termijn.

De cijfers tussen haakjes geven percentages.aan.

Inalle vergaderingen -en wel het sterkst tijdens het directie-over-leg- ligt het accent op zaken van korte termijn, met uitzondering van de vergaderingen van het dagelijks bestuur, waar lange termijn kwesties het meest aan de orde komen.

2.1.2. Dagelijks bestuur / stafbestuur / directie, directie/stafbestuur,_, technische top, algemene hoofdenvergadering, verpleeghoofdenver-gadering en bedtijfsstaf.

Over de inhoud van de overige vergaderingen die niet gescoord zijn op de lijst criteria kan het volgende gezegd worden:

Tijdens het overleg dagelijks bestuur/stafbestuur/directie en directie/stafbestuur worden voornamelijk zaken besproken, die ook tijdens de vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur en kern-staf aan de orde komen; wel met een nog wat sterker accent op stafzaken.

Dat wil in dit geval zeggen dat stafzaken nader uitgediept en gedetailleerder behandeld worden, vaak als voorbereiding voor de 'grote' vergaderingen. Daarnaast komen ook veel lopende zaken en korte termijn kwesties aan de orde, zoals bijvoorbeeld vakan-tieregelingen, O.K.-kleding, diesviering, etc.

De vergaderingen van de technische top hebben het karakter van werkbesprekingen: er wordt nagegaan en gecontroleerd welke

'technische' aangelegenheden gerealiseerd moeten of moesten

worden, zoals bijvoorbeeld uitbreiding van de telefoonverbindingen, verbetering van de dagverblijven, een opknapbeurt voor het zuster-huis etc. Beleidskwesties komen nauwelijks aan de orde en dan alleen in het kader van de vraag welke consequenties bepaalde beleidsbeslissingen hebben op het gebied van de technische voor-zienin~n.

Tijdens de algemene hoofdenverraderingen komen beleidskwesties weI aan de orde, maar alleen in de vorm van informatie van de directie naar de hoofden en niet als punten van discussie. De

algemene hoofdenvergadering telt overigens zeer veel leden (~ 120), waarvan echter gedurende de bestudeerde periode -i.e. de IIOe tIm

\

de IIBe vergadering - telkens Minder dan de helft op de vergadering aanwezig was.

De verpleeghoofdenvergadering richt zich voornamelijk op lopende zaken in verpleging en opleiding, met name verpleegtechnische aan-gelegenheden, onderwijskwesties, personeelsbezetting en werkbe-lasting op de verpleegafdelingen en de afstemrning tussen ver-pleging en andere afdelingen, zoals rontgen, fysiotherapie etc. De voornaamste beleidskwesties die tijdens deze vergadering aan de orde kwamen waren het opnamebeleid (i.v.m. het hoge bezettings-percentage) en de geplande gezamenlijke A-opleiding met het Sophia-ziekenhuis. Van de bedrijfsstafvergaderingen waren geen notulen be-schikbaar. Tijdens de interviews werd verschillende malen opgemerkt dater tijdens deze vergaderingen vrijwel alleen sprake is van het doorgeven of uitwisselen van informatie en niet of nauwelijks van het nadenken over of bespreken van beleidskwesties.

De zes bovengenoemde vergaderingen zullen in het navolgende niet meer uitgebreid besproken worden, en weI om de volgende redenen:

1. De bij het overleg dagelijks bestuur/stafbestuur/directie en directie/stafbestuur behandelde onderwerpen zijn over het algemeen ook te vinden in de notulen van bestuur en kernstaf, zij het soms wat minder uitgebreid.

2. Tijdens de vier overige vergaderingen is niet of nauwelijks sprake is van de ontwikkeing van een beleid t.a.v. het zieken-huis als totaal.

Aan de geinterviewde functionarissen is de vraag gesteld: 'Is er naar uw mening in dit ziekenhuis sprake van een expliciet beleid?' De antwoorden op deze vraag zijn vermeld in tabel 7.

Antwoord Aantal functionarissen Expliciet tot

//1//1/

tamelijk expliciet Deels expliciet, 5 deels impliciet Nogal impliciet 2 tot impliciet Geen antwoord/ 1 weet niet

Tabel 7. De verdeling der antwoorden die de geinterviewde functionarissen gaven op de vraag: 'Is er in het ziekenhuis sprake van een expliciet beleid?' De helft van de geinterviewde functionarissen was van mening dat er sprake is van een expliciet of tamelijk expliciet beleid. Men vond dat de toekomstige ontwikkeling van het ziekenhuis duidelijk naar voren werd gebracht. Enkelen waren van mening dat het beleid op een gegeven moment weI duidelijk werd, maar niet direct, eigen-lijk pas na een periode van voorbereiding, zoeken en aftasten, het kiezen van het juiste moment om het naar voren te brengen.

Ook werd de opmerking gemaakt dat het beleid weI op tafel komt, maar niet altijd zo duidelijk. Daarnaast werd er op gewezen dat de mate waarin het beleid duidelijk 1S voor iemand, ook afhankelijk

is van zijn positie. Tenslotte werd de mening naar voren gebracht dat er weI sprake is van een beleid, maar dat niemand weet wat het is,

Een aantal functionarissen gingen nader in op de uitgangspunten bij de beleidsvorming. 20 werd het streven naar groei en ontwik-keling van ziekenhuis en verpleeghuis en het behoud van de eigen zelfstandigheid door 8 personen genoemd als uitgangspunt voor het beleid. Door sornmigen werd dit als positief ervaren, anderen waren daar minder gelukkig mee.

Ook het streven naar samenwerking met andere ziekenhuizen, met name het Sophia ziekenhuis, werd in dit verband verscheidene malen naar voren gebracht (door 4 personen).

In het kader van deze uitgangspunten werden verder verschillende (beleids)kwesties genoemd, zoals bijvoorbeeld de realisering van het nieuwe verpleeghuis, beddenuitbreiding, ontwikkeling en ver-fijning van specialismen (m.n. aantal specialisten en specialismen en apparatuur) en gezamenlijke projecten met het Sophia ziekenhuis, bijv. de apotheek, het astmateam, de EMI-scanner en de verpleeg-stersopleiding.

Tenslotte bracht een functionaris naar voren dat het beleid ook gericht is op de verzorging van de patient. Deze functionaris wees in dit verband op de patientenenquete en de terugkoppeling van de gegevens in huis, waardoor een aantal verbeteringen konden worden aangebracht.

Met bovenstaande beschrijving is getracht een antwoord te geven op de vraag:'Hoe is het beleid in het ziekenhuis inhoudelijk te ka-rakteriseren?'

In het navolgende zal de tweede vraag: 'Hoe komen beleidsbeslis-singen tot stand?' aandacht krijgen.

3. De wijze waarop beleidsbeslissingen tot stand komen

Met betrekking tot de wijze waarop beleidsbeslissingen tot stand komen, is gelet op de volgende factoren:

J. Beslissingsinitiatieven.

2. De voorbereiding voor beslissingen. 3. Ret nemen van beslissingen.

Getacht is een antwoord te vinden op de vraag bij w~e (per soon of groep) de initiatieven te vinden zijn die leiden tot een besluitvormingsproces en in het bijzonder een besluitvormings-proces m.b.t. beleidskwesties. Riertoe is in de notulen der vergaderingen en tijdens de interviews nagegaan welke groepen activiteiten ontplooien die als initiatieven tot - genomen of evt. te nemen - beleidsbeslissingen zijn te karakteriseren. In het onderstaande (tabel 8) voIgt hiervan een overzicht, dat overigens niet de pretentie heeft volledig te zijn: juist de initiatieven tot beleidsbeslissingen waren in de stukken en tijdens de interviews moeilijk te achterhalen .

t:

_{~-=.=~======:::;====...::..:::...:=--_....:.:=::.:==}

..- _

.._. ..

~~~=~

,

~-' ,,~.~~

_.. -:--._..

~irectie of - Rapport planning medische voorzieningen

directieleden - Dagrevalidatie en -verpleging

(a1 of niet in - Samenstelling agenda's van bestuursver-overleg met 't gaderingen

dag.best.) - Voorstellen tot .het regelen van besprekingen .het leggen van contacten

!

I

I

!

- Ret aantrekken van nieuwe specialisten en specialismen

- Ret aanvragen van apparatuur

- Uitbreiding ziekenhuis (beddenuitbreiding, gezondheidscentrum, poliklinieken, PAAZ) Wijziging bemanning en taakinhoud van het pastoraat

- Samenwerking met het Sophia ziekenhuis (ge-zamenlijke aanschaf van apparatuur, samen-werking tussen specialisten van dezelfde discipline, gemeenschappelijke stafverga-deringen etc.)

- Medical audit Staf, m.a.w.

staf-bestuur, stafverg., indiv. stafleden, stafcommissies (al of niet in

overleg met directiei-en dagelijks bestuur

Dienst- en

afdelingshoofden

- Investeringen (via formulieren)

Verpleeghoofden - Verpleegkundig manifest i.v.m. hoog bezett~ngs-'. I percentage

- Arbeidskundig onderzoek op verpleegafdelingen - Investeringen (via formulieren)

Ondernemingsraad - Oprichting personeelsvereniging

Commissie jaar-~erslag

- Enquete bij bevolking ter verkrijging van gegevens over de kwaliteit van het ziekenhuis

Tabel 8. De grQepen bij wie een aantal met name genoemde beleids-initiatieven te vinden waren.

Op grond van bovenstaande inforrnatie kan gezegd worden dat relatief veel initiatieven tot beleidsbeslissingen liggen bij vooral de me-dische staf en verder bij de directie. Deze initiatieven worden met name naar voren gebracbt tijdens bet overleg dagelijks bestuur/ directie en het overleg dagelijks bestuur/stafbestuur/directie.

~wt betrekking tot de voorbereiding tot beleidsbeslissingen ofweI de uitwerking van beleidsinitiatieven is nagegaan welke activiteiten op dit gebied zijn aan te wijzen en wie aan deze activiteiten deel-nemeo. In bet onderstaande voIgt biervan een overzicht.

I. Ret scbrijven van nota's e.d.

Uit de notulen der vergaderinp,en is af te leiden dat beleidsvoor-bereidende nota's voornaMelijk worden geschreven door de

directie-leden (bijv. nota uitbreiding ziekenhuis, dagverpleging, rapport bouwfase IV, planning medische voorzieningen -in overleg met

staf-leden-, etc.) en door stafleden (bijv. de ontwikkeling van specia-lismen, medical audit etc.).

Een belangrijke nota van de hand van de verpleging is het 'ver-pleegkundig manifest'. Dit manifest kan overigens vooral gezien worden als reactie op de zeer hoge bedbezetting, die een zware

last vorrnt voor de verpleegkundigen die op de afdelingen werkzaam zijn.

Bovengenoemde nota's worden met name besproken in de vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf, kernstaf, verpleeghoofden en ondernemingsraad.

2. Ret banteren van bepaalde procedures.

De belangrijkste procedure ter voorbereiding van een stuk beleid, die wij in het ziekenhuis hebben aangetroffen, is de procedure t.b.v. de exploitatie- en investeringsbegroting.

De exploitatiebegroting wordt jaarlijks opgemaakt door de admini-stratie, in overleg met directie en diensthoofden. Uitgangspunt is de begroting van vorig jaar, waarbij kostenstijgingen en andere ontwikkelingen worden ingecalculeerd.

De aanzet tot het opstellen van de investeringsbegroting gaat elk jaar in augustus uit van het hoofd Inkoop. Deze zendt formulieren aan specialisten en dienst-, afdelings- en verpleeghoofden. Het hoofd Inkoop verzamelt deze formulieren weer en maakt een eerste selectie. Daarna, het is inmiddels oktober, voigt overleg tussen directie enerzijds en specialisten en hoofden anderzijds. De specialisten en hoofden der paramedische afdelingen bespreken hun wensen met de medisch directeur. De verpleeghoofden overleggen met de verplegingsdirectie. Vervolgens gaan de gegevens terug naar het hoofd Inkoop. Deze maakt de totale begroting op, die ten-slotte ter goedkeuring aan het bestuur wordt voorgelegd.

Verder kan ook het beleidsplan medische voorzieningen -gericht op middellange en lange te~ijn-, dat voor het eerst is opgesteld in

1975 en elke twee jaar in overleg tussen medisch directeur en specialisten herzien zal worden, als een procedure ter voorberei-ding van het beleid, met name het medisch beleid, gezien worden. Dit beleidsplan wordt onder meer gehanteerd als richtlijn bij het opstellen van de medische investeringsbegroting.

3. Ret verzamelen of laten verzamelen van infornatie.

Het verzamelen of laten verzamelen van informatie is een belang-rijk onderdeel van de beleidsvoorbereiding: hoe vollediger de informatie, des te groter de kans op een weloverwogen besluit. Onder informatie worden allerlei soorten gegevens, zowel interne als externe, verstaan: van inlichtingen omtrent gemeentelijke stadsontwikkelingsplannen tot gegevens over de planning van het gebruik der operatiekamers.

Uit de notulen is op te maken dat de bestuursleden, met name het dagelijks bestuur, zich vooral bezighouden met het verzamelen van informatie van buiten het ziekenhuis. Ook de directie verzamelt veel informatie van buiten het ziekenhuis. Hier komen wij straks nog op terug (zie p. 37).

Daarnaast besteedt de directie veel aandacht aan het intwinnen van informatie vanuit en over het ziekenhuis zelf. Dit gebeurt op ver-schillende manieren. Zo laat de directie regelmatig onderzoeken uitvoeren om een bestaande situatie of bepaalde handelingen en werkwijzen te evalueren. Voorbeelden hiervan zijn de

ziekenhuis en verschillende onderzoeken van de organisatie deskun-dige (werkbelasting verpleegafdelingen, weekenddiensten op het laboratorium, etc.).

De gegevens die deze onderzoeken opleveren kunnen weer gebruikt worden bij de beleidsvoorbereiding.

Daarnaast tracht de directie informatie te verwerven over de wijze waarop verschillende groepen of personen in huis denken over be-paalde plannen of maatregelen die men zou willen realiseren. Dit

'oplaten van proefballonnetjes', zoals een der geinterviewde functionarissen het noemde, heeft plaats tijdens informele con-tacten en sommige vergaderingen, zoals bijvoorbeeld die van de ondernemingsraad.

De gegevens ter voorbereiding van de begroting en ten behoeve van de planning der medische voorzieningen worden verzameld volgens de onder punt 2 beschreven procedures.

Vervolgens bestedenook verscheidene stafleden tijd aan het ver-zamelen van informatie ten behoeve van de beleidsvoorbereiding: enerzijds buiten het ziekenhuis, bijvoorbeeld het inwinnen van informatie over sollicitanten en het peilen van reacties of

plannen van collega's in het Sophia Ziekenhuis; anderzijds binnen het ziekenhuis, bijvoorbeeld de vele onderzoeken in het kader van medical audit.

Tenslotte kunnen nog de leden van verschillende commissies genoemd worden, die zich bezighouden met het verzamelen van informatie ten behoeve van de beleidsvoorbereiding, zoals bijvoorbeeld het

bouw-team, de leden van de commissie samenwerking, verschillende staf-commissies en de commissie jaarverslag.

4. Ret leggen en onderhouden van contacten (binnen en buiten het ziekenhuis)

Deze activiteit hangt ten nauwste samen met de hierboven besproken informatie verz~eling. De daar genoemde groepen besteden derhalve nogal wat aandacht aan het leggen en onderhouden van contacten. 5. Ret voeren van besprekingen (binnen en buiten het ziekenhuis)

Op grond van de gegevens uit de notulen kan gezegd worden dat de vier bovengenoemde voorbereidende activiteiten ten behoeve van beleidsbeslissingen vooral nader uitgewerkt en besproken worden

a. Ret overleg dagelijks bestuur/directie.

b. Ret over leg dagelijks bestuur/directie/stafbestuur. c. Ret overleg directie/stafbestuur.

d. Ret over leg directie/kernstaf. e. De directievergaderingen.

f. Ret overleg binnen verschillende commassies.

Tijdens de directievergaderingen krijgt de beleidsvoorbereiding wel aandacht, maar de meeste tijd wordt toch wel besteed aan de afhandeling van lopende zaken.

Bij de voorgaande bespreking van de beleidsvoorbereiding neemt het leggen en onderhouden van contacten en het verzamelen van informa-tie een belangrijke plaats in. Op de communicainforma-tie eninformainforma-tie- eninformatie-uitwisseling zal daarom straks wat uitvoeriger worden ingegaan (zie p. 37).

Alvorens over te gaan tot het vermelden van gegevens over de be-slissingen op zich, willen wij eerst nog enkele opmerkingen maken over een tweetal punten.

Ten eerste: Roeveel onderwerpen keren telkens terug op de agenda van de verschillende vergaderingen en hoeveel onderwerpen worden slechts eenmaal of voor de eerste maal besproken?

Aantal ver- Aantal onder- Eenmaal of Meerdere gaderingen werpen voor de Ie malen

be-maa! besproken sproken

Bestuur 12 443 215 (100) (48) Dagelijks 12 93 Bestuur (100) Directie 12 268 (100) Medische 12 220 Staf (100) Kernstaf 12 309 (lOa) Ondernemings- 5 93 39 raad (100) (42)

Tabe! 9. Ret aanta! onderwerpen dat eenmaa! of voor de eerste maa! resp. meerdere malen werd besproken tijdens twaa!f verga-deringen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, me-dische staf en kernstaf en vijf vergaderingen van de

ondernemingsraad.De cijfers tussen haakjes geven percentages aan.

Blijkensde getallen in bovenstaande tabel kap gezegd worden dat bij aIle vergaderingen rond de helft der onderwerpen meerdere malen werd besproken. Tussen de verschillende typen vergaderingen is weI enige variatie te onderscheiden: zo werden tijdens de vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur en medische staf iets meer dan de helft der onderwerpen meer dan een keer besproken, terwijl voor de ver-gaderingen van directie, kernstaf en ondernemingsraad het omgekeerde geldt.

Interessant is vervolgens te weten welke onderwerpen frequent wor-den besproken in de verschi!lende vergaderingen. Daarom is per type vergadering nagegaan welke onderwerpen minstens zesmaal aan de orde kwamen (bij de ondernemingsraad: viermaal). Een overzicht hiervan is te vinden in bijlage 3.

In onderstaande tabel is aangegeven welke onderwerpen in aIle ver-gaderingen tesamen meer dan twintig maal ter sprake werden gebracht.

Be- Dage- Direc- Medische Kern- Onder- Totaal stuur lijks tie staf staf

nemings-I be- raad stuur Realisering 28 1 1 6

-

12 4

/y;

verp leeghuis Cardiologie-16 7 3 7 16 3

~

kwestie Bezettings-13 3 5

-

13 5 39 percentage Overname EZAV 13 3 4

-I

1 1 1 32 Uitbreiding 10 1 6 I

I

1 1 3 32 ziekenhuis Gezamenlijke opleiding 5 3 7 3 5 4 27 verpleging Parkeerproblemen aankoop J.Nieuwh. 12 2 5

-

6 2 27 school

I

Commissie samen- ₆ 6 2 10 5 3 26

i

werking i ! Enquete oud-7 4 2 7 2 22 I 0 0 0 I

-. patlenten

i

!,I

Tabel 10. Een overzicht van de onderwerpen die meer dan twintig maal aan de orde kwamen tijdens twaalf vergaderingen van bestuur, dage-lijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf en vijf vergaderingen van de ondernemingsraad tesamen.

Uit tabel 10 is af te leiden dat de relaisering van het verpleeg-huis en de cardiologie-kwestie ~.n. het aantrekken van twee nieuwe cardiologen, de aanschaf van CAG-apparatuur en de relaties met het Sophia Ziekenhuis in dit verband) zeer frequent is besprokentij-dens de bestudeerde vergaderingen.

Overigens kunnen bepaalde cijfers in tabel 10 afwijken van de cijfers in de tabellen 4a en 4b, waarin gedeeltelijk dezelfde on-derwerpen zijn opgenomen.

Dit komt omdat deze onderwerpen slechts dan in de tabellen 4a en 4b zijn opgenomen, wanneer zij tijdens de vergaderingenbehandeld wer-den als structuurvraagstukken en niet wanneer het om lopende zaken m.b.t. deze kwesties ging.

Een tweede vraag die hier nog enige aandacht zal krij8en luidt als voIgt" Hoeveel onderwerpen die tijdens de vergaderingcn aan de orde komen, kan men wel en hoeveel onderwerpen kan men niet als afgehan-deld beschouwen. Hanneer een onderwerp is af8ehanafgehan-deld, behoeft dit nog niet te betekenen dat er een besluit is genomen. Het kan bij-voorbeeld om een mededeling gaan, waarop later niet meer wordt teruggekomen, zoals de kennisgeving dat er een nieuw lid is toe-getreden tot het bestuur van het Sophia Ziekenhuis.

Ook kan het voorkomen dat een onderwerp tijdens een bepaalde gadering afgehandeld lijkt, maar dat men er bij een volgende ver-gadering -bijv. t.g.v. nieuwe ontwikkelingen of gebeurtenissen-toch weer op terugkomt. Tenslotte is het nog mogelijk dat men niet meer op een onderwerp terugkomt, terwijl het eigenlijk niet was afgehandeld.

Enige informatie m.b.t. de vraa~ omtrent het aantal onderwerpen dat a1 of niet wordt afgehande1d, is weergegeven in tabe1 II.

onder- ! Niet afge- I Afgehan-Aantal ver- Aanta1

I

gaderingen werpen handeld deld

Bestuur 12 443 152

~/i

(l00) (34)

_./

,~~/1

_>'/1

Dagelijks 12 93

~

29 II I Bestuur (100) (31)

_I

Directie 12 268 137 131

I

( 100) (51) (49) I Medische 12 220 91 129 Staf (100) (42) (58) Kernstaf 12 309 143 166 ( 100) (46) (54) Ondernemings- 5 93 42 51 I raad (100) (45) (55)

I

Tabel 11. De verde ling der onderwerpen die in twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kern-staf en vijf vergaderingen van de ondernemingsraad aan de orde kwamen, naar a1 of niet afgehandeld zijn. De cijfers tussen haakjes geven percentages aan.

Volgens de cijfers uit bovenstaande tabel werden tijdens de ver-gaderingen van het bestuur de meeste zaken afgehandeld, terwijl tijdens de vergaderingen van het dagelijks bestuur de meeste zaken niet afgehandeld werden.

Om iets te weten te komen over aantal en soort beslissingen, is getracht een antwoord te vinden op de volgende vragen:

1. Hoe vaak was er tijdens de vergaderingen aIleen sprake van het geven of uitwisselen van informatie (ofweI: mededelingen of 'discussie'), hoe vaak noemt men alternatieven wanneer er over een zaak beslist moet worden en hoe vaak wordt er een beslissing genomen?

2. Om welk soort beslissing gaat het dan?

a. Een deelbeslissing, waarmee een zaak nog niet is afgehan-deld, maar weI een stap verder wordt gebracht, bijvoorbeeld" men besluit een brief aan de minister te schrijven i.v.m. de plannen tot vergroting van het beddenaantal.

b. Een eindbeslissing, waarmee een zaak is afgehandeld. Bij-voorbeeld: de vergadering besluit tot toelating van specia-list X.

Bestuur Dagelijks Directie MedisChel Kern- Onder- I

Bestuur staf staf

nemings-raad Aantal 12 12 vergaderingen 12 12 12 5 Aantal onder- I 443 93 268 220 309 93 werpen AIleen mede- 296 51 83 134

~;>

58 I delingen (62) (52) (28) (59) (63)

I

AIleen informatie 44 18 38

~

43

::/f /"

/1

uitwisseling of (9) (18) (13)

)--/

(14)

~'

discussie

~~l

Ret noemen van

~

4 6 1I .16 0 I alternatieven (4) (2) (5) (5)

-

II_, Deelbeslis- 30

1/

~r:;:

~I / -' 16 23 7 Be-singen

JV!~:/

(7) (7) (7) slis-

(6)~

sin-54

~

}%/

~Afv~5

1 - 36

-

28 I - - - - 15 Eindbeslis- ₂

i~

20 15) 5 (9) 6 (15) gen singen ₍₁₂₎

=/

(2) .. ,/

ciGr/.

.

(8) (2) (6) Totaal 477 98 287 228 314 93 ( 100) (100) ( 100) (100) (100) ( 100) Tabel 12. Het aantal keren dat er sprake was van aIleen mededelingen of

informatie-uitwisselinB, het noemen van alternatieven en het aantal dee l- en eindbeslissingen tijdens twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf en vijf vergaderingen van de ondernemingsraad. De cijfers tussen haakjes geven percentages aan.

Bij vergelijking van de verschillende vergaderingen kan het volgende opgemerkt worden.

Ret aantal mededelingen is relatief het grootst tijdens de vergade-ringen van de kernstaf. Dit is niet zo verwonderlijk, daar een van de redenen van deze bijeenkomst is het informeren van de staf over hetgeen in de bestuursvergaderingen adn de orde is geweest.

Tijdens de vergaderingen van de ondernemingsraad vindt relatief de meeste informatie-uitwisseling plaats, d.w.z. informatie-uitwisse-ling zonder dat er alternatieven worden genoemd of beslissingen worden genomen.

Ook bij de vergaderingen van de medische staf wordt relatief veel gediscussieerd, vooral tijdens besprekingen in het kader van medical audit.

Alternatieve handelwijzen, mogelijkheden of mogelijke beslissingen en hun eventuele gevolgen worden het meest naar voren gebracht tijdens de vergaderingen van het bestuur.

De meeste beslissingen tenslotte werden tijdens de directiever-gaderingen genomen. Dit geldt zowel voor deel- als voor eindbe-slissingen. Opgemerkt dient weI te worden dat de directievergade-ringen vooral besteed worden aan het afhandelen van lopende zaken; beleidskwesties kwamen in veel mindere mate aan de orde. De beslis-singen, tijdens het directie-overleg genomen, zijn voor het meren-deel dan ook niet te karakteriseren als beleidsbeslissingen. Wat betreft het aantal genomen beslissingen komt het dagelijks bestuur op de tweede plaats, waarbij het voornamelijk gaat om deelbeslis-singen, gevolgd door het bestuur, waar het grotendeels gaat om eindbeslissingen.

Overigens wekken de cijfers in tabel 12 weI de indruk dat aIle vergaderingen, met uitzondering van het directie-overleg, beschouwd worden als gelegenheid tot het doorgeven of uitwisselen van infor-matie. Er komen daarbij naar verhouding weinig alternatieven ter

tafel: er is meestal sprake van 6f aIleen algemene informatie 6f een uitgewerkt voorstel waarover tijdens de vergaderingen een deel- of eindbeslissing wordt genomen.

4. De invloeden op het beleid

Bij het natrekken van de invloeden op het beleid zowel van binnen als van buiten het ziekenhuis, is gelet op de volgende zaken:

1. De inhoudelijke kant van het beleid: Op welke sector of sec-toren van het ziekenhuis is het beleid voornamelijk gericht? 2. De wijze waarop beleidsbeslissingen tot stand komen: Wie

nemen de meeste beleidsinitiatieven? lVie nemen deel aan de beleidsvoorbereiding? Hie nemen de beslissingen?

3. Hoe functioneert de informatievoorziening? Wie heeft de meeste 'beleidscontacten' in huis? Helke mening hebben de diverse functionarissen over de informatievoorziening? In hoeverre is men tevreden over de informatie waarover men beschikt?

4. Wie (afdelingen, groepen en/of personen) worden het meest ge-noemd bij de behandeling der onderwerpen in de diverse verga-deringen?

5. \Jelke rol spelen volgens de geinterviewden functionarissen de verschillende groepen in huis bij de beleidsvorming en wie heeft volgens hen de meeste invloed op het beleid?

Ten aanzien van externe invloeden:

1. Welke externe contacten onderhouden de topfunctionarissen?

. _ - _ .

-2. Wie of wat (de maatschappij als geheel - bijv. politieke economische of sociale omstandigheden - instanties en organisaties - bijv. het ziekenfonds, het COZ, de gemeente etc. - delen van organisaties -bijv. het bestuur van het Sophia ziekenhuis - of personen/functio-narissen - bijv. de staatssecretaris, een huisarts) uit de omgeving van het ziekenhuis worden het meest genoemd tijdens de vergaderingen? 3. Wie of wat uit de omgeving van het ziekenhuis hebben volgens de

gein-terviewde functionarissen de meeste invloed op het beleid van het ziekenhuis?

4.1.1. Beleidsinhoud en beleids-tot-standkoming

Met betrekking tot de eerste twee vragen, betreffende de inhoud van het beleid en de W1Jze waarop beslissingen tot stand komen, kunnen we kort zijn, aangezien hierop in het voorgaande uitvoerig

is ingegaan.

Samenvattend kan gezegd worden dat de primaire taaksector het meest aan de orde komt tijdens de vergaderingen waarbij sprake is van beleidsvorming -ofwel beleidsinitiatieven en/of beleidsvoor-bereiding en/of beleidsbeslissingen-, i.e. de vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur en kernstaf, het overleg dagelijks be-stuur/stafbestuur/directie en directie/stafbestuur en, in mindere mate, de vergaderingen van directie en medische staf (zie de tabellen 1a en 2a en p. 21.

Daarbij is tijdens al deze vergaderingen -met uitzondering van het directie-overleg- de aandacht zeer sterk gericht op kwesties die op medisch terrein liggen (zie tabel 2 en p.21).

Initiatieven tot beleidsbeslissingen z~Jn in de eerste plaats te vinden bij medische staf en directie, al of niet in overleg met het dagelijks bestuur (zie tabel 8). De voornaamste participanten aan de beleidsvoorbereiding zijn de directie, leden van de medische staf en, in wat mindere mate, het dagelijks bestuur (zie pp. 25 tim 29). De directie neemt de meeste beslissingen,maar zoals reeds is opgemerkt, gaat het hier voornamelijk om de afhandeling van lopende zaken. Vervolgens worden de meeste beslissingen ge-nomen door het bestuur -i.e. dagelijks en algemeen bestuur. Bij het dagelijks bestuur gaat het meer om deelbeslissingen, bij het algemeen bestuur om eindbeslissingen (zie tabel 12).

4.1.2. De informatie-voorziening

Bij het voorbereiden en nemen van beslissingen in het algemeen en beleidsbeslissingen in het bijzonder kan het beschikken over een grote hoeveelheid informatie iemands (machts)positie verstevigen. Het een en ander is wel afhankelijk van het feit of men ook van die informatie gebruik maakt.

In de organisatieliteratuur wordt hier ook herhaaldelijk op ge-wezen (March en Simon, Pettigrew, Perrow, Tieleman, Zwart e.v.a.). Tijdens het onderzoek is dan ook getracht enige kennis te verwer-ven omtrent de informatievoorziening in het ziekenhuis.

In het onderstaande zal nader ingegaan worden op de formele con-tacten die in huis aanwezig zijn en op de mening die de geinter-viewde functionarissen omtrent de informatievoorziening naar voren brachten.

a. Formele contacten

In de Inleiding is reeds opgemerkt dat er een inventarisatie is gemaakt van een aantal formele contacten. Op grond van de gege-vens uit de notulen en gesprekken zijn deze contacten ingedeeld in:

- beleidscontacten

bijeenkomsten waarin naar de mening van de onderzoekers sprake is van beleidsvorming t.a.v. het ziekenhuis als totaal.

- niet-beleids-contacten

bijeenkomsten waarin naar de mening van de onderzoekers meer sprake is van werkoverleg, beheer of beleidsformatie dan van beleidsvorming.

In het voorgaande is dit onderscheid reeds gehanteerd. Tevens is nagegaan welke functionarissen deelnemen aan de verschillende bij-eenkomsten, die over een periode van twee maanden in het zieken-huis worden gehouden. Deze gegevens zijn in een schema uitgezet. Ret een en ander is te vinden in bijlage 4. Op grond van dit

schema is onderstaande tabel geconstrueerd. Uit deze tabel is af te lezen:

- het aantal formele contacten dat de leden van een aantal groe-' pen in huis onderhouden gedurende een periode van twee maanden - het aantal contacten dat als beleidsoverleg resp. als niet

be-leidsoverleg gekarakteriseerd kan worden.

Aantal - formele Aantal formele Totaal aantal beleidscontacten niet-beleidscon- contacten ge-gedurende twee tacten gedurende durende twee

maanden .twee maanden maanden

Drie leden van het ₃₆

_-

₃₆

dagelijks bestuur De drie overige 2

-

2 bestuursleden Zes directie-184 34,2 218,2 leden Ret stafbestuur 40

-

40 (5 leden) De technische 12,8 12,8 (4 leden)

-top De vier overige diensthoofden 14,8 14,8 (adm., Pers.z.,

-opleid •. (2x»

Tabel 13. Een overzicht van het aantal formel contacten, verdeeld over beleids- en niet beleidscontacten, die verschillende groepen functionarissen onderhouden, gedurende een periode van twee maanden.

1. Ten aanzien van het bestuur

Ret bestuur heeft uitsluitend contacten in de beleidssfeer. Ret zijn met name de leden van het dagelijks bestuur die deze contac-ten onderhouden. De formele contaccontac-ten van de overige bestuursleden met het huis zijn beperkt tot de maandelijkse bestuursvergadering. 2. Ten aanzien van de directie

De directie onderhoudt duidelijk de meeste contacten in huis. Voor het grootste deel zijn dit contacten in de beleidssfeer. Overigens dient nag weI opgemerkt te worden dat tot de 184 genoteerde be-leidscontacten - i.e. 184 contacten per twee maanden voor aIle zes directieleden tesamen- ook de directie vergaderingen zijn gerekend (i.e. 85 vergaderingen per twee maanden voor de zes directieleden tesamen). Roewel er tijdens deze vergaderingen uiteenlopende zaken worden afgehandeld, zlJn zij toch tot de beleidscontacten gerekend,

aangezien er tijdens dit overleg ook duidelijk sprake was van be-leidsvoorbereidende activiteiten.

3. Ten aanzien van het stafbestuur

Van de zeven bijeenkomsten in de beleidssfeer worden er vier bijge-woond door het stafbestuur. De leden van het stafbestuur

partici-peren niet in de permanente bijeenkomsten buiten de beleidssfeer. 4. Ten aanzien van de technische top en de overige diensthoofden

De leden van de technische top en de overige diensthoofden blijken geen deel uit te maken van de formele permanente beleidscontacten. Zij onderhouden aIleen contacten buiten de beleidssfeer.

b. De menlng van de geinterviewde functionarissen

Ook tijdens de interviews is de informatie-uitwisseling aan de orde geweest. De voornaamste punten die hierbij naar voren kwamen laten zich als voIgt samenvatten:

Alle geinterviewde functionarissen waren van mening dat de infor-matievoorziening goed, open en uitgebreid is, al vond een van hen dat het de laatste jaren toch wat minder was geworden. Een ander meende daarentegen juist dat er de laatste jaren veel verbeterd was.

Toch werden door verschillende functionarissen nog weI enige pro-blemen betreffende de informatievoorziening gesignaleerd en weI de volgende:

a. Er wordt zeer veel informatie gegeven, maar men doet er niets mee; er is zo weinig responSe Ret gevolg is ook dat de informa-tie van boven naar beneden beter is dan omgekeerd.

b. Op topniveau en het niveau van de hoofden is de informatie zeer goed, maar het wordt niet verder naar beneden doorgegeven. c. De informatie 'van bovenaf' betreft alleen dingen die al

beslo-ten zijn; er is geen participatie in de tot standkoming van belangrijke beslissingen.

d. De bestuursleden die geen deel uitmaken van het dagelijks be-stuur hebben erg weinig formele contacten in huis, hoewel er nog weI wat informele contacten zijn.

De leden van het algemeen bestuur hebben weinig zicht op de dagelijkse gang van zaken in huis. Over het algemeen was men overigens van mening dat het bestuur -met name het dagelijks bestuur- een actieve rol speelt. Sommige functionarissen vonden het zelfs wat te actief, andere waren daar juist weI tevreden mee. Verder bleek uit de gesprekken met functionarissen die niet tot het bestuur of de directie behoorden, dat de kennis over het algemeen bestuur (i.c. grootte, namen van bestuursle-den, functioneren, taken etc.) minder groot was dan die omtrent het dagelijks bestuur.

- De antwoorden op de vraag of men zelf over voldoende informtie be-schikte om inzicht te hebben in de beleidsvorming varieerden van redelijk tot m~er dan voldoende. Een functionaris voegde daaraan toe dat het een toevalligheid was als je iets niet wist. Een ander was van mening dat je de dingen die niet officieel werden doorge-geven dan toch nog weI in de wandelgangen hoorde.

- De notulen van vergaderingen worden op beperkte schaal uitgewis-sels tussen de verschillende groepen in hois. De directie ziet

(vrijwel) aIle notulen. De bestuursnotulen circuleren niet in huis.

4.1.3. Wie komen ter sprake?

Bij het scoren van de notulen volgens de lijst criteria (zie bij-lage 2) is aangetekend wie (of wat) ter sprake kwamen bij de be-handeling der onderwerpen.

Daarbij werd een indeling in vier 'niveaus' gehanteerd en weI de volgende:

niveau 1. De ziekenhuisorganisatie als totaal.

niveau 2. Diensten of 'instanties', -bijv. de civiele- of tech-nische dienst, de directie, de medische staf, etc. niveau 3. Afdelingen of groepen, bijv. de afdeling rOQtgen of

op-name, de O.K., een specialistenmaatschap etc. niveau 4. Personen of functionarissen.

Genoteerd is hoe vaak deze verschillende niveaus ter sprake kwamen. De achterliggende veronderstelling is dat er een zekere invloed op het beleid uitgaat van het niveau -of een deel daarvan- dat vaker dan andere niveaus ter sprake komt in vergaderingen die in de be-leidssfeer liggen.

In onderstaande tabel is opgetekend hoe vaak de verschillende

niveaus werden genoemd in de notulen der vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf.

Aantal Aantal Niveau ·Niveau Niveau Ni;veau Totaal

vergad. onderw. 1 2 3 4 / 12 443 /95/ 151 132 563 ~ .(27) (24) (loa) / ' 12 93 34 37 167 (20) (23) (100) 12 268 58 436 (13) (loa) 12 220 345 (100) 12 309 112 397 (28) (100) Kernsta£ Directie Dagelijks bestuur Medische staf Bestuur

Tabel 14. Ret aantal keren dat aspecten van het ziekenhuis als totaal (1), en verder diensten en instanties (2), afdelingen

en groepen (3) en personen of functionarissen (4) ter sprake kwamen in de notulen van twaalf vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie, medische staf en kernstaf.

Op grond van de cijfers in tabel 14 kan gezegd worden dat de aan-, dacht tijdens de vergaderingen van bestuuraan-, dagelijks bestuur en

directie vooral is gericht op personen of functionarissen. Tijdens de vergaderingen van de medische staf houdt men zich iets minder met personen en iets meer met groepen bezig, terwijl tijdens de

kern-stafvergaderingen vooial instanties en diensten in huis (bijv. bestuur, directie, ondersteunende diensten) aan de orde kwamen. Duidelijk is dat aspecten van het ziekenhuis als totaal in aIle vergaderingen het minst genoemd worden.

Ook is nader gespecificeerd wie of wat binnen de verschillende niveaus worden genoemd in de notulen van de vijf bovengenoemde

ver-gaderingen. Deze specificatie is opgenomen in bij1age 5.

In het onderstaande wordt nog eens grafisch weergegeven hoe de ver-deling van de aandacht over de vier niveaus was in de vergaderingen van bestuur, dagelijks bestuur, directie en medische staf. Met de gearceerde gedeelten wordt tevens aangegeven wie of wat binnen deze niveaus het vaakst genoemd worden.

Figuur De verdeling in percentages van het aantal malen dat resp. de organisatie als geheel (1), afdelingen, orga-nen en diensten (2), groepen (3) en personen/functio-narissen (4) ter sprake kwamen in de notulen der bestuurs-vergaderingen. Tevens is aangegeven wie of wat binnen de vier genoemde niveaus het vaakst aan de orde kwamen.

De gegevens van de vergaderingen van het dagelijks bestuur zijn in figuur 2 vermeld.

F~guur 2 De verdel~ng ~n percentages van het aantal malen dat resp .de organisatie als geheel (I), afdelingen, organen en diensten (2), groepen (3) en personen/functionarissen (4) ter sprake kwamen in de notulen van de vergaderingen van het dagelijks bestuur. Tevens is aangegeven wie of wat binnen de vier genoemde niveaus het vaakst aan de orde kwamen.

In figuur 3 zijn de gegevens van de directievergaderingen weergeven.

+Jo ..

..,~... 4 ""---__...,~..."'-" 51%

Figuur 3 De verdeling in percentages van het aantal malen dat resp. de organisatie als geheel (I), afdelingen, organen en diensten (2), groepen (3) en personen/functionarissen (4) ter sprake kwamen in de notulen van de vergaderingen van de directie. Tevens is aangegeven wie of wat binnen de vier genoemde niveaus het vaakst aan deorde kwamen.

Tenslotte laat figuur 4 de aandachtsverdeling zien zoals die uit de notulen der medische staf naar voren komt.

f

!

( j

,

I }

i

..

Figuur 4 De verdeling in percentages van het aantal malen dat resp. de organisatie als geheel (J), afdelingen, organen en diensten (2), groepen (3) en personen/ functionarissen (4) ter sprake kwamen in de notulen der vergaderingen van de rnedische staf. Tevens is aangegeven wie of wat binnen de vier genoernde niveaus het rneest aan de orde kwamen.