In dit hoofdstuk wordt de theoretische achtergrond van het onderzoek besproken. Allereerst wordt het begrip mobiliteit nader uitgelegd. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Personeel, Organisatie en Opleidingen van het WZA. Daarom zal in de tweede paragraaf HR-management besproken worden. In de derde paragraaf wordt aandacht besteedt aan het belang van consistentie tussen de HR-instrumenten. In de vierde paragraaf wordt het managen van managers besproken, aangezien de leidinggevenden een kritische succesfactor zijn in de uitvoering van het mobiliteitsbureau. In de laatste paragraaf worden de voor- en nadelen van mobiliteit uitgelegd.
Mobiliteit
In veel organisaties is de laatste jaren toenemend aandacht voor mobiliteit ontstaan (Kluytmans, 2001). De veranderende verhouding tussen arbeid en kapitaal ligt hieraan ten grondslag (Dekkers & de Lange, 1994). Dekkers en de Lange (1994) verklaren dat
traditioneel het sterke punt van de factor arbeid (de mens), vergeleken met de factor kapitaal (kapitaalgoederen), de flexibele inzetbaarheid van arbeid is. Met arbeidskrachten kan
geschoven worden, de werknemer past zich aan. In de economische theorie is dit dan ook lang de belangrijkste functie van arbeid geweest: flexibel inzetbaar productief vermogen. In het verlengde hiervan is arbeidsmobiliteit altijd beschouwd als de voornaamste manier om reallocaties te realiseren. Tegenwoordig is een verandering waarneembaar. Door
technologische ontwikkelingen, zoals flexibele automatisering en nieuwe informatie- en communicatietechnologieen, is het comparatieve voordeel van een grotere flexibiliteit van arbeid ten opzichte van kapitaal aan het verdwijnen. Deze trend wordt ondersteund door de economische wens om kapitaal zo winstgevend in te zetten.
Tegelijk met het het verdwijnen van het concurrerende voordeel meer uitwisselbaar en flexibeler te zijn dan kapitaalgoederen zijn twee andere functie van arbeid in belang aan het toenemen, namelijk het aanpassingsvermogen en innovatievermogen van arbeid. Juist deze eigenschappen worden steeds meer herkend en erkend als cruciaal voor het concurrerende vermogen van bedrijven en instellingen (Dekkers & de Lange, 1994).
Onder mobiliteit wordt dus verstaan de mate waarin mensen bereid en in staat zijn te veranderen van functie, van afdeling, van werkgever, van beroep of locatie (Dekkers & de Lange, 1994, Kluytmans, 2001, Ten Horn, 1994). Er zijn verschillende vormen van mobiliteit.
arbeidsmobiliteit te verbeteren en de loopbaanontwikkeling in ziekenhuizen te stimuleren (STAZ, 2005). Het Wilhelmina Ziekenhuis is Assen heeft niet deelgenomen aan dit project. Het Leveste Scheper Ziekenhuis in Emmen heeft echter wel deelgenomen aan het project. Het Leveste Scheper Ziekenhuis heeft sinds vijf jaar een trajectadviseuze in dienst die medewerkers adviseert en ondersteunt bij vraagstukken over loopbaan en mobiliteit. De derde deelvraag van dit onderzoek luidt:
“Op welke wijze heeft het Leveste Scheper Ziekenhuis haar mobiliteitsbureau ingericht?”
In het gesprek met de trajectadviseuze is gevraagd naar de knelpunten, ervaringen en werkwijze van het mobiliteitsbureau van het Leveste Scheper Ziekenhuis. Eveneens is gevraagd op welke wijze het succes van het mobiliteitsbureau wordt bepaald.
In het volgende hoofdstuk worden de theoretische achtergronden van dit onderzoek besproken.
beschikken om een diversiteit aan taken en functies adequaat te kunnen vervullen (Dekkers & de Lange, 1994, Kluytmans, 2001). De probleemstelling in dit onderzoek is:
“Aan welke randvoorwaarden/condities moet voldaan zijn wil een mobiliteitsbureau voor het WZA succesvol zijn?”
In het derde hoofdstuk staat de onderzoeksmethode beschreven. In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk is beschreven dat de onderlinge afstemming van de personeelsinstrumenten van belang zijn voor het slagen van een mobiliteitsbureau. In het Sociaal Beleidsplan van het WZA staat beschreven dat het huidige personeelsbeleid onvoldoende is ingericht voor het optimaal inzetten van personeel en is beschreven dat de onderlinge samenhang van de personeelsinstrumenten (werving, selectie, training en ontwikkeling, beoordeling en beloning) verbeterd kan worden (Bakker, 2007). De eerste deelvraag van het onderzoek luidt daarom:
“Zijn de HR-instrumenten consistent, dat wil zeggen afgestemd op het vergroten van het vermogen van medewerkers om in te spelen op verandering en het stimuleren van een bredere inzetbaarheid van medewerkers?”
Eveneens heeft het WZA in haar speerpunten aangekondigd een meer sturende en coachende rol van haar leidinggevenden te verlangen. In het Sociaal Beleidsplan is vermeld dat het gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker de basis zal zijn voor het bevorderen van een bredere inzetbaarheid van de medewerkers. In het gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker zullen verwachtingen worden geuit rondom gewenst gedrag en worden afspraken gemaakt voor verbeteringen. De persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers wordt eveneens besproken. De leidinggevende heeft als eerste aanspreekpunt van de medewerker een sleutelrol. De leidinggevende zal de medewerker coachen en de leidinggevende kan de medewerker naar het mobiliteitsbureau doorverwijzen. Tevens kan de leidinggevende zelf gebruik maken van het mobiliteitsbureau. Om deze reden luidt de tweede deelvraag:
“Is er vanuit de leidinggevenden in het WZA draagvlak voor het opzetten van een mobiliteitsbureau?”
Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (STAZ) is 2006 gestart met het project ‘Virage’, met als doel voor de deelnemende instellingen loopbaantrajecten te realiseren en daarmee de
van het aanpassingsvermogen van de medewerkers en kan de capaciteit van het WZA beter worden benut (Ernst & Young, 2007).
Samengevat, op basis van het Sociaal Beleidsplan wil het WZA een mobiliteitsbureau opzetten. Dit wordt ondersteund door de resultaten van het medewerkerstevredenheids-onderzoek en de aanbeveling van Ernst & Young. Het WZA verwacht dat het mobiliteitsbureau bij zal dragen aan het vermogen van medewerkers om in te spelen op veranderingen in de organisatie en het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers (Bakker, 2007).
Een mobiliteitsbureau kan het aanpassingsvermogen en de inzetbaarheid van medewerkers vergroten en medewerkers ondersteunen bij hun ontwikkeling (Cummings & Worley, 2005, Dekkers & de Lange, 1994, Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2006, VPSO, 2005). Uit onderzoek blijkt dat het opzetten van een mobiliteitsbureau de volgende voordelen kan opleveren (VPSO, 2005):
- Productiviteit en prestatieverbetering van de organisatie doordat ontwikkelingen in de organisatie en de richting van de organisatie inhoudelijk tijdig kunnen worden (bij)gestuurd, zonder over te gaan op kostenreducties of het snijden in het personeelsbestand.
- Verbetering van de communicatie binnen de organisatie, door onderlinge verwachtingen te expliciteren en bespreekbaar te maken (gemeenschappelijke taal).
- Onderlinge afstemming van personeelsinstrumenten op het gebied van werving, selectie, scholing, coaching en doorstroombeleid.
- Binding van medewerkers door het bieden van realistische ontwikkelmogelijkheden van de medewerkers zelf en van de teams waarin ze functioneren.
In de volgende paragraaf wordt de probleemstelling voor het onderzoek in het WZA gepresenteerd.
Probleemstelling
De doelstelling van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de randvoorwaarden en condities waaraan voldaan moet worden om een mobiliteitsbureau succesvol op te starten. Door een mobiliteitsbureau op te richten wil het WZA de strategische kansen van de organisatie verbeteren, waardoor er beter geconcurreerd kan worden. Een voorwaarde hierbij is dat de professionaliteit van de organisatie op peil dient te blijven. Het mobiliteitsbureau kan bijdragen aan het vergroten van het aanpassingsvermogen en de inzetbaarheid van de medewerkers. Een brede inzetbaarheid betekent dat medewerkers over de kwaliteiten
Op basis van deze kerncompetenties is gekozen voor de volgende strategie voor de afdeling Personeel, Organisatie en Opleidingen van het WZA: “Veranderen wordt gewoon en leren hoort daarbij” en “Vergroten van het flexibel vermogen van personeel en organisatie”.
Deze strategie is uitgewerkt in zes speerpunten:
- Stroomlijnen van de organisatie in het licht van de veranderende markt, dat wil zeggen dat het WZA pro-actief wil inspelen op marktontwikkelingen door tijdig betrokken te worden bij besluitvormingsprocessen die gevolgen kunnen hebben voor het sociaal beleid. Eveneens wil het WZA een mobiliteitsbureau ontwikkelen.
- Ontwikkelen van leiderschap, de veranderende omgeving vraagt van het management een meer sturende en coachende rol.
- Bevorderen van de inzetbaarheid van medewerkers, omdat de organisatie en de functies veranderen ziet het WZA het als noodzakelijk dat medewerkers meebewegen. Het oprichten van een mobiliteitsbureau zal hieraan bijdragen.
- Social Control, dat wil zeggen signalering en managementrapportage over het gevoerde beleid.
- Opleidingsbeleid, bij veranderen hoort leren en innoveren. Een opleidingskader zal ontwikkeld worden.
- Samenwerking en positionering sociaal beleid, dat wil zeggen het duidelijk onderscheiden en afstemmen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie.
Het mobiliteitsbureau dat het WZA wil opzetten zal bij moeten dragen aan het stroomlijnen van de organisatie in het licht van de veranderende markt en het bevorderen van de inzetbaarheid van de medewerkers (Bakker, 2007). Dit wordt ondersteund door de resultaten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek 2007 en de Managementletter 2007 van Ernst & Young. In 2007 is het medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd door onderzoeksbedrijf Effectory, in opdracht van het WZA. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat medewerkers hun mogelijkheden om zich te ontwikkelen gemiddeld beoordelen met het rapportcijfer 5,9. Medewerkers geven de aandacht die er wordt besteed aan loopbaanontwikkeling gemiddeld een 5,6. Uit het onderzoek kwam eveneens naar voren dat de medewerkers wel de wil hebben om zich te ontwikkelen; dit werd door de medewerkers gemiddeld beoordeeld met een 7,2.
Door Ernst & Young, de accountant van het WZA, is in de Managementletter van 2007 een aanbeveling gedaan voor het opzetten van een mobiliteitsbureau om de doorstroom van medewerkers te bevorderen. Volgens Ernst & Young kan dit bijdragen aan het vergroten
zorgverlening’, wordt de visie en de ambitie van het WZA voor de jaren 2007-2010 verwoord (WZA, 2007). Op basis van dit beleidsplan heeft de afdeling Personeel, Organisatie en Opleidingen van het WZA het Sociaal Beleidsplan opgesteld. In dit Sociaal Beleidsplan wordt het beleid van de afdeling Personeel, Organisatie en Opleidingen beschreven. Het Sociaal Beleidsplan is op 6 juni 2007 vastgesteld door de Raad van Bestuur in overleg met het managementteam. In dit Sociaal Beleidsplan, genaamd ‘Veranderen wordt gewoon en leren hoort erbij’, worden plannen gepresenteerd om het verandervermogen van de organisatie en van het personeel te vergroten. In het Sociaal Beleidsplan wordt aangegeven dat de samenstelling van het personeelsbestand onevenwichtig is. Er werken relatief veel oudere werknemers en er is weinig mobiliteit. De gemiddelde leeftijd is 40 jaar en in de komende jaren zal ongeveer 10% van het personeel, dat zijn ongeveer 110 personen, zijn of haar werkzaamheden gaan afbouwen en uitstromen. De interne mobiliteit van de medewerkers is nihil (2% in 2006) en dit leidt ertoe dat medewerkers langdurig hetzelfde takenpakket uitvoeren. De onevenwichtige personeelsopbouw wordt versterkt door organisatieontwikkelingen zoals het herontwerp van de zorg. Dit komt enerzijds vanwege de daaruit voortvloeiende personeelsreductie, anderzijds vanwege het toenemende appèl op het gaan uitvoeren van andere taken en daarbij behorende competenties, zoals klantgerichtheid, dan tot nu toe het geval is. Eveneens wordt in het Sociaal Beleidsplan genoemd dat er regelmatig samenwerkings- en afstemmingsproblemen binnen en tussen verschillende afdelingen van het WZA voorkomen. Deze problemen zijn volgens Bakker (2007) gebaseerd op verschillen in houding, gedrag, wijze van denken en wijze van werken. In het Sociaal Beleidsplan worden de kerncompetenties van het WZA genoemd. Deze zijn:
1) Klantgericht: onderzoeken wat de wensen en behoeften van klanten zijn en hier naar handelen. Medewerkers dienen te anticiperen op behoeften van klanten en een hoge prioriteit te geven aan dienstverlening en klanttevredenheid.
2) Samenwerkingsgericht: bijdragen aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft die niet direct van persoonlijk belang is.
3) Vernieuwings- en ontwikkelingsgericht: in staat zijn tot het bedenken en ten uitvoer laten komen van nieuwe ontwikkelingen en vernieuwingen.
4) Kostenbewustzijn: denken en handelen gericht op optimale benutting van tijd, geld en andere middelen; afweging van financiele consequenties en aandacht voor beperking van kosten.
personeelstekorten een bedreiging voor effectieve en kwalitatief goede gezondheidszorg blijven (Commissie Implementatie Opleidingscontinuüm en Taakherschikking, 2003). De krappe arbeidsmarkt vereist dat ziekenhuizen creatief om gaan met de deskundigheid van de (schaarse) professionals.
Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) onderscheidt drie belangrijke trends die de druk op de gezondheidszorg de komende jaren doen toenemen (Hoving & Dantuma, 2003, Ministerie VWS, 2000):
1) de invloed van maatschappelijke ontwikkelingen (vergrijzing, ‘patiënt empowerment’, technologische innovaties);
2) een verschuiving van de zorg in ziekenhuizen (intramurale zorg) naar zorg buiten ziekenhuizen (extramurale zorg);
3) het verbeteren en tegelijkertijd verschuiven van de genezende zorg naar preventieve en voorspellende zorg.
De modernisering van de AWBZ, de invoering van de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) en de nieuwe zorgverzekeringswet zijn gericht op het stimuleren van een gereguleerde marktwerking in de zorg (Van Wijk & Van Dijk, 2006). Wat zich inmiddels aftekent is dat zorgorganisaties zich nadrukkelijk moeten gaan manifesteren als ondernemers die met concurrentie te maken hebben. Dit betekent een omslag in het denken en het doen van zorgorganisaties. Waar vroeger sprake was van een vrij stabiele ‘markt’ door de contracteerplicht op basis van de toegekende capaciteit, is nu op een deel van die ‘markt’ wedijver ontstaan tussen zorgorganisaties. Hierop zal het management van de zorgorganisaties de bedrijfsvoering moeten afstemmen. De ontwikkelingen vragen om intelligent personeelsmanagement. Het aanpassingsvermogen van medewerkers en een brede inzetbaarheid van medewerkers zal steeds belangrijker worden. Dit vereist op zowel strategisch als operationeel niveau een consistent en samenhangend HR-beleid (Van Wijk & Van Dijk, 2006). In de volgende paragraaf wordt uitgelegd welke stappen het WZA heeft ondernomen om met de ontwikkelingen in de gezondheidszorg en in de eigen organisatie om te gaan.
WZA en Mobiliteit
Op 9 mei 2007 is het nieuwe beleidsplan door de Raad van Toezicht goedgekeurd. Dit beleidsplan is door de Raad van Bestuur vastgesteld in overleg met medische staf, en het managementteam, en na overleg met de Ondernemingsraad en de Cliëntenraad van het ziekenhuis. In dit beleidsplan, genaamd ‘Het Wilhelmina Ziekenhuis Assen: compagnon in
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding voor het onderzoek gepresenteerd. Dit onderzoek is een afstudeerscriptie ter afsluiting van de studie Bedrijfskunde HRM aan de Rijksuniversiteit Groningen en is uitgevoerd in opdracht van het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen. In de eerste paragraaf wordt het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen voorgesteld. In de tweede paragraaf worden de recente ontwikkelingen in de gezondheidszorg besproken. Deze ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen de wens heeft een mobiliteitsbureau op te starten. In de derde paragraaf wordt deze wens nader uitgelegd. In de laatste paragraaf wordt de probleemstelling en het doel van het onderzoek gepresenteerd.
Wilhelmina Ziekenhuis Assen
“Op een vrijdagmorgen in 1907 reed een rijtuig met Koningin Wilhelmina en haar man Prins Hendrik naar het Oosterhoutje in Assen om er de eerste steen van het Wilhelmina Ziekenhuis te leggen”, aldus een krantenbericht uit die tijd. Toen het Wilhelmina Ziekenhuis in 1910 werd opgeleverd, bestond de hele organisatie uit één directrice-hoofdverpleegster, drie verpleegzusters en een inwonend echtpaar voor het huishoudelijk werk. Inmiddels is het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA) uitgegroeid tot een modern, middelgroot centrumziekenhuis waar bijna twaalfhonderd mensen werken, en waar ongeveer driehonderd bedden zijn, verdeeld over zeven verpleegafdelingen, een dagbehandelingscentrum, een moderne en goed uitgeruste afdeling IC/CC (intensive care en coronary care) en een efficiënte afdeling Spoed Eisende Hulp. Alle basisspecialismen zijn in het WZA aanwezig. Ruim 90% van alle medische behandelingen kan in Assen uitgevoerd worden. Diagnostiek, onderzoek en behandeling staan op een hoog niveau (WZA, 2008). In bijlage A is het organogram van het WZA weergegeven. De missie en de visie van het WZA staan beschreven in bijlage B.
Recente ontwikkelingen gezondheidszorg
Als gevolg van veranderingen in de samenleving en de ontwikkeling van medische mogelijkheden en zorgtechnologie is de zorgvraag de afgelopen jaren veranderd. De veranderende zorgvraag stelt nieuwe eisen aan de deskundigheid van zorgprofessionals, aan hun technische en sociale vaardigheden, aan hun samenwerkingskwaliteiten en aan hun flexibiliteit. In de gezondheidszorg zijn de mogelijkheden voor het ontwikkelen van arbeidsbesparende technologieën vooralsnog beperkt. Mede hierdoor zullen
INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1 INLEIDING 4
Wilhelmina Ziekenhuis Assen 4
Recente ontwikkelingen gezondheidszorg 5
Probleemstelling 7
HOOFDSTUK 2 THEORETISCHE ACHTERGROND 8
Mobiliteit 8 HR Management 9 Consistentie HR-instrumenten 12 Werving en selectie 13 Training en ontwikkeling 14 Beoordeling 16 Beloning 16
Het managen van managers 17
Voor- en nadelen mobiliteitsbureau 18
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSMETHODE 20
Wijze van onderzoek 20
Validiteit, betrouwbaarheid en realiseerbaarheid 21
HOOFDSTUK 4 RESULTATEN 23 Consistentie HR-instrumenten 23 Werving en selectie 23 Training en ontwikkeling 24 Beoordeling 24 Beloning 26 Leidinggevenden 27 HOOFDSTUK 5 DISCUSSIE 33
Conclusie consistentie HR-instrumenten 33
Conclusie houding leidinggevenden 35
Benchmarking 36 Aanbevelingen 37 REFERENTIES 39 BIJLAGEN 43 Bijlage A 44 Bijlage B 46 Bijlage C 47 Bijlage D 57 Bijlage E 60 Bijlage F 63