Effectieve hulp aan CJG-klanten. Andere branches tot voorbeeld

(1)

Effectieve hulp aan CJG-klanten

Andere branches tot voorbeeld

(2)

(3)

Deze publicatie is tot stand gekomen in samenwerking met JSO Expertisecentrum voor Jeugd, Samenleving en Opvoeding

november 2010 - H.A. Doelman-van Geest, A.M. van Essen

©Tympaan Instituut

(4)

(5)

Effectieve hulp aan CJG-klanten Samenvatting

Samenvatting

De provincie Zuid-Holland wil verkennen of het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) meer kan zijn dan een organisatorische uitdaging om betrokken organisaties te laten samenwerken. Om een succesvol CJG te realiseren moeten de processen in zowel jeugdgezondheidszorg, pedagogisch hulpaanbod en jeugdzorg goed worden georganiseerd en aansluiten op de behoeften van de klanten. In samenwerking met JSO heeft het Tympaan Instituut een innovatief project uitgevoerd naar de noodzaak van klantgericht werken in CJG’s. Het Tympaan Instituut heeft binnen het gemeenschappelijke project via literatuuronderzoek en internetsearch gekeken wat klantgericht werken inhoudt en een aantal werkwijzen geselecteerd die geschikt kunnen zijn voor CJG’s. JSO heeft twee brainstormsessies georganiseerd met experts vanuit andere sectoren dan de jeugdzorg¹.

Bij klantgericht werken draait het om het voldoen aan de verwachting die de klant heeft van de geboden hulp. Klantgericht werken in het CJG draagt bij aan de effectiviteit van de geboden hulp. Ten eerste omdat het zorgt voor positievere verwachtingen van de hulp bij klanten. Dit kan al bewerkstelligd worden door klanten een goede eerste indruk van de organisatie en hulpverlener te geven. Ten tweede zorgt klantgerichtheid voor een betere relatie tussen hulpverlener en klant. Hoe beter de relatie, hoe effectiever de ingezette hulp zal zijn.

De geselecteerde voorbeelden geven geen compleet overzicht van aspecten van klantgerichtheid, maar hebben allemaal een of meerdere klantgerichte werkwijzen die goed bij een CJG kunnen passen. Ze passen in een of meer van de luiken van het CJG: het inlooppunt, de opvoeden opgroeipraktijk en de sluitende aanpak. Zo geven de bankshops een voorbeeld van het klantgericht inrichten van het fysieke CJG en laat het project Antwoord© zien hoe mensen klantgericht geholpen kunnen worden als meerdere organisaties betrokken zijn bij de beantwoording van een (telefonische) vraag. De Werkpleinen geven aan hoe meerdere organisaties samen kunnen werken op een klantgerichte manier. Interpolis laat zien hoe door vertrouwen centraal te stellen, klantgericht werken kan worden gerealiseerd. Ten slotte heeft de RDW een interactieve website die is afgestemd op verschillende doelgroepen.

1 Voor de resultaten van de brainstormsessies zie www.jso.nl.

(6)

(7)

Effectieve hulp aan CJG-klanten Inhoud

Inhoud ^blz

1 Inleiding 1

1.1 Aanleiding 1

1.2 Aanpak 1

1.3 Leeswijzer 2

2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG 3

2.1 Het CJG 3

2.2 De klant van het CJG 3

2.3 Verwachtingen van klanten over het CJG 4

2.4 Waarom is klantgerichtheid van belang voor de effectiviteit

van de CJG-hulp? 5

2.5 Klantgericht werken binnen de publieke sector 5 3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt 7

3.1 Casus 7

3.1.1 Organisatie 7

3.1.2 Wijze van klantgericht werken 7

3.2 Wat is bruikbaar voor het CJG? 8

4 Antwoord©: Klantgericht informeren 10

4.1 Casus 10

4.1.1 Organisatie 10

4.1.2 Wijze van klantgericht werken 11

4.2 Wat is bruikbaar voor het CJG? 12

5 Werkplein: Eén loket voor werk en inkomen 14

5.1 Casus 14

5.1.1 Organisatie 14

5.1.2 Wijze van klantgericht werken 14

5.2 Wat is bruikbaar voor het CJG 16

6 Interpolis: vertrouwen centraal 18

6.1 Casus 18

6.1.1 Organisatie 18

6.1.2 Wijze van klantgericht werken 18

6.2 Wat is bruikbaar voor het CJG? 19

(8)

2

7 Dienst wegverkeer: klant- en servicegericht via telefoon

en internet 20

7.1 Casus 20

7.1.1 Organisatie 20

7.1.2 Wijze van klantgericht werken 20

7.2 Wat is bruikbaar voor het CJG? 22

8 Conclusie 24

Literatuur

(9)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 1 Inleiding

1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Anno 2010 zijn overal Centra voor Jeugd en Gezin (CJG’s) in ontwikkeling. In veel gemeenten zijn ze al operationeel. Er wordt interdisciplinair samengewerkt tussen diverse organisaties op het gebied van jeugdbeleid en jeugdzorg. Ouders komen er met een vraag en willen weggaan met een antwoord, ongeacht de complexiteit van de vraag.

De werkprocessen van de diverse organisaties in en rond het CJG moeten zich in de praktijk nog verder uitontwikkelen. Het CJG als netwerkorganisatie, met een aanpak waarin de klant centraal staat, biedt kansen voor het (door)ontwikkelen van (effectieve) werkprocessen. Met als resultaat, dat de klant naar tevredenheid en snel geholpen wordt, ook als het gaat om vraagstukken waarbij verschillende organisaties betrokken zijn.

De provincie Zuid-Holland wil verkennen of het CJG meer kan zijn dan een organisatorische uitdaging om de betrokken organisaties te laten samenwerken. Om een succesvol CJG te realiseren moeten de processen in zowel jeugdgezondheidszorg, pedagogisch hulpaanbod en jeugdzorg goed worden georganiseerd, in aansluiting op behoeften van de klanten. Ter inspiratie heeft de provincie Zuid-Holland JSO en het Tympaan Instituut laten onderzoeken of er ideeën en tips zijn te halen uit andere branches voor het effectief organiseren van hulp aan klanten met complexe hulpvragen vanuit één loket. De resultaten daarvan stelt ze ter beschikking aan de CJG’s in de provincie.

Doelstelling

Het project richt zich op innovatieve wijze op de noodzaak van klantgericht werken bij complexe vragen binnen het CJG. De focus ligt op een effectieve organisatie van een passend hulpaanbod. Het project spitst zich toe op goede voorbeelden uit andere branches.

Vraagstelling Centrale vraagstelling:

In hoeverre kunnen werkwijzen van klantgericht werken uit andere branches dan de jeugdzorg worden gebruikt als voorbeeld voor een effectieve werkwijze bij complexe problemen binnen de CJG’s?

Deelvragen:

Welke werkwijzen van klantgericht werken uit andere branches zijn mogelijk bruikbaar voor toepassing binnen de CJG’s en wat zijn hun succesfactoren?

Welke (goede) voorbeelden van toepassing van deze werkwijzen zijn te vinden?

Welke werkwijzen lenen zich voor toepassing binnen de CJG’s?

1.2 Aanpak

Het project is in samenwerking met JSO uitgevoerd. JSO was projectleider van het totale project. Het Tympaan Instituut heeft geparticipeerd in het projectteam en het voorbereidend onderzoek uitgevoerd naar werkwijzen en goede voorbeelden. Het Tympaan Instituut is betrokken geweest bij de voorbereiding van de brainstormsessies die door JSO zijn georganiseerd met ex-

(10)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 1 Inleiding

2 Tympaan Instituut - Postbus 93010 - 2509 AA Den Haag - tel 070 3371000 - fax 070 3371010 - info@tympaan.nl

perts vanuit andere branches dan de jeugdzorg. De resultaten van de brainstormsessies zijn beschikbaar via www.jso.nl.

Het deelonderzoek dat is uitgevoerd door het Tympaan Instituut is als volgt aangepakt.

Via literatuuronderzoek en internetsearch is gekeken wat klantgericht werken inhoudt en is een aantal werkwijzen geselecteerd die geschikt kunnen zijn voor CJG’s:

ABN Bankshop 2.0;

De overheid heeft Antwoord©;

Werkplein: Eén loket voor werk en inkomen;

Interpolis;

Dienst Wegverkeer.

Deze voorbeelden geven geen compleet overzicht van de aspecten van klantgerichtheid, maar hebben allemaal een of meerdere klantgerichte werkwijzen die goed bij een CJG kunnen passen.

Ze passen in een of meer van de luiken van het CJG: het inlooppunt, de opvoeden opgroeipraktijk en de sluitende aanpak. Zo geven de bankshops een voorbeeld van het klantgericht inrichten van het fysieke CJG en laat het project Antwoord© zien hoe mensen klantgericht geholpen kunnen worden als meerdere organisaties betrokken zijn bij de beantwoording van een (telefonische) vraag. De Werkpleinen geven aan hoe meerdere organisaties samen kunnen werken op een klantgerichte manier. Interpolis laat zien hoe door vertrouwen centraal te stellen, klantgericht werken kan worden gerealiseerd. Ten slotte heeft de RDW een voorbeeld van een interactieve website die ook is afgestemd op verschillende doelgroepen.

Over de voorbeelden is schriftelijke informatie opgevraagd en geanalyseerd. Bij de selectie van werkwijzen is gekeken naar overeenkomstige kenmerken van CJG’s met andere sectoren. Ver- volgens is via internetsearch en eventueel navraag per telefoon of via e-mail nagegaan in hoeverre hier sprake is van ‘goede voorbeelden’. Met hulp van interviews is aanvullende informatie verzameld over goede voorbeelden en mogelijkheden deze binnen de CJG’s toe te passen.

1.3 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 worden de uitgangspunten voor klantgericht werken in een CJG uiteengezet. In de daaropvolgende hoofdstukken worden de geselecteerde voorbeelden besproken. In hoofdstuk 8 staan de belangrijkste aanbevelingen voor klantgericht werken in een CJG.

(11)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG

2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG

2.1 Het CJG

CJG’s zijn ontwikkeld op initiatief van het Ministerie voor Jeugd en Gezin. De centra moeten een antwoord bieden op eerder geconstateerde gebreken in de huidige coördinatie en structuur van de hulp aan jeugdigen en ouders (de jeugdketen). CJG’s geven meer aandacht aan preventie, stellen ouders en kinderen centraal en zorgen voor een betere samenwerking tussen instanties, wat leidt tot minder versnipperde zorg (Bogaart en Slabbèrtje 2008).

Het CJG kan worden opgevat als een drieluik:

een inlooppunt voor informatie en advies;

de opvoeden opgroeipraktijk;

de sluitende aanpak.

(Bogaart en Slabbèrtje 2008).

Het eerste luik vormt de frontoffice van het CJG. Hierbij hoort ook de digitale kant van het CJG (de website): de plek waar mensen toegang krijgen tot de diensten van het CJG. Het doel van het eerste luik is één centraal punt voor informatie en advies in een gemeente te realiseren. Ou- ders en jeugdigen wisten voorheen niet goed met welke vragen ze bij welke organisatie terecht konden. Het CJG beantwoordt zelf vragen en geeft advies, maar kan mensen met complexere vragen doorverwijzen naar specialistisch aanbod.

Het tweede luik bevat de uitvoerende taken van het CJG. Het betreft voor een groot deel de oude taken van het consultatiebureau. Onder dit luik vallen de volgende taken:

monitoring;

screening en vaccinaties;

beïnvloeden van gezondheidsbedreigingen (bijvoorbeeld overmatig alcoholgebruik of over- gewicht);

signalering;

inschatten zorgbehoefte;

toeleiding naar hulp;

licht pedagogisch hulpaanbod.

Het derde luik is de sluitende aanpak. Dit houdt in, dat (risico)jeugdigen en -gezinnen in beeld zijn, dat er wordt ingegrepen als dat nodig is en dat hulp tussen verschillende instanties gecoör- dineerd wordt. Dit laatste wordt gedaan vanuit de backoffice, de ondersteuningsafdelingen van het CJG, en vanuit de visie ‘Eén gezin, Eén plan’² (Bogaart en Slabbèrtje 2008).

2.2 De klant van het CJG

Dé klant van het CJG bestaat niet. Ten eerste omdat de gemiddelde klant niet bestaat: klanten zijn mensen met hun eigen behoeften, wensen, verwachtingen en emoties (Thomassen 2007).

2 Het principe van ‘Eén gezin, Eén plan’ is gepresenteerd door voormalig minister Rouvoet en valt onder het beleidsprogramma ‘Alle kansen voor kinderen’. Het is een aanpak die moet worden gevolgd als in gezinnen meerdere soorten hulpverlening wordt ingezet (bijvoorbeeld op school, op het gebied van wonen, opvoeding en schuldhulpverlening). De aanpak moet zorgen voor overzicht en coördinatie van hulp. Gezinsleden en hulpverleners hebben in deze aanpak één aanspreekpunt voor hulp (www.nji.nl).

(12)

Ten tweede hebben klanten niet allemaal met dezelfde kanten van het CJG te maken. Er zijn klanten die komen met eenvoudige vragen (het inlooppunt), klanten die komen voor vaccinaties of een opvoedcursus (de opvoeden opgroeipraktijk) en er zijn klanten die te maken hebben met de zorgcoördinatie.

Ouders en jeugdigen zullen met verschillende problemen rond opvoeden aankloppen bij het CJG. Een groot deel van de vragen gaat over lichte en matige opvoedproblemen. Uit eerder onderzoek bij de opvoedtelefoon en het opvoedbureau bleek, dat ouders met name vragen stellen over de opvoeding van 1- tot 4-jarigen en dan vooral over gedragsproblemen (niet luisteren, druk, niet slapen) (Ince 2008). Ook bleek dat professionals opvoedingsproblemen vaker signaleren bij bepaalde groepen, namelijk:

gezinnen die onder de armoedegrens leven;

eenoudergezinnen;

gezinnen met niet-westerse ouders;

ouders van jongens;

ouders met peuters en basisschoolkinderen (ten opzichte van ouders met kinderen van veertien maanden);

laagopgeleide ouders;

ouders van kleine gezinnen (ten opzichte van grote gezinnen);

ouders met één werkende ouder (ten opzichte van tweeverdieners).

(Ince 2008)

Bij het tweede en derde luik zouden ook anderen dan ouders en kinderen kunnen worden aan- gemerkt als klanten van het CJG. In de backoffice van het CJG wordt samengewerkt met de ke- tenpartners van het CJG (GGD, thuiszorg, AMW en soms BJz) en met organisaties die niet direct onderdeel zijn van het CJG: scholen, huisartsen, verloskundigen, jongerenwerk, kinderopvang, kraamzorg en jeugdzorg. Deze organisaties zijn ook klanten van het CJG.

2.3 Verwachtingen van klanten over het CJG

Klantgericht werken is het voldoen aan de wensen en verwachtingen van de klanten. JSO heeft op basis van eerdere onderzoeken vastgesteld wat ouders en jeugdigen verwachten van CJG’s.

Ouders en jeugdigen verwachten:

laagdrempeligheid;

flexibele openingstijden;

bereikbare en bekende locatie (voor jeugdigen, liefst een andere locatie dan voor ouders);

goede opgeleide hulpverleners (jeugdigen vinden het belangrijk dat hulpverleners dicht bij hun belevingswereld staan);

kosteloze hulp;

interactieve website;

informatie die specifiek op de doelgroep is afgestemd.

(JSO 2009)

De meeste verwachtingen van klanten gaan over bereikbaarheid, benaderbaarheid en communicatie, niet over het gewenste eindresultaat of over het aanbod van het CJG. De verwachtingen hebben dus met name betrekking op het eerste en tweede luik van het CJG. Wellicht vormt het feit dat veel gemeenten tot nu toe de nadruk hebben gelegd op het ontwikkelen van het fysieke inlooppunt hiervoor een verklaring (Kriek et al 2010). Dit onderdeel van het CJG is voor ouders en jeugdigen het meest zichtbaar.

(13)

2.4 Waarom is klantgerichtheid van belang voor de effectiviteit van de CJG-hulp?

Effectieve hulp kan als volgt worden geformuleerd: de hulp via het CJG is passend bij het probleem en de klant, vindt plaats op het juiste moment en door de juiste instelling (www.nji.nl).

In wetenschappelijk onderzoek naar welke hulp effectief is in de jeugdhulpverlening worden verschillende conclusies getrokken. Er is een stroming die zegt dat er alleen nog gebruik moet worden gemaakt van vormen van hulp waarvan wetenschappelijk onderzoek heeft bewezen dat ze effectief zijn. Een andere stroming zegt dat factoren rond de hulpverlening - oftewel de rand- voorwaarden en de ‘verpakking’ van de hulp - cruciaal zijn voor effectieve hulp. De meest recen- te opvatting is dat beide van belang zijn, waarbij ‘de verpakking’, zoals kenmerken van de hulpverlener, doorslaggevend is. Daarbij moet worden aangetekend dat goede hulpverlening meer is dan een prettig gesprek (Van Yperen et al 2010b). Een belangrijk deel van de effectiviteit wordt bepaald door het inzetten van de juiste hulp (Pijnenburg 2010). Hoewel het niet precies is on- derzocht voor de hulp die vanuit het CJG wordt aangeboden, is het op basis van onderzoeken uit de jeugdzorg zeer aannemelijk dat het verbeteren van algemene factoren bijdraagt aan de effectiviteit van de CJG-hulp.

Voor het CJG betekent klantgericht werken: voldoet het antwoord op de hulpvraag van de klant aan de verwachting die klant had? Het gaat erom dat het probleem van de klant wordt opgelost of de vraag wordt beantwoord. Klantgericht werken in het CJG draagt op verschillende wijzen bij aan de effectiviteit van de hulp. Het heeft positieve effecten op de relatie tussen hulpverlener en klant en zorgt voor positievere verwachtingen bij klanten over de effectiviteit van de hulp.

Het is bekend uit andere vormen van zorg dat positieve verwachtingen een gunstig effect hebben op de effectiviteit (Pijnenburg 2010).

Zowel de kenmerken van jeugdigen en opvoeders als van hulpverleners zijn van belang voor de effectiviteit van de hulp (Pijnenburg 2010). Uit dit onderzoek komt naar voren dat effectieve hulpverleners een aantal kenmerken hebben. Ze zijn open, warm, niet oordelend, vriendelijk, geïnteresseerd, betrokken, duidelijk, opmerkzaam, flexibel, bevestigend, stimulerend, betrouwbaar, vermijden negatieve interactie en vragen om feedback (Van Yperen et al 2010b). Een aantal van deze kenmerken hangt samen met klantgericht werken: je als hulpverlener zo opstellen dat het de effectiviteit van de geboden hulp ten goede komt.

Daarnaast is het bekend dat de kwaliteit van het sociale netwerk van jeugdigen en opvoeders een sterke voorspeller is van de effectiviteit van hulp (Pijnenburg 2010). Nadruk op het verster- ken van dit netwerk is van belang in het vergroten van de effectiviteit van hulp.

2.5 Klantgericht werken binnen de publieke sector

In dit rapport worden voorbeelden van klantgericht werken uit zowel de publieke als private sector gebruikt als goed voorbeeld voor klantgericht werken in het CJG. Klantgericht werken in de private sector verschilt echter met klantgericht werken in de publieke sector. Om die reden wordt hier uiteengezet wat de verschillen zijn en waarom voorbeelden uit de private sector toch bruikbaar zijn voor de publieke sector.

In de private sector kunnen mensen kiezen voor een bepaalde waardepropositie: een verhouding tussen wat je betaalt en wat je krijgt. Mensen die een lage prijs belangrijk vinden en zelf- werkzaam zijn, kopen hun meubels bij IKEA. Mensen die kiezen voor Aldi in plaats van Albert

(14)

Heijn vinden prijs belangrijker dan een groot assortiment. In de publieke sector hebben klanten op dit gebied niets te kiezen (Thomassen 2007). Er bestaat geen discountoverheid voor een lage prijs. De publieke sector kan wel de dienstverlening aanpassen aan verschillende doelgroepen.

Bijvoorbeeld door de informatie en diensten op verschillende manieren aan te bieden: via internet voor zelfredzame burgers die ook ’s avonds en in het weekend een aanvraag voor een bouwvergunning willen doen en via het loket voor mensen die het te ingewikkeld vinden om dit helemaal zonder hulp te doen of graag persoonlijk een aanvraag doen.

Daarnaast probeert de overheid klantgerichter te werken door de dienstverlening te kantelen:

van taak- en organisatiedenken naar klantdenken. Met name gemeenten hebben de afgelopen jaren hun dienstverlening aangepast. Zij hebben hun interne organisatie afgestemd op de manieren waarop de burger in aanraking komt met de overheid in plaats van op de verschillende beleidsterreinen waarop de gemeente werkt (Aardema en Korsten 2009).

In de private sector wordt klantgericht werken gebruikt om klanten aan de organisatie te bin- den, in de publieke sector om zo effectief en doelgericht mogelijk te werken. De voorbeelden uit de private sector zijn opgenomen, omdat hun manier van klantgericht werken kan bijdragen bij aan effectievere hulp in het CJG (paragraaf 2.4).

(15)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt

3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt

3.1 Casus

De beschrijving van deze casus is grotendeels gebaseerd op een interview met het hoofd Kanaalontwikkeling van de ABN AMRO bank. Waar nodig zijn literatuurverwijzingen opgenomen.

3.1.1 Organisatie

In het project Bankshop 2.0 worden de bankkantoren van de ABN AMRO vernieuwd. Bankshop 2.0 verwijst naar Web 2.0³ omdat internet centraal staat in het concept. Er was een aantal belangrijke ontwikkelingen die leidden tot de beslissing om de bankkantoren te vernieuwen. Ten eerste kunnen en worden er steeds meer handelingen via internetbankieren verricht. Ten tweede hadden de oude bankkantoren nauwelijks een verband met wat klanten al via internet deden.

Zo werkten medewerkers bijvoorbeeld met een hele andere interface dan de klanten tijdens het internetbankieren.

ABN AMRO zoekt bij de vernieuwing van diensten een balans tussen klantgerichtheid en effici- ëntie. Een belangrijk verschil met de oude bankkantoren is dat ze veel kleiner zijn, wat een be- sparing voor de bank inhoudt (FMSBreed 2007).

3.1.2 Wijze van klantgericht werken

In de nieuwe bankshops worden klanten ontvangen in een huiskamerachtige sfeer. In het bankkantoor is ook een ‘host’ aanwezig die aan klanten vraagt waarvoor ze komen. Eenvoudige vragen, zoals bijvoorbeeld een adreswijziging, kunnen gelijk door de ‘host’ worden verwerkt. Bij ingewikkelder zaken wordt de klant geleid naar een andere medewerker. Deze manier van werken zorgt ervoor dat de doorloopsnelheid hoger is, zodat mensen met eenvoudige handelingen of een adviesafspraak niet lang hoeven te wachten. In de toekomst wil ABN AMRO klanten nog persoonlijker benaderen, bijvoorbeeld door bij binnenkomst in het kantoor de bankpas automatisch uit te lezen, waardoor de medewerker iemand direct kan aanspreken.

Bij het bankkantoor kunnen mensen zonder afspraak binnenlopen voor kleine vragen, maar het is ook mogelijk een afspraak te plannen voor een uitgebreider advies. Adviseurs komen ook bij klanten thuis of gaan bij bedrijven langs. Voor de klant die even moet wachten is er een comfor- tabele wachtruimte gemaakt.

Het kantoor is veel laagdrempeliger geworden doordat er geen contant geld meer aanwezig is. De kasfunctie is namelijk uit de kantoren verdwenen en vervangen door automaten. Dit heeft ervoor gezorgd dat de oude gesloten balies konden worden vervangen door open servicebalies. Het betekent ook dat de voordeur van de kantoren open kan blijven staan. In een winkelstraat heeft een bank nu dezelfde openheid en toegankelijkheid als andere winkels. Om de laagdrempeligheid nog meer te vergroten zijn er andere diensten in een aantal bankkantoren gerealiseerd. Zo zijn er in

3 Web 2.0 is de naam waarmee de ‘tweede fase’ van de ontwikkeling van het internet wordt aangeduid. Het gaat met name om de ontwikkeling van de interactiviteit van internet: bijvoorbeeld het tegelijk kunnen werken met applicaties en het delen van informatie op sociale netwerksites (www.wikipedia.nl).

(16)

een aantal bankkantoren lounges gemaakt, waar mensen kunnen afspreken met zakenrelaties of juist even kunnen wachten tussen twee zakelijke afspraken in (www.abnamro.nl).

‘Assisted selfservice’ speelt een belangrijke rol in de nieuwe kantoren. In de oude kantoren ga- ven klanten een opdracht aan de balie, die door de medewerker werd uitgevoerd. In de nieuwe kantoren kunnen klanten handelingen, zoals betalingsopdrachten of geld storten, zelf op het kantoor doen via computers of automaten. Klanten krijgen hulp als ze dat willen, maar die hulp bestaat uit begeleiden en niet uit overnemen van de handeling. De bedoeling is dat klanten eenvoudige handelingen zelf op het bankkantoor of thuis gaan uitvoeren en aan de balie ‘ingewikkelder’ zaken worden gedaan, zoals het geven van advies en het afsluiten van ingewikkelder producten, zoals hypotheken.

ABN AMRO heeft er bewust voor gekozen bij het klantgericht werken aan te sluiten op een bepaalde doelgroep. Ze richten zich op klanten die zelfbewust zijn en midden in het leven staan. In het project Bankshop 2.0 hebben ze ook gekeken naar waar deze groep behoefte aan heeft en wat deze groep verwacht van een bankkantoor van de ABN AMRO. Om dit proces te verbeteren werkt ABN AMRO nog aan het foldermateriaal. Dit sluit nu niet altijd aan op de informatie die op internet is te vinden.

ABN AMRO onderscheidt soorten klanten: de ‘self-directed’ klant en de adviesgevoelige klant.

Het eerste type zoekt zelf zaken uit en wil een adviseur die meedenkt. De adviesgevoelige klant wil graag dat de adviseur hem of haar adviseert. Binnen de bankkantoren wordt geprobeerd de dienstverlening op deze typen klanten af te stemmen. Zo was er bedacht verschillende spreekkamers in te richten voor de verschillende typen klanten. Het bleek echter lastig voor medewerkers om van tevoren in te schatten wat voor type klant ze voor zich hebben en daarom kozen ze vaak spreekkamers die ze zelf prettig vonden.

Sommige bankshops zijn gericht op een specifieke doelgroep. Zo zijn er medische faculteits- shops, pilotendesks en studentenbankshops (www.abnamro.nl). Deze bankshops bieden producten speciaal voor deze doelgroepen en zijn gevestigd op plaatsen waar deze doelgroepen komen. Een speciaal bankkantoor is de Servicebus. Die biedt de meeste diensten die een ge- woon bankkantoor ook biedt. Daarnaast zijn er andere diensten beschikbaar in de bus: er is iemand van de ouderenbond (ANBO) en er kan hulp geboden worden bij digitale diensten van de gemeente (www.servicebus.nl).

3.2 Wat is bruikbaar voor het CJG?

Laagdrempeligheid

Een belangrijk aspect van het CJG is het fysieke inlooppunt. De plek waar mensen terechtkunnen voor informatie en advies. Bij veel CJG’s zal het inlooppunt ook de plaats zijn waar (eenvoudige) diensten van de opvoeden opgroeipraktijk worden aangeboden, zoals de periodieke con- troles van het consultatiebureau. Het verschil tussen het CJG en het consultatiebureau is, dat de nadruk meer ligt op informatie en advies: ouders en jeugdigen moeten zonder dat ze van tevoren een oproep hebben gekregen langs kunnen komen bij problemen of vragen. Dit vraagt om een andere manier van inrichten dan de consultatiebureaus.

Bij de bankkantoren komen verschillende klanten. Daaronder zijn mensen die komen voor een standaard handeling (ophalen van een nieuwe bankpas, wisselen van en naar buitenlandse valu- ta) en handelingen vergelijkbaar met die van het consultatiebureau. Er komen echter ook mensen die op zoek zijn naar een nieuwe betaalrekening, een hypotheek en een compleet financieel

(17)

advies. Deze typen klanten moeten beide binnen het bankkantoor geholpen kunnen worden.

Een manier om de doorstroom hoog te houden is door gebruik te maken van een host die aan mensen vraagt waarvoor ze komen.

De bankkantoren werden veel laagdrempeliger doordat de voordeur kon worden opengezet.

Winkelend publiek kwam daardoor ook bij bankkantoren binnenlopen. Het CJG zou de ingang uitnodigend kunnen maken, zodat mensen uit nieuwsgierigheid even binnen komen kijken. Een andere manier waarop de laagdrempeligheid kan worden gerealiseerd is de mogelijkheid een afspraak bij mensen thuis te maken.

Doelgroepenbeleid

ABN AMRO laat zien dat het mogelijk is (kleinschalige) kantoren en specifieke producten aan te bieden voor specifieke doelgroepen. Ouders hebben aangegeven dat het prettig zou zijn als CJG’s worden ingericht op plekken waar ouders en jeugdigen toch al komen, bijvoorbeeld op school. ABN AMRO doet dit voor studenten op universiteiten bankshops in te richten. De informatie en dienstverlening is ook volledig op deze groep ingericht. Dit kan ideaal zijn voor moeilijk bereikbare doelgroepen. Een nevenvestiging van een CJG zou bijvoorbeeld kunnen worden gerealiseerd in een reformatorische school waar specifieke hulp/informatie voor deze doelgroep centraal staat. De producten kunnen dan aansluiten bij specifieke hulpwensen. Het CJG zou in plattelandsgemeenten ook ‘mobiel’ kunnen worden gemaakt, zoals ABN AMRO doet met de Servicebus. Ook hier zou het aanbod specifiek kunnen worden afgestemd op de doelgroep.

Bij de inrichting van de nieuwe bankkantoren heeft ABN AMRO speciaal gekeken naar de wensen van (bepaalde typen) klanten. Ze hebben de inrichting van het bankkantoor en hun dienstverlening daar deels ook op aangepast. Het CJG zou ook verschillende spreekkamers voor verschillende doelgroepen kunnen inrichten. Wellicht vinden jongeren het prettig op een ander

‘niveau’ te spreken met een hulpverlener dan een jonge ouder. Sommige ouders zullen het ook prettiger vinden een hulpverlener te hebben die meedenkt over oplossingen, terwijl anderen liever een direct advies van een deskundige krijgen.

Deze manier van werken is een uitdaging voor medewerkers. Zij moeten hierin worden opge- leid en getraind. De ervaring van ABN AMRO is, dat het ook heel belangrijk is medewerkers vroeg in het proces bij een nieuw concept of nieuwe werkwijze te betrekken. Op deze manier maken ze het zichzelf eigen en wordt snel duidelijk welke elementen in de praktijk wel of niet werken.

(18)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 4 Antwoord©: Klantgericht informeren

4 Antwoord©: Klantgericht informeren

4.1 Casus

De beschrijving van deze casus is grotendeels gebaseerd op twee interviews:

een interview met de clustermanager Antwoord© en Accountmanagement, e-overheid voor burgers;

een interview met de senior beleidsadviseur/programmamanager dienstverlening en de medewerker beleid en ontwikkeling van de Stadswinkel/Klantcontactcentrum van de gemeente Dordrecht.

Waar nodig zijn literatuurverwijzingen opgenomen.

4.1.1 Organisatie

Het blijkt voor burgers vaak lastig in te schatten bij welke overheidsdienst hun vraag hoort en op welke manier ze antwoord kunnen krijgen. Dit betekent, dat burgers moeten zoeken en overheidsdiensten vaak doorverwijzen naar andere diensten of communicatiekanalen. De overheid is daarom bezig gemeenten ‘de frontoffice’ van de overheid te maken: de plek waar burgers met hun vragen over de overheid terechtkunnen. Doel is dat gemeenten vanaf 2015 antwoord op bijna alle vragen over de overheid hebben of weten wie de vraag kan beantwoorden. Burgers worden dan niet meer van het kastje naar de muur gestuurd.

ICTU (ICT Uitvoeringsorganisatie, gericht op verbetering van dienstverlening van de overheid via ICT) kreeg de opdracht gemeenten te ondersteunen bij de verbetering van de dienstverlening en informatievoorziening. Deze opdracht wordt uitgevoerd door het cluster ‘Antwoord©

en Accountmanagement’ en bevat drie onderdelen:

ICTU is ‘hoeder en heeft een leidende rol binnen het Antwoord©concept’. Er worden bijvoorbeeld praktijkdagen georganiseerd en er is een plek (‘community’) waar partijen informatie kunnen uitwisselen.

Uitrol en beheer van 14+ nummers, bijvoorbeeld 14070 voor Den Haag. Er zijn al 5 miljoen burgers die hun gemeente via een 14+ nummer kunnen bereiken. ‘Je belt dit nummer en krijgt meteen ‘Antwoord©’.’

Antwoord©contentcollectie. Dit is de kennisbank die gemeenten en andere overheidsorganisaties kunnen gebruiken om vragen van andere overheden af te handelen. ICTU overlegt met organisaties die content kunnen aanleveren en onderhoudt contact met leveranciers van websites/ICT-diensten, zodat gemeenten het systeem kunnen implementeren. Ge- meenten richten een ‘contactcenter’ in, waarin ze gebruikmaken van de kennisbank.

Er is door ICTU ingezet op een beweging, zodat de nieuwe manier van werken ook iets van gemeenten zelf wordt. De geïnterviewde van ICTU gaf aan, dat je wel kunt zeggen dat gemeenten een contactcenter en een telefoonnummer moeten hebben, maar dat het iets van de gemeenten zelf moet worden. Daarom probeert ICTU overheden en overheidsorganisaties met elkaar te laten samenwerken en een kwaliteitsinstrument en een landelijke huisstijl aan te bieden.

Door het genereren van publiciteit, contacten leggen, veel overleg en het aanbieden van een community waarop gemeenten informatie konden uitwisselen, is draagvlak onder gemeenten gecreëerd.

Antwoord© had volgens de geïnterviewde van ICTU, in het begin vooral betrekking op telefo- nie, maar vershuift nu naar een ‘multichannel benadering’. Dit betekent dat nu (naast post en telefoon) steeds meer vragen via internet worden afgehandeld.

(19)

Er zijn inmiddels diverse adviesbureaus die stappenplannen hebben voor gemeenten, veran- dermanagers die hiermee bezig zijn bij gemeenten en websitebouwers die rekening houden met gebruik van de Antwoord©contentcollectie.

Een van de doelen van Antwoord© is dat het bijhouden van de content wordt geïntegreerd in bestaande bedrijfsprocessen van organisaties, waardoor het actueel houden van de kennisbank vanzelfsprekender wordt voor medewerkers. Het is ook belangrijk dat gemeenten fouten in het systeem signaleren, zodat een kwaliteitsmechanisme op gang komt.

De gemeente Dordrecht is in Zuid-Holland het verst gevorderd met de introductie van

Antwoord©. Deze gemeente heeft veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van een ‘klantsysteem’, het digitale systeem waaruit klanten informatie kunnen halen en een ‘zaaksysteem’, het achterliggende besturingssysteem waarin medewerkers van de gemeente kunnen zien of vragen van klanten zijn beantwoord en hoe dit is gebeurd. Alle e-mailverkeer over een klantvraag (een

‘zaak’) wordt automatisch gekoppeld in het zaaksysteem. Zo is controle op de status van een zaak mogelijk. Dit systeem wordt op dit moment breed uitgezet in de regio Drechtsteden. In Dordrecht is Antwoord© op dit moment vooral in gebruik als digitaal systeem. De bedoeling is dat dit systeem in de toekomst ook steeds meer bij de balie van de gemeente en bij telefonische beantwoording van vragen wordt gebruikt. Er wordt gewerkt aan aansluiting van het Wmo- loket (Zorgplein) bij Antwoord©.

4.1.2 Wijze van klantgericht werken

Burgers die vragen hebben over overheidsdiensten kunnen contact opnemen met de gemeente via een vast telefoonnummer⁴. Gemeenten richten een contactcenter in met behulp van de Antwoord©contentcollectie. Medewerkers van het contactcenter moeten met deze kennisbank op ongeveer 80% van de vragen van burgers antwoord kunnen geven. In Dordrecht is de dienstverlening op deze wijze ingericht. Bij vragen kunnen verschillende ‘transactieniveaus’

worden onderscheiden. Het laagste transactieniveau bestaat uit ‘informatie geven’. Bij complexere vragen waarin meer procedures zijn verbonden, is sprake van een ‘meervoudige trans- actie’ en wordt de vraag doorgestuurd naar de vakafdeling.

In de Antwoord©contentcollectie wordt gewerkt met ‘Vraag Antwoord©Combinaties’. De kennisbank bevat relevante en geclusterde informatie van overheidsdiensten. Verder wordt voor de vulling van de kennisbank gedacht vanuit life-events (bijvoorbeeld werkloos worden, trouwen, overlijden). De informatie in de kennisbank wordt bijvoorbeeld uitgebreid bij nieuwe wetten of als blijkt dat gemeenten veel vragen krijgen over bepaalde onderwerpen. In Dor- drecht zijn inmiddels 2.500 ‘Vraag Antwoord©Combinaties’ beschikbaar. Het systeem sluit zo veel mogelijk aan op de meest gestelde vragen van burgers: ‘wat is het?’, ‘hoe kom ik eraan?’,

‘wat kost het?’ en ‘wat zijn de voorwaarden?’

ICTU werkt aan een pilot om de totstandkoming van content te verbeteren. Er is overleg met organisaties die data kunnen leveren. Volgend jaar gaat ICTU kijken of de contentbank kan worden uitgebreid met informatie over de politie. Gemeenten krijgen op dit moment namelijk heel veel vragen over de politie. ICTU werkt aan nieuwe thema’s voor in de kennisbank.

In een aantal gemeenten wordt gewerkt met een klantmanager (bijvoorbeeld Zutphen). Deze is het vaste aanspreekpunt voor de burger en houdt ook bij of de vraag is beantwoord. Belangrijk

4 In gemeenten die werken met Antwoord©, kunnen burgers contact opnemen met de gemeente via het telefoonnummer 14+

netnummer (bijvoorbeeld 14 070).

(20)

is dat de burger een eenduidig antwoord krijgt. De informatie die de klantmanager daarvoor beschikbaar heeft is hierin cruciaal. In de gemeente Leiden wordt deze kennisbank gevuld door re- dacteuren communicatie en medewerkers van de stafafdelingen. In Amstelveen lopen nieuwe medewerkers mee met het klantcontactcenter, zodat ze weten hoe het er daar aan toe gaat (De Voogd en Hoondert 2010). In Dordrecht wordt niet gewerkt met klantmanagers, maar worden complexe vragen doorverwezen naar de betreffende beleidsafdeling. Met hulp van het zaaksysteem kan elke medewerker van de beleidsafdeling de status van een klantvraag bekijken en afhandelen. Het concept is dat niet de klant, maar de vraag wordt doorgestuurd. De klant merkt hier niets van, die krijgt antwoord op de vraag.

Daarnaast is er een omslag naar proactief handelen. Zo kan de gemeente aankondigen dat het paspoort bijna verloopt. Verder wordt de burger gestimuleerd gebruik te maken van internet voor eenvoudige diensten als uittreksels en het doorgeven van een verhuizing (sturen op selfservice) (De Voogd en Hoondert 2010).

Antwoord© zorgt voor heldere kwaliteitseisen die aan de bereikbaarheid van overheidsdiensten wordt gesteld. Zo wordt er gestreefd naar uniforme openingstijden (minimaal van 9.00 uur tot 17.00 uur) en worden de telefoonnummers van gemeenten geüniformeerd (14+ netnummer).

4.2 Wat is bruikbaar voor het CJG?

Bereikbaarheid en bekendheid van het CJG

Het CJG is er voor alle vragen op het gebied van opvoeden en opgroeien. Het is van belang dat ouders en jeugdigen het CJG herkennen en kunnen vinden, ongeacht de gemeente waarin ze wonen. Bij Antwoord© kunnen burgers met alle vragen rond de overheid terecht. Om klantgericht te kunnen werken moet ieder CJG ervoor zorgen dat klanten er met alle vragen terechtkunnen, ook al zijn niet in alle gemeenten precies dezelfde typen organisaties (bijvoorbeeld wel of geen BJz) in het CJG vertegenwoordigd.

Van belang is dat mensen op de hoogte zijn van de openingstijden en die ook logisch vinden. De openingstijden van het CJG zouden moeten aansluiten bij die van andere overheidsdiensten.

Het is in ieder geval onwenselijk dat openingstijden ‘grillig’ en beperkt zijn (alleen dinsdagoch- tend en donderdagmiddag bijvoorbeeld).

Zorgcoördinatie en deskundigheid

Als iemand het CJG een vraag stelt moet die correct worden afgehandeld, zonder dat mensen van het kastje naar de muur worden gestuurd. Bij Antwoord© wordt dit gerealiseerd door voor mensen met ingewikkelde kwesties een klantmanager in te zetten. Dit betekent dat vragen die voor andere overheden zijn bestemd via de klantmanager beantwoord worden. Binnen het CJG zou dit ook kunnen worden opgepakt. Als ouders zowel contact hebben met het lokale veld (zoals AMW, SMW), maar ook met BJz, zou de informatie volledig via het CJG moeten lopen.

Dit betekent dat ouders voor vragen altijd bij een vast persoon bij het CJG terechtkunnen en dat die eventueel zelf contact zoekt met andere instanties om vragen van ouders te kunnen beantwoorden.

Proactief

Binnen het project staat ook de omslag naar proactief handelen centraal. Dit zou ook binnen het CJG kunnen worden opgepakt. Zo zou het CJG bijvoorbeeld contact kunnen opnemen met oud-klanten. Het CJG zou daarnaast ouders een brief kunnen sturen als hun kind bijvoorbeeld

(21)

twaalf jaar wordt over de hulp die het CJG kan bieden bij puberproblemen. Verder kan het gestimuleerd worden ouders en jeugdigen zelf informatie op te laten zoeken of afspraken te plannen via internet. Dit is vooral makkelijk voor standaardzaken, zoals een afspraak op het consultatiebureau.

Het stroomlijnen van informatie

Antwoord© is een voorbeeld van hoe meerdere informatie- en communicatiekanalen ge- stroomlijnd kunnen worden. Degene die je belt, weet of kan nazoeken hoe het staat met een vraag die je via e-mail of internet hebt gesteld. Voor het CJG betekent dit dat de website van het CJG niet los moet staan van het fysieke inlooppunt. Medewerkers van het fysieke CJG moeten weten of klanten die bij hen komen al eerder contact hebben gehad met het CJG via de website of per e-mail.

De contentcollectie of kennisbank van Antwoord© bevat daarnaast veel inhoudelijke informatie die door medewerkers kan worden geraadpleegd. Mogelijk is een dergelijke kennisbank voor CJG’s goed bruikbaar. ICTU zou het interessant vinden volgend jaar een pilot te doen met CJG’s en achterliggende organisaties. ICTU kan dit in het jaarplan opnemen. Wat de geïnterviewden van de gemeente Dordrecht betreft zou het CJG moeten aansluiten bij Antwoord©. ‘Alle vragen, dus ook over opvoeding, dienen via de gemeenten te worden beantwoord’.

(22)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 5 Werkplein: Eén loket voor werk en inkomen

5 Werkplein: Eén loket voor werk en inkomen

5.1 Casus

De beschrijving van deze casus is grotendeels gebaseerd op een telefonisch interview met de directeur van het Werkplein Enschede. Waar nodig zijn literatuurverwijzingen opgenomen.

5.1.1 Organisatie

CWI, UWV en gemeentelijke sociale diensten ontwikkelen sinds de invoering van de Wet structuur uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (SUWI) in 2002 initiatieven om de dienstverlening aan de klant te verbeteren. Eén van de gemeenschappelijke doelen is ‘één loket voor werk en inkomen’. In de ideale situatie merken klanten niet meer door wie zij worden geholpen, zo naadloos is de dienstverlening van de verschillende organisaties geïntegreerd. De gezamenlijke dienstverlening is bovendien sterk gericht op reïntegratie, het begeleiden van mensen naar werk.

Tussen 2004 en 2007 is in een aantal gemeenten proefprojecten gestart: de Toonkamers. Er is gestart met een vorm van integrale dienstverlening en er is een aantal proefprojecten uitgevoerd. Vanaf 2007 zijn de Toonkamers en gemeentelijke sociale diensten in andere plaatsen zich aan het omvormen tot Werkpleinen waar de integrale dienstverlening centraal staat (AKO 2007 en 2009).

Per 1 januari 2009 zijn CWI en UWV gefuseerd tot het UWV WERKbedrijf. De samenwerking tussen het UWV WERKbedrijf en de gemeentelijke sociale dienst vormt het Werkplein. Dit is een ‘one stop and shop model’. In totaal zijn er in Nederland 120 Werkpleinen. In Enschede is het concept Werkplein goed ontwikkeld. Werkplein is in feite een organisatie binnen de twee organisaties. Medewerkers ervaren dit ook zo. ‘Ze voelen zich een ‘Werkpleiner’, geen medewerker van de gemeente of UWV’. Hierop wordt gestuurd in uitingen, briefpapier en huisstijl.

In Enschede is voor het Werkplein een tweehoofdige directie met een directeur vanuit de gemeente en een directeur vanuit UWV WERKbedrijf. De directeur van UWV is onder andere verantwoordelijk voor de werkgeverskant. De directeur die op de loonlijst staat bij de gemeente is verantwoordelijk voor de interne organisatie (de directeur vanuit de gemeente doet bijvoorbeeld ook functioneringsgesprekken voor UWV-medewerkers). De verantwoordelijkheden zijn onderscheiden op basis van competenties, dus bij andere Werkpleinen kan een andere verdeling van verantwoordelijkheden zijn. De directeuren hebben afzonderlijke lijnverantwoordelijk- heid naar gemeente en UWV. Er is wel een gezamenlijk jaarplan met doelstellingen en plannen.

Er moet ook gezamenlijk verantwoordelijkheid worden afgelegd aan wethouders en ambtena- ren. De directie stuurt integraal aan. De basis van dit goedwerkende concept is vertrouwen. ‘In de top moet je uitstralen dat je er vertrouwen in hebt’.

5.1.2 Wijze van klantgericht werken

De integrale dienstverlening heeft een aantal uitgangspunten waarin ‘werk’ centraal staat. Dit betekent onder andere dat een klant één aanspreekpunt heeft, dat er maatwerk wordt verricht, dat het proces gericht is op het begeleiden naar werk en niet op het toetsen of iemand wel in aanmerking komt voor een uitkering. Het punt van het vertrouwen hebben in de klant komt ook terug bij het geven van eigen regie aan de klant. Daarnaast wordt zo veel mogelijk direct de ‘diagnose’ gesteld en gehandeld. Werk centraal stellen betekent ook, dat de Werkpleinen zich bezighouden met regio-

(23)

naal arbeidsmarktbeleid om zo te voorkomen dat mensen zonder werk komen te zitten (AKO 2007).

De klanten van het Werkplein zijn werkzoekenden en werkgevers. Voor deze klantgroepen zijn verschillende klantprincipes geformuleerd. De klantprincipes voor werkzoekenden zijn:

toegankelijk en bereikbaar;

persoonlijke aandacht en inbreng (eigen regie);

evenwichtige behandeling (balans tussen rechten en plichten);

houvast;

tijdig.

De klantprincipes voor werkgevers zijn:

professioneel;

betrouwbaar (het Werkplein levert passende kandidaten);

daadkrachtig;

flexibel;

gemakkelijk en toegankelijk.

(AKO 2007)

Klanten worden ingedeeld op bepaalde klantkenmerken (onder andere mate van zelfredzaam- heid, arbeidsmarktpositie, motivatie en fase van werkloosheid). Op basis daarvan wordt een werkplan opgesteld en zijn er eisen aan de competenties van een medewerker. Dit houdt ook in dat medewerkers meer of minder expertise hebben met bepaalde klanttypen (AKO 2009).

Alle klanten doorlopen het proces ‘behoefte, diagnose, resultaat en tevredenheid van de klant’

binnen het Werkplein.

Werkplein is een totaalconcept. Alle vraagstukken op het gebied van werk en inkomen worden integraal opgepakt. Zo zijn op Werkpleinen commerciële bedrijven gehuisvest die klanten mogelijk direct aan werk kunnen helpen. Verder zijn Werkpleinen ingericht op zelfstandig onder- nemers en mobiliteitsvraagstukken, zoals werktijdverkorting, scholing en detachering.

Er is een NIBUD-punt, waar mensen terechtkunnen met vragen over hun bestedingspatroon. Er is informatie over kinderopvang en WAJONG. Er worden trainingen en workshops georganiseerd voor de klanten. Alle onderdelen zijn erop gericht mensen aan werk te helpen.

Uit de eerste evaluaties blijkt dat het belangrijk is dat de verandering van binnenuit de organisatie moet komen. Zo is het van belang dat de medewerkers - die bij verschillende organisaties werken (UWV WERKbedrijf, Sociale Dienst) - een gezamenlijk toekomstbeeld ontwikkelen en vanuit dezelfde kernbegrippen werken. Er wordt veel geïnvesteerd in deskundigheidsbevorde- ring van medewerkers. Uit de evaluatie blijkt ook dat ieder Werkplein het werkproces op zijn eigen wijze moet kunnen invullen en dat men al doende leert. Een van de knelpunten bleek de af- stemming tussen back- en frontoffice. Het is uiteindelijk de bedoeling dat de afspraken die de frontoffice met de klant maakt, leidend zijn en dat eventuele problemen met de uitkering ook weer via de frontoffice worden gecommuniceerd (AKO 2009).

Eén van de belangrijke succesfactoren van de Toonkamers was het digitale klantvolgsysteem. In dit klantvolgsysteem levert de klant digitaal informatie aan (dus geen losse werkbriefjes meer).

Zowel de klant als de werkcoach hebben toegang tot het systeem om afspraken in te zien. Het systeem biedt ook de mogelijkheid direct te communiceren met de klant, bijvoorbeeld door een sms te sturen.

Binnen Werkplein hebben de medewerkers te maken met verschillende databanken van de verschillende organisaties, maar de klant merkt hier niets van. Door de samenwerking in Werkplein

(24)

is het mogelijk eenduidiger de klant te bedienen. Coördinatie- en overdrachtsmomenten zijn niet langer nodig.

Een sterke kant van Werkplein is een veel hogere klanttevredenheid dan bij de afzonderlijke organisaties, omdat klanten te maken hebben met één contactpersoon. Het maakt de klant niet uit welke organisatie ze helpt. Een ander sterk punt is het bundelen van deskundigheden, waardoor meer maatwerk kan worden geleverd. Werkpleinen bieden werkgevers een herkenbaar gezicht.

5.2 Wat is bruikbaar voor het CJG

Geïntegreerde dienstverlening

Wat Werkpleinen zijn voor werk en inkomen, worden de CJG’s voor de jeugdhulpverlening: dé plek voor informatie en zorg. Dit betekent dat het CJG net als de Werkpleinen dienstverlening zonder grenzen moet uitstralen. De hulpverlening aan een jeugdige en/of gezin wordt in deze situatie vanuit het CJG geboden en klanten hebben niet door dat ze eigenlijk met een andere organisatie te maken hebben. Het is daarbij van belang organisaties die zorgproducten aanbieden binnen het CJG ook als klanten te zien. Waar Werkpleinen zorgen voor een match tussen werkzoekende en werkgever, zorgt het CJG voor een match tussen hulpvrager en hulpverlener.

Voor klanten is het heel belangrijk één ingang, één herkenbaar gezicht te hebben bij een organisatie. Ze hoeven maar een keer hun verhaal te doen en worden direct verder geholpen. Binnen het CJG zou in plaats van met een ‘werkcoach’ gewerkt kunnen worden met een casemanager die de cliënt begeleidt en bemiddelt bij contacten met andere organisaties.

De ervaringen met het Werkplein laten zien dat dit type dienstverlening niet zomaar tot stand komt. Het is dan ook van belang dat organisaties binnen CJG’s een gedeelde visie hebben en aandacht hebben voor klantgerichtheid. Het is heel belangrijk het organisatiebelang los te laten.

De klant staat centraal, niet het aanbod van de ‘eigen’ organisatie. Bij Werkpleinen wordt - onder andere - door middel van intervisie (casussen) besproken hoe het staat met de geïntegreer- de dienstverlening.

Maatwerk

Een belangrijke basis voor succes en klantgerichtheid is binnen het Werkplein het bieden van maatwerk. Dit betekent dat de dienstverlening wordt afgestemd op de klant en dat indien mogelijk direct wordt gehandeld. Als er bij het Werkplein een vacature langskomt die perfect is voor de werkzoekende die juist aan tafel zit bij de werkcoach, moet er direct kunnen worden gehandeld. Er wordt dan niet gezegd dat de werkzoekende eerst twee maanden zelf moet zoeken, omdat dat de officiële route is. Binnen het CJG zou je bijvoorbeeld een ander type hulp kunnen inzetten dan standaard, omdat het beter bij het type gezin past. Het zou ook kunnen be- tekenen dat het CJG gezinnen alvast hulp aanbiedt, terwijl de officiële diagnose nog niet is gesteld.

Maatwerk verzorgen is een van de uitdagingen voor medewerkers van het CJG. Werkpleinen hebben specifieke competenties voor medewerkers geformuleerd die passen bij een bepaald klanttype. CJG’s kunnen dit doen voor verschillende type risicojeugdigen. Zo zou je bijvoorbeeld een casemanager kunnen opleiden die veel weet over problemen bij eenoudergezinnen, terwijl een ander juist erg goed kan omgaan met pubers.

Het maatwerk bij Werkpleinen krijgt ook vorm door aansluiting van organisaties die de toeleiding naar werk kunnen vergemakkelijken, zoals commerciële bedrijven, kinderopvang en NIBUD. Voor

(25)

de dienstverlening aan jeugdigen en hun ouders binnen het CJG kan het ook bevorderend zijn dat de medewerkers een ingang hebben bij organisaties die de klant verder kunnen helpen.

Houvast en tijdig

Werkpleinen hebben de klantprincipes houvast en tijdig expliciet benoemd. Ook binnen het CJG is het heel belangrijk dat klanten weten waar ze aan toe zijn en dat er concrete afspraken worden gemaakt. Een interactief en eigentijds klantvolgsysteem zou hieraan kunnen bijdragen.

(26)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 6 Interpolis: vertrouwen centraal

6 Interpolis: vertrouwen centraal

6.1 Casus

De informatie uit deze casus is grotendeels gebaseerd op een interview met de manager van Interpolis Agro in Zoetermeer. Waar nodig zijn literatuurverwijzingen opgenomen.

6.1.1 Organisatie

Interpolis is een verzekeraar die zijn oorsprong heeft in de agrarische sector. Hoewel het verze- keren van agrarische activiteiten nu nog maar een klein onderdeel is van de organisatie, is Interpolis de grootste verzekeraar voor agrariërs. Interpolis is onderdeel van het Achmea- concern.

6.1.2 Wijze van klantgericht werken

Vanaf halverwege de jaren negentig is Interpolis bezig zijn klantgerichtheid te verbeteren. Ver- trouwen staat hierin vanaf het begin centraal (‘laat de bonnetjes maar thuis’). Dit betekent onder andere dat Interpolis tot een bepaald bedrag schade uitkeert zonder controle vooraf.

De visie van Interpolis is dat klantgerichtheid niet werkt als het bedrijf is afgestemd op de (ongeveer) 5% van de klanten die frauderen. Dit zorgt ervoor dat je ook geen vertrouwen hebt in de 95% van de klanten die dit wel verdienen. De organisatie is dan te veel intern gericht. Door het geven van vertrouwen krijgt Interpolis ook veel vertrouwen terug. Klanten zijn loyaler en meer tevreden. Interpolis treedt hard op als het vertrouwen wordt geschaad. De geïnterviewde gaf aan dat klanten dat ook belangrijk vinden. Ze leggen premie in en vinden het prima dat iemand vanwege pech aanspraak maakt op geld, maar willen niet dat het bij fraudeurs terechtkomt.

Klantgerichtheid is binnen Interpolis in de hele organisatie doorgevoerd. Dit heeft hele belangrijke implicaties voor de organisatie. Ten eerste zien afdelingen binnen Interpolis elkaar als klanten. Dit betekent bijvoorbeeld dat interne telefoontjes binnen een bepaalde tijd worden afgehandeld en dat afdelingen voor elkaar bereikbaar zijn. Ten tweede kun je vertrouwen niet als ba- sisprincipe gebruiken om klantgericht te werken als je als werkgever dit vertrouwen niet ook in je medewerkers hebt. Je kunt niet verwachten dat de schadebehandelaar vertrouwen heeft in de klant als je als leidinggevende niet het vertrouwen aan de medewerkers geeft dat zij die schade goed afhandelen. Zo rekenen medewerkers binnen Interpolis zelf hun lunch af en heeft niemand een eigen kamer in het kantoor in Tilburg. Ten derde stelt klantgericht werken belangrijke eisen aan de medewerkers. Bij Interpolis zijn er basiscompetenties rond klantgerichtheid waar iedere medewerker aan moet voldoen, ongeacht zijn of haar functie.

Klantgericht werken uit zich bij Interpolis ook in het bieden van praktische hulp. Zo richt

Interpolis zich steeds meer op het oplossen en voorkomen van problemen omdat geld niet altijd de beste oplossing is. Dit houdt onder meer in dat voor tuinders van wie de schuur is afgebrand, een vervangende schuur in de omgeving wordt gehuurd of dat er voor een tuinder met water- schade in zijn kas nieuwe planten worden geregeld. Dit betekent dat medewerkers maatwerk moeten kunnen bieden. Een ander voorbeeld van praktische hulp is de mobiele kantoorunit die Interpolis inzet bij grote calamiteiten. In de mobiele kantoorunit kan de expert in alle rust aan klanten en de hulp bieden die ze op dat moment nodig hebben.

Op termijn wil Interpolis toe naar een soort preventieabonnement. Klanten kunnen dan een abonnement nemen op het voorkomen van problemen en risico’s. Interpolis Agro doet op dit

(27)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 6 Interpolis: vertrouwen centraal

moment ook al aan preventie. Zo wordt er een sms-alert gestuurd naar tuinders waarin nood- weer wordt aangekondigd en kan bijvoorbeeld een noodaggregaat (bij bedrijven) aangesloten worden als de stroom uitvalt.

6.2 Wat is bruikbaar voor het CJG?

Klanten en andere belanghebbenden

Hoewel de klant op nummer één staat, zijn er ook andere belanghebbenden waarmee Interpolis rekening moet houden, zoals de aandeelhouders⁵, degenen die hun polissen verkopen en medewerkers. Voor het CJG betekent dit dat klantgerichtheid voorop staat, maar dat er grenzen zijn die worden aangegeven door de kaders waarbinnen het CJG werkt.

Vertrouwen versus controle

Het adagium ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ kan binnen Interpolis niet samengaan met klantgerichtheid. Dit betekent onder andere dat men binnen het CJG niet alles moeten willen registreren en controleren. Registratie en controle moet in dienst staan van de klantgerichtheid.

Zo is het bijvoorbeeld nuttig te weten wat de achtergrondkenmerken zijn van de klanten, welke type problematiek het meest gezien wordt en hoe lang de hulpverlening duurt. Deze gegevens kunnen de dienstverlening verbeteren. Het is wellicht niet nodig alles vast te leggen in vaste protocollen en verantwoordingen.

Tevreden medewerkers geven tevreden klanten

Mensen werken klantgericht, organisaties niet. Dit betekent dat de interne sfeer optimaal moet zijn en dat de uitgangspunten van klantgerichtwerken in de hele organisatie gedragen worden.

De geïnterviewde gaf het voorbeeld van een legodoos: het moet voor iedereen duidelijk zijn dat ieder legosteentje bijdraagt aan het te bouwen huis, er moeten geen medewerkers zijn die on- dertussen bouwen aan een auto. Voor het CJG betekent dit dat de verschillende medewerkers en organisaties binnen het CJG met een gedeelde visie en instelling aan het werk zijn.

Het oplossen van problemen centraal stellen

Het bieden van de juiste hulp moet niet centraal staan in het CJG, maar het oplossen en voorkomen van problemen. De hulp die wordt ingezet is slechts een middel om tot de oplossing van het probleem te komen. Dit betekent ook dat klanten veel inbreng moeten hebben bij hoe zij denken geholpen te zijn bij een probleem.

5 In het geval van Interpolis zijn dit de Rabobank en leden van de vereniging van Achmea.

(28)

Effectieve hulp aan CJG-klanten 7 Dienst wegverkeer: klanten servicegericht via telefoon en internet

7 Dienst wegverkeer: klant- en servicegericht via telefoon en internet

7.1 Casus

De beschrijving van deze casus is grotendeels gebaseerd op een telefonisch interview met de manager van de afdeling klantenservice. Waar nodig zijn literatuurverwijzingen opgenomen.

7.1.1 Organisatie

De Dienst Wegverkeer (RDW) is sinds 1996 een zelfstandig bestuursorgaan. De taken van de RDW zijn:

het toelaten van voertuigen op de Nederlandse en Europese markt;

toezicht en controle op de technische staat van voertuigen (APK) en op RDW erkende bedrijven (bedrijven die het recht hebben om bijvoorbeeld een auto te vrijwaren of een kenteken op naam te zetten);

registratie, informatieverstrekking en documentafgifte (kenteken en rijbewijzen).

(RDW 2010)

Voor die taken bedient de RDW verschillende klanten, waaronder burgers (voertuigeigenaren), overheid, bedrijven en belangenorganisaties.

De taken wisselen van eenvoudige handelingen waarmee alle voertuigeigenaren en rijbewijs- houders in Nederland te maken hebben tot ingewikkelde handelingen voor een selecte groep.

Voertuigeigenaren hebben allemaal te maken met de APK-keuring en met het aanvragen van een rijbewijs. Het toelaten van auto’s op de Nederlandse markt is een handeling waar niet veel mensen direct mee te maken hebben.

Een deel van de taken van de RDW wordt door andere organisaties uitgevoerd. Rijbewijzen worden afgegeven op het gemeentehuis, APK-keuringen worden afgenomen bij garages en au- to’s kunnen door particulieren bij een postkantoor worden overgeschreven. Bij eenvoudige (standaard)handelingen komt de burger nauwelijks in contact met de RDW zelf, maar kan terecht op laagdrempelige locaties. Bij vragen direct aan de RDW kunnen burgers telefonisch, via e-mail of schriftelijk contact opnemen of gebruikmaken van de dienstverlening via internet. Or- ganisaties die klant zijn van de RDW kunnen contact opnemen met een relatiemanager (RDW 2010).

7.1.2 Wijze van klantgericht werken

De ‘20-80 regel’

Er is bij de RDW een callcenter ingericht om vragen van burgers te beantwoorden.

Alle informatieverstrekking aan klanten vindt plaats via de ‘20-80 regel’. 80% wordt opgevangen en afgehandeld door het callcenter, het eerste contact dat de klant heeft met de RDW (de frontoffice of eerste lijn), 20% door de specialisten waarnaar kan worden doorverwezen (backoffice). In de backoffice zitten medewerkers met specialistische kennis, de expertise van de frontoffice is klantgerichtheid. Hun taak is het proces en de inhoud (‘content’) in duidelijke taal over te brengen aan de klant.

Uitgangspunt van de RDW is, dat als wordt afgeweken van de 20-80 regel, dus als meer vragen worden doorgestuurd naar de backoffice, er moet worden geïnvesteerd in de frontoffice.

(29)

Er is één centraal telefoonnummer. Via een menu kan de klant aangeven waarvoor hij of zij belt.

Afhankelijk van de keuze in het menu en de kennis en vaardigheden van de medewerkers wordt een match gemaakt. Uitgangspunt is ‘first time fix’. Het eerste contact moet de vraag kunnen beantwoorden.

Kwaliteit van dienstverlening

De RDW investeert in de kwaliteit van medewerkers die de telefoon opnemen. De medewerkers zijn servicegericht. Verder kunnen medewerkers kennis en vaardigheden ontwikkelen die aansluiten bij vragen van klanten.

De RDW hanteert servicestandaarden voor bijvoorbeeld de maximumduur voor het beantwoorden van een vraag en de kwaliteit van de service. Elke medewerker krijgt een kwaliteitstoets. Er wordt bijvoorbeeld getoetst op de wijze waarop medewerkers klanten te woord staan en het systeem raadplegen. Een deel van de telefoongesprekken wordt opgenomen en beoor- deeld op inhoud en gedrag. Er zijn bepaalde eigenschappen die mensen van het callcenter (de frontoffice) moeten hebben. Je moet behulpzaam zijn en passie hebben. ‘Je moet iemand zijn die iets zeshonderd keer per dag wil uitleggen’.

Er zijn piek- en daltijden. In de daltijden worden e-mails afgehandeld. Dit wordt zo veel mogelijk gestructureerd. Er is een servicenorm dat de klant binnen drie dagen antwoord heeft. Meestal is het antwoord er binnen een dag. Het is belangrijk dat de kennisbank altijd actueel is. De callcen- termedewerker moet getraind zijn om de database te raadplegen. Hiervoor zijn regelmatig op- friscursussen.

De RDW is gecertificeerd op klanten servicegerichtheid. Hiervoor worden jaarlijks ‘mystery calls’ uitgevoerd. Verder wordt jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Op basis hiervan wordt de klantgerichtheid verbeterd.

Dienstverlening via internet

De RDW zorgt ervoor dat ‘de top 5 van calls’ als informatie beschikbaar is op de website. Een steeds grotere groep burgers, met name jongeren, begint met zoeken op de website.

Er wordt gemeten wie wanneer en hoe vaak de website bezoekt. Tegenwoordig staat voertuig- informatie op de website. Voorheen werd dit altijd telefonisch opgevraagd, maar dit is nu dienstverlening die via de website wordt geboden. Dit gaat bijvoorbeeld over kentekeninforma- tie en het aanvragen van een nieuw kentekenbewijs. Als klanten vastlopen op de website, kunnen ze bellen met vragen. Dit maakt dat medewerkers aan de telefoon andere vragen krijgen, bijvoorbeeld ‘In scherm vier staat dit of dat, wat betekent dit?’. De dienstverlening via het callcenter en de website moet in balans blijven. Er wordt daarom bijgehouden in hoeverre de website vragen oproept en welke vragen dit zijn.

De RDW heeft op zijn digitale portaal het doelgroepdenken doorgevoerd. Dit betekent dat door middel van tabbladen de verschillende doelgroepen op hun eigen deel van de website komen (www.rdw.nl). Hier staat nieuws en informatie die voor de specifieke doelgroep van belang is.

Op de website van de RDW staat ook een aantal (betaalde) digitale diensten. Zo kunnen particulieren tegen betaling on line hun voertuig schorsen, mensen kunnen controleren of hun fiets geregistreerd staat als gestolen en een keuringsafspraak maken voor een voertuig dat ze willen invoeren uit het buitenland. Bij deze laatste dienst laat de RDW ook zien hoe lang de wachttijd is per keuringsstation. Klanten kunnen hier dus wel kiezen tussen verschillende waardeproposi- ties: ze kunnen kiezen uit een keuringsstation dichtbij huis (met eventueel wachttijd) of verder van huis zonder wachttijd. De RDW biedt ook de mogelijkheid zonder afspraak naar een keu-

(30)

ringsstation te komen. Klanten hebben dus ook de keus te komen wanneer het hun uitkomt, met een risico op een wachttijd (www.rdw.nl).

7.2 Wat is bruikbaar voor het CJG?

Laagdrempelig

Binnen de RDW wordt laagdrempeligheid gerealiseerd door klanten eenvoudige handelingen, zoals een voertuigkeuring, te kunnen laten verrichten op locaties in de directe omgeving (zoals een garage).

Dienstverlening via internet

De RDW zorgt ervoor dat ‘de top 5 van calls’ als informatie op de website beschikbaar is. De CJG’s kunnen inventariseren wat veelvoorkomende vragen aan het CJG zijn en deze informatie op de website zetten.

De website van de RDW is interactief en bedient verschillende doelgroepen. De doelgroepen zijn deels verdeeld op de complexiteit van de vraag. Bij het CJG zou je de doelgroepen van de website verder kunnen onderverdelen dan ouders, jeugdigen en professionals. Je zou ook kunnen denken aan een verdeling ouders en ouders met kinderen met problemen (bijvoorbeeld een ernstige ziekte of handicap). De eerste groep krijgt dan standaardinformatie, kan een afspraak maken voor het consultatiebureau of een opvoedvraag stellen. De tweede groep krijgt direct informatie over bijvoorbeeld vormen van hulp, aanvragen van indicaties en PGB’s en informatie over respijtzorg.

Bij het maken van een (standaard)afspraak op een consultatiebureau zou je hetzelfde systeem kunnen hanteren als bij de RDW: ouders laten kiezen voor een consultatiebureau dichtbij of op een bepaald tijdstip bij een consultatiebureau verder weg.

Eén-loketfunctie

Het eerste contact met een dienst en de eerste indruk hiervan van de klant is heel belangrijk. De CJG’s zouden moeten investeren in de kwaliteit van medewerkers die de telefoon opnemen of klanten bij de receptie te woord staan. Deze medewerkers moeten toegang hebben tot informatie over de bij het CJG betrokken organisaties, hun dienstverlening en hun medewerkers (vergelijk ook de werkwijze bij Antwoord©).

Servicestandaarden

Het is van belang te werken aan de hand van bepaalde servicestandaarden. Mogelijk kan gebruik worden gemaakt van het COPC-model, een model voor gestandaardiseerd werken in callcen- ters. Ook kan de werkwijze van de RDW met gestructureerde e-mails en de richtlijn van beantwoording van vragen binnen drie dagen een voorbeeld zijn voor de CJG’s. Ook de controle op de toepassing van de servicestandaarden, bijvoorbeeld door middel van een kwaliteitstoets, kan worden overgenomen.

De ‘20-80 regel’

Bij de RDW kan 80% van de vragen worden beantwoord in het eerste contact. Voor het CJG kan ook een standaard voor de verhouding van vragen aan de front- en backoffice worden gebruikt.

De verwachting is dat de vragen bij CJG’s complexer zijn dan bij de RDW en dat vaker moet worden doorverwezen naar achterliggende organisaties. Als de verhouding van vragen aan

(31)

front- en backoffice helder is, kan hierop controle zijn en kan worden nagegaan of meer moet worden geïnvesteerd in de front- of backoffice.

Relatiemanager

Organisaties die klant zijn van de RDW kunnen contact opnemen met een relatiemanager. Het principe van een relatiemanager zou ook kunnen worden gebruikt binnen het CJG. Dit betekent dat niet alleen jeugdigen en ouders een vaste contactpersoon hebben, maar ook scholen en hulpverleners.

Effectieve hulp aan CJG-klanten. Andere branches tot voorbeeld