Evaluatie stuurgroep, ambtelijke voorbereidingsgroep en projectmanagers Innovatiehuis de Peel
1. Aanleiding
Op 25 april 2017 hebben de colleges van de zes Peelgemeenten, VNO-NCW en Waterschap Aa en Maas besloten tot de Samenwerkingsovereenkomst Innovatiehuis De Peel 2017-2023. Doel van de samenwerking is 'het leveren van een proactieve, herkenbare en onderscheidende bijdrage aan de economische en ruimtelijke ontwikkeling van de Peel binnen Brainport en de metropoolregio Eindhoven' met een overall focus op 2030. Middels het vergroten van:
- resultaatgericht samenwerken, - reflecteren en innoveren,
- toegang en kennis tot geld elders, - bekendheid van regio-successen.
Het Innovatiehuis is begin 2018 formeel van start gegaan en is circa 1,5 jaar actief. De samenwerkingsovereenkomst heeft een looptijd tot 1 januari 2023.
2. Doel
De evaluatie heeft als doel te achterhalen op welke wijze de activiteiten van het Innovatiehuis de Peel op een juiste wijze bijdragen en waar aanscherping nodig is.
3. Methode
Voor de evaluatie van het Innovatiehuis is aan de stuurgroep, de ambtelijke voorbereidingsgroep en de projectmanagers gevraagd naar hun ervaring en verbetersuggesties voor het Innovatiehuis. Zo ontstaat een breed beeld van de samenwerking en organisatie binnen het Innovatiehuis en de tevredenheid van de klanten over het Innovatiehuis. De vragenlijst is digitaal afgenomen.
De resultaten zijn gebaseerd op een steekproef van 20 respondenten; als volgt verdeeld:
Aantal leden per groep
Exclusief Peter de Witte en ondersteuning, is het aantal leden per groep als volgt:
• De stuurgroep: 9 leden -> 8 vragenlijsten ontvangen
• De ambtelijke voorbereidingsgroep: 8 leden -> 7 vragenlijsten ontvangen
• De projectmanagersgroep: 5 leden -> 4 vragenlijsten ontvangen
Beoordeling
Niet alle vragen zijn door alle respondenten beantwoord. Het totaal (N) kan daarmee afwijken per vraag.
Voor de vragen is gebruik gemaakt van een vijfpuntschaal; lopend van 1= ‘geheel niet’ tot 5=’geheel wel’. De score ‘’3’ is beschouwd als ‘neutraal’.
4. Resultaten
4.1 Algemene indruk
U heeft het afgelopen jaar te maken gehad met het Innovatiehuis de Peel. Als u een score zou moeten geven op een schaal van 1 tot 5 over het Innovatiehuis welke cijfer zou u dan geven?
n =20
Gemiddeld scoort het Innovatiehuis een 3,35.
De beoordeling per groep is als volgt:
• Stuurgroep: 3,25
• Ambtelijke voorbereidingsgroep: 3,37
• Projectmanagers: 3,25
Toelichting Stuurgroep
Het is een organisatie in opbouw en dit verdient ruimte, aldus meerdere leden. Het bereik is nu nog beperkt; projecten bestaan pas een jaar. Vanuit de achterban krijgen we al wel positieve reacties.
Maar ook, de intenties zijn er maar komen nog onvoldoende van de grond. De aanlooptijd is erg lang geweest en de politieke context waarbinnen geopereerd werd was niet altijd duidelijk.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
Bekendheid en contacten beginnen te lopen. Het Innovatiehuis doet het met beperkte middelen goed. Vanuit de verschillende gemeenten zou dit vol gesteund moeten worden, blijkt uit de toelichting. Maar ook, wel snel komen met zichtbare, concrete resultaten. Er moeten stappen worden gezet in een passende weg voor besluitvorming en organisatie.
Projectmanagers
Het Innovatiehuis wordt omschreven als een mooi ecosysteem om innovatie aan te wakkeren.
Hiermee worden relevante thema’s belicht en opgepakt. Betrokken partijen zijn enthousiast. Maar ook, het Innovatiehuis is nog zoekende en er is te weinig doorzettingskracht / mandaat. Dit werkt remmend op innovatie en samenwerking.
4.2 Behalen doelen van samenwerking
In welke mate wordt het doel van de samenwerking behaald voor wat betreft: het vergroten van het vermogen van resultaatgericht samenwerken?
n = 20
Gemiddeld scoort het Innovatiehuis een 3,25 op het vergroten tot vermogen van resultaatgericht werken.
De beoordeling per groep is als volgt:
• Stuurgroep: 3,37
• Ambtelijke voorbereidingsgroep: 3,12
• Projectmanagers: 3,00 Toelichting
Stuurgroep
Veel genoemd wordt dat (nog) moeilijk gesproken kan worden van resultaatgericht
werken. Projecten zitten nog in de opstartfase en zichtbare resultaten van het Innovatiehuis ontbreken nog. Dit moet snel beter, aldus een enkeling. Verder is de samenwerking tussen partners verbeterd.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
Over de samenwerking, wordt gezegd dat de intentie er is maar ook dat deze nog beter kan. In projecten komt de samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en onderwijs nog weinig terug. Het gevaar van ‘eigen belang voorop’ wordt genoemd. Verder zou een verbreding van partners, de samenwerking kunnen versterken.
De samenwerking op de ruimtelijke agenda kan worden vergroot. Deze agenda ontbreekt nu.
De resultaatgerichtheid kan nog effectiever en met meer slagkracht. Dit is nog in ontwikkeling.
Projectmanagers
In de toelichting wordt genoemd dat de wil tot samenwerking er met name is op ambtelijk niveau.
Op bestuurlijk niveau lopen de belangen meer uiteen.
Het is moeilijk is om resultaten te leveren omdat projecten in de basis ter discussie staat. Daarbij duren projecten langer dan voorzien. Op het terrein van zorg lopen nog geen concrete projecten.
In welke mate wordt het doel van de samenwerking behaald voor wat betreft: het vergroten van toegang tot kennis en geld elders?
n = 20
Gemiddeld scoort het Innovatiehuis een 2,90 op het vergroten van toegang tot kennis en geld.
De beoordeling per groep is als volgt:
• Stuurgroep: 2,62
• Ambtelijke voorbereidingsgroep: 2,75
• Projectmanagers: 3,50 Toelichting
Stuurgroep
kennisdelen – en kennis verspreiden loopt goed, aldus een meerderheid.
Het aanboren van financiële bronnen, is nog lastig of valt tegen. Genoemd wordt de tegenvallende rol van de provincie hierin. Ook wordt de vraag gesteld of dit ook zonder het Innovatiehuis kan plaatsvinden.
Ambtelijke voorbereidingsgroep:
De Kenniskringen worden goed ontvangen. Thema’s zijn nog niet relevant geweest voor iedereen (waterschap).
De financiële middelen vallen tegen; aldus een meerderheid. Probeer buiten de bijdrage van partners om dingen van de grond te krijgen. Er wordt nog steeds veel beroep gedaan op
overheidsinstanties voor mogelijkheden voor subsidies. Een advies is om breder te kijken. Over ondernemers wordt gezegd dat het goed is dat deze meefinancieren. Maar ook, dat bedrijven die meedoen, zij investeren nu nog met name in natura.
Projectmanagers
Delen van kennis gaat goed. Een projectmanager geeft aan enorm veel profijt te hebben van het netwerk van het Innovatiehuis, gemeente en waterschap. Dit helpt bij het opzetten van projecten en vinden van sponsoren en er worden goede connecties gelegd.
Toegang tot geld is lastig
In welke mate wordt het doel van de samenwerking behaald voor wat betreft: het vergroten van bekendheid van regiosuccessen?
n =20
Gemiddeld scoort het Innovatiehuis een 2,90 op het vergroten van bekendheid van regiosuccessen De beoordeling per groep is als volgt:
• Stuurgroep: 2,25
• Ambtelijke voorbereidingsgroep: 3,50
• Projectmanagers: 2,50 Toelichting
Stuurgroep
De algemene indruk is dat de publiciteit verbeterd kan worden (buiten inner circle). Ook wordt genoemd dat er weinig zicht is op het huidige bereik.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
Bekendheid kan beter; het Innovatiehuis is nu onvoldoende zichtbaar, met name bij de doelgroep (ondernemers). Successen van projecten zouden beter gedeeld moeten worden.
Projectmanagers
Het Innovatiehuis is nog weinig bekend. Een advies is om meer in sociale media te investeren. Dit in samenhang met het beter profileren van het merk.
De samenwerking richt zich primair op de domeinen: slimme maakindustrie, agro, foodtech, vrijetijdseconomie, automotive en zorg. Zijn dit wat u betreft nog de juiste domeinen voor het Innovatiehuis de Peel?
Toelichting Stuurgroep
Enkele leden geven het advies om de domein opnieuw te bezien. Zo zou het Innovatiehuis meer focus krijgen (optie: per twee jaar rouleren van domeinen). Maar ook, omdat domeinen meer (Ruimte, Vrijetijdseconomie, Slimme Maak) of juist minder (Automotive) aandacht behoeven.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
Nee, aldus de helft van de leden. Zo is Automotive van belang voor de Peel maar niet voor
het Innovatiehuis. Thema’s als circulaire economie, duurzaamheid en klimaat zouden meer aandacht mogen krijgen. Verder is het domein Ruimte nog onderbelicht.
Ja, zegt de andere helft. Slimme maakindustie, Foodtech, Automotive en Zorg zijn verankerd in Brainport en zouden niet ter discussie moeten staan. Het Innovatiehuis zou energie moeten steken in die domeinen waar de markt om vraagt (meer aandacht voor vraagarticulatie).
Projectmanagers
Ja, dit zijn de juiste domeinen, aldus een meerderheid. Automotive en Foodtech lijken onderbelicht, mogelijk omdat deze binnen de regio als sterke clusters kennen. Daarnaast zal het Innovatiehuis ook rekening moeten houden met domein-overschrijdende ontwikkelingen zoals circulaire economie, MVO en digitalisering.
4.3 Samenwerking
Hoe ervaart u de samenwerking binnen de groep waarvan u deel uitmaakt (stuurgroep, ambtelijke voorbereidingsgroep, projectmanagers)?
n =20
Gemiddeld beoordelen de leden de samenwerking binnen hun eigen groep met een een 3,70.
De beoordeling per groep is als volgt:
• Stuurgroep: 3,37
• Ambtelijke voorbereidingsgroep: 3,75
• Projectmanagers: 3,75
Toelichting en verbeterpunten Stuurgroep
De samenwerking binnen de Stuurgroep wordt omschreven als goed en collegiaal (‘kritisch maar met respect voor elkaar’). Er wordt open gecommuniceerd over projecten en financiering.
Als verbeterpunten worden genoemd:
• besluitvorming. Besluiten blijven nu uit omdat stukken onvoldoende (ambtelijk) zijn voorbereid.
• rolverdeling. Afronden zoektocht naar de invulling van het trekkerschap en de inzet van de halve fte. Het mandaat van de trekkers mag groter.
• voorzitterschap binnen de tijd.
• meer wederzijds begrip tussen overheid en bedrijfsleven.
• meer ruimte bieden voor verdieping, discussie, toelichting vanuit de projectleiders.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
De samenwerking wordt omschreven als prettig en collegiaal. De leden durven elkaar aan te spreken op gedrag en verantwoordelijkheden en weten elkaar ook steeds beter te vinden.
Als verbeterpunten worden genoemd:
• bredere vertegenwoordiging van de disciplines in de projectgroep (ruimte, sociaal, duurzaamheid); deze is nu te eenzijdig (economisch).
• verbreding met meerdere partners (onderwijs, maatschappelijk veld).
• het regionaal belang nog meer voorop (geen ‘lokale bagage’ en ‘samen de schouders eronder’. ).
• overleg beter voorbereid en gestructureerd.
Projectmanagers
De samenwerking gaat redelijk tot goed; ter toelichting worden genoemd de kennisuitwisseling en de samenwerking met Peter de Witte.
Als verbeterpunten worden genoemd:
• meer gezamenlijk optrekken (over de domeinen werken).
• beter betrekken van gemeentelijke accounthouders.
• meer onder de aandacht brengen en delen van successen.
Hoe ervaart u de samenwerking met de overige leden van het Innovatiehuis (directeur, ondersteuning, ambtelijke voorbereidingsgroep en projectmanagers, stuurgroep)?
n =20
Gemiddeld beoordelen de leden de samenwerking met de overige leden van het Innovatiehuis met een 3,45.
De beoordeling per groep is als volgt:
• Stuurgroep 3,50.
• Ambtelijke voorbereidingsgroep 3,50.
• Projectmanagers 3,50.
Toelichting Stuurgroep
Ter toelichting op een goede samenwerking worden genoemd: de samenwerking met de directeur en de korte lijntjes. Verder is voor enkele de samenwerking ‘beperkt’ tot het eigen domein.
Als verbeterpunten worden genoemd:
• meer begrip voor elkaars positie (overheid – bedrijfsleven) en procedures. De uitdaging is om verschil in tempo tussen bedrijfsleven en overheid te overbruggen.
• leden zouden elkaar (nog) meer kunnen opzoeken over lastige projecten voorafgaand aan formele behandeling in de vergadering.
• betere samenwerking met projectmanagers.
• pro-activiteit.
• meer verdeelde aandacht naar alle stuurgroepleden.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
Ter illustratie van de goede samenwerking wordt genoemd: de korte lijntjes ('in de Peel kent iedereen elkaar’). Ondersteuning en goede bereikbaarheid van directeur en administratie, terugkoppeling vanuit projecten en overleggen.
Als verbeterpunten worden genoemd:
• sterkere verbinding en zichtbaarheid van de projectmanagers. Daarbij ook de opdracht van de projectmanagers gezamenlijk vaststellen en delen.
• sterkere verbinding met de klankbordgroep.
• meer betrokkenheid vanuit initiatiefnemers.
• afvaardiging van de domeinen ruimte en zorg in zowel de stuurgroep als de ambtelijke projectgroep.
• vers bloed gewenst (‘iedereen kent elkaar te goed’).
• de rol van de voorzitter meer gericht op het creëren van draagvlak.
• beter besef van politiek-bestuurlijke krachten.
Projectmanagers
De samenwerking met andere leden is goed vanwege korte lijntjes en gedeelde
verantwoordelijkheid. Onderlinge afstemming (o.m. met directeur en ondersteuning) en uitwisseling.
Als verbeterpunten worden genoemd:
• werken aan een eenduidig beeld van de term Innovatie.
• een promofilm / flyer over wat ‘Innovatie’ inhoudt.
• tijdig aanleveren van informatie en verslagen en terugkoppeling vanuit de ambtelijke voorbereidingsgroep en Stuurgroep.
• meer versnelling aan het begin van een project.
4.4 Organisatie
Het Innovatiehuis de Peel is een netwerkorganisatie. Bent u tevreden met deze organisatievorm?
n =20
55% (n =11) is tevreden met de organisatievorm, 45% (n=9) is hier niet tevreden mee.
• Van de stuurgroepleden is 63% tevreden.
• Van de ambtelijke voorbereidingsgroep is 38% tevreden.
• Van de projectmanagers is 75% tevreden.
Toelichting Stuurgroep
Ja: de organisatie is zo flexibel (‘licht en wendbaar’) en er wordt commitment gevraagd van partijen.
De structuur sluit aan bij wat we met elkaar willen, maar mag iets gerichter. Een andere structuur (GR) zal niet bijdragen aan beter functioneren.
Nee, we zijn nog teveel overheid in plaats van bedrijfsleven. Zonder rechtsvorm is het bijvoorbeeld moeilijk om subsidies te krijgen. Er zijn teveel schijven.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
Ja, innovatie moet van onderop komen. Een te formele organisatie werkt daarin beperkend. En hoewel lastig, het begint te lopen. Het is de beste manier om samen te werken op deze thema’s.
Nee, een stichting is beter om opdrachten en administratie te regelen. Gebleken is dat we veel vertraging hebben opgelopen bij gemis aan deze vorm.
Projectmanagers
Ja, het levert een wendbare en flexibele organisatie op. De kracht ligt in het verbinden en versterken van initiatieven.
Nee, de organisatie heeft zo te weinig mandaat en financiële middelen om daadkrachtig te zijn.
Zijn er wat u betreft partijen die ontbreken in de samenwerking?
Stuurgroep
Als partijen die ontbreken worden genoemd:
• Onderwijs.
• Vertegenwoordigers van het bedrijfsleven, anders dan VNO NCW (bijvoorbeeld
ondernemersverenigingen/industrie, specifieke vertegenwoordigers voor zorg, agro en recreatie’).
• Provincie Noord-Brabant.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
Als partijen die ontbreken worden genoemd:
• Onderwijs (‘nog onvoldoende zichtbaar’).
• Brainport Development.
• Ondernemers (‘betrokkenheid mag groter’).
• De overheid is ‘oververtegenwoordigd’; bijvoorbeeld in de ambtelijke werkgroep (7 overheid, 1 namens ondernemers).
Projectmanagers:
Als partijen die ontbreken worden genoemd:
• Onderwijs.
• Kennisinstellingen.
4.5 Financiering
Over de financiering en inzet zijn de volgende afspraken gemaakt: gemeente/Waterschap levert een liquide bijdrage van 30.000 euro per jaar, elke partij levert capaciteit in natura voor het ontwikkelen en uitvoeren van projecten, VNO-NCW levert 1,5 fte adviseurs capaciteit, gemeenten/Waterschap leveren min. 0,5 fte adviseurs capaciteit. De gemeente Helmond levert een extra inspanning in de vorm van capaciteit in natura voor de ondersteunende functies (secretariële ondersteuning,
administratief-financiële ondersteuning, juridische ondersteuning, ICT, monitoring en public affairs).
Projecten worden niet gefinancierd uit het basisbudget. Bent u tevreden met deze afspraken?
n =18
77,8% (n =14) is tevreden met de organisatievorm, 22,2% (n=4) is niet tevreden met de organisatievorm. Twee personen hebben geen mening.
• Van de stuurgroepleden is 75% tevreden.
• Van de ambtelijke voorbereidingsgroep is 88% tevreden.
• De projectmanagers zijn niet om een reactie gevraagd.
Toelichting Stuurgroep
Als construct zou het goed moeten kunnen blijven werken. Zo hebben we het destijds bedacht.
Vooral wanneer over de inzet van de menskracht nog wat meer duidelijkheid kan worden gecreëerd’.
Sommige gemeenten komen hun afspraken niet na. Helmond geeft aan dat nu onevenredig veel op het bordje van Helmond terecht komt; de vraag is hoelang men dit blijft volhouden.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
De afspraken over wie welke capaciteit levert en wanneer, zijn in basis goed maar zouden beter kunnen. Kan iedere partij wel de toegezegde capaciteit leveren? En kijken partijen niet teveel naar wat het hen oplevert (in plaats van regionaal belang)? Afgelopen periode is gebleken dat de budgetten toereikend zijn. De financiële positie van de gemeenten staat wel onder druk. Verder wordt opgemerkt dat de liquide bijdrage van € 30.000,- per jaar is een aardig bedrag is, terwijl de revenuen tot op heden nog ‘neutraal’ scoren.
Projectmanagers
De projectmanagers zijn niet om een reactie gevraagd.
4.6 Aanvullende opmerkingen Stuurgroep
‘Op basis van de huidige inzichten en signalen van ondernemers zien wij het bestaansrechts van het Innovatiehuis ten volle bevestigd. Wat ons betreft is continuering van het Innovatiehuis evident.
Omdat wij stellig geloven in de verdere ontwikkeling van de werkingskracht van het Innovatiehuis’.
‘Het zou sterk zijn als het Innovatiehuis niet alleen gaat werken met projecten maar vraag en aanbod in meer directere zin bij elkaar brengt’.
Ambtelijke voorbereidingsgroep
‘Voorgesteld wordt om het procesverloop en een aantal projecten te evalueren en te bekijken hoe we slagvaardiger kunnen zijn met behoud van draagvlak en het gewenste eindresultaat’.
‘Betrekken van innovatieve bedrijven zou nog meer aandacht mogen krijgen. En wellicht op andere manieren, door bv. het opstellen van een uitvraag, een prijsvraag, pitches, enz. enz’.
Projectmanagers
Er zijn geen aanvullende opmerkingen.
5. Conclusies en aanbevelingen
Het Innovatiehuis is een netwerkorganisatie ‘een mooi ecosysteem om innovatie aan te wakkeren’ in opbouw en moet zich daardoor op meerdere vlakken nog bewijzen. Dit maakt het voor dit moment moeilijk om bijdragen aan concrete doelen en resultaten te beoordelen.
Op veel punten wordt een stijgende lijn waargenomen, zoals wijze van samenwerking, rol en taak binnen de groep waartoe men behoort. Daar staat tegenover dat het tijd is dat het Innovatiehuis concrete resultaten oplevert (SMART), succes deelt en partners hun inzet en capaciteit als overeengekomen ook leveren. Er moeten stappen worden gezet in een passende weg voor besluitvorming en organisatie. Daarbij vraagt de stuurgroep om tijdige aanlevering van vraag- en beslispunten (één A4) en wordt gedacht aan meer doorzettingkracht en mandaat om sneller te kunnen handelen.
Het innovatiehuis is een netwerkorganisatie en voor een ruime meerderheid van de partners zou dit zo moeten blijven. Deze organisatievorm past bij het doel dat men beoogd, namelijk flexibiliteit, verbinding, snel schakelen met de markt, toegang tot kennis en regionaal samenwerken. Praktisch is de vorm niet altijd gebleken bij bijvoorbeeld het aanvragen van subsidies. Bekeken moet worden wat daarvoor nodig is.
De samenwerking binnen en buiten het Innovatiehuis gaat steeds beter. Blijvend aandachtspunt is dat we elkaars werelden kennen en begrip hebben voor elkaar. Wel behoeft het netwerk zelf aandacht. Het toevoegen van een bredere vertegenwoordiging van het bedrijfsleven, Brainport Eindhoven en de provincie aan de netwerkorganisatie zorgt voor betere verbinding met de gebruiker en toegang tot subsidies. Daarnaast wordt de rol van het onderwijs gemist. De projectmanagers
‘verbinders’ moeten op alle fronten meer betrokken worden, denk daarbij aan discussie, toelichting of verdieping.
Het lijkt raadzaam om steeds een kritische houding aan te nemen voor de domeinen, passend bij de markt en met aandacht voor vraagarticulatie. Bij de start van het Innovatiehuis zijn de agenda’s economie en ruimte gekozen als leidraad. Met name voor de ruimtelijke agenda geldt dat de samenwerking kan worden vergroot. Dit is nog onvoldoende zichtbaar zowel in de projecten als ook de organisatie. Een domein als Automotive kan op termijn worden heroverwogen.
Ook meer bekendheid onder ondernemers en gebruikers zou goed zijn. Voor dit laatste is het relevant dat het Innovatiehuis zich duidelijker profileert: ‘dit verstaan wij onder innovatie, dit zijn de randvoorwaarden, hierop hebben we successen behaald en dit is onze focus in de Peel’.
De afspraken over capaciteit en financiën zijn in de basis goed. Aan te bevelen is dat partners hun verwachtingen hierover blijven delen, in relatie tot wat het Innovatiehuis nodig heeft en wat het oplevert. De financiële situatie van de gemeenten staat onder druk. Er is nog onvoldoende toegang tot financiën. Subsidies en bijdragen van marktpartijen moeten beter worden verkend.
De eerste successen in organisatie en doelstelling lijken te worden gehaald, deze successen mogen zeker worden gevierd. Het Innovatiehuis is een groeiende netwerkorganisatie in en voor de Peel.
*****
