2. Theoretisch kader

(1)

Openbare versie

Deze openbare versie bevat de volgende onderdelen:

• De probleemstelling

• De onderzoeksopzet

• Het theoretisch kader

• Conclusie

De beschrijving van het onderzoekveld, onderzoeksresultaten en conclusies zijn in dit rapport niet opgenomen.

Van productgericht naar marktgericht

Universiteit Groningen Studie Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Small Business and Entrepreneurship

Kopie aan:

Dhr. Mintjes, A.B.W, Universiteit Groningen Dhr. Lappohn, O.C.J., Universiteit Groningen

Datum: augustus 2004

Auteur Studentnummer

S.M. Koomen 1284932

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het

(2)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

1. Onderzoeksplan ...3

1.1. Aanleiding voor het onderzoek... 3

1.2. Probleemstelling... 4

1.2.1. Doelstelling ...4

1.2.2. Vraagstelling ...5

1.3. Uitwerking van het onderzoek... 5

1.3.1. Deelvragen: ...5

1.3.2. Conceptueel model...6

1.4. Methodologische verantwoording... 7

2. Theoretisch kader ...8

2.1. Definities / Classificaties... 8

2.2. Strategisch marketingplanningsproces... 9

2.3. Misie, visie en definiëring van de markt... 10

2.4. Interne analyse: Identificatie sterke en zwakke punten... 10

2.4.1. Evaluatie huidige beleid...11

2.4.2. Analyse sterke en zwakke punten ...11

2.4.3. Bepaling kerncompetenties ...12

2.5. Externe analyse: identificatie van kansen en bedreigingen... 12

2.6. De creatie van mogelijke strategieën... 13

2.7. Ondernemingsdoelstellingen en strategie... 13

2.8. Bepaling marketingstrategie... 15

2.9. Bepaling marketingcommunicatie... 16

3. Conclusies en aanbevelingen...17

Bronnen en literatuurlijst ...19

(3)

Hoofdstuk 1 | Onderzoeksplan

1. Onderzoeksplan

De onderzoeksopzet zal er voor zorgen dat er enerzijds afstemming met de opdrachtgever wordt bewerkstelligd en anderzijds om interne sturing te geven aan het onderzoek. Na een inleidend deel betreffende de aanleiding voor het onderzoek (§ 1.1) zal worden ingegaan op de probleemstelling (§ 1.2) en de uitwerking daarvan in engere zin (§ 1.3). Hieruit zal vervolgens een methodologische verantwoording (§ 1.4) en een opzet van het onderzoek volgen (§ 1.5). Voor het opzetten van het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de theorie van De leeuw (2001).

1.1. Aanleiding voor het onderzoek

Na een faillissement in 2001 heeft bedrijf X een doorstart gemaakt waarin de focus op overleven gericht was. Het herwinnen van vertrouwen van medewerkers, klanten, business partners en leveranciers was het belangrijkste aandachtspunt. Daarnaast werd de service en support voor de belangrijkste producten gecontinueerd en zijn er partnerships aangegaan. Vanuit deze fase wil de onderneming zich verder ontwikkelen door het huidige klantenbestand en de werkzaamheden uit te breiden.

Bedrijf X ervaart diverse “problemen” bij het benaderen van de markt. Deze geven een indicatie welke punten aandacht verdienen bij het verbeteren en optimaliseren van de organisatie.

• Onduidelijkheid bij de doelgroep over het aanbod

Bedrijf X heeft een uitgebreid pakket aan producten en services, en is in staat om het gehele B2B E-commerce of data synchronisatie traject uit handen van de klant te nemen en te begeleiden. In de praktijk wordt de onderneming door de klant alleen benaderd voor een deel van de totale realisatie, veelal de technische implementatie of realisatie. Klanten hebben een beeld van de onderneming dat niet overeenkomt met het beeld dat men graag wil overbrengen. Elk bedrijf dat problemen c.q. wensen heeft met betrekking tot B2B E-commerce of datasynchronisatie zou aan bedrijf X moeten denken.

• Adhoc marketing beleid

Het marketingbeleid is als adhoc te typeren. Er is geen consistentie tussen de diverse communicatie-uitingen. Klanten worden op verschillende manieren benaderd, waardoor er bij de diverse klanten een ander beeld van het bedrijf kan ontstaan. De onderneming is op zoek naar een mogelijkheid om naar elke klant over te brengen wat het bedrijf voor diensten levert en waar het als onderneming voor staat.

• Uitgaan van een productgerichte benadering

Er wordt aangegeven dat er teveel wordt uitgegaan van een productgerichte benadering. Dit terwijl de onderneming juist als oplosser van problemen gezien wil worden. In tabel 1.1 staat gevisualiseerd welke kant de onderneming op wil. Op dit moment is de onderneming vooral actief op het gebied van functionaliteit en techniek. De onderneming wil de activiteiten uitbreiden naar strategie en processen en dit ook communiceren naar de klant. Samenvattend heeft de onderneming het volgende voor ogen:

Imago

Bedrijf X dient in een vroeg stadium van besluitvorming bij klanten in beeld te komen bij de juiste personen en met het juiste imago. Klanten dienen de onderneming te zien als meedenker voor optimalisatie van bedrijfsprocessen, als bieder van werkende oplossingen, die projectverantwoording op zich neemt en ook nog perfecte support en ondersteuning van de oplossingen levert.

(4)

Het bedrijf verwacht, als dit bewerkstelligd wordt, dat de volgende effecten zullen optreden:

• Interessante projecten, vernieuwing, uitdaging

• Meer omzet per klant, grotere klanten

• Versteviging marktpositie, onafhankelijker van derden

• Betere grip op planning, door meer sturing op projectbasis

• Verhoging klanttevredenheid

Tabel 1.1 Producten en diensten Strategie

ROI Voordelen Kostenbesparing Processen

Business Scan Business Consultancy

Oplossingen Functionaliteit

Promoten Implementatie

Projecten Techniek

Services Support Monitoring

Het is de intentie van de onderneming om zich te richten op het opzetten van een gefundeerd marketingcommunicatieplan, dat zal leiden tot een betere communicatie met de klant, waarin het juiste imago en de juiste intentie naar voren komt. Met als uiteindelijke doel om nieuwe klanten binnen te halen en de onderneming te positioneren in de markt.

1.2. Probleemstelling

Om er voor te zorgen dat bruikbare kennisproducten tot stand komen moet zo goed mogelijk worden gespecificeerd waaraan behoefte bestaat. Een goede probleemstelling voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid. (De leeuw, 2001).

1.2.1. Doelstelling

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De leeuw, 2001). Dit onderzoek zal zich richten op de mogelijkheden van het dusdanig verbeteren / optimaliseren van de marketing dat dit in een verbetering van de omzet resulteert en de positie van de onderneming zal versterken. Het onderzoek dient er tevens voor om meer duidelijkheid te krijgen over de verschillende klanten en de mogelijkheden om een efficiënter marketingbeleid te formuleren.

Doelstelling

Het onderzoek zal inzicht geven in de positie van bedrijf X ten opzichte van de doelgroep, de concurrentie en de omgeving. Op basis van dit inzicht zal onderzocht worden hoe bedrijf X zich kan profileren / positioneren ten opzichte van de doelgroep door middel van een marketingcommunicatieplan. Het uiteindelijke doel voor bedrijf X is om nieuwe klanten te werven en uit bestaande klanten meer rendement te halen.

(5)

1.2.2. Vraagstelling

Om de doelstelling te bereiken is de volgende vraagstelling gedefinieerd:

Vraagstelling

Hoe moet het (marketingcommunicatie)beleid worden ingericht zodanig dat bedrijf X zich kan profileren/positioneren ten opzichte van de doelgroep met de uitstraling die men voor ogen heeft.

Randvoorwaarden

De randvoorwaarden, die voor het onderzoek gebruikt zullen worden, zijn te scheiden in productrandvoorwaarden en procesrandvoorwaarden.

Productrandvoorwaarden:

• Het gekozen beleid moet rekening houden met het al vastgestelde marketingbudget.

• Het onderzoek zal zich richten op de Nederlandse markt.

• Het onderzoek richt zich op de business-to-business markt.

Procesrandvoorwaarden:

• Het onderzoek moet binnen 6 maanden afgerond zijn.

• Het onderzoek is onderdeel van het afstudeerproces van de faculteit Bedrijfskunde van de universiteit Groningen en moet zodoende voldoen aan de eisen die daaraan worden gesteld.

1.3. Opzet van het onderzoek in engere zin

Dit omvat het opstellen van het conceptuele model en de opsplitsing van de vraagstelling (De leeuw, 2001).

1.3.1. Deelvragen:

• Welke aspiraties heeft bedrijf X en op welke markt is de onderneming actief?

Het doel is de definiëring van de markt waarop de onderneming actief is en de aspiraties die bedrijf X op deze markt heeft. De marktdefinitie bepaalt de reikwijdte van de situatieanalyse.

• Wat zijn de eigenschappen waarmee bedrijf X zich kan onderscheiden?

Door middel van een interne analyse zal inzicht worden gekregen in die aspecten van de organisatie die strategisch van belang zijn. Het is belangrijk om te bepalen welke unieke bekwaamheden en capaciteiten er binnen de organisatie aanwezig zijn, de zogenaamde kerncompetenties. Met deze kerncompetenties kan bedrijf X, zich ten opzichte van de concurrentie, onderscheiden.

• Welke kansen en bedreigingen liggen er in de omgeving?

Met behulp van een externe analyse zal er gekeken worden naar relevante elementen in de omgeving. Belangrijk zal zijn om zowel al bestaande als potentiële kansen en bedreigingen voor de organisatie op te sporen en te verwerken.

(6)

• Welke strategische alternatieven kunnen worden gecreëerd?.

Uit voorgaande analyses zal blijken welke kernkwaliteiten bedrijf X bezit en hoe de onderneming kan inspelen op de omgeving. De resultaten uit de interne en externe analyse zullen aan elkaar gekoppeld worden in de SWOT-analyse. Aan de hand hiervan kunnen strategische opties worden gegenereerd.

• Welke strategie moet Bedrijf X hanteren om zich te onderscheiden ten aanzien van de concurrentie?

Er zal voor één strategie gekozen worden en indien er verschillen bestaan tussen de huidige strategie en de gekozen strategie, dan zal geanalyseerd moeten worden hoe deze verschillen aangepakt kunnen worden om de gewenste situatie te bereiken.

1.3.2. Conceptueel model

Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Een conceptueel model is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven (De Leeuw, 2001).

Missie en marktdefiniëring

Interne analyse

• Recapitulatie en evaluatie strategie / Probleemherkenning

• Bepaling sterke en zwakke punten

Externe analyse

• Afnemersanalyse

• Concurrentieanalyse

• Omgevingsanalyse

Strategische analyses en definiëring strategische opties

• Swot

Keuze ondernemingsdoelstellingen- en strategieën.

• Ondernemings / SBU doelstellingen / Strategie

Bepaling marketingdoelstelling / strategie

• Marketingdoelstellingen / Marketingstrategie

Bepaling communicatiedoelstelling / strategie

• Communicatiedoelstellingen / Communicatiestrategie Analytisch

Strategisch

(7)

1.3. Methodologische verantwoording

Deze paragraaf omvat een methodologische onderbouwing van de wijze waarop voor het onderzoek benodigde informatie wordt verkregen. Deze informatie is nodig om tot inzicht in, en kennis van, de situatie te komen.

Typering onderzoek

Het onderzoek kan getypeerd worden als praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door de producten van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen.

(De Leeuw, 2001)

Zoals uit de uitgangssituatie blijkt is er hier sprake van een concreet probleem. Tevens is er sprake van een concrete klant. De kennisbehoefte vraagt dan ook om een probleemoplossend onderzoek. Probleemoplossend onderzoek kenmerkt zich door een indringende analyse ten einde voldoende maatregelen/oplossingen te generen.

Gegevensbronnen

Documenten

• Literatuur, er zal gebruik worden gemaakt van de Small Business & Entrepreneurship literatuur om een wetenschappelijke onderbouwing te creëren.

• Verslagen / rapporten, voor een deel zullen de gegevens afkomstig zijn uit verslagen / rapporten die ingaan op een specifiek deelgebied.

• Tijdschriften, deze gegevensbron zal vooral worden gebruikt om een actuele stand van zaken te krijgen van de branche en de doelgroep.

• Archief, uit het verleden zullen diverse bronnen worden geraadpleegd om zodoende een beeld van de onderneming te vormen.

• Internet, het Internet zal voor diverse gegevens gebruikt worden.

Werkelijkheid

• Gesprekken met de medewerkers van bedrijf X. De gesprekken vinden op adhoc basis plaats en worden gevoerd indien de interne informatiebronnen vragen oproepen die niet met de al opgedane kennis van de systemen en de organisatie beantwoord kunnen worden.

• Observatie. Door observatie kan inzicht worden verkregen in de cultuur, de daadwerkelijke werkwijze en het gedrag van de werknemers.

(8)

Hoofdstuk 2 | Theoretisch kader

2. Theoretisch kader

Om het onderzoek in goede banen te leiden zal in de eerste paragraaf ingegaan worden op de definities van de diverse termen zodat deze goed afgebakend zijn (§ 2.1). Vervolgens zal er ingegaan worden op de theorie die zal worden toegepast bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen (§ 2.2 )

2.1. Definities / Classificaties

Vele termen kunnen op diverse manieren geïnterpreteerd worden. Om er voor te zorgen dat iedereen het over hetzelfde heeft zullen de termen hieronder gedefinieerd worden. Volgens de Leeuw (2001) zijn definities uitspraken die de betekenis van begrippen vastleggen.

Business Marketing: Business marketing is de marketing van goederen en diensten aan bedrijven, overheden en andere non-profit instellingen, die ze of gebruiken voor de productie van hun eigen goederen en diensten of doorverkopen aan andere zakelijke afnemers. (Corey, 1991)

Datasynchronisatie = Datasynchronisatie is een proces waarbij informatie, zoals van een product of bedrijf, wordt gesynchroniseerd tussen computer systemen of applicaties op geautomatiseerde wijze. (EAN Ierland)

E-commerce: De, in OESO-verband¹, overeengekomen definitie van e-commerce luidt: het elektronisch bestellen van goederen en diensten ongeacht de wijze van betalen en afleveren, met uitzondering van “handgetypte” e-mail.

Industrie, bedrijfstak, branche: Onder een industrie, bedrijfstak of branche kan worden verstaan twee of meer ondernemingen die in onderlinge concurrentie een soortgelijk product of een reeks van soortgelijke producten vervaardigen met als doel daarmee één of meerdere markten te bedienen. (Drunen, 1996)

ICT-branche: ICT-goederen en –diensten waarvan de voornaamste functie is het elektronisch verwerken of transporteren van data of het mogelijk maken hiervan.(CBS)

Software: De vraag is of software een service of een product is. Volgens Buckley, Pass, and Prescott (1992), Mathyssens, Lommelen, and Pauwels (1998), and Berthon (1999) heeft een service vier kenmerken die het onderscheid van een product namelijk: intangibility (tastbaarheid), simultaneity (gelijktijdigheid), heterogeneity (ongelijksoortigheid), perishability (vergaanbaarheid).

Software kan alleen bestaan door middel van een ander medium en is daarom een service (tastbaarheid). Een service wordt gelijk verbruikt wanneer het wordt “geproduceerd”, dit is niet het geval met software (simultaneity). Over het algemeen heeft men van tevoren geen inzicht in de kwaliteit van de service. Dit is ook in dit geval van toepassing omdat de software op projectbasis wordt geïmplementeerd. Gebruikers hebben vaak nog geen inzicht in de kwaliteit van de software en kan dus gezien worden als een service. (heterogeneity). Een service is vergaanbaar omdat het niet geïnventariseerd kan worden. Wanneer het niet gebruikt wordt verdwijnt het. Software heeft de eigenaardigheid dat als het geproduceerd is, het oneindig kan worden gereproduceerd.

In termen van een service, representeert het geen waarde in de vorm van tastbaarheid wanneer het niet wordt gebruikt. (perishability). Concluderend kunnen we stellen dat het ergens tussen een service en een product valt.(Oystein, Endresen, Gavlen 2003)

Strategische marketing: Een poging van een onderneming zich positief te differentiëren door gebruik te maken van haar relatief sterke punten waarmee zij, in een gegeven of potentiële omgeving beter dan de concurrentie kan voorzien in de behoeften van klanten. (Jain, 1985)

1Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling

(9)

2.2. Strategisch marketingplanningsproces

De beantwoording van de deelvragen en de synthese tussen de verschillende theorieën zal gebaseerd zijn op het strategische marketingplanningsproces (Alsem, 1997). Strategische planning houdt in dat eerst de omgeving en de eigen mogelijkheden zorgvuldig geanalyseerd worden. Op grond van deze analyse worden doelstellingen en een strategie geformuleerd. Alsem benadert dit strategische planningsproces vanuit het functionele gebied marketing (zie tabel 2.1).

Hierdoor wordt allereerst de mogelijkheid geboden om met behulp van dit proces op systematische wijze ontwikkelingen in de omgeving te analyseren en deze af te zetten tegen de eigen mogelijkheden. Het biedt de mogelijkheid om te komen tot strategische beslissingen en een strategische visie.

Daarnaast biedt het proces de mogelijkheid om vanuit de strategische keuzes in te gaan op het functionele gebied marketing. In dit onderzoek zal het gebruikt worden om vanuit de gekozen strategie te komen tot probleemherkenning op marketinggebied. De doelstellingen en strategie van de gekozen positionering zullen vergeleken worden met de huidige werkwijze om zo te komen tot aanbevelingen.

Tabel 2.1. Strategische marketingplanning

Bron: Alsem, K.J. (1997), Strategische Marketing Planning, Educatieve Partners Nederland BV, Houten Missie en marktdefiniëring

Interne analyse

• Recapitulatie en evaluatie strategie / Probleemherkenning

• Bepaling sterkte en zwakke punten

Externe analyse

• Analyse en voorspelling van kansen en bedreigingen

Strategische analyses en definiëring strategische opties

Keuze ondernemingsdoelstellingen- en strategieën.

• Ondernemings / SBU doelstellingen / Strategie

Marketing- en instrumentdoelstellingen en –strategieën

• Marktinstrumenten (product, prijs, distributie,

verkoopbevordering

• Marketingdoelstellingen; gewenste positie en investeringsbeslissingen

• Marketingstrategie; keuze doelgroep, concurrentievoordeel, positionering

• Beslissingen andere functionele gebieden. (R&D, Inkoop, Productie, Personeel)

Marketingplan (uitvoering)

(10)

Het onderzoek begint met het definiëren van de markt. Het gaat om de vaststelling van de huidige markt. Dit bepaalt de reikwijdte van de interne en externe analyse. De interne analyse wordt gebruikt om de sterke en zwakke punten te analyseren. De externe analyse bestaat uit een afnemersanalyse, een concurrentieanalyse en een bedrijfstakanalyse om de kansen en bedreigingen te analyseren. De interne en externe analyse vormen samen de situatieanalyse. De resultaten zullen worden samengevoegd en in relatie met elkaar worden geanalyseerd (SWOT).

Aan de hand hiervan zullen alternatieve strategieën worden geformuleerd. Dit eerste gedeelte vormt het analytische deel van het planningsproces.

Het volgende gedeelte is het strategische gedeelte van het planningsproces. En bestaat uit het kiezen van de ondernemingsdoelstellingen en strategie. Deze zullen vervolgens uitgewerkt worden in marketingdoelstellingen en de marketingstrategie. Belangrijk hierbij is dat er gekeken zal worden naar de afwijking ten opzichte van de gewenste situatie. Aan de hand hiervan kunnen aanbevelingen gedaan worden.

2.3. Missie, visie en definiëring van de markt

Om het strategieproces vorm te geven zal eerst inzichtelijk worden gemaakt wat de aspiraties van bedrijf X zijn, door te kijken naar de visie, missie en marktdefinitie. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van de planningsapproach, welke door bedrijf X wordt gebruikt om de strategie te bepalen. Aan de hand van de visie en missie zal het huidige en toekomstige werkterrein van de onderneming worden bepaald. De marktdefinitie bepaalt de reikwijdte van de situatieanalyse en legt feitelijk vast wie de concurrenten zijn.

Visie: De visie heeft betrekking op een denkbeeldige toekomst van een onderneming (Prahalad, Hamel, 1990). Een visie berust op de verbeeldingkracht van een ondernemer en de kansen die hij aan de horizon ziet opdagen. Visies moeten haalbaar zijn of in ieder geval haalbaar gemaakt worden (Drunen, 2001). Bestaan er goede perspectieven betreffende de haalbaarheid, dan dient de visie geconcretiseerd te worden in de missie.

Missie: De missie duidt aan welke functie de organisatie in de markt kan en wil vervullen en definieert daarmee haar bestaansgrond. De missie geeft aan wat bedrijf X – op basis van de huidige uitgangspositie – in de toekomst wil bereiken(Verhage, 1999). Havelaar (1997) definieert de missie als een in kaart gebrachte formulering van de ondernemingstrategie: waar gaat de onderneming naar toe, wat is haar ‘core business’ en aan welke activiteiten dankt ze haar bestaansrecht nu en in de toekomst.

Business definitie: De business definitie geeft tot slot inzicht in de drie dimensies van de activiteiten van de onderneming te weten:

• Afnemersgroepen: welke marktsegmenten onderscheiden we en wie zijn onze doelgroepen?

• Afnemersbehoeften: wat willen de afnemers en welk voordeel wordt hun geboden, ofwel welke afnemersfuncties dienen wij te vervullen?

• Technologieën: met welke – alternatieve – technologieën kunnen we de behoeften bevredigen?

De dimensies worden ook wel omschreven als product/markt/technologiecombinaties. (Verhage, 1999). Daarbij komt ook nog een vierde dimensie namelijk het omschrijven van de activiteiten van de onderneming, de bedrijfstak.

2.4. Interne analyse: Identificatie sterke en zwakke punten

Nadat de huidige markt is gedefinieerd, zal de interne situatie geanalyseerd worden. Het belangrijkste doel is om vast te stellen wat de eigen sterke en zwakke punten zijn. Er zal gebruik gemaakt worden van twee invalshoeken. Het eerste gedeelte zal de huidige strategie evalueren

(11)

om zo tot probleemherkenning te komen. Het tweede gedeelte bestaat uit een sterkte en zwakte analyse. Met het verkregen inzicht zullen de kerncompetenties inzichtelijk gemaakt worden.

2.4.1. Evaluatie huidige beleid

Allereerst zullen de resultaten van de tot nu toe gevolgde strategie geëvalueerd worden door te kijken naar de doelstellingen, strategie en marketing. Belangrijk zal zijn om tot probleemherkenning te komen.

De doelstellingen zullen geanalyseerd worden aan de hand van de voorwaarden die door Procter

& Gamble zijn geformuleerd, namelijk: specifiek, meetbaar, uitdagend en realistisch.

De strategie zal vervolgens beoordeeld worden aan de hand van criteria zoals opgesteld door Frambach & Nijssen (1999). Belangrijk is om te kijken wat de strategie heeft opgeleverd en welke problemen er te constateren zijn. De criteria zijn de volgende:

• Geschiktheid; Lost de strategie de problemen van de organisatie op en leidt het tot de realisatie van de gestelde doelen. Daarnaast is het van belang dat de strategie inspeelt op de kansen in de omgeving en de sterke punten van de organisatie.

• Haalbaarheid; Beschikt bedrijf X over de middelen, kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van de strategie en wat is de reactie van de concurrenten.

• Acceptatie; Past de strategie bij de organisatie en wordt de strategie ondersteund door de werknemers. En dienen er organisatorische aanpassingen verricht te worden om de strategie beter tot zijn recht te laten komen.

Omdat de problemen, zoals aangegeven door bedrijf X, grotendeels met marketing te maken hebben zal het ook het marketingbeleid worden geëvalueerd. De marketingstrategie bestaat uit het nemen van beslissingen op het gebied van segmentatie, positionering en marketing mix (Kotler 1997). Aan de hand van deze begrippen zal het marketingbeleid geëvalueerd worden.

2.4.2. Analyse sterke en zwakke punten

Om de sterke en zwakke punten te analyseren zal gebruik gemaakt worden van de resource based analysis (Daft, 1983) en de waardeketenanalyse(Porter, 1985). Het analyseren van de interne omgeving zal leiden tot inzicht in de capaciteiten van de onderneming. De resource based analysis zal inzicht geven in de kerncompetenties van de onderneming en de waardeketenanalyse zal inzicht geven in hoe deze kernkwaliteiten worden beïnvloed door interne functionele activiteiten en hoe de onderneming waarde voor de klant creëert.

Resource based analysis: Deze theorie gaat er vanuit dat de basis en de kwaliteit van de middelen, mogelijkheden en strategieën die het bedrijf heeft en kan bemachtigen kunnen leiden tot langdurig succes. De analyse zal gebeuren aan de hand van de “PROFIT factors” (Dollinger, 1999). PROFIT staat voor Physical, Reputational, Organizational, Financial, Intellectual en Technological resources.

Waardeketenanalyse: Omdat bedrijf X de klant als uitgangspunt heeft genomen zal er gekeken worden hoe de organisatie waarde creëert voor de doelgroep door middel van de waardeketenanalyse. De waardeketen leidt tot winst wanneer de waarde die met de verschillende activiteiten wordt gecreëerd, hoger is dan de kosten van de activiteiten. Er zijn vijf hoofdactiviteiten die Porter (1985) in zijn waardeketenmodel onderscheidt, het gaat om de volgende processen; ingaande logistiek, operations, uitgaande logistiek, marketing & sales en service. Vervolgens zijn er nog vier ondersteunende processen die indirect bijdragen aan het voortbrengen van goederen en diensten namelijk: de infrastructuur, human resource management, technologieontwikkeling en verwerving.

(12)

2.4.3. Bepaling kerncompetenties

Uit de twee voorgaande analyses zal blijken welke sterke punten bedrijf X heeft. Het is vervolgens van belang om te bekijken welke daarvan kerncompetenties zijn. Dit omdat niet alle sterke punten vertaald kunnen worden in een langdurig voordeel ten opzichte van de concurrentie. Een eerste schifting zal aan de hand van Quinn en Hilmer (1994) plaatsvinden. Zij hebben diverse kenmerken opgesteld waaraan kerncompetenties moeten voldoen.

• Skill or knowledge sets, not products or functions

• Flexible, long-term platforms – capable of adaption or evolution

• Limited in number

• Unique sources of leverage in the value chain

• Areas where the company can dominate

• Elements important to customers in the long run.

• Embedded in the organization’s systems.

Na een eerste schifting zullen er een beperkt aantal overblijven die aan de hand van Barney (1991) geanalyseerd zullen worden. Een bedrijf beschikt over een sustainable competitive advantage (SCA) als het over bronnen en capaciteiten beschikt die:

• Valuable; resources zijn waardevol wanneer ze het bedrijf helpen om de strategie effectief en efficiënt uit te voeren.

• Rare; een resource is zeldzaam als de concurrentie er niet of nauwelijks over kan beschikken.

• Hard-to-copy; er zijn drie factoren die het moeilijk maken om elkaars vaardigheden en eigenschappen te kopiëren

- Unique Historical Conditions (o.a. locatie en specifieke kennis bij mensen)

- Ambiguous Causes and Effects, hier is onduidelijk wat het verband is tussen oorzaak en gevolg waardoor het onmogelijk wordt voor de concurrentie om het te kopiëren.

- Complex Social Relationship, hier is het voor de concurrentie moeilijk om de sociale omgeving te kopiëren en ook de organisatie cultuur.

• Nonsubstituable resources; Dit zijn strategische resources die niet kunnen worden vervangen door een andere resource.

2.5. Externe analyse: identificatie van kansen en bedreigingen

De externe analyse heeft betrekking op de autonome omgevingsfactoren. Omgevingsfactoren zijn invloeden op een onderneming vanuit de macro-, meso- en micro-omgeving die van belang kunnen zijn voor haar functioneren op de markt en voor het strategische marketingbeleid.Doel is om inzicht te krijgen hoe attractief de markt is en welke consequenties dit heeft voor de strategie.

De analyse zal onderverdeeld worden in vier onderdelen, te weten de macro-omgevingsanalyse, de mesoanalyse, concurrentieanalyse en de afnemersanalyse.

Macro-omgevingsanalyse: De macro-omgeving zal worden ingedeeld in de volgende segmenten: demografisch, economisch, politiek / juridisch, technologisch, sociaal / culturele en wereldwijde ontwikkelingen (Hitt 2001).

Meso-omgevingsanalyse: De meso-omgevingsanalyse onderzoekt de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. De aard van een bedrijfstak is in belangrijke mate bepalend voor de winstgevendheid van de product / marktcombinatie. Om de meso-omgeving te analyseren zal gebruik worden gemaakt van het model of competitive analysis (Porter, 1985). Hierbij worden vijf krachten onderscheiden: de dreiging van nieuwe toetreders en van vervanging, de onderhandelingskracht van afnemers en van aanbieders. En ten slotte de competitie tussen de bestaande bedrijven.

Doel van dit analysemodel is vast te stellen hoe de bedrijfstak in elkaar zit en waar de kansen en bedreigingen liggen.

(13)

Concurrentieanalyse: Doel hiervan is om inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag en de sterke en zwakke punten van de belangrijkste concurrenten van de onderneming. Het toekomstige gedrag van concurrenten levert inzicht in mogelijke kansen en bedreigingen. De sterke en zwakke punten van de concurrenten dient men te weten ten einde in staat te zijn de eigen relatieve sterke en zwakke punten te kunnen formuleren.

Afnemersanalyse: Het doel van de afnemersanalyse is het gedrag van de afnemers te analyseren. Bij deze analyse staat de klant centraal en doel is om inzicht te krijgen in wat de klant beweegt en motiveert bij het kiezen van een oplossing en de keuze van een leverancier. Ook zal de analyse inzicht verschaffen in de markt. Hierbij zal vooral het potentieel, omvang en de fase van de levencyclus een belangrijke rol spelen.

2.6. De creatie van mogelijke strategieën

De uitkomst van de situatieanalyse vormt de invoer voor de SWOT-analyse. Aan de hand van een koppeling op basis van de sterktes en zwaktes enerzijds, en kansen en bedreigingen anderzijds zullen er strategische opties bepaald worden. De issues worden uiteengezet in een SWOT-matrix. Vervolgens kunnen mogelijke strategieën worden gegenereerd. Dit zal gebeuren aan de hand van de volgende tabel:

Tabel 2.2. SWOT-combinaties en strategieën.

Sterktes Zwaktes

Kansen Groeien Verbeteren

Bedreigingen Verdedigen Terugtrekken of ombuigen

De SWOT-analyse zal leiden tot diverse strategische alternatieven, variërend van strategische keuzes betreffende geheel nieuwe groeirichtingen tot operationele strategieën. Deze strategieën zullen worden samengevoegd in een aantal overkoepelende elkaar uitsluitende opties aan de hand van de groeirichtingen van Ansoff (1984). Ansoff heeft vier strategieën gegeven voor de groei van een onderneming. Deze vier strategieën zijn Market Penetration, Product development, Market Development en Diversification. Uiteindelijk zal er een geschikte strategie gekozen worden.

Tabel 2.2. Groeistrategieën volgens Ansoff.

Groei langs dimensies Afnemersfunctie

(behoeften)

Afnemersgroepen Afnemerstechnologie (producten)

Groeistrategie volgens Ansoff

- - - Marktpenetratie

X - - Marktpenetratie

- X - Marktontwikkeling

- - X Productontwikkeling

- X X Verwante diversificatie

X X X Niet-verwante diversificatie

2.7. Ondernemingsdoelstellingen en strategie

De gekozen strategie zal geïmplementeerd dienen te worden. Aangezien bedrijf X al een aantal jaren dezelfde strategie hanteert is het belangrijk om met behulp van de gevonden kwesties te komen tot probleemherkenning (afwijking van het gewenste) en tot oplossing. Allereerst is het belangrijk om de samenhang tussen de verschillende elementen van de strategie te formuleren (zie tabel 2.3).

(14)

Tabel 2.3. Kernelementen van de strategie binnen een onderneming.

Kernelement Strategie Inhoud

Waar gaat men concurreren? Ondernemingsstrategie Bepaling posities van SBU’s op markten en allocatie van middelen over SBU’s Hoe gaat men concurreren? Marketingstrategie Segmentatie en specifieke

doelgroepkeuze

Instrumentstrategieën Uitwerkingstrategie.

Ondernemingsdoelstellingen: Allereerst dienen de ondernemingsdoelstellingen gedefinieerd te worden. Deze staan veelal in financiële termen, dienen kwantitatief te zijn en gelden voor een afgesproken periode (Alsem, 1997). Uit de ondernemingsdoelstellingen zijn vervolgens de SBU- doelstellingen af te leiden. De SBU-doelstellingen worden veelal vertaald in termen van de marktpositie.

Om aan de verschillende doelstellingen richting te geven zullen deze aan de hand van Greenley (1986) in diverse categorieën worden ingedeeld. De onderneming kan aan aandacht besteden aan vier categorieën doelstellingen waarbinnen concrete doelstellingen kunnen worden genoemd, plus de wijze waarop de doelstelling kan worden gemeten.

• Richtinggevende doelstellingen

• Resultaatgerichte doelstellingen

• Interne doelstellingen

• Externe doelstellingen

Ondernemingsstrategie: Een ondernemingsstrategie dient aan te geven hoe bedrijf X de ondernemingsdoelstellingen wenst te behalen. Deze keuze impliceert de bepaling van de samenstelling van de SBU’s (portfolio) en van de posities (marktaandeel, winst) die elk van de SBU’s dient te bereiken. Het verschil tussen de huidige en gewenste SBU-positie bepaalt de ontwikkelingsrichting. Tevens wordt in de ondernemingsstrategie vastgelegd of de onderneming wil groeien op eigen kracht of met behulp van anderen.

Bedrijf X heeft ervoor gekozen om klantgericht te gaan werken. Daarom is er gekozen om behulp van Treacy en Wiersema (1995)een basisstrategie te definiëren. Volgens Treacy en Wiersema kan een onderneming op drie manieren waarde creëren voor hun klanten:

• Operational Excellence; Een bedrijf dat kiest voor het realiseren van uitmuntende operationele prestaties, legt de nadruk op het optimaliseren van primaire processen.

• Productleadership; Bij productleiderschap creëert men waarde voor afnemers door voortdurend nieuwe producten te introduceren waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren.

• Customer Intimacy; Bedrijven die kiezen voor de strategie van klantenintimiteit, ontwikkelen hechte relaties met individuele klanten. Deze bedrijven richten zich niet op het verhogen van de klanttevredenheid, maar nemen verantwoordelijkheid voor de resultaten van de klant.

Consequenties strategie: Belangrijk is om te kijken naar de consequenties van de gekozen strategie, allereerst zal de huidige situatie vergeleken worden met de gewenste. Er zal gekeken worden hoe bedrijf X zich kan verbeteren door gebruik te maken van de methode van Biemans (2000). Biemans zeg dat een succesvolle implementatie van een klantgerichte strategie de volgende onderdelen bevat:

• Verandering van kennis en houdingen

• Het aanleren van nieuwe vaardigheden

• Het creëren van de juiste infrastructuur

• De combinatie van een succesvol kortetermijnproject en een langetermijnaanpak.

Aan de hand hiervan kunnen dan uiteindelijk aanbevelingen gedaan worden ten aanzien van de ondernemingsdoelstellingen en de strategie.

(15)

2.8. Bepaling marketingstrategie

Na de formulering van de ondernemingsbeslissingen worden de marketingdoelstellingen en – strategieën gekozen, evenals de daarbij passende instrumentbeslissingen. De marketingdoelstellingen wordt afgeleid van de SBU-strategie. Om de doelstellingen te formuleren zal gebruik gemaakt worden van de methode van Curry (1991). Deze methode stelt de klant centraal en definieert klantendoelen. Hierbij gaat het om het identificeren, binnenhalen, vasthouden en ontwikkelen van klanten. In elke categorie kan bedrijf X doelstellingen formuleren.

De marketingstrategie bestaat volgens Kotler (1994) uit het nemen van beslissingen op het gebied van segmentering, positionering en marketing mix.

Er kunnen diverse segmentatievariabelen gebruikt worden: de meest geschikte variabelen zijn variabelen die leiden tot marktsegmenten die men gemakkelijk kan meten, voldoende omvang bezitten, met specifieke marketinginstrumenten kan bereiken en effectief en efficiënt kan bewerken (Kotler, 1994). Volgens Day (1990) dienen de segmenten te voldoen aan criteria als onderscheidend vermogen, voldoende omvang, meetbaar en duurzaam.

Op positioneringsbied valt er onderscheid te maken tussen concurrentievoordeel en positionering. Het verschil tussen een concurrentievoordeel en positionering is dat een concurrentievoordeel een (relatief) sterk punt van de onderneming en/of product is, terwijl de positionering de voor de doelgroep zichtbare vertaling van dat concurrentievoordeel is (Alsem, 1997). Volgens Day en Wensley (1988) bestaat een concurrentievoordeel uit de volgende onderdelen:

• bronnen van voordelen: sterke punten die kunnen leiden tot:

• positionele voordelen in de vorm van een hogere afnemerswaarde van het product of in de vorm van lagere kosten in vergelijking met de concurrenten dat kan leiden tot:

• betere resultaten in de vorm van bijvoorbeeld een hogere merktrouw, wat weer kan leiden tot een hoger marktaandeel.

Nadat de segmentatie en positionering bepaald is kan de marketingmix uitgewerkt worden. Aan de hand van Gelderman (2001) zijn zes marktinstrumenten binnen de business marketing te onderkennen, namelijk product, service, prijs, distributie, communicatie en verkoop- en relatiemanagement.

De marketingstrategie zal vervolgens beoordeeld worden aan de hand van de theorie van Carson (1985). De theorie richt zich op de evolutie van marketing in kleine bedrijven. In eerste instantie is de marketingfunctie bij kleine bedrijven instinctmatig en adhoc, maar om te overleven zal de marketingfunctie een essentieel deel van de bedrijfsvoering moeten worden. Als er vanuit een marketingoogpunt gekeken wordt naar de ontwikkeling van bedrijven zijn er drie soorten belemmeringen ten opzichte van de marketing:

• Gebrek aan middelen; gebrek aan financiële middelen, marketing kennis.

• Gebrek aan specialisten en expertise; managers in kleine bedrijven zijn over het algemeen generalisten en geen specialisten. En marketing kennis is vaak het laatste waar aandacht aan besteed wordt bij een groeiende onderneming.

• Geringe invloed op de markt; een klein bedrijf heeft minder orders, minder klanten en minder medewerkers dan grote bedrijven. Daarom zullen de marketingactiviteiten in verhouding ook verwaarloosbaar zijn in verhouding met grote bedrijven.

Al deze kenmerken leiden er toe dat er een proces op te stellen is waarin verschillende stages te onderscheiden zijn:

(16)

Figuur 2-1 Vier stages van marketing

Bron: Carson, D.J (1985). The Evolution of Marketing in Small Firms, European Journal of Marketing, blz 7-16

1. Initial marketing activity; klanten in deze fase zijn persoonlijk bekend en transacties komen tot stand door persoonlijk contact. Daarnaast is het kenmerk dat de activiteiten niet gecoördineerd worden en niet geïntegreerd zijn.

2. Reactive selling; wanneer het aantal klanten stijgt en ook de markt groter wordt zal het bedrijf meerdere marketingcomponenten gaan opnemen in zijn proces. Het gaat hier om reactieve marketing, men baseert zich geheel op de vraag en wensen van de klanten.

3. The DIY marketing approach; Vanwege de catch 22 situatie gaat het bedrijf zelf activiteiten ontplooien. Men zal gaan experimenteren met diverse marketing mogelijkheden. Over het algemeen is er nauwelijks coördinatie en integratie van de marketinginitiatieven. Meestal zijn het kortstondige en tijdelijke acties.

Small business “catch 22”: Het bedrijf moet de verkopen opschroeven maar om dat te kunnen bereiken heeft het marketingexpertise nodig. Maar beperkte middelen en marketing activiteiten kunnen de inhuring van een specialist niet opbrengen zolang de verkopen niet zijn gestegen.

4. Integrated proactive marketing; de laatste fase is de fase waarin het bedrijf geïntegreerde en proactive marketing uitoefent, welke gekarakteriseerd wordt doordat elke activiteit een andere ondersteunt. Alle activiteiten samen werken naar bepaalde kort, middelen lange termijn doelstellingen toe.

2.9. Bepaling marketingcommunicatie

De communicatiedoelstellingen zullen in twee onderdelen gesplitst worden, namelijk communicatiedoelstellingen en actiedoelstellingen. Waarbij vooral de communicatiedoelstellingen belangrijk zijn omdat deze het verhogen en verbeteren van de kennis over Bedrijf X tot doel hebben. De marketingstrategie dient vervolgens vertaald te worden in een communicatiestrategie. De communicatiestrategie houdt in de bepaling van de doelgroep en propositie. (Alsem, 1997).

Vervolgens zal er aandacht worden besteed aan de invulling van de strategie over de verschillende middelen. Bij de selectie van middelen zijn de volgende onderdelen belangrijk (Alsem 1997):

• De specifieke eigenschappen van elk van de instrumenten.

• Het type product / markt.

• De fase in het koopproces waar de belangrijkste problemen liggen.

• De fase in de productlevenscyclus.

Tot slot zal worden ingegaan op de implementatie van de communicatiestrategie.

(17)

Hoofdstuk 3 | Conclusies en aanbevelingen

3. Conclusies en aanbevelingen

De aanleiding voor het onderzoek waren de problemen die de onderneming ondervind bij het benaderen van de markt. Vooral op marketinggebied worden niet de resultaten behaald die de onderneming voor ogen heeft. De vraag die de onderneming graag beantwoord wilde hebben met dit onderzoek was hoe men zich kan profileren / positioneren ten opzichte van de doelgroep.

Uit het onderzoek is gebleken dat de problemen die de onderneming ondervind vooral intern worden veroorzaakt. De onderneming was vroeger productgericht en heeft er voor gekozen om marktgericht te gaan werken. Deze positionering is niet goed uitgewerkt waardoor het bedrijf in een identiteitscrisis zit. De onderneming heeft nog steeds de kenmerken van een productgerichte organisatie.

De grootste problemen die hierdoor ontstaan zijn de korte-termijnorientaties van het management, gebrek aan communicatie en integratie tussen de verschillende ondernemingsfuncties en onvoldoende kennismanagement. Dit heeft ook zijn weerslag op de uitvoering van de marketingactiviteiten, welke getypeerd worden door een adhoc beleid waar nauwelijks coördinatie en integratie valt te onderkennen.

Belangrijk is om te realiseren dat door de identiteitscrisis op ondernemingsniveau, er problemen ontstaan op de andere niveaus. Het is van essentieel belang om eerst de problemen op ondernemingsniveau op te lossen.

Ondernemingsniveau: Belangrijk zal zijn dat de onderneming op ondernemingsniveau duidelijk kiest voor de positionering als solutionprovider. De onderneming kan, door middel van het formuleren van de juiste doelstellingen, sturing geven aan het veranderen van de organisatie. Het accent bij het formuleren van ondernemingsdoelen zal vooral komen te liggen op de onderneming als een lerende en kennisintensieve organisatie. De organisatie zal vervolgens dienen uit te groeien tot een intellectuele onderneming waarin kennis, intensieve dienstverlening en als zodanig de medewerkers een steeds belangrijkere plaats innemen.

Voortvloeiende uit de gekozen strategie van customer intimacy en het veranderen van productgericht naar marktgericht kunnen een aantal aanbevelingen gedaan worden om er voor te zorgen dat de strategie beter tot zijn recht komt:

• Veranderen van kennis en houding; Medewerkers, door middel van een communicatieprogramma, duidelijk maken wat waardecreatie is, hoe de eigen en andere werkzaamheden bijdragen aan de waardecreatie en welke concepten de onderneming hanteert (klanttevredenheid, doelgroepen).

• Aanleren van nieuwe vaardigheden; het is belangrijk om goed inzicht te hebben in de markt en nauw met de afnemers samen te werken. De marktinformatie dient vervolgens goed en snel tussen de verschillende afdelingen verspreid en gecommuniceerd te worden. Om dit te realiseren zal er een toegankelijk informatiesysteem moeten worden opgezet. Om de informatie vervolgens snel tussen de verschillende afdelingen te verspreiden dient de onderneming te kijken naar de mogelijkheden van multifunctionele teams waarin medewerkers uit verschillende afdelingen zijn vertegenwoordigd.

• Creëren van de juiste infrastructuur; allereerst dient het management het gehele proces van verandering vorm te geven door het goed communiceren, decentraliseren van verantwoordelijkheden, het opstellen van taakomschrijvingen, beschikbaar stellen van middelen en vooral het goede voorbeeld geven. Verder dient er een geschikt informatiesysteem te worden gecreëerd. En dienen medewerkers te worden geïnstrueerd en beoordeeld te worden op hun prestaties.

• Het opzetten van een kortetermijnproject als voorbeeld; Door het opzetten van kleine projecten wordt er betrokkenheid en enthousiasme gecreëerd die nodig is om het lange termijn proces met succes voort te zetten.

(18)

Hoofdstuk 3 | Conclusies en aanbevelingen

Marketingniveau: De identiteitscrisis op ondernemingsniveau werkt door op marketingniveau welke getypeerd worden door een adhoc beleid waar nauwelijks coördinatie en integratie valt te onderkennen. De onderneming heeft geen doelstellingen en strategie geformuleerd. Belangrijk zal zijn om de gekozen positionering op ondernemingsniveau voort te zetten in het marketingbeleid.

Het concretiseren van het marketingbeleid zal inhouden het formuleren van doelstellingen / targets welke de onderneming wil bereiken in de komende tijd en vervolgens de strategie waarmee dit bereikt dient te worden. Hierbij dient de klant centraal te staan. Voor de onderneming zal het essentieel zijn om de langere termijn in de gaten te houden en niet te focussen op de korte termijn. De langere termijn zal ook inhouden dat de organisatie marketingkennis zal moeten aantrekken, in de vorm van een marketingbureau of marketingmedewerker. Op deze wijze kan de organisatie de marketingactiviteiten professionaliseren.

De volgende aanbevelingen zijn te maken ter verbetering van de marketingkennis.

• Het centraal stellen van de klant.

• Het opzetten van marketingtraining om medewerkers te instrueren.

• Het opzetten van een marketinginformatiesysteem

• Het opzetten van een geheel aan korte- en langetermijn activiteiten / doelstellingen waarbij het integratieaspect een grote rol speelt

• Het formuleren van een marketingstrategie.

• Het opzetten van procedures en het verder formaliseren van activiteiten op marketinggebied.

Tevens is het belangrijk dat er zicht wordt gehouden op de vorderingen van de geplande activiteiten. Dit kan onder andere gedaan worden door een systeem van monitoring op te zetten of door de voortgang te bespreken. Aan de hand van dit inzicht kunnen bijstellingen gedaan worden.

Communicatie: De huidige communicatiemiddelen zijn de juiste voor de gekozen doelgroep en om de boodschap over te brengen. Het probleem is te constateren bij de wijze waarop deze worden uitgevoerd. Er is geen samenhang en strategie te constateren.

Om deze samenhang en strategie te realiseren zal het allereerst belangrijk zijn om de klant als uitgangspunt te nemen. Vervolgens dienen er klantgerichte doelstellingen opgesteld te worden waaruit zal blijken wat er met de communicatie bereikt dient te worden. Om de doelstellingen te bereiken dient een geheel van elkaar aanvullende en samenhangende activiteiten gepland te worden. Daarnaast zal het ook belangrijk zijn om de resultaten te evalueren en zodoende te kijken of de doelstellingen bereikt zijn. Zodoende kan vervolgens bepaald worden of de opzet geslaagd is, en zoniet welke aanpassingen er gedaan kunnen worden. Hierbij is het investeren in kennismanagement zeer belangrijk.

Concluderend: Uit de aanbevelingen blijkt dat de onderneming nog een lange weg te gaan heeft om zich juist te positioneren. Dit rapport kan hieraan een eerste impuls geven. Voor de onderneming zal het marktgericht werken inhouden dat de onderneming aan constante verandering onderhevig is en de onderneming zal daar op moeten anticiperen om te kunnen overleven.

(19)

Bronnen en literatuurlijst

Bronnen en literatuurlijst

Literatuur

• Alsem, K.J. (1997), Strategische Marketing Planning, Educative Partners Nederland BV, Houten

• Ansoff, H.I. (1984), Implanting Strategic Strategic Management. Prentice Hall, New York

• Ansoff, H.I. (1975), ‘Strategies for Diversification’, Harvard Business Review, 35, September- October, p. 113-124.

• Barney, J (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management vol 17, no 1, 99-120.

• Berthon, Pierre, Leyland Pitt, Constantine Katsikeas, and Jean Paul Berthon (1999), Virtual Services Go International: International Services in the Market space, Journal of International Marketing, p. 84-105

• Biemans, W.G (2000), Business Marketing Management, strategische, planning en implementatie. Wolters Noordhoff, Groningen.

• Buckley, Peter J., C.L. Pass, and Kate Prescott (1992), The internationalization of Service Firms:

A Comparison with the Manufacturing Sector, Scandinavian International Business Review, p. 39- 55.

• Carson, D.J (1985). The Evolution of Marketing in Small Firms, European Journal of Marketing, blz 7-1

• Commandeur, H.R. & Hartog, G.J. den (1991). Voor- en Nadelen van Strategische Samenwerking. ESB, 31 juli, p. 773-775.

• Corey, E.R. (1991), Industrial Marketing; Cases and Concepts, vierde editie. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.

• Curry J. (1991), Customer Marketing, Amsterdam: Management Press

• Daft, R (1983), Organization theory and design, New York, St. Paul: West Pub. Co

• Day, G.S. (1990). Market Driven Strategy; processes for Creating Value. New York: The Free Press

• Dollinger Marc J (1999), Entrepreneurship Strategies and Resources, Prentice Hall, Upper Saddle River

• Drunen, M.C.H. van (1996), Business marketing; strategische en operationele concepten, Academic Service, Schoonhoven.

• Dwyer, F.R. & Tanner Jr, J.F. (1999). Business Marketing; Connecting Strategy, Relationships, and Learning. Boston, MA:Irwin/McGraw-Hill.

• Frambach, R.T. & Nijssen, E.J. (1999). Marketingstrategie. Houten: Educatieve Partners Nederland.

• Galpin, T.J. (1997). Making Strategy Work; Building Sustainable Growth Capability. San Francisco: Jossy-Bass Publishers.

• Gelderman, C.J., Hart van der H.W. C. (1999), Business Marketing, Stenfert Kroese, Groningen

• Greenley, Gordon E. (1986), The strategic and operational planning of marketing, London McGraw-Hill

• Havelaar, L (1997), Relatie- en Business Marketing voor het MKB, Boekwerk Groningen

• Hitt, Michael A., Duane Ireland R., Hoskisson, Robert E. (2001), Strategic management:

competitiveness and globalization; South-Western College Publishing. Cincinnati.

• Jain, S.C. (1985), Marketing Planning and Strategy, Second Edition, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio.

• Kotler, P. (1997), Marketing Management: analysis, planning, implementation and control, Prentice Hall, Upper Sandle River NJ

• Krijnen, H.G. (1992), Strategie en management; een inleiding tot de beleidsproblematiek van ondernemingen. Wolters-noordhoff Groningen.

• Leeuw, A.C.J. de (2001), Bedrijfskundig Methodologie; management van onderzoek, Van Gorcum, Assen

• Mathyssens, Paul, T. Lommelen, and Pieter Pauwels (1998), Order of Entry in International

(20)

Bronnen en literatuurlijst

• Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations II, Prentice Hall, pp, 466 t/m 480.

• Mintzberg, H (1988), The Structuring of Organizations I, The Strategy Process, Prentice Hall, pp.

330 t/m 350.

• Oystein Moen, Iver Endresen, and Morten Gavlen (2003), Use of the Internet in International Marketing: A Case Study of Small Computer Software Firms, Journal of International Marketing, vol.11, no.4, p. 129-149.

• Porter, M.E., Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance, 1985,The free press.

• Prahalad, C.K. en G. Hamel (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June, p. 79-91

• Quinn, J.B, Hilmer F.G., Strategic Outsourcing, Sloan Management Review/Summer 1994

• Treacy M, Wiersema, F (1995), Customer Intimacy and Other Value Disciplines Harvard Business Review Jan/Feb93, Vol. 71 Issue 1, p84

• Verhage, Bronislaw (1999), Grondslagen van de marketing, Stenfert Kroese, Groningen