Benoembare
kandidaten
Doorgeven aan PO&O-secr. wie uitnodigen voor evt. 2e gesprek
Per brief
uitnodigen voor evt. 2e gesprek
Adviseren welke criteria nog onderbelicht zijn of extra aandacht behoeven Eventueel 2e selectiegesprekken Conform 1e selectiegesprek.
uitnodigen voorbespreking Voorbespreking selectiegesprekken Toelichten STAR-methodiek, rollen en taken verdelen, structuur gesprek en onderwerpen vaststellen, sollicitatiecode NVP, selectieprocedure toelichten en besluitvormingsprocedur e vaststellen Leiden voorbespreking
(structureren van gesprek, uitleggen STAR-methodiek, toelichten gebruik van selectiematrix/competentie s, toelichten sollicitatiecode NVP) 1e Selectiegesprekke n Voeren van selectiegesprekken op basis van STAR-methodiek, bewaken selectieprocedure, tijd en structuur Ophalen kandidaten, uitbetalen reiskosten
Actief deelnemen aan de selectiegesprekken als adviseur of procesbewaker Nabespreking selectiegesprekken Met selectiecommissie nabespreken, uitwisselen ervaringen, evalueren procedure en structuur, evt. referenties inwinnen, nabespreking notuleren Nabespreking leiden (samenvatten, concluderen, discussie op gang brengen richting besluitvorming) Besluit afwijzing kandidaten en benoembare kandidaten I.o.m. selectiecommissie stelt ldg. vast wie en waarom wordt afgewezen conform de vastgestelde besluitvormings-procedure Adviseren bij besluitvorming Afwijzen kandidaten Aan PO&O-secr. doorgeven welke kandidaten afwijzingen ontvangen of in portefeuille worden gehouden.
Interne kandidaten bij afwijzing altijd vooraf aan de schriftelijke afwijzing een mondelinge toelichting geven. Verzenden afwijzingsbrief en de reacties vernietigen of in portefeuille houden Ondersteuning ldg bij mondelinge afwijzingsmotivatie Op verzoek ldg van afgewezen interne kandidaat kan PO&O met afgewezen interne kandidaat gesprek voeren over verdere loopbaan, doorstroom,
opleidingsbehoefte etc. met altijd een
BIJLAGE E
Selectieprotocol WZAProces in stappen Initiatief direct ldg Initiatief
W&S-medewerker. Initiatief PO&O-secr. Aanvullende ondersteuning W&S-medewerker op verzoek ldg. Selecteren brieven Na sluitingstermijn alle sollicitaties bij PO&O-secr. ophalen en briefselectie uitvoeren volgens selectiecriteria.
Uitgangspunt selectie: interne kandidaten die reageren op een interne en/of externe
vacaturemelding genieten bij gelijke geschiktheid de voorkeur t.o.v. externe kandidaten
Verwijderen
vacatures van bijv. sites (indien nodig)
Uitvoeren van de eerste briefselectie of ldg. daarbij ondersteunen/adviseren inzake kandidaten voor afwijzing, reserve of portefeuille. Adviseren inzake benoembare kandidaten op basis van CV, persoons-, functie- en selectieprofiel, selectiematrix opstellen Afwijzen kandidaten
Aan W&S medewerker. doorgeven welke kandidaten afwijzingen ontvangen of in reserve c.q. portefeuille worden gehouden.
vacaturetekst komt op intranet) en extern. Hanteren reactietermijn van in principe 10 kalenderdagen Op verzoek van kandidaten nadere informatie over de functie verstrekken Bewaken W&S-procedure Verzamelen interne sollicitatieform ulieren en externe sollicitatiebriev en Vacature extern melden Raadplegen
portefeuille met open sollicitaties
Vacature-informatie samenstellen (bij plaatsing in Dagblad van het Noorden en/of overige media) Uitvoeren wervingsplan, ondersteunen ldg. bij opstellen van vacature-informatie en contacten externe media, bewaken PO&O-budget W&S Plaatsen externe advertenties in Dagblad van het Noorden (elke laatste zaterdag van de maand), op WZA-site, op diverse sites, bij CWI, in vakbladen, bij beroepsverenigi ngen etc. Melding vacature op het totaaloverzicht WZA-vacatures Uitvoeren voorselectie uit portefeuille-kandidaten of ldg. daarbij ondersteunen/advisere n Hanteren reactietermijn van in principe 10 kalenderdagen Op verzoek van kandidaten nadere informatie over de functie verstrekken
lijst langdurig zieken zijn op basis van vacaturetekst en selectiecriteria Geschikte kandidaten Overleg brengende CM, overleg ontvangende CM : volgen re-integratiebeleid Per brief aanbiedingen/af wijzingen bevestigen en archiveren in re-integratiedossie r c.q. personeelsdossi er
Laten beoordelen van passendheid van aangeboden werk door de bedrijfsarts of UWV Geen geschikte kandidaten Starten werving volgens de bij de intake afgesproken wervingsprocedure
Vacature altijd intern communiceren Melding vacature op totaaloverzicht WZA-vacatures (= overzicht op intranet en centraal publicatiebord bij restaurant) Bijhouden actueel totaaloverzicht WZA-vacatures
BIJLAGE D
Wervingsprotocol WZAProces in stappen Initiatief direct ldg Initiatief
W&S-medewerker Initiatief PO&O secr Aanvullende ondersteuning W&S-medewerker op verzoek ldg. Er ontstaat binnenkort een bezettingsprobleem
35. Ik vind een mobiliteitsbureau een goed initiatief
○ helemaal mee eens ○ mee eens
○ neutraal ○ mee oneens
○ helemaal mee oneens
Ruimte voor opmerkingen:
……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
Hartelijk dank voor uw medewerking.
Als er vragen zijn kunt u mij bellen of e-mailen.
Ilja Hagenauw
31. Mobiliteit is bespreekbaar op mijn afdeling
○ helemaal mee eens ○ mee eens
○ neutraal ○ mee oneens
○ helemaal mee oneens
32. Ik ben bang dat door de komst van een mobiliteitsbureau de beste medewerkers van mijn afdeling zullen vertrekken
○ helemaal mee eens ○ mee eens
○ neutraal ○ mee oneens
○ helemaal mee oneens
33. Meer flexibiliteit en een bredere inzetbaarheid van de medewerkers gaat ten koste van de kwaliteit van onze afdeling
○ helemaal mee eens ○ mee eens
○ neutraal ○ mee oneens
○ helemaal mee oneens
34. Het stimuleren van mobiliteit kan de algemene kwaliteit van de medewerkers verbeteren
○ helemaal mee eens ○ mee eens
○ neutraal ○ mee oneens
27. Welk nadeel zou een mobiliteitsbureau eventueel voor uw afdeling kunnen hebben? ……… ……… ……… ……… ……… Mobiliteit voor u
28. Zou u in de toekomst voor uzelf gebruik kunnen maken van het mobiliteitsbureau?
○ Ja ○ Nee ○ Misschien ○ Weet niet
29. Voert u POP-gesprekken met uw leidinggevende?
○ ja, meerdere keren per jaar ○ ja, eens per jaar
○ nee (ga verder naar vraag 31)
30. Bespreekt u uw doorstroommogelijkheden naar andere afdelingen in deze gesprekken?
○ Altijd ○ Vaak ○ Soms ○ Zelden ○ Nooit
22. Kunt u een schatting maken van het percentage van de vacatures dat door een interne kandidaat is ingevuld in 2007?
Ongeveer …… % van de vacatures is door een interne kandidaat ingevuld
23. Hebben een aantal van uw medewerkers in het afgelopen jaar wel eens bij u aangegeven plannen te hebben om over te stappen naar een andere afdeling van het WZA?
○ ja ○ nee
24. Wat is uw houding ten opzichte van het mobiliteitsbureau?
○ zeer positief ○ positief ○ neutraal ○ negatief ○ zeer negatief
25. Kunt u bovenstaande keuze nader uitleggen?
……… ……… ……… ……… ………
26. Hoe stelt u zich vanuit deze houding op wanneer een medewerker aangeeft plannen te hebben om over te stappen naar een andere afdeling van het WZA?
○ Ik ben een voorstander van mobiliteit en moedig de medewerker aan
○ Ik ben een voorstander van mobiliteit maar ik moedig de medewerker niet aan ○ Ik ben neutraal en laat het initiatief bij de medewerker
15. Hebt u op uw afdeling behoefte aan meer flexibiliteit van medewerkers?
○ ja ○ nee
16. Kunt u op een schaal van 0 tot 10 aangeven hoe groot deze behoefte is? Neem hierbij aan dat 0 absoluut geen behoefte is en 10 een zeer grote behoefte is.
…….
17. Hebt u op uw afdeling behoefte aan een bredere inzetbaarheid van medewerkers?
○ ja ○ nee
18. Kunt u op een schaal van 0 tot 10 aangeven hoe groot deze behoefte is? Neem hierbij aan dat 0 absoluut geen behoefte is en 10 een zeer grote behoefte is.
…….
19. Zijn er in het afgelopen jaar medewerkers van uw afdeling vrijwillig naar een andere afdeling gegaan?
○ ja, er zijn afgelopen jaar ... medewerkers naar een andere afdeling gegaan ○ nee
20. Zijn er in het afgelopen jaar medewerkers van uw afdeling gedwongen (bijvoorbeeld door ziekte) naar een andere afdeling gegaan?
○ ja, er zijn afgelopen jaar ... medewerkers naar een andere afdeling gegaan ○ nee
21. Hebt u in 2007 één of meerdere vacatures op uw afdeling gehad?
○ ja
11. Op welke wijze heeft u deze plannen vernomen?
○ Via het Sociaal Beleidsplan 2007-2011
○ Via de Managementletter 2007 van Ernst & Young
○ anders, nl.……… ………
12. Het mobiliteitsbureau wil bijdragen aan het vergroten van de flexibiliteit en een bredere inzetbaarheid van de medewerkers. Met flexibiliteit wordt bedoeld het vermogen van
medewerkers om open te staan voor veranderingen en hierop adequaat in te spelen. Concreet betekent dit het aanpassen aan onder andere veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden en beleidswijzigingen.
Steunt u de plannen van het WZA om de flexibiliteit te vergroten en een bredere inzetbaarheid van medewerkers te creëren?
○ ja ○ nee ○ weet niet
13. Is het WZA naar uw mening gebaat bij meer flexibiliteit en een bredere inzetbaarheid van medewerkers?
○ ja ○ nee ○ weet niet
14. Kunt u bovenstaande keuze nader uitleggen?
Taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen
7. Aan hoeveel medewerkers geeft u leiding?
○ 1-10 medewerkers ○ 11-20 medewerkers ○ 20-35 medewerkers ○ 35-50 medewerkers ○ meer dan 50 medewerkers
8. Voert u POP-gesprekken met uw medewerkers?
○ ja, meerdere keren per jaar ○ ja, eens per jaar
○ nee (ga verder naar vraag 10)
9. Bespreekt u doorstroommogelijkheden van medewerkers naar andere afdelingen in deze gesprekken? ○ Altijd ○ Vaak ○ Soms ○ Zelden ○ Nooit Mobiliteit op uw afdeling
10. Was u reeds op de hoogte van de plannen van het WZA om een mobiliteitsbureau op te starten?
○ ja
Persoonlijke informatie 1. Wat is uw geslacht? ○ man ○ vrouw 2. Wat is uw leeftijd? ○ onder de 30 jaar ○ 31 – 35 jaar ○ 36 – 40 jaar ○ 41 – 46 jaar ○ 46 – 50 jaar ○ 51 – 55 jaar ○ 55 jaar of ouder 3. Dienstverband ○ fulltime
○ parttime, …. uur per week
4. Hoelang bent u werkzaam voor het Wilhelmina Ziekenhuis?
○ 0 – 5 jaar ○ 6 – 10 jaar ○ 11 – 15 jaar ○ 16 jaar of langer
5. Wat is uw huidige functie binnen het WZA?
………
6. Hoe lang bent u al werkzaam in deze functie?
Toelichting en Introductie Enquête Mobiliteitsbureau
Geachte heer/mevrouw,
Voor u ziet u een vragenlijst betreffende het opstarten van een mobiliteitsbureau. Zoals u misschien wel weet heeft het WZA in haar Sociaal Beleidsplan van 2007 aangekondigd dat er een mobiliteitsbureau opgestart gaat worden. Dit werd onderschreven door de Managementletter 2007 van Ernst & Young, waarin de aanbeveling wordt gedaan door Ernst & Young om een mobiliteitsbureau op te zetten. Eveneens is uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2007 gebleken dat er vanuit de medewerkers vraag is naar mobiliteit. Daarom ben ik in het kader van mijn afstuderen, voor de studie Bedrijfskunde met de specialisatie HRM aan de Rijksuniversiteit Groningen, een onderzoek gestart naar het opzetten van een mobiliteitsbureau, in opdracht van het WZA.
Het doel van dit mobiliteitsbureau is het faciliteren van de interne mobiliteit. Het mobiliteitsbureau wil bijdragen aan het vergroten van de flexibiliteit en een bredere inzetbaarheid van de medewerkers, om de strategische kansen van het WZA te vergroten. Met flexibiliteit wordt in dit onderzoek bedoeld het vermogen van medewerkers om de eigen houding en opvattingen vrijwillig aan te passen aan veranderende omstandigheden in de werkomgeving.
U, als leidinggevende bent een kritische succesfactor. Dat wil zeggen dat alleen met uw medewerking en inzet, het mobiliteitsbureau van het WZA een succes kan worden.
U bent de leidinggevende van een aantal medewerkers, en dus aanspreekpunt van medewerkers van uw afdeling die eventueel gebruik gaan maken van het mobiliteitsbureau. Daarnaast bent u medewerker van het WZA en kunt u eventueel ook voor uzelf een beroep doen op het mobiliteitsbureau.
Met deze vragenlijst wil ik inzicht verkrijgen in uw houding ten opzichte van dit mobiliteitsbureau. Het is daarom van belang dat u deze vragenlijst zo volledig mogelijk invult. Er zal voldoende gelegenheid zijn om uw houding ten opzichte van het mobiliteitsbureau en eventuele aanbevelingen en knelpunten die u hebt te vermelden in de vragenlijst. Ik nodig u dan ook van harte uit om dit te doen.
BIJLAGE C
Enquête MobiliteitsbureauOnderzoek naar het opzetten van een mobiliteitsbureau
Opdrachtgever: Wilhelmina Ziekenhuis Assen Opdrachtnemer: Ilja Hagenauw
6 mei 2008
BIJLAGE B
Missie en Visie WZARaad van Bestuur Cluster Zorg Stafmedewerkers Cluster Medische Ondersteuning Cluster Psychosociaal en Revalidatie
Cluster Facilitaire Zaken
Servicebureau Stafmedewerker E IC/CC E Chirurgisch Dagcentrum E OK SE Anesthesie E SEH E Opname en ontslag E Mortuarium E Apotheek /CSA E KCL E Röntgenafdeling SE Psychiatrie E Psychologie SE Revalidatie E Fysiotherapie E Activiteitentherapie (inclusief vrijwilligerswerk) E Ergotherapie E Logopedie E Maatschappelijk werk E Geestelijke verzorging E Diëtetiek E Transferpunt E Infectiepreventie (Tijdelijk onder PSR tot
10/2008 ) Interne zaken -Communicatie -Logistiek -Facilitaire Ondersteuning Technische zaken -Bouw -Elektro -Werktuigbouw -Medische instrumentatie Voedingszaken -Centrale en afwaskeuken - Restauratieve verzorging , winkel en koffiecorner SE Dermatologie SE Cardiologie SE Interne Geneeskunde SE Longziekten SE Neurologie SE Reumatologie SE Chirurgie SE Gynaecologie SE Kindergeneeskunde SE KNO SE Mond /kaak chirurgie
SE Oogheelkunde SE Orthopaedie SE Urologie Organogram WZA 1 januari 2008 Bestuursbureau Secretaris RvB Communicatie , PR en voorlichting Ombudsfunctionaris Kwaliteitszorg Web-en documentbeheer Stafdienst Management Ondersteuning AOIC Bedrijfsbureau Financiële administratie -Personeels - en salarisadministratie -Patiëntenadministratie Personeel , organisatie en opleidingen Inkoop Informatisering & automatisering -Infrastructuur -Applicaties -Medisch Archief
Aan dit organogram kunnen geen rechten worden ontleend .
Dit organogram geeft een schematische weergave van de huidige organisatiestructuur van het ziekenhuis . Omdat het vorige organogram een sterk verouderd beeld gaf van de organisatie is besloten
een tussentijdse versie te publiceren die een accuraat beeld geeft van de huidige stand van zaken . Het zal , indien nodig , steeds aangepast worden aan de actuele stand van zaken .
Raad van Toezicht
Cliëntenraad Ondernemingsraad
Vereniging Medische Staf /
STAZ. 2005. Virage 2. Online via http://www.staz.nl/html/projecten/virage_2.html
Steehouder, M., Jansen, C., Maat, K., Van Der Staak, J. & Woudstra, E. 1992. Leren
communiceren. Groningen (NL): Wolters Noordhoff
Strategic Performance Consulting. 2007. Competentieontwikkeling. Online via http://www.strategicperformance.nl
Ten Horn, H. 1994. Human Resource Planning in een turbulente omgeving. IN, DOOR,
UITSTROOM, 4, 33-41
Vloerberghs, D. 2004. Human Resource Management: fundamenten en perspectieven. Leuven (BE): LannooCampus
VPSO. 2005. Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de Zorg. Online via http://www.managementkennisbank.nl/NL/zorg-verandermanagement/
competentiemanagement-personeelsplanning-zorg/noodzaak-competentiemanagement-zorg/
Wijk, K. van & Dijk, H. van. 2006. Marktwerking en Human Resource Management.
ZMMagazine, 1, 11-16
WZA. 2007. Sociaal Plan 2007-2010 Wilhelmina Ziekenhuis Assen. Intern gepubliceerd
WZA. 2007. Beleidsplan 2007-2010 Het Wilhelminaziekenhuis in Assen: compagnon in
zorgverlening. Intern gepubliceerd
Ernst & Young. 2007. Managementletter 2007, Rapportering aan de Raad van Bestuur van
Stichting Wilhelmina Ziekenhuis Assen. Groningen (NL): Ernst & Young
Evers, G.H.M. & Verhoeven, C.J. (1999) Human Resource Planning. Een integrale
benadering van personeelsplanning. Deventer (NL): Kluwer
Hoving, D. & Dantuma, L. 2003. Ontwikkelingen in de gezondheidszorg. Online via http://www.nitel.nl/nl/Publicaties/TNO_Ontwikkelingenindegezondheidszorg.pdf
Jackson, S. & Schuler, R. 1995. Understanding human resource management in de context of organizations and their environments. In Schuler, R. & Jackson, S. 1999. Strategic human
resource management. 4-28. Oxford (GB): Blackwell Publishers Ltd
Jones, G.R. 2007. Organizational theory, design, and change. New Jersey (USA): Pearson Prentice Hall Education
Kluytmans, F. 2001. Leerboek Personeelsmanagement. Groningen (NL): Wolters Noordhoff
Lazear, E.P. 1998. Personnel Economics for Managers. Hoboken (USA): John Wiley & Sons
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. 2000. Gezondheidszorg in
sociaal-economisch perspectief. Den Haag (NL): Ministerie VWS
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. & Wright, P.M. 2006. Human Resource
Management: Gaining a competitive advantage. New York (USA): McGraw-Hill
Pol, E. 2003. InterMaat. Online via http://extranet.intermaat.nl/live/1111/page1111918.html
Prismant. 2007. RegioMarge 2007. Online via http://www.prismant.nl/ prismant/Publicatie/RegioMarge_2007
Boselie, P. 2002. Human resource management, work systems and performance: A
theoretical-empirical approach. Rotterdam (NL): Erasmus Universiteit
Boselie, P. & Paauwe, J. 2002. Het geheim ontrafeld? De bijdrage van Strategisch Human Resource Management aan prestatieverbetering. M&O, Tijdschrift voor Organisatiekunde en
Sociaal Beleid, 56, 4, 5-24
Boxall, P. & Purcell J. 2003. Strategy and human resource management. Basingstoke (GB): Palgrave Macmillan
Buelens,M., Van Den Broeck, H., & Vanderheyden, K. 2006. Organizational behaviour. Berkshire (GB) McGraw-Hill
Cascio, W.F. & Aguinis, H. 2005. Applied psychology in Human Resource Management. New Jersey (USA): Pearson Prentice Hall
Commissie Implementatie Opleidingscontinuüm en Taakherschikking. 2003. De zorg van
morgen: flexibiliteit en samenhang. Online via
http://www.robvanderpeet.nl/slb/03%202003%20de%20zorg%20van%20morgen%20deel%2 0I.pdf
Cooper, D.R. & Schindler, P.S. 2006. Business Research Methods. New York (USA): McGraw-Hill
Cummings, T.G. & Worley, C.G. 2005. Organization Development and Change. Mason, OH (USA): Thomson South-Western
Dijk, J.K. van, Grunveld, J.E., Pool, J. 1992. Personeelsmanagement in de gezondheidszorg. Houten/Zaventem (NL): Bohn Stafleu Van Loghum
Eisenhardt, K.M. 1989. Agency Theory: An assessment and Review. Academy of
REFERENTIES
Alblas, G. & Wijsman, E. 1998. Gedrag in organisaties. Groningen (NL): Wolters Noordhoff
Anderson, V. 2004. Research Methods in Human Resource Management. London (GB): Chartered Institute of Personnel and Development
AWVN, 2004. Bewust flexibel belonen. Online via http://www.awvn.nl/smartsite.shtml?id=805
Baarda, D.B. & De Goede, M.P.M. 1997. Basisboek Methoden en Technieken. Houten (NL): Educatieve Partners Nederland
Bakker, E. 2007. Sociaal Beleidsplan Wilhelmina Ziekenhuis Assen: Veranderen wordt
gewoon en leren hoort erbij. Intern gepubliceerd
Barney, J. 1991. Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of
Management, 17, 1, 99-120
Bax, E.H. 2003. Kansrijk kiezen. Raamwerk voor Strategisch Human Resource
Management. Den Haag (NL): Sdu Uitgevers
Beer, M. & Nohria, N. 2000. Breaking the code of change. Boston (USA): Harvard Business School Press
Benneker, B. 2006. Enorme groei bureaucratie ziekenhuizen. Online via http://www.elsevier.nl/nieuws/nederland/artikel/asp/artnr/93302/index.html
Bentvelsen, J. 2008. Draagvlak creëren. Online via http://www.carrieretijger.nl/ functioneren/management/draagvlak
Borghans, L. & Kriechel, B. Wage Structure and Labor Mobility in the Netherlands
diverse stappen doorlopen moeten worden om de cultuur van een organisatie te kunnen veranderen. Het veranderen van de cultuur van een organisatie is een ingrijpend proces waarbij veel mis kan gaan. Diverse organisaties schakelen externe bureau’s in om dit proces te begeleiden en te faciliteren (Buelens e.a., 2006, Cummings & Worley, 2005).
Ten slotte dient het WZA een leidersschapsstijl te stimuleren die gericht is op het vergaren en ontwikkelen van kennis en competenties. De leidinggevenden in het WZA dienen hun medewerkers te steunen en te stimuleren zich te ontwikkelen. Deze leiderschapsstijl kan ook bijdragen aan het succesvol opstarten van een mobiliteitsbureau.
dus voortdurend in beweging en gericht op het creeren en toepassen van kennis. De ‘leercapaciteit’ van een organisatie, dat wil zeggen de mate waarin een organisatie in staat is te leren en de vergaarde kennis toe te passen, is volgens Buelens e.a. (2006) de belangrijkste determinant van het succes van een organisatie. De leercapaciteit van een organisatie voorspelt in welke mate de organisatie interne en externe veranderingen voorziet en hierop reageert. Lerende organisaties kunnen zich onderscheiden van de concurrentie door zichzelf beter in staat te stellen op veranderingen in te spelen (Buelens e.a., 2006).
Voor het WZA betekent dit concreet dat de structuur, de informatiesystemen, de HR-instrumenten, de organisatiecultuur en de leidserschapsstijl gericht moeten zijn op het creeren en toepassen van kennis (Cummings & Worley, 2005). De structuur van het WZA zal het werken in teams moeten stimuleren, en relaties en netwerken opbouwen zowel binnen als buiten het ziekenhuis. Het opbouwen van deze netwerken en relaties zal ook voor het succes van een mobiliteitsbureau van belang zijn. Door relaties op te bouwen binnen de organisatie tussen verschillende organisatieonderdelen kan de mobiliteit worden bevordert. Eveneens kunnen relaties en netwerken buiten de organisatie belangrijk zijn. Een voorbeeld hiervan is een goede relatie met opleidingsinstituten waar medewerkers kwalitatief goede opleidingen kunnen volgen, maar bijvoorbeeld ook met andere ziekenhuizen en outplacementorganisaties. Deze structuuraanpassingen kunnen de mobiliteit in het WZA vergroten en kunnen bijdragen aan het succesvol opstarten van een mobiliteitsbureau.
De informatiesystemen in het WZA dienen gericht te zijn op het delen van de opgedane kennis. De kennis dient zo snel en eenvoudig mogelijk toegankelijk te zijn voor alle medewerkers. Op dit moment zijn de informatiesystemen in het WZA nog niet toereikend om een lerende organisatie te creeren en de mobiliteit te vergroten. Dit blijkt onder andere uit het feit dat een merendeel van de respondenten van de enquete niet op de hoogte was van de plannen om een mobiliteitsbureau op te starten.
De HR-instrumenten van het WZA dienen het ontwikkelen en toepassen van kennis en competenties te stimuleren. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk zijn de HR-instrumenten besproken en worden aanbevelingen gedaan hoe de HR-instrumenten de mobiliteit kunnen stimuleren, en daarmee kunnen bijdragen aan het creeren van een lerende organisatie.
Tevens dient er extra aandacht te worden geschonken aan het uitvoeren van de POP-gesprekken. Deze POP-gesprekken zijn verplicht en er wordt, zoals blijkt uit de enquete, niet altijd aan deze verplichting gedaan. Door bijvoorbeeld de verslagen van de POP-gesprekken goed te controleren op volledigheid en deze laten ondertekenen door de betreffende medewerker en leidinggevende alvorens ze in het persoonlijke dossier van de medewerker worden opgenomen, kan het percentage medewerkers dat een jaarlijks een POP-gesprek voert met de leidinggevende stijgen.
Ten slotte dienen de leidinggevenden een stijl van leidinggeven te ontwikkelen waarmee de leidinggevenden hun medewerkers stimuleren kennis en competenties te vergaren en ontwikkelen. Eveneens dienen de leidinggevenden de medewerkers te stimuleren deze kennis te delen met de gehele organisatie. Dit draagt bij aan het creeren van een zogenaamde lerende organisatie waarbij mobiliteit vanzelfsprekend kan zijn.
Conclusie Benchmarking
Het Leveste Scheperziekenhuis Emmen heeft sinds vijf jaar een trajectadviseur in dienst. Deze trajectadviseur mobiliseert medewerkers door middel van adviezen gericht op loopbaanontwikkeling. De volledige werkwijze van deze trajectadviseur is in het vorige hoofdstuk besproken.
Evenals het Leveste Scheperziekenhuis Emmen zal ook het WZA een netwerk op moeten bouwen met bedrijven die reorganisatie- en outplacementtrajecten verzorgen. Dit is met name voor de externe mobiliteit van belang. Tevens is het van belang om contact te zoeken en te onderhouden met mobiliteitsbureaus of trajectadviseurs van andere ziekenhuizen in de regio, niet alleen om de externe mobiliteit te bevorderen maar ook om te ontdekken of en hoe deze organisaties mobiliteit stimuleren. Door onderzoek te doen naar de verschillende werkwijzes in de ziekenhuizen kan het WZA meer inzicht krijgen in de manier waarop mobiliteit in de andere ziekenhuizen is geintroduceerd en of dit succesvol is geweest (Cummings & Worley, 2005).
Aanbevelingen
Met de titel van het Sociaal Beleidsplan 2007: ‘Veranderen wordt gewoon en leren hoort erbij’ geeft het WZA aan dat het een ‘lerende organisatie’ wil worden. Het begrip ‘lerende organisatie’ werd door Senge (in Buelens e.a., 2006) uitgelegd als een organisatie
hadden vernomen, zoals wordt beschreven in hoofdstuk 4. Het WZA heeft onvoldoende bekendheid gegeven aan de plannen voor het opzetten van een mobiliteitsbureau. Door middel van de afgenomen enquete zijn de respondenten op de hoogte van de plannen. De leidinggevenden die de enquete niet ingevuld hebben dienen op de hoogte te worden gebracht. Ook de medewerkers van het WZA dienen op de hoogte te worden gebracht van de plannen van het WZA om een mobiliteitsbureau op te gaan starten. De vraag naar mobiliteit zal in de eerste instantie bij de medewerker leven, weliswaar in samenspraak met de leidinggevende.
Er heerst onder de leidinggevenden wel een angst voor het verlies van medewerkers en een verlies van kwaliteit. Dit blijkt uit de resultaten van de enquête, waarin 12 van de 45 leidinggevenden aangeven te denken dat mobiliteit ten koste gaat van de kwaliteit van de afdeling. Dit is ruim een kwart van de leidinggevenden. Eveneens denken 10 van de 45 leidinggevenden dat de beste medewerkers van hun afdeling zullen vertrekken door de komst van een mobiliteitsbureau. Dit is ruim 20 % van alle leidinggevenden. Om deze angst weg te kunnen nemen zal er veel en duidelijk gecommuniceerd moeten worden met de leidinggevenden over de plannen van het WZA om een mobiliteitsbureau op te starten. Dit kan door middel van informatiebijeenkomsten betreffende het de plannen voor het opzetten van een mobiliteitsbureau of aandacht voor de plannen van het WZA in het digitale informatiebulletin van het WZA, het WZA-viertje.
Door de leidinggevenden en medewerkers te laten participeren in de besluitvorming omtrent het mobiliteitsbureau kan ook de steun voor het mobiliteitsbureau van de leidinggevenden en eventueel ook de medewerkers verder worden vergroot. Door de leidinggevenden de gelegenheid te geven hun angsten en bezwaren uit te spreken en hier bewust naar te luisteren kan mogelijk een deel van deze angsten worden weggenomen (Alblas & Wijsman, 1998, Buelens e.a., 2006, Cummings & Worley, 2005, Steehouder, e.a., 1992).
van kwaliteit op de afdeling van de leidinggevenden weggenomen worden (Alblas & Wijsman, 1998, Buelens e.a., 2006, Cummings & Worley, 2005, Steehouder, Jansen, Maat, van der Staak & Woudstra, 1992).
Het WZA zou meer aandacht kunnen besteden aan het ontwikkelen van competenties van de medewerkers in scholingsplannen en het opleidingsbeleid. Een bredere inzetbaarheid van medewerkers kan het beste worden bereikt als de medewerkers de kans krijgen om zich te ontwikkelen en nieuwe competenties aan te leren (Kluytmans, 2001).
Eveneens dient het WZA er nauwer op toe te zien dat er daadwerkelijk jaargesprekken worden uitgevoerd door de leidinggevenden, waarin het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP) van de medewerker besproken wordt. 20 % van de leidinggevenden gaf aan dat hij/zij geen POP-gesprekken met de medewerkers voert. De CAO Ziekenhuizen 2006-2008 verplicht de leidinggevenden tot het voeren van jaargesprekken met de medewerkers.
In de CAO Ziekenhuizen 2006-2008 zijn richtlijnen aangegeven betreffende de salariëring van de medewerkers. Naast deze beloning zou het WZA een nieuw beloningssysteem kunnen invoeren waarbij aandacht wordt besteedt aan het belonen van medewerkers die de gewenste competenties ontwikkelen en tonen. Hierbij is echter wel enig onderzoek vooraf vereist. Aanvullende beloning op basis van competenties blijkt namelijk niet altijd succesvol (Pol, 2003). Eveneens blijkt dat ziekenhuizen zich over het algemeen tamelijk strikt aan de door de CAO voorgeschreven lonen houden (Borghans & Kriegel, 2007). Er zal dus nader onderzocht moeten worden of het WZA de financiele en budgettaire mogelijkheden heeft om deze wijze van belonen in te voeren.
Conclusie houding leidinggevenden
De houding van de leidinggevenden ten opzichte van het mobiliteitsbureau is overwegend positief. In het vorige hoofdstuk is beschreven dat een meerderheid van de leidinggevenden, om precies te zijn ruim 75,6 %, aangeeft een positieve houding te hebben ten opzichte van het mobiliteitsbureau en 71,1 % van de leidinggevenden zegt het mobiliteitsbureau een goed initiatief te vinden. Eveneens geeft 88,9 % van de leidinggevenden aan de plannen van het WZA om een mobiliteitsbureau op te starten, te steunen.
Conclusie consistentie HR-instrumenten
De HR-instrumenten worden in het WZA momenteel onvoldoende gebruikt en zijn onvoldoende gericht op het vergroten van het aanpassingsvermogen en de inzetbaarheid van de medewerkers om het mobiliteitsbureau succesvol te kunnen ondersteunen. In het Sociaal Beleidsplan 2007, genaamd ‘Veranderen wordt gewoon en leren hoort daarbij’ wordt nog onvoldoende beschreven op welke wijze het aanpassingsvermogen van de medewerkers vergroot zal worden en hoe een bredere inzetbaarheid van de medewerkers gecreerd kan worden. Daarnaast geeft het WZA met de titel van het Sociaal Beleidsplan 2007 aan een ‘lerende organisatie’ te willen worden, maar is het onduidelijk hoe dit zal worden bewerkstelligt.
Wat betreft het werving- en selectiebeleid is het WZA gericht op het vergroten van het aanpassingsvermogen en het vergroten van de inzetbaarheid van de medewerkers. Ook interne kandidaten krijgen de kans om op vacatures te reageren. Het WZA kan dit versterken door de interne kandidaten een voorsprong te geven van bijvoorbeeld een week om te reageren op vacatures. Een directe link naar de actuele vacatures op het intranet van het WZA kan hier eveneens aan bijdragen.
HOOFDSTUK 5
DISCUSSIE
In dit hoofdstuk worden conclusies gepresenteerd en worden aanbevelingen gedaan. Allereerst wordt de conclusie betreffende de consistentie tussen de HR-instrumenten behandeld, aansluitend worden aanbevelingen gedaan aangaande het vergroten van de consistentie tussen de HR-instrumenten. In de tweede paragraaf wordt een conclusie gegeven van de resultaten van de enquête die gestuurd is naar alle leidinggevenden. Op basis van deze conclusie worden aanbevelingen gedaan.
De onderzoeksvraag luidde:
“Aan welke randvoorwaarden/condities moet voldaan zijn wil een mobiliteitsbureau voor het WZA succesvol zijn?”
Om deze vraag te beantwoorden zijn enkele deelvragen beantwoord. De eerste deelvraag luidt:
“Zijn de HR-instrumenten consistent, dat wil zeggen afgestemd op het bereiken van een groter aanpassingsvermogen en bredere inzetbaarheid van medewerkers?”
Deze deelvraag wordt besproken in de eerste paragraaf. De tweede deelvraag luidt:
“Is er vanuit de leidinggevenden in het WZA draagvlak voor het opzetten van een mobiliteitsbureau?”
Deze deelvraag wordt in de tweede paragraaf besproken. Ten slotte luidt de derde deelvraag:
“Op welke wijze heeft het Leveste Scheper Ziekenhuis haar mobiliteitsbureau ingericht?”
Tabel 4.15 Initiatief mobiliteitsbureau
Percentage respondenten
helemaal mee oneens 0 %
mee oneens 4,4 %
neutraal 17,8 %
mee eens 60,0 %
helemaal mee eens 11,1 %
geen antwoord 6,7 %
Ik vind het mobiliteitsbureau een goed initiatief Totaal 100 % Benchmarking
Tabel 4.11 Bespreekbaarheid mobiliteit
Percentage respondenten
helemaal mee oneens 0 %
mee oneens 0 %
neutraal 15,6 %
mee eens 55,6 %
Mobiliteit is bespreekbaar op mijn afdeling
helemaal mee eens 28,9 %
Totaal 100 %
Tabel 4.12 Angst voor vertrek beste medewerkers
Percentage respondenten helemaal mee oneens 15,6 %
mee oneens 35,6 %
neutraal 26,7 %
mee eens 17,8 %
Ik ben bang dat door de komst van het mobiliteitsbureau de beste
medewerkers van mijn afdeling zullen vertrekken
helemaal mee eens 4,4 %
Totaal 100 %
Tabel 4.13 Mobiliteit gaat ten koste van kwaliteit
Percentage respondenten
helemaal mee oneens 8.9 %
mee oneens 31,1 %
neutraal 24,4 %
mee eens 24,2 %
helemaal mee eens 2,2 %
Mobiliteit gaat ten koste van de kwaliteit van mijn afdeling geen antwoord 8,9 % Totaal 100 %
Tabel 4.14 Mobiliteit en algemene kwaliteit
Percentage respondenten
helemaal mee oneens 0,0 %
mee oneens 0,0 %
neutraal 22,2 %
mee eens 60,0 %
helemaal mee eens 13,3 %
Het stimuleren van mobiliteit kan de algemene kwaliteit van de
Wanneer er wel POP-gesprekken worden gevoerd, hebben de leidinggevenden de vraag beantwoordt of er in deze POP-gesprekken ook over de doorstroommogelijkheden van de leidinggevende wordt gesproken. De resultaten van deze vraag staan in tabel 4.10.
Tabel 4.10 Bespreken doorstroommogelijkheden zelf Percentage respondenten Nooit 40,0 % Zelden 20,0 % Soms 16,7 % Vaak 3,3 %
Bespreekt u in deze gesprekken uw doorstroommogelijkheden? Altijd 20,0 % Totaal 100 %
Ten slotte zijn er aan de leidinggevenden enkele stellingen gepresenteerd. De resultaten van deze stellingen worden gepresenteerd in de tabellen 4.11 tot en met 4.15.
Van de 45 leidinggevenden gaven 38 leidinggevenden aan dat mobiliteit bespreekbaar is op hun afdeling, dit is 84,4 %. De overige 7 medewerkers gaven aan neutraal te zijn. Geen van de leidinggevenden gaf aan dat mobiliteit niet bespreekbaar is.
Onder sommige leidinggevenden leeft de angst dat door de komst van het mobiliteitsbureau, de beste medewerkers van hun afdeling zullen vertrekken. Op de stelling ‘ik ben bang dat door de komst van het mobiliteitsbureau de beste medewerkers van mijn afdeling zullen vertrekken’ gaf 51,1 % aan hier niet bang voor te zijn. 22,2 % van de leidinggevenden gaf toe hier inderdaad voor te vrezen, en 26,7 % staat hier neutraal tegenover. Desalniettemin, 76,7 % van de leidinggevenden geeft aan dat de algemene kwaliteit van de medewerkers kan verbeteren wanneer mobiliteit wordt gestimuleerd. Geen van de leidinggevenden denkt dat de algemene kwaliteit niet zal verbeteren, 23,3 % is neutraal.
Wat is uw houding ten opzichte van het mobiliteitsbureau? 0 5 10 15 20 25 30 Zeer negatief Negatief Neutraal Positief Zeer Positief Geen antwoord Aantal Medewerkers
Figuur 4.3 Houding mobiliteitsbureau
De leidinggevenden kunnen uiteraard zelf gebruik gaan maken van het mobiliteitsbureau. Aan de leidinggevenden is gevraagd of ze van plan zijn om in de toekomst zelf gebruik willen maken van het mobiliteitsbureau. De antwoorden van de leidinggevenden zijn weergegeven in tabel 4.8.
De leidinggevenden behoren als medewerkers van het WZA zelf ook POP-gesprekken met hun leidinggevende te voeren. Het antwoord op de vraag of ze deze gesprekken voeren is weergegeven in tabel 4.9.
Tabel 4.8 Zelf gebruik mobiliteitsbureau Percentage respondenten Ja 11,1 % Misschien 51,1 % Nee 31,1 % Weet niet 4,4 % Geen antwoord 2,2 %
Wilt u in de toekomst zelf gebruik maken van het mobiliteitsbureau?
Totaal 100 %
Tabel 4.9 POP-gesprekken zelf
Percentage respondenten
Nee, nooit 26,2 %
Ja, eens per jaar 68,9 % Voert u zelf POP-gesprekken met uw
leidinggevende?
Geen antwoord 6,7 %
kwaliteiten en kennis van de medewerkers’, maar ook dat een groter aanpassingsvermogen gewenst is ‘omdat dat makkelijker is met het inroosteren van medewerkers’. Slechts 1 leidinggevende gaf aan de plannen niet te steunen en de overige 6 leidinggevenden kozen voor de optie ‘weet niet’.
De leidinggevenden werd eveneens gevraagd of ze de behoefte aan een groter aanpassingsvermogen van medewerkers op hun eigen afdeling kunnen becijferen. Hierin is 0 absoluut geen behoefte en 10 een zeer grote behoefte. Het gemiddelde cijfer van alle leidinggevenden is een 5,54. Op de vraag of ze de behoefte aan een bredere inzetbaarheid van medewerkers kunnen becijferen, waarbij 0 absoluut geen behoefte is en 10 een zeer grote behoefte, was het gemiddelde cijfer van alle leidinggevenden een 5,65. Er bestaat een positieve correlatie tussen de behoefte aan een groter aanpassingsvermogen en de behoefte aan een bredere inzetbaarheid. De tweezijdige Spearman’s rho-toets gaf een correlatie coefficient weer van 0,86. Dit geeft aan dat er een sterk positief verband is tussen de behoefte aan een groter aanpassingsvermogen van medewerkers en de behoefte aan een bredere inzetbaarheid van de medewerkers (Huizing, 2006).
Aan de leidinggevenden is gevraagd of er het afgelopen jaar medewerkers zijn geweest die bij ze hadden aangegeven plannen te hebben om over te stappen naar een andere afdeling. In totaal gaven 14 leidinggevenden aan dat er het afgelopen jaar medewerkers waren geweest met dergelijke plannen of wensen, 30 leidinggevenden gaven aan dat dit niet het geval was.
Desalniettemin heeft minder van de helft van de respondenten deze plannen vernomen. Of en hoe ze deze plannen vernomen hebben wordt weergegeven in tabel 4.6.
Tabel 4.6 Wijze plannen mobiliteitsbureau vernomen
Percentage respondenten Ja, via het Sociaal Beleidsplan 2007 33,3 % Ja, via de Managementletter 2007
van Ernst & Young 0 %
Ja, op een andere wijze 8,9 % Heeft u de plannen van het WZA om een
mobiliteitsbureau op te zetten vernomen?
Nee 57,8 %
Totaal 100 %
Van de 45 respondenten gaf meer dan de helft aan, om precies te zijn 26 leidinggevenden (57,8 %), niet op de hoogte te zijn van de plannen van het WZA om een mobiliteitsbureau op te zetten, 19 leidinggevenden (42,2 %) waren wel op de hoogte van de plannen. Opvallend is dat van de mannelijke respondenten, meer dan de helft op de hoogte was. Van de vrouwelijke respondenten was iets meer dan eenderde op de hoogte. Deze resultaten zijn weergegeven in tabel 4.7. Desondanks blijkt uit een Chi-kwadraat toets het verschil tussen mannen en vrouwen niet groot genoeg te zijn om statistisch significant te zijn (Huizing, 2006).
Tabel 4.7 Kruistabel geslacht en op de hoogte van de plannen
Geslacht
Man Vrouw Totaal
Ja 10 9 19
Was u op de hoogte van de plannen van het WZA om een mobiliteitsbureau op te zetten?
Nee 9 17 26
Totaal 19 26 45
- het persoonlijke ontwikkelingsplan (na implementatie).
Voor het mobiliteitsbureau is vooral het behandelen van het persoonlijk opleidingsplan van belang. In dit persoonlijk opleidingsplan kunnen de wensen van de medewerker op het gebied van mobiliteit worden besproken. De antwoorden op de vraag ‘Voert u POP-gesprekken met uw medewerkers’ zijn weergegeven in tabel 4.5.
Tabel 4.5 Frequentie POP gesprekken
Percentage respondenten
nee 20,0 %
ja, eens per jaar 75,6 % ja, meerdere keren per jaar 4,4 % Voert de leidinggevende POP-gesprekken met
medewerkers?
Totaal 100 %
In de POP-gesprekken kunnen de doorstroommogelijkheden van de medewerkers naar andere afdelingen in het WZA worden besproken. Of, en hoe vaak dit gebeurd, is eveneens aan de leidinggevenden gevraagd. De resultaten worden weergegeven in figuur 4.2. Op de vraag of de medewerkers van de leidinggevenden het afgelopen jaar hebben aangegeven plannen hebben om over te stappen naar een andere afdeling, gaven 14 leidinggevenden aan dat er het afgelopen jaar inderdaad één of meerdere medewerkers deze plannen te kennen hebben gegeven.
Bespreekt u doorstroommogelijkheden met uw medewerkers?
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Nooit Zelden Soms Vaak Altijd Geen antwoord Response in %
Figuur 4.2 Doorstroommogelijkheden bespreken met medewerkers
Tabel 4.3 Duur dienstverband met WZA
Percentage respondenten Aantal jaren werkzaam bij WZA 0-5 jaar 22,2 %
6-10 jaar 26,7 %
11-15 jaar 11,1 %
16 jaar of langer 40,0 %
Totaal 100 %
De leidinggevenden geven leiding aan medewerkers in het WZA. In de enquête is gevraagd aan hoeveel medewerkers de leidinggevenden leiding geven. Deze resultaten zijn te zien in tabel 4.4. In artikel 3.2.2 van de CAO-ziekenhuizen 2006-2008 wordt vermeld dat de werkgever verplicht is jaarlijks voor 1 oktober een jaargesprek te voeren met de medewerker. Er dient dus daadwerkelijk een gesprek plaats te vinden. Vanaf 2004 wordt in het WZA een combinatie gemaakt van het aloude functioneringsgesprek en het nieuwe jaargesprek, ook wel POP-gesprek genoemd, POP staat voor persoonlijk ontwikkelingsplan.
Tabel 4.4 Span of control leidinggevenden Percentage respondenten 1-10 medewerkers 37,8 % 11-20 medewerkers 22,2 % 20-35 medewerkers 11,1 % 35-50 medewerkers 8,9 %
Aantal medewerkers waaraan leiding wordt gegeven
meer dan 50 medewerkers 20,0 %
Totaal 100 %
Het onderdeel “functioneringsgesprek” is in principe facultatief. In het functioneringsgesprek wordt gesproken over de functie-inhoud, het functioneren en de samenwerking, een reflectie op de persoonlijke ontwikkeling en de werkomstandigheden.
Het onderdeel “jaargesprek of POP-gesprek” is verplicht. Volgens artikel 3.2.2 van de CAO-ziekenhuizen dienen de volgende punten in het jaargesprek besproken te worden:
- de invulling van de individuele werktijdregeling over het komende kalenderjaar; - het functioneren van de werknemer;
- de werkomstandigheden/klimaat (arbo);
WZA. Er zijn dus 10 leidinggevenden met een dienstverband van minder dan 32 uur per week, om precies te zijn 8 vrouwen en 2 mannen, zoals hieronder wordt weergegeven in tabel 4.1.
Tabel 4.1 Kruistabel verhouding geslacht/dienstverband < 31 uren per week Omvang dienstverband in uren per week Totaal 16,00 22,00 24,00 26,00 27,00 28,00 16,00
Geslacht Man Aantal 1 0 0 0 1 0 2
% 50,0% 0% 0% 0% 50,0% 0% 100,0%
Vrouw Aantal 0 1 3 1 0 3 8
% 0% 12,5% 37,5% 12,5% 0% 37,5% 100,0%
Totaal Aantal 1 1 3 1 1 3 10
% 10,0% 10,0% 30,0% 10,0% 10,0% 30,0% 100,0%
De leeftijd van de leidinggevenden is ingedeeld in klassen. Dit wordt weergegeven in tabel 4.2.
Tabel 4.2 Verdeling leeftijd respondenten Percentage respondenten Leeftijdsklasse 31-35 jaar 13,3 % 36-40 jaar 17,8 % 41-46 jaar 20,0 % 46-50 jaar 20,0 % 51-55 jaar 13,3 % 56 jaar of ouder 15,6 % Totaal 100 %
Er is gevraagd aan de leidinggevenden hoe lang ze reeds werkzaam zijn voor het WZA, en hoe lang ze reeds in hun functie werken. In figuur 4.1 worden allereerst de verschillende functies weergegeven. Vervolgens wordt in tabel 4.3 weergegeven hoe lang de leidinggevenden reeds in het WZA werken. Gemiddeld werken de leidinggevenden reeds 6,87 jaar in hun huidige functie.
7% 34% 22% 13% 2% 22% Geen antwoord Afdelingshoofd Clustermanager Teamleider Unithoofd Anders
maken. Het doel van de bijzondere beloningen is het stimuleren van medewerkers in hun huidige functioneren teneinde de kwaliteit van het ‘WZA-product’ verder te vergroten. Aan een medewerker (of een groep van medewerkers) die naar het oordeel van de leidinggevende in de afgelopen periode een bijzondere prestatie heeft geleverd, kan een niet-structurele c.q. eenmalige, in geld uitgedrukte beloning worden gegeven. Het aantal bijzondere beloningen is beperkt tot 10 à 15 per jaar. Hierbij telt een groepsbeloning als één. Om het subjectieve karakter van deze wijze van belonen te bepreken zijn er een aantal spelregels afgesproken. De leidinggevende vervult een sleutelrol, de budgethouder heeft de bevoegdheid te beslissen over het toekennen van de bijzondere beloning. Deze spelregels zijn:
1. de duur van de geleverde prestatie: deze moet een langere periode bestrijken, ter
beoordeling aan de Clustermanager/Hoofd Stafdienst Management Ondersteuning (CM / HSMO)
2. qua zwaarte dient de geleverde prestatie uit te stijgen boven het niveau van de
volgens de arbeidsovereenkomst overeengekomen werkzaamheden
3. voordat wordt besloten tot het indienen van een voorstel tot bijzondere beloning,
toetst de CM/HSMO zijn voorstel bij een collega CM c.q. HSMO
4. de CM/HSMO dienen 2x per jaar de voorstellen bij het managementteam in,
namelijk in de maanden mei en november
5. het MT beslist dienaangaande, de argumentatie wordt schriftelijk vastgelegd.
Op individueel niveau bestaan de volgende mogelijkheden: • een netto geldbedrag: € 250,- , € 500,- , € 750,- of € 1000,-
• het betalen van een (deel van een) door de werknemer gewenste opleiding, zonder werkgeverseisen (tot de hierboven genoemde bedragen x 150 %)
Mogelijkheden op groepsniveau zijn:
• het belonen van een groep personen, indien aantoonbaar sprake is van een taakgerelateerde samenwerking bij de totstandkoming van de bijzondere prestatie, in de vorm van een netto geldbedrag
• idem in natura
Leidinggevenden
Leidinggevende en medewerker ondertekenen dit formulier voor akkoord. De medewerker ontvangt een kopie en de leidinggevende stuurt het formulier alleen naar de personeels- en salarisadministratie (PSA) als er sprake is van afspraken over 'meer of minder werken' of in het kader van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden.
De medewerker kan tegen de beslissing in beroep gaan bij de interne beroepscommissie van het WZA. Voor de procedure wordt verwezen naar de “Beroepsprocedure individuele klachten” die onder de personeelsregelingen op intranet te vinden is. (De procedure is: binnen een maand een gesprek met de naast hogere leidinggevende over het besluit, daarna zonodig binnen 6 weken een bezwaarschrift indienen bij de interne beroepscommissie.)
4. Uiterlijk 15 november 2008
De leidinggevende levert personeelsmutaties voor 2009 aan bij de PSA. Het betreft mutaties over werktijden en meer/minder werken. Voor het daadwerkelijk aanvragen van de toegekende wensen voortvloeiend uit het meerkeuze systeem arbeidsvoorwaarden vult de medewerker de betreffende aanvraagformulieren in - die bij de PSA verkrijgbaar zijn - en laat deze zonodig ondertekenen door de leidinggevende. Vervolgens dient het formulier uiterlijk 15 november ingeleverd te zijn bij de PSA.
Beloning
De medewerkers worden beloond volgens de CAO Ziekenhuizen 2006-2008. In deze CAO zijn afspraken gemaakt over de beloning. In de CAO zijn 17 functiegroepen vastgesteld met elk een bijbehorende salarisschaal. De circa 500 functies die in ziekenhuizen kunnen voorkomen zijn volgens door middel van een functiewaarderingssysteem verdeeld over deze functiegroepen. Op basis van de kennis en ervaring van een (potentiële) medewerker wordt vervolgens binnen de functiegroep een salaris toegekend. Voor medewerkers jonger dan 22 jaar bestaat er, voor een aantal functiegroepen, een zogenaamde jeugdschaal. Daarnaast geldt voor elke functiegroep een zogenaamde aanloopschaal voor medewerkers die nog niet beschikken over het voor de functie benodigde aantal functiejaren. Wanneer het salaris is vastgesteld, vindt daarna ieder jaar een periodieke verhoging plaats tot het maximum van de schaal is bereikt.
Het onderdeel “functioneringsgesprek” is in principe facultatief. In het functioneringsgesprek wordt gesproken over de functie-inhoud, het functioneren en de samenwerking, een reflectie op de persoonlijke ontwikkeling en de werkomstandigheden. Het onderdeel “jaargesprek” is verplicht. Volgens artikel 3.2.2 van de CAO-ziekenhuizen dienen de volgende punten in het jaargesprek besproken te worden:
- de invulling van de individuele werktijdregeling over het komende kalenderjaar; - het functioneren van de werknemer;
- de werkomstandigheden/klimaat (arbo);
- de wensen van de werknemer om gebruik te maken van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden voor het komende kalenderjaar;
- het persoonlijke ontwikkelingsplan (na implementatie).
Jaargesprekken hebben een inventariserend karakter en de uitkomsten van de inventarisatie worden meegenomen in de beleidscyclus. Als voorbereiding op de gesprekken, dient de medewerker ongeveer 2 weken voor het jaargesprek drie formulieren te ontvangen:
A. Inventarisatieformulier functioneringsgesprek voor medewerkers
B. Inventarisatieformulier jaargesprek voor medewerkers t.b.v. het jaar 2009 C. Wensenformulier deelname MKSA 2009
Van de gespreksinhoud wordt door de leidinggevende een verslag gemaakt. Een kopie gaat naar de medewerker. De leidinggevende bewaart het verslag twee jaar op de afdeling.
Als handvat voor de overige activiteiten, wordt het proces aan de hand van een tijdfasering geschetst:
1. 1 januari tot en met 14 september 2008
De leidinggevende voert jaargesprekken en verzamelt alle inventarisatieformulieren van de medewerkers. De leidinggevende stelt het totaalbeeld van de wensen samen, beoordeelt de korte en lange termijn consequenties en bekijkt of ze passen in het beleid van de afdeling.
2. September 2008
De leidinggevende doet een voorstel aan de clustermanager op basis van de ingediende wensen en afgezet tegen de consequenties voor de afdeling.
3. Oktober 2008
kandidaten bij afwijzing voorafgaand aan de schriftelijke afwijzing een mondelinge toelichting krijgen. Het volledige protocol wordt weergegeven in bijlage E.
Door het werving- en selectieproces op deze manier in te richten wordt de mobiliteit van de interne medewerker gestimuleerd, mits de leidinggevende besluit intern te werven. De leidinggevende heeft namelijk de keuze uit drie wervingsmogelijkheden; werven via de CV bank, en/of intern, en/of extern. Uit de praktijk blijkt dat alle vacatures ook intern uitgezet worden. Bij zeer specialistische vacatures, bijvoorbeeld bij de vacature voor een teamleider Anesthesiologie, wordt hoofdzakelijk extern geworven, maar is de vacature eveneens te zien bij de interne vacatures.
In 2007 zijn er ongeveer 120 vacatures uitgezet, zowel intern als extern. Ongeveer 20 % van deze vacatures is door een interne kandidaat ingevuld. De interne mobiliteit bedroeg in 2006 ongeveer 2% (Bakker, 2007).
Training en ontwikkeling
In de CAO-ziekenhuizen wordt in artikel 3.2.18 aangegeven dat de werkgever jaarlijks, in overleg met de OR (ondernemingsraad), het scholingsplan vaststelt en het daarvoor benodigde budget. Het scholingsplan bevat functiegerichte, beroepsgerichte en op employability gerichte scholing en een faciliteitenregeling. Daarnaast staat in het artikel vermeld dat de werknemer het recht en de plicht heeft tot het volgen van scholingsactiviteiten. Wanneer de werknemer een verzoek indient om het volgen van een opleiding, wordt dit ingewilligd voor zover dit binnen het scholingsplan past. De wensen van de werknemer met betrekking tot scholing en loopbaan worden in het jaargesprek besproken. Het jaargesprek wordt hieronder nader uitgelegd.
Eveneens wordt in het artikel vermeld dat de werknemer eens in de vijf jaar recht heeft op een individueel loopbaanadvies. Dit advies wordt meegenomen in het jaargesprek.
Momenteel is de afdeling PO&O van het WZA bezig met het opstellen van een opleidingsplan. Hierin zullen de resultaten van dit onderzoek worden meegenomen.
Beoordeling
HOOFDSTUK 4
RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken. In de eerste paragraaf worden de resultaten van het onderzoek naar de consistentie tussen de HR-instrumenten weergegeven. In de tweede paragraaf worden de resultaten van de enquête, verstuurd aan alle leidinggevenden, weergegeven.
Consistentie HR-instrumenten
Het doel van het mobiliteitsbureau is bijdragen aan een het vergroten van het aanpassingsvermogen en de inzetbaarheid van medewerkers in het WZA. In hoofdstuk 2 is uitgelegd dat, wil het mobiliteitsbureau succesvol zijn, de HR-instrumenten consistent en gericht op het vergroten van het aanpassingsvermogen en de inzetbaarheid van medewerkers moeten zijn. Om te beoordelen of de HR-instrumenten consistent zijn en gericht op het vergroten van het aanpassingsvermogen en de inzetbaarheid van de medewerkers, zijn de HR-instrumenten afzonderlijk geanalyseerd. Deze analyse wordt weergegeven in de volgende subparagrafen. Allereerst worden de instrumenten ‘werving en selectie’ besproken. Vervolgens wordt het instrument ‘training en ontwikkeling’ besproken. Ten derde wordt ‘beoordeling’ besproken en in de laatste subparagraaf wordt ‘beloning’ besproken.
Werving en Selectie
Het WZA heeft een wervingsprotocol en een selectieprotocol opgesteld op basis van de sollicitatiecode van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling. Het doel van deze code is een norm te bieden voor een transparante en eerlijke werving en selectieprocedure. De volledige code is in te zien op de website van de NVP. Het wervingsprotocol van het WZA beschrijft de stappen die genomen moeten worden wanneer er een bezettingsprobleem dreigt te ontstaan. In dit protocol worden de acties van de direct leidinggevende van de afdeling, de medewerker Werving en Selectie van het WZA en van het secretariaat van de afdeling PO&O beschreven. Het protocol beschrijft in het kort dat de direct leidinggevende, na goedkeuring van de clustermanager, het wervingsproces zal starten. De leidinggevende maakt hierbij de keuze of er uit de CV-bank, intern en/of extern geworven wordt. Het volledige protocol staat genoemd in bijlage D.
beoordelen (Anderson, 2004). De antwoorden op de vraag ‘wat is uw houding ten opzichte van het mobiliteitsbureau’ zijn vergeleken met de antwoorden op de stelling ‘ik vind het mobiliteitsbureau een goed initiatief’. De Cronbach’s Alpha is 0,755. Het onderzoek is betrouwbaar.
mobiliteitsbureau. Het doel van de enquête is te achterhalen hoe de leidinggevenden tegenover het mobiliteitsbureau staan en of ze, al dan niet door een medewerker, reeds geconfronteerd zijn met mobiliteit. In de enquête is eveneens gevraagd welke knelpunten de leidinggevenden mogelijk zien. De resultaten van de enquete staan vermeld in het volgende hoofdstuk.
Door middel van een gestructureerd interview met de trajectadviseuze van het Leveste Scheper Ziekenhuis in Emmen is achterhaald op welke wijze het mobiliteitsbureau in het Leveste Scheper Ziekenhuis is ingericht. De werkwijze van het mobiliteitsbureau, de knelpunten en de ervaringen worden beschreven in het volgende hoofdstuk.
Validiteit, betrouwbaarheid en realiseerbaarheid
Belangrijk is de mate van validiteit, betrouwbaarheid en realiseerbaarheid of toepasbaarheid van de onderzoeksmethoden (Anderson, 2004, Baarda & De Goede, 1997, Cooper & Schindler, 2006). Als gegevens valide zijn, betekent dit dat ze meten ze wat ze beoogden te meten. De betrouwbaarheid heeft betrekking op de accuratesse en precisie van de onderzoeksprocedure. Een onderzoeksmethode is toepasbaar voor het onderzoek als het financieel rendabel, duidelijk en interpreteerbaar is. Validiteit en betrouwbaarheid hebben betrekking op de wetenschappelijke vereisten van het onderzoek, terwijl de toepasbaarheid voornamelijk betrekking heeft op de operationele vereisten van het onderzoek Cooper & Schindler, 2006). De enquete is eerst naar enkele proefpersonen gestuurd.
De validiteit is gewaarborgd door in de enquête te vragen wat de houding is van de leidinggevenden ten opzichte van het mobiliteitsbureau. Dit is letterlijk een deelvraag van het onderzoek. De validiteit die hiermee gemeten is, is de zogenaamde content-validiteit. Eveneens zijn in de enquete de begrippen zo duidelijk en helder mogelijk uitgelegd en gedefinieerd om de validiteit te waarborgen (Cooper & Schindler, 2006).
HOOFDSTUK 3
ONDERZOEKSMETHODE
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode besproken. Allereerst wordt uitgelegd wat voor soort onderzoek er is gedaan, vervolgens wordt uitgelegd wat onderzocht is en op welke wijze. Ten slotte wordt aandacht besteedt aan de criteria waaraan een onderzoek moet voldoen.
Wijze van onderzoek
Het onderzoek heeft een exploratief karakter (Baarda & De Goede, 1997). In dit geval gericht op het opstarten van het mobiliteitsbureau. De benodigde informatie is op verschillende wijze verzameld.
Om te beoordelen of er consistentie is tussen de HR-instrumenten is een data-analyse uitgevoerd binnen de afdeling Personeel, Organisatie en Opleidingen (PO&O) van het WZA. De gegevens die bestudeerd zijn, zijn onder andere beleidsplannen en cijfers betreffende het werving- en selectiebeleid, bijvoorbeeld het percentage intern vervulde vacatures. Eveneens is data betreffende training en ontwikkeling, beoordelen en belonen bestudeerd. Hierbij valt te denken aan protocollen waaraan functioneringsgesprekken moeten voldoen en de beloningsstructuur bij het WZA. Om de privacy van de medewerkers te waarborgen is niet gekeken naar de huidige invulling van de functioneringsgesprekken. Deze worden gearchiveerd in de persoonlijke dossiers van de medewerker.
Om te beoordelen of er vanuit de leidinggevenden binnen de verschillende clusters van het WZA voldoende draagvlak is voor een mobiliteitsbureau is een vragenlijst gestuurd naar alle leidinggevenden. In totaal zijn er in het WZA 57 leidinggevenden. Om zoveel mogelijk response te krijgen is eerst aan de leidinggevenden tijdens hun werkoverleg aandacht besteedt aan dit onderzoek door middel van een korte presentatie voor de betrokken leidinggevenden. Eveneens konden de leidinggevenden bij het inleveren van de enquête op het secretariaat van de afdeling PO&O een kleine chocoladetraktatie meenemen. Uit eerdere ervaringen is gebleken dat dit bij kan dragen aan een hogere response. De enquete wordt weergegeven in bijlage C.
in dit geval de medewerker faciliteren en in de toekomst mogelijk doorverwijzen naar het mobiliteitsbureau van het WZA.
Mobiliteit en Leidinggevenden
In de beschrijving van het proces van mobiliteit werd gesteld dat eerst een situatieschets gemaakt dient te worden, en vervolgens de analyse. De analyse bestaat uit drie onderdelen: een persoonlijke analyse, een loopbaanonderzoek en een analyse van de interne arbeidsmarkt. In de persoonlijke analyse worden van de medewerkers diens motivatie, kennis en vaardigheden, opleidingen en belangstelling onder de loep genomen. Het loopbaanonderzoek is enerzijds terugkijkend, anderzijds vooruitblikkend. Bij de analyse van de interne arbeidsmarkt worden functies en doorstroommogelijkheden voor de medewerker op een rij gezet (Dekkers & de Lange, 1994).
Het POP-gesprek dat jaarlijks plaatsvindt tussen de medewerker en de leidinggevende vormt de basis voor de situatieschets, de persoonlijke analyse en een loopbaanonderzoek en daarmee de basis voor mobiliteit in een organisatie. Een belangrijke rol is hierin weggelegd voor de leidinggevenden om verschillende redenen.
Allereerst is het belangrijk, met als doel de kans te vergroten dat een verandering binnen de organisatie succesvol is, om draagvlak te creëren voor de beslissing. Dit wil zeggen dat ondersteuning en goedkeuring geworven worden (Bentvelsen, 2008). Cummings en Worley (2005) en Jones (2006) onderschrijven dit en stellen dat draagvlak gecreëerd kan worden door allereerst de machtigste belanghebbenden te identificeren, en deze vervolgens te beïnvloeden. Cummings en Worley (2005) beschrijven verder nog drie manieren om steun te krijgen van belanghebbenden:
1) Begrip en steun geven aan de belanghebbenden. Door de twijfels en angsten van belanghebbenden te erkennen is de kans op draagvlak groter.
2) Communicatie met belanghebbenden. Door een goede communicatie over de verandering is de kans op draagvlak groter.
3) Participatie en betrokkenheid van belanghebbenden. Door belanghebbenden te betrekken is de kans op draagvlak aanzienlijk groter.
Ten tweede dient de leidinggevende de medewerker te faciliteren bij de behoefte aan mobiliteit van de medewerker. De leidinggevende is het eerste aanspreekpunt van de medewerker en voert jaarlijks POP-gesprekken met de medewerker waarin de ontwikkeling van de medewerker centraal staat.
ontwikkelingsmanagement. In de afgelopen jaren is er dan ook een verschuiving geweest van de wat hardere prestatiebeoordeling naar functionerings- en ontwikkelingsgesprekken (Kluytmans, 2001).
Beoordelingssystemen richten zich primair op de geleverde prestatie door de medewerker. Daarnaast kijken veel organisaties tegenwoordig naar de wijze waarop deze tot stand is gekomen en de mate waarin de medewerker in zijn eigen ontwikkeling geïnvesteerd heeft. Door de ontwikkeling van de medewerker onderdeel te maken van het beoordelingsysteem van een organisatie kan een brede inzetbaarheid van de medewerker worden gestimuleerd (Kluytmans, 2001, Noe, 2006).
Diverse onderzoeken wijzen uit dat een niet geformaliseerde HR-policy bij kan dragen aan het vergroten van het aanpassingsvermogen van de medewerkers (Beer & Nohria, 2000, Buelens e.a., 2006, Strategic Performance Consulting, 2007). De onderzoekers vermelden hierbij dat deze resultaten echter vooral gelden voor kleine teams of kleine organisaties, waar innovatie en creativiteit voorop staan. In een grote, geformaliseerde organisatie zoals een ziekenhuis zal een niet of nauwelijks geformuleerde HR-policy wellicht onrealiseerbaar zijn door het bureaucratische karakter van een ziekenhuis (Benneker, 2006).
Beloning
Beloningen moeten het mogelijk maken de meest geschikte mensen uit de arbeidsmarkt aan te trekken en deze ook te behouden. Beloningen zijn een afspiegeling van de waarde van de geleverde arbeid. Beloningen moeten daarnaast ook stimuleren om de juiste prestaties te leveren of om gewenst arbeidsgedrag aan te leren (Kluytmans, 2001).
