Ik heb in het afstudeeronderzoek het uitvoeren van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan 2005 – 2010 van de rechtbank Zutphen als onderwerp gekozen. Na een

_______________________________________________________________________________

Voorwoord

Met het afstuderen is een einde gekomen aan mijn studententijd. Vanaf 1998 heb ik

onafgebroken een studie naast mijn werk bij de rechtbank Zutphen gevolgd. Eerst de HBO en post-HBO controlleropleiding bij NIVE en ten slotte vanaf 2002 de verkort doctorale studie bedrijfskunde van de RijksUniversiteit Groningen.

De colleges, de tentamens het delen van ervaringen met docenten en studenten en het samenwerken aan talloze referaten hebben van mij een rijker mens gemaakt. Niet alleen cognitief maar vooral mentaal. De permanent aanwezige tijdsdruk, het continu maken van keuzes en het omgaan met teleurstellingen en mentale “dips” hebben mij geleerd hoofd- en bijzaken te scheiden. En…. vooral door te zetten, grenzen te verleggen.

In dat verband mag de studiereis naar China niet onvermeld blijven. Wat een dynamiek op straat, in de steden en in de bedrijven en bedrijfjes die wij hebben bezocht!! Het voelen van deze dynamiek heeft een onuitwisbare indruk op me gemaakt.

Ik heb in het afstudeeronderzoek het uitvoeren van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan 2005 – 2010 van de rechtbank Zutphen als onderwerp gekozen. Na een

enthousiaste ontwerpfase van het meerjarenplan waar bestuur en adviseurs van de rechtbank eendrachtig samenwerkten aan een nieuwe visie en strategie ontstond een “energielek”. Ik was erg nieuwsgierig naar de achtergronden van dit “energielek”. Met deze scriptie heb ik getracht oorzaken te benoemen en nuttige aanbevelingen te doen.

Bij een voorwoord hoort ook een dankwoord. Ten eerste aan mijn werkgever, de rechtbank die het mij mogelijk heeft gemaakt mijn droom na te jagen en te bereiken. Eerst Mariet Nijhuis en vervolgens Jan van Coeverden en Marie José Poiesz, allen als directeur verbonden aan de rechtbank, hebben de voorwaarden geschapen waar menigeen van droomt. Ook geweldig is de medewerking van het bestuur en de medewerkers van de rechtbank die massaal hebben meegewerkt aan een enquête en mij ook op andere gebieden uitstekend hebben geholpen. Niet onvermeld mag de beleidsmedewerker kwaliteit, Martijn Leeneman blijven die met zijn nuttige opmerkingen en kritische kanttekeningen mij in de onderzoeksfase op het juiste pad hielp.

Mijn studiebegeleider Heleen van Peet wil ik bedanken voor haar wijsheid en

vasthoudendheid. Ik heb haar vasthoudendheid vaak vervloekt maar kwam er gaandeweg achter dat haar opmerkingen en suggesties mij vooral bij de onderzoeksopzet enorm geholpen hebben.

Mijn vrienden hebben in de afgelopen jaren ook wat te verduren gehad. Mijn gezelschap was lang niet altijd prettig, vooral als de tijdsdruk toenam of een tentamen slecht was gemaakt. Zij hebben het toch met me uitgehouden en daarnaast altijd voor een ontspannen sfeer gezorgd waarin ik me continue heb thuis gevoeld.

Als laatste wil ik het thuisfront noemen. Zonder hulp van Dian, Joep en Bo was het nooit gelukt. Zij hebben gezorgd voor een liefdevolle, stabiele en duidelijke thuissituatie waarin ik me op de juiste momenten heb kunnen richten op mijn studie. Echt onovertroffen!

Harry Matser

Zutphen, mei 2006

Inhoudsopgave

Voorwoord 1

Inhoudsopgave 2

1. Introductie van de rechtbank Zutphen 4

1.1. De gerechten 4

1.2. De structuur van de rechtspraak 4

1.3. De rechtsgebieden 5

1.4. De organisatie 5

1.4.1 De Raad voor de rechtspraak 5

1.4.2 De rechtbank 6

1.4.3 De structuur & cultuur 7

1.4.4 De missie, visie en strategie van de rechtbank Zutphen 8

1.5 Samenvatting 10

2. Probleemstelling & onderzoeksopzet 11

2.1 Inleiding 11

2.2 Aanleiding 11

2.3 Probleemhebbersanalyse 11

2.4 Probleemstelling 13

2.5 Soort onderzoek 16

2.6 Onderzoeksfasen 16

2.7 Onderzoeksmodel 17

3. Het besturen van een veranderproces in een professionele organisatie 19

3.1 (Be)sturing 19

3.1.1 De professionele organisatie 19

3.1.2 Sturen van een professionele organisatie 21

3.1.3 De besturingsdialoog, (be)sturen in een veranderproces 25

3.1.4 Factoren of uitgangspunten 26

3.2 Diagnose (be)sturing van de rechtbank 27

3.2.1 (Be)sturen van de professionele organisatie 28

3.2.2 Besturen van de prestaties in een veranderproces, de besturingsdialoog 32

3.3 Conclusies 32

4. De inhoud van de verandering; werken met het INK-managementmodel 36

4.1. Het INK-managementmodel 36

4.1.1 Wat houdt het INK-managementmodel in? 37

4.1.2 De bestuurlijke ambitie en het INK-managementmodel 38 4.1.3 Beheersen hoeveelheid doelen op basis van bestuurlijke ambitie 39

4.1.4 Factoren of uitgangspunten 40

4.2 Diagnose gebruik INK-managementmodel bij de rechtbank 40

4.3 Conclusies 44

5. Verandervermogen; organisatiecultuur en veranderstrategie 47

5.1 Organisatiecultuur en veranderstrategie 47

5.1.1 Organisatiecultuur 48

5.1.2 De noodzaak van de cultuurverandering bij organisatieveranderingen 49

5.1.3 Veranderstrategieën 49

5.1.4 Factoren of uitgangspunten 52

5.2 Diagnose verandervermogen rechtbank Zutphen 53

5.3 Conclusies 59

6. Conclusies en aanbevelingen 63

6.1. Samenvatten conclusies hoofdstukken 3, 4 en 5 63

6.2. Aanbevelingen 64

Bijlagen:

Literatuurlijst 67

1. Lijst met geïnterviewden + vragenlijst vooronderzoek 68

2. Doel en vorm enquête 69

3. Verantwoording Organisatie Cultuur Inventarisatie 71

1. Introductie van de rechtbank Zutphen

In dit hoofdstuk wordt de rechtbank Zutphen geïntroduceerd. Zo kan een beter beeld worden gevormd van de plaats van de rechtbank in de maatschappij, de organisatie en de mensen die er werken. Allereerst wordt de juridische hiërarchie van de gerechten geïntroduceerd,

vervolgens de structuur van de rechtspraak en de hoofdsoorten recht.

Tenslotte wordt ingegaan op de ontwikkeling van de organisatie, de missie, visie en doelen die zijn ontwikkeld, de cultuur en de organisatie van het primair proces .

1.1 De gerechten

In Nederland kennen we diverse soorten gerechten. De rechtbanken behoren tot de

gerechten. Deze zijn geregeld in de Wet op de Rechterlijke Organisatie (eerste versie van deze wet is al uit 1827!).

We hebben drie soorten "gewone" gerechten:

Hoge Raad

Dit is het hoogste rechterlijke college in Nederland. De Hoge Raad is gezeteld in Den Haag.

Gerechtshoven

Hiervan zijn er 5, in Amsterdam, Leeuwarden, Den Haag, Den Bosch en Arnhem. Ieder Hof behandelt zaken uit een deel van Nederland. Zo’n gebied heet een ressort. Een ressort bestaat uit een aantal arrondissementen, dat is het gebied waar de zaken van een rechtbank vandaan komen. Het ressort Arnhem omvat de arrondissementen Arnhem, Almelo, Zwolle en Zutphen.

Rechtbanken

Hiervan zijn er 19; in alle provinciehoofdsteden (behalve Lelystad, want dat bestond in 1827 nog niet) en in van oudsher belangrijke (handels) steden, zoals Dordrecht, Zutphen en Roermond. Het arrondissement Zutphen bestaat uit de kantongerechten Apeldoorn, Zutphen, Harderwijk, Terborg en Groenlo.

1.2 De structuur van de rechtspraak

Iedereen die in Nederland woont, heeft het recht een geschil voor te leggen aan een rechter.

De rechter baseert zich bij een uitspraak op verschillende rechtsbronnen, die hieronder kort worden beschreven:

Wetten in formele en materiële zin

Formele wetten worden gemaakt door de regering en door lagere wetgevers, zoals provinciale staten en gemeenteraden. Omdat we in Nederland in een parlementaire democratie leven, moet ons gekozen parlement (de Tweede en de Eerste Kamer) de wetten wel altijd

goedkeuren.

Naast wetten kennen we verordeningen. Dit zijn wetten die door de regering zijn gemaakt, maar die door een gemeente of provincie verder uitgewerkt worden.

Jurisprudentie

Alle uitspraken van rechters samen noemen we jurisprudentie. Een rechter kan tijdens een rechtszaak de jurisprudentie raadplegen, om te bekijken wat collega’s hebben gezegd in vergelijkbare gevallen.

De rechter kan deze uitspraken gebruiken als richtlijn, maar hij kan er ook van afwijken en een heel andere uitspraak doen. Zo ontstaat nieuwe jurisprudentie en blijft het recht bij de tijd.

Een lagere rechter moet zich overigens wel richten naar de uitspraken van een hogere rechter

en de Europese Verdragen.

Gewoonten en gebruiken

Per streek of beroepstak gelden vaak verschillende gewoonten en gebruiken. Zo gelden er in het bankwezen andere gewoonten dan in de haven. Een rechter houdt rekening met deze gewoonten en gebruiken bij zijn uitspraken.

Internationale verdragen

Internationale verdragen zijn overeenkomsten tussen twee of meer landen. Als landen een bepaald verdrag hebben ondertekend, moeten zij hun nationale wetten aan dat verdrag aanpassen.

Nationale wetten mogen dus niet in tegenspraak zijn met internationale verdragen. Als een rechter toch een tegenstrijdigheid ontdekt, dan gaan de regels uit de verdragen altijd voor.

Een bekend verdrag is het Europese Verdrag voor de bescherming van de Rechten van de Mens (het EVRM-verdrag).

1.3 De rechtsgebieden

In Nederland kennen we drie hoofdsoorten recht (rechtsgebieden):

Civiel recht

Het civiel recht wordt ook wel burgerlijk recht genoemd. Het beschrijft de regels voor onderlinge verhoudingen tussen personen. Voorbeelden van civiel recht zijn personenrecht, familierecht, handelsrecht en arbeidsrecht.

Procedures over civiel recht worden gevoerd bij de handelssector en familiesector van de rechtbank.

Strafrecht

In het strafrecht zijn de regels vastgelegd waar burgers zich aan moeten houden. Houdt iemand zich niet aan deze regels, dan pleegt hij een strafbaar feit (een overtreding of een misdrijf) en moet hij, wanneer de officier van justitie dat wil, als verdachte voor de rechter verschijnen.

Strafzaken worden gevoerd bij de strafsector van de rechtbank en overtredingen bij de sector kanton.

Bestuursrecht

Het bestuursrecht beschrijft de regels die voorschrijven op welke manier overheidsorganen besluiten moeten nemen. Voorbeelden van overheidsorganen zijn besturen van de gemeente, de provincie of de rijksoverheid.

Procedures over dergelijke besluiten komen niet bij het kantongerecht, maar wel bij de sector bestuursrecht van de rechtbank.

1.4 De organisatie

De rechtbank Zutphen maakt als organisatie deel uit van de Raad voor de rechtspraak (hierna de Raad). De Raad op zijn beurt heeft een budgetrelatie met de Minister van Justitie.

Vanwege de onafhankelijke status van de rechtspraak in Nederland is de Minister van Justitie wel eindverantwoordelijk voor de organisatie en bedrijfsvoering van de rechtspraak maar heeft hij geen zeggenschap over de inhoud van het rechterlijke werk en de eindproducten, de rechterlijke beslissingen. Dit is het exclusieve domein van de individuele rechter. Hierna wordt de aard van de relatie tussen de Minister, de Raad en de afzonderlijke gerechten verder uitgediept.

1.4.1 De Raad voor de rechtspraak

De Raad voor de rechtspraak, per 1 januari 2002 bij wet opgericht, fungeert als ‘buffer’

tussen de minister van Justitie en de afzonderlijke gerechten. De Raad heeft een

belangrijke taak op gerechtsoverschrijdende bedrijfsvoering (personeel, financiën, ICT en

huisvesting). Daarnaast heeft ze een belangrijke rol als bestuurder en als motor voor de

ontwikkeling van strategie en beleid van rechtspleging in Nederland, in samenspraak met de gerechten. De Raad maakt voor de gehele rechtsprekende macht begrotingsafspraken met het ministerie van Justitie en met de gerechten.

1.4.2 De rechtbank

In Nederland zijn zoals uitgelegd in paragraaf 2.1 19 rechtbanken. Ze hebben elk een eigen werkgebied, arrondissement genoemd. Bij de rechtbank worden rechtszaken gehandeld op het gebied van het strafrecht, het bestuursrecht en het civiel recht. De grootte van de

rechtbanken verschilt nogal.

Bij de rechtbank Zutphen, een middelgrote rechtbank, werken 250 mensen waaronder 50 rechters.

Het budget bedraagt 20 miljoen euro op jaarbasis. Voor dit bedrag worden 55.000 zaken (in 2005) verwerkt.

Ontwikkeling rechtbank

Voor 2002 kende de rechtbank een duale structuur waarbij de rechters werden

gecoördineerd door de president en de aansturing van de andere medewerkers alsmede de aansturing van de organisatie een verantwoordelijkheid was van de directeur gerechtelijke ondersteuning.

Met ingang van 2002 zijn de verhoudingen gewijzigd. Er is een gerechtsbestuur geformeerd waarin de president, de directeur en vier sectorvoorzitters plaats hebben genomen. Zij delen met elkaar de bevoegdheden en verantwoordelijkheden waarbij de president de rol heeft van primus inter pares. Dit wordt bij de rechtbanken integraal management

genoemd.

Deze ontwikkeling past in het kader van de eerder genoemde oprichting van de Raad voor de Rechtspraak. De integraal verantwoordelijke rechtbankbesturen hebben de Raad als buffer naar de minister en voor de rechtbankoverschrijdende bedrijfsvoering, verder zijn ze zelf eindverantwoordelijk voor (kwaliteit van)de bedrijfsvoering van de rechtbank.

Het rechtbankbestuur is integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit en kwantiteit van de rechtspraak in Nederland (samen met de andere gerechtsbesturen) in het

algemeen en in het arrondissement in het bijzonder.

Sectoren

De rechtbank Zutphen bestaat, zoals alle rechtbanken uit vier sectoren. Drie sectoren zijn een afspiegeling van een rechtsgebied zoals eerder verwoord in paragraaf 2.3. De vierde sector is de kantonsector. In deze sector worden alle zaken behandeld met een financieel belang van minder dan 5.000 euro.

Figuur 1.1 organogram rechtbank Zutphen

Organigram Rechtbank Zutphen

Stafdiensten

Bestuursrecht Regulier

Bestuursrecht Vreemdelingenrecht Sector

Bestuursrecht

Handel Familie

Sector Civiel

Sector Straf

Locatie Apeldoorn

Locatie Terborg Locatie Groenlo Locatie Zutphen

Locatie Harderwijk Sector Kanton Gerechtsbestuur

Raad voor de Rechtspraak

Primair Proces

Met de primaire processen worden de processen bedoeld die bepalend zijn voor het

bestaansrecht van een organisatie. Bij de rechtbank is het primaire proces het spreken van recht. Per rechtsgebied zijn er kleine verschillen, die vooral te maken hebben met de inhoud.

Door de rechtbank is een aantal jaren geleden een hoofdproces (figuur 1.2) onderkend op basis waarvan diverse deelprocessen zijn gebaseerd.

Schematisch ziet het hoofdproces “spreken van recht” er als volgt uit:

De ontvangst van stukken is per rechtsgebied verschillend. Het kan een verzoekschrift zijn maar ook een brief van een burger of een strafzaak van het openbaar ministerie. Er stroomt een rechterlijke beslissing uit, in dit schema produkt genoemd.

figuur 1.2 Hoofdproces spreken van recht (bron algemene procesbeschrijving van de rechtbank in 2004 geplaatst op intranet)

Bij het primair proces zijn drie type functionarissen betrokken:

1. De administratieve medewerkers die stukken van rechtszoekenden ontvangen en de verdere correspondentie onderhouden.

2. De juridische medewerkers, secretarissen genoemd, die de ontvangen stukken inhoudelijk voor- en nabewerken.

3. De rechters die verantwoordelijk zijn voor de inhoudelijke coördinatie van de zaken en de rechterlijke beslissing.

Het hoofdproces en de deelprocessen zijn in een softwareprogramma “Protos” vastgelegd, inclusief verantwoordelijkheden en bevoegdheden per type functionaris. Het verbeteren van de werkwijze en daarmee de procesbeschrijving is ingebed in de diverse werkoverleggen. Het verband tussen de werkwijze en procesbeschrijving wordt jaarlijks in een audit beoordeeld. De beoordeling is gericht op de kwaliteit en de kwantiteit van de verbeteringen.

Voor de besturings- en ondersteunende processen geldt eenzelfde werkwijze als voor het primair proces.

1.4.3 De structuur & cultuur

De rechtbank vertoont alle kenmerken van een professionele bureaucratie

. De standaardisatie van vaardigheden bij de rechters is ontstaan door een unieke combinatie van hoogwaardige juridische kennis, sociale vaardigheden gecombineerd met analytisch vermogen met name tijdens de zitting en het eenduidig op schrift stellen van de beslissing.

1 Mintzberg 1992: “Organisatiestructuren” pag. 199

2 Referaat kennismanagement “IJking van de weegschaal”

De organisatie is zowel horizontaal als verticaal gedecentraliseerd

en heeft een sterk informeel karakter.

De horizontale decentralisatie blijkt vooral uit de mate waarin niet-managers (analisten, specialisten van ondersteunende diensten en operators) besluitvormingsprocessen beheersen.

Bij de rechtbank worden de besluitvormingsprocessen formeel en informeel in grote mate beheerst door rechters.

Verticale decentralisatie betekent dat de formele macht naar lagere regionen van het lijngezag wordt gedelegeerd. Bij de rechtbank Zutphen wordt dit vertaald in parallelle verticale

decentralisatie. Dat betreft het delegeren van meerdere soorten beslissingen naar dezelfde plaats (bijv. sectorvoorzitters die zowel over personeel als financiën mogen beslissen).

Dit is de enige manier om eenheden de macht te verlenen die zij nodig hebben om quasi- autonoom te opereren en te leren om zich te richten op maatschappelijke behoeften. Deze wordt gereguleerd door een systeem van controle van resultaten.

Uit onderzoek voor het referaat “IJking van de weegschaal” in het kader van het vak

kennismanagement werden een aantal cultuurobservaties gedaan. “De verschillende groepen medewerkers staf, administratie, juridische ondersteuning, rechters en management zijn uiterst vriendelijk voor en over elkaar. Maar dit verandert snel wanneer met name rechters zich door andere groepen in hun vrijheid beperkt voelen. Zij willen dan ook over alle

organisatieveranderingen meepraten en proberen via het informele en formele circuit, waarin zij sterk vertegenwoordigd zijn, veranderingen te beïnvloeden.”

Het expliciteren van de missie en visie van de rechtbank waarin aansluiting met de behoefte van de maatschappij als een speerpunt vermeld staat, wordt door een deel van de

professionals gezien als een modeverschijnsel. Zij zijn er van overtuigd dat aansluiting met de behoefte van de maatschappij impliciet (door hen) al jaren in de rechtszaal plaatsvindt.

Deze overtuiging wordt echter op geheel individuele wijze in praktijk gebracht zonder dat rechters daar met elkaar frequent over van gedachten wisselen.

1.4.4 De missie, visie en strategie van de rechtbank Zutphen

De missie, visie en strategie van de rechtbank Zutphen zijn afgeleiden van de landelijke

“agenda van de Rechtspraak 2005-2008”

van de Raad voor de Rechtspraak. Hieronder wordt een overzicht gegeven van missie, visie en strategie van de rechtbank zoals die eind 2004 in

“het meerjarenplan 2005-2010”

van de rechtbank Zutphen verwoord is.

Missie

De taak van de rechtbank in de maatschappij is het spreken van recht. Dit is het primaire proces. De rechtbank Zutphen heeft in 2002 als missie gekozen:

De rechtbank Zutphen levert kwalitatief goede rechtspraak en draagt daarmee bij aan het ordelijk en vreedzaam functioneren van de

maatschappij.

Afgeleid van de missie is er een beeld gecreëerd van de rechtbank in de toekomst: de visie. In de visie wordt uiteen gezet wat de organisatie verstaat onder kwalitatief goede rechtspraak en wat de organisatie nodig heeft om die te kunnen leveren. De visie luidt:

3 Mintzberg 1992: “Organisatiestructuren”

4 Dit document is in samenwerking tussen bestuurders van de gerechten en Raad ondersteund door beleidsmedewerkers tot stand gekomen.

5 Het meerjarenplan van de rechtbank Zutphen is in samenwerking tussen bestuurders en beleidsmedewerkers tot stand gekomen

Visie

Een goed product De rechtbank levert dagelijks toegevoegde waarde aan de maatschappij.

De rechtbank behandelt zaken adequaat en zo snel als mogelijk. De rechtspraak in Zutphen is juridisch verantwoord, kenmerkt zich door rechtseenheid en is helder. De procedures zijn begrijpelijk en partijen weten zich gehoord.

Een actieve en wendbare organisatie De rechtbank is een flexibele organisatie met een

groot omgevingsbewustzijn: zij speelt actief in op landelijke en lokale ontwikkelingen. Zij geeft binnen landelijke kaders en gebruikmakend van haar eigen autonomie mede inhoud aan de inrichting van de rechtspraak.

Een professionele leiding De rechtbank kent een open cultuur, waarin bestuur en

leidinggevenden een voorbeeldfunctie hebben. Het bestuur is slagvaardig en schetst een duidelijk kader voor de medewerkers. De rechtbank kenmerkt zich door een transparante en efficiënte bedrijfsvoering en stuurt op heldere prestatiecriteria.

Betrokken en flexibele medewerkers De medewerkers zijn klantgericht (klanten zijn

justitiabelen en rechtzoekenden) en integer en zijn trots op hun bijdrage aan de rechtspraak.

Zij werken op basis van onderling vertrouwen en wederzijds respect en weten zich

gewaardeerd. Zij zijn bereid om zich, als de ontwikkelingen daarom vragen, buiten gebaande paden te begeven, hun nek uit te steken en zo bij te dragen aan de flexibiliteit van de

organisatie.

De strategie tot realiseren van de visie

In het meerjarenplan 2005-2010 van de rechtbank is een paragraaf strategie opgenomen. In deze paragraaf wordt vermeld hoe het gerechtsbestuur de visie wil realiseren. Hieronder zijn de belangrijkste onderdelen opgenomen.

“Het formuleren van de visie is nog maar het halve werk, want visie leidt niet automatisch tot actie. De volgende vraag die moet worden beantwoord, heeft dan ook te maken met de manier waarop het doel, het realiseren van de visie, moet worden bereikt.

Essentieel onderdeel van de strategieformulering is het vaststellen van een aantal voorwaarden, waaraan moet worden voldaan om de visie te kunnen realiseren. Deze

voorwaarden worden succesbepalende factoren genoemd en vloeien als het ware voort uit de visie. De visie die hierboven is verwoord, geeft volgens het bestuur van de rechtbank

antwoord op drie vragen:

• Wat doen we? De succesbepalende factoren voor ‘een goed product’ zijn: onpartijdigheid, integriteit, rechtseenheid en snelheid van afdoening.

• Welke plek wij hebben in de maatschappij? Bij het visie-element ‘een actieve en wendbare organisatie’ zijn de volgende succesbepalende factoren gekozen: transparante en efficiënte bedrijfsvoering, flexibiliteit en omgevingsbewustzijn.

• Welke organisatie hebben wij hiervoor nodig? Als succesbepalende factoren voor ‘een professionele leiding’ en ‘flexibele en betrokken medewerkers’ zijn aangewezen:

slagvaardig bestuur, kwaliteit van leidinggeven, de verantwoordelijke medewerker, vakinhoudelijke deskundigheid en correcte bejegening.

De succesbepalende factoren die in de vorige alinea zijn opgesomd kunnen alleen bewaakt worden wanneer een uitspraak gedaan kan worden over hoe wordt gescoord op de

betreffende succesbepalende factor. Alleen dan kan er zinvol over gesproken worden. Met andere woorden, de succesbepalende factor moet meetbaar gemaakt worden. Dat gebeurt met prestatie-indicatoren.

Een prestatie-indicator kan worden omschreven als een relevante maatstaf, waar de

organisatie goed naar kijkt, omdat deze voor de organisatie een beeld kan geven van de

kwaliteit van de succesbepalende factor. Hoe belangrijk het ook is om succesbepalende

factoren meetbaar te maken, tegelijkertijd realiseren we ons de beperking van deze

systematiek.

Op basis van de voorwaarden voor succes en de prestatie-indicatoren zijn doelstellingen bepaald. Doelstellingen geven zo concreet mogelijk weer wat de organisatie wil bereiken binnen enkele jaren. Doelstellingen zijn het antwoord op een ‘wat’-vraag: Wat willen we bereiken? Waar willen we uitkomen? Om dit ook te kunnen toetsen is de doelstelling zo

meetbaar mogelijk gemaakt. Aan de verschillende doelstellingen zijn activiteiten gekoppeld, de eigenlijke strategie. Een strategie geeft antwoord op een ‘hoe’-vraag: Als duidelijk is waar de rechtbank naar toe wil, hoe komen we daar dan, langs welke weg, op welke wijze? Deze laatste stap leidt tot een strategie op hoofdlijnen en een prioritering.

Zo is een logische volgorde ontstaan van missie tot aan activiteiten van de rechtbank.”

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Figuur 1.3, model uit het meerjarenplan 2005 – 2010 van de rechtbank, vastgesteld januari 2005.

1.5 Samenvatting

In dit hoofdstuk is een overzicht gegeven van de soorten gerechten in Nederland, de structuur en cultuur van de rechtspraak, de rechtsgebieden en de organisatie van de rechtbank. Zo ontstaat een duidelijk beeld van de positie van de rechtbank in onze maatschappij en de wijze waarop het rechterlijk werk georganiseerd is. In het volgende hoofdstuk, de onderzoeksopzet is een duidelijk beeld van de positie van de rechtbank van belang om zo de probleemstelling en de aanleiding tot de probleemstelling goed te begrijpen.

0 Missie 1 Vi si e 2 Meten en rap p o rter en 3 Evalue re n

Een goed product

• Succesbepalende factoren

• Prestatie-indicatoren

• Doelstellingen

• Activiteiten

Een actieve en wendbare organisatie

• Succesbepalende factoren

• Prestatie-indicatoren

• Doelstellingen

• Activiteiten

Een professionele leiding

• Succesbepalende factoren

• Prestatie-indicatoren

• Doelstellingen

• Activiteiten

Betrokken en flexibele medewerkers

• Succesbepalende factoren

• Prestatie-indicatoren

• Doelstellingen

• Activiteiten

2. Probleemstelling & onderzoeksopzet

Het vorige hoofdstuk sloot af met de missie, visie en strategie van de rechtbank Zutphen.

Voor leiding en medewerkers bij de rechtspraak een nieuw fenomeen. Voor de invoering van de wet op de rechterlijke organisatie

en de oprichting van de Raad voor de Rechtspraak in 2002 was men vooral impliciet gericht op het nastreven van een hoge professionele kwaliteit.

Nu moest dat streven expliciet en meetbaar gemaakt worden.

Deze verandering, een omslag van interne gerichtheid naar externe gerichtheid, van impliciet naar expliciet, is vooral ontstaan vanwege de politieke en maatschappelijke roep om meer transparantie van de rechtspraak en verantwoording over de kwaliteit en kosten van de rechtspraak.

2.2 Aanleiding

Het bestuur van de rechtbank Zutphen vond aansluiting bij bovengenoemde ontwikkeling en ontwierp, zoals in hoofdstuk 2 is te lezen, haar eigen missie, visie en strategie. De basis van deze missie, visie en strategie werd gevormd door “de agenda voor de Rechtspraak 2005- 2008” waarin de missie, visie en doelen voor de gehele rechtspraak zijn vastgelegd.

De rechtbank heeft haar missie, visie en strategie vastgelegd in een meerjarenplan 2005- 2010.

Met het meerjarenplan heeft het bestuur een koers in handen waarmee zij gemakkelijker dan voorheen beleidsinitiatieven- en voorschriften kan wegen en beoordelen, zo was de gedachte begin 2005.

De koers is immers duidelijk vastgelegd en zo kan men in de richting van de Raad en de medewerkers en andere “stakeholders” duidelijk maken waarom welke keuzes worden gemaakt.

Uit gesprekken die de onderzoeker met adviseurs en bestuurders (zie bijlage 1) heeft gevoerd blijkt na de eerste 7 maanden dat er twijfels zijn over de juiste koers bij het implementeren van het meerjarenplan 2005-2010.

De twijfels hebben betrekking op de inhoud van de verandering, het aan- en besturen van de verandering en het verandervermogen binnen de rechtbank.

De portefeuillehouder beleid en strategie van het bestuur, de directeur bedrijfsvoering, heeft mij gevraagd te onderzoeken waar deze twijfels vandaan komen en te komen met conclusies en aanbevelingen over de vervolgstappen.

2.3 Probleemhebbersanalyse

In dit bedrijfskundige onderzoek wordt de probleemhebber geduid. Met de probleemhebber of belanghebbende wordt een persoon of meerdere personen bedoeld die een subjectief gevoel van onbehagen hebben. Een probleemhebber is een actor met eigen doelen en een

subjectieve werkelijkheidsdefinitie.

Een probleem is een individuele knelsituatie van een probleemhebber, ”Probleem = F (perceptie, doelen, realiteit)”.

Op basis van de definitie kan onderscheid worden gemaakt tussen perceptieproblemen, doelstellingsproblemen en realiteitsproblemen. Omdat percepties en doelen nauw samenhangen, komen doel- en perceptieproblemen vaak niet in zuivere vorm voor.

Perceptieproblemen zijn problemen die veroorzaakt worden door een onjuiste (in de ogen van de bedrijfskundig onderzoeker) perceptie van de werkelijkheid door de probleemhebber en kunnen worden opgelost door het veranderen van de perceptie.

6 In deze wet zijn organisatorische- en bedrijfsvoeringaspecten van gerechten op hoofdlijnen beschreven.

7 De Leeuw, 2000, Bedrijfskundig management, pag. 280

Doelproblemen zijn problemen die ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert en kunnen worden opgelost door het veranderen van de doelen.

Realiteitsproblemen zijn problemen waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber.

In een probleemhebbersanalyse is het belangrijk vast te stellen wie welke problemen heeft.

De problemen worden in paragraaf 2.4 geherformuleerd in vragen. De hoofdvraag is gericht op de factoren die betrekking hebben op de inhoud van de verandering, het besturen van de verandering en het verandervermogen die uitvoering van visie en strategie, genoemd in het meerjarenplan, belemmeren.

Om de “wie heeft welke problemen” te beantwoorden heeft de onderzoeker op basis van gesprekken (zie bijlage 1) en eigen perceptie van de situatie een korte diagnose opgesteld per groep probleemhebbers.

Het bestuur van de rechtbank

Het bestuur van de rechtbank Zutphen ontwierp, zoals in hoofdstuk 2 is te lezen, haar eigen missie, visie en strategie. De basis van deze missie, visie en strategie werd gevormd door “de agenda voor de Rechtspraak 2005-2008” waarin de missie, visie en doelen voor de gehele rechtspraak zijn vastgelegd.

Het bestuur van de rechtbank heeft haar missie, visie en strategie vastgelegd in een meerjarenplan 2005-2010.

Met het meerjarenplan heeft het bestuur een koers in handen waarmee zij gemakkelijker dan voorheen beleidsinitiatieven- en voorschriften kan wegen en beoordelen, zo was de gedachte begin 2005.

Het bestuur wil graag de leiding en medewerkers enthousiast maken voor de inhoud van het meerjarenplan. Zo ontstaat de intrinsieke motivatie bij leiding en medewerkers om te

participeren in het veranderproces. De manier waarop het enthousiasme moet worden aangewakkerd is door het bestuur nog niet gevonden. Het lijkt erop dat deze groepen niet wezenlijk geïnteresseerd zijn in het veranderproces. Het bestuur is nog op zoek naar de juiste methode om de leiding en medewerkers te enthousiasmeren en te prikkelen en heeft

vooralsnog niet gekozen voor een “bottom-up” benadering.

De leidinggevenden van de rechtbank

De leidinggevenden van de rechtbank zijn niet of nauwelijks betrokken bij de totstandkoming van het meerjarenplan 2005-2010. Zij hebben weinig tot geen affiniteit met de veelal

abstracte tekst van het meerjarenplan en wachten af.

De rechters en juridische ondersteuning

De rechters en juridische ondersteuning zijn niet of nauwelijks betrokken bij de

totstandkoming van het meerjarenplan 2005-2010. Op nieuw beleid reageren zij veelal zeer argwanend, zo blijkt ook uit reacties van de ondernemingsraad op nieuw beleid. Wanneer nieuw beleid uit het meerjarenplan wordt besproken worden veel vragen gesteld over nut en noodzaak en is er veel informeel verzet.

De administratieve medewerkers

De administratief medewerkers zijn niet of nauwelijks betrokken bij de totstandkoming van het meerjarenplan 2005-2010. Zij zijn over het algemeen tevreden met hun werk. Het

meerjarenplan en de daarin geformuleerde visie en strategie gaat grotendeels aan hun

waarneming voorbij. Met uitzondering van één bijeenkomst waar de visie werd gepresenteerd

wordt weinig tot geen aandacht geschonken aan de uitvoering van visie en strategie.

De stafondersteuning

De stafondersteuning bestaat grofweg uit adviseurs en administratieve en facilitaire

ondersteuning. De adviseurs zijn voor een deel betrokken geweest bij de totstandkoming van het meerjarenplan 2005-2010. Zij hebben onder leiding van de directeur bedrijfsvoering en bestuurder met de portefeuille beleid en strategie het bestuur op sleeptouw genomen bij het nadenken over een nieuwe visie en strategie.

Zij zijn nu voor een groot deel betrokken bij de uitvoering van verschillende projecten, bij de rechtbank “dossiers” genaamd, die voortkomen uit het meerjarenplan 2005-2010. De

facilitaire ondersteuning is net als de andere medewerkers niet betrokken bij de totstandkoming van het meerjarenplan 2005-2010.

De focus in dit onderzoek zal vooral gericht zijn op het bestuur en de rechters en de juridische ondersteuning

. Er zijn twee belangrijke reden voor deze focus. Ten eerste heeft de directeur bedrijfsvoering en lid van het bestuur, namens het bestuur van de rechtbank aangegeven behoefte te hebben aan maatregelen die de belemmeringen bij de invoering van de visie en strategie uit het meerjarenplan 2005-2010 wegnemen. Als probleemhebber heeft de directeur bedrijfsvoering problemen bij de implementatie van de visie en strategie uit het meerjarenplan in termen van de Leeuw

, met het te besturen systeem (BS).

Het te besturen systeem in dit onderzoek is dus de uitvoering van visie en strategie van het meerjarenplan van de rechtbank Zutphen.

Daarnaast zal de focus ook liggen op de professional die volgens Mintzberg

de uitvoerende kern vormt en waar in de professionele organisatie de nadruk op ligt.

2.4 Probleemstelling

De probleemstelling

bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling. Het gaat hierbij om het beantwoorden van de vragen “welk doel wil ik bereiken” en “welke kennis wil ik vergaren”

binnen bepaalde randvoorwaarden.

Doelstelling

Inzicht geven in de factoren die de uitvoering belemmeren van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan van de rechtbank Zutphen, en aanbevelingen geven die kunnen

bijdragen aan het verminderen van deze belemmeringen in drie gebieden, het besturen van de verandering, inhoud van de verandering en het verandervermogen, in het bijzonder de organisatiecultuur en de veranderstrategie.

Vraagstelling

Uit de gesprekken met bestuurders en adviseurs van de rechtbank is bij mij de veronderstelling ontstaan dat de factoren die de uitvoering van de visie en strategie belemmeren te vinden zijn op de volgende gebieden:

1. Het besturen van de verandering;

2. De inhoud van de verandering;

3. Het verandervermogen.

Dit heeft geleid tot de volgende vraagstelling:

Welke factoren met betrekking tot het besturen van de verandering, de inhoud van de verandering en het verandervermogen belemmeren de uitvoering van visie en strategie verwoord in het meerjarenplan van de rechtbank Zutphen, en welke maatregelen kunnen bijdragen aan het verminderen van deze belemmeringen?

8 Verderop in dit onderzoek worden de rechters en juridische ondersteuning in één woord als professionals aangeduid.

9 De Leeuw, 2000, Bedrijfskundig management, pag. 292

10 Mintzberg 1992: “Organisatiestructuren”

11 Verschuren, 1999: 16

Deelvragen

Uit de centrale vraagstelling kan een aantal deelvragen afgeleid worden. De afzonderlijke deelvragen worden in het vervolg van de scriptie per hoofdstuk behandeld.

1a Hoe kan een professionele organisatie worden bestuurd?

1b Hoe kunnen professionals worden aangestuurd?

1c Hoe kan er op prestaties worden gestuurd in een veranderproces?

1d Wat zijn de belangrijke factoren of uitgangspunten bij het (be)sturen van een professionele organisatie in een veranderproces?

1e Welke van deze factoren belemmeren de invoering van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan 2005-2010?

In de beantwoording van deelvraag 1a en 1b wordt inzicht gegeven in het (be)sturen van een professionele organisatie. Het beantwoorden van deze vragen geeft inzicht in theoretische uitgangspunten voor het (be)sturen van een professionele organisatie. Bij de beantwoording van deelvraag 1c wordt ingegaan op de wijze waarop in een veranderproces het management tweerichtingenverkeer en brede betrokkenheid met andere woorden draagvlak creëert. In paragraaf 3.1.4 wordt deelvraag 1d beantwoord. Ten slotte wordt in paragraaf 3.3 verwoord welke uitgangspunten of factoren de uitvoering van de visie en strategie belemmeren. Het praktijkonderzoek is gebaseerd op desk research.

2a Is met betrekking tot de inhoud van de verandering voldoende rekening gehouden met de theoretische uitgangspunten van het INK-managementmodel

?

2b Wat zijn de belangrijke factoren van de inhoud van de verandering op basis van de theoretische uitgangspunten van het INK-managementmodel?

2c Welke van deze factoren of uitgangspunten belemmeren de invoering van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan 2005-2010?

De beantwoording van deelvraag 2 geeft inzicht in de verschillen tussen de theoretische uitgangspunten van het INK-managementmodel en de wijze waarop het meerjarenplan 2005- 2010 tot stand is gekomen en is samengesteld. Deze deelvragen worden in hoofdstuk 4 beantwoord. In paragraaf 4.1.4 worden de belangrijke factoren benoemd die betrekking hebben op de inhoud van de verandering. In de conclusies genoemd in paragraaf 4.3 wordt duidelijk welke factoren de uitvoering van de visie en strategie belemmeren. Het

praktijkonderzoek is gebaseerd op desk research.

3a Wat is de betekenis van de organisatiecultuur in een veranderproces?

3b Waarom is kennis en inzicht in de organisatiecultuur belangrijk?

3c Welke relatie bestaat er tussen een type organisatie(cultuur), veranderstrategieën en verandervermogen?

3d Wat zijn de belangrijke factoren of uitgangspunten bij het veranderen van de organisatiecultuur en welk type veranderingsstrategie past daar het beste bij?

3e Welke van deze factoren belemmeren de invoering van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan 2005-2010?

Bij deelvraag 3 wordt ingegaan op een andere belangrijke schakel in een veranderproces, de organisatiecultuur en de veranderstrategie twee elementen van het verandervermogen.

Bij de meeste geplande organisatieveranderingen gaat het in een alarmerend groot aantal gevallen niet goed. Zo is algemeen bekend dat niet minder dan driekwart van alle pogingen om te komen tot “reenginering”, Total Quality Management, strategische planning en

12 INK-managementmodel wordt voorgeschreven door de Raad als rapportagemodel. Het is de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. Het INK-model noemt 4 resutaatgebieden en 5 organisatiegebieden die in samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie.

afslanking, zijn uitgelopen op even zovele volslagen mislukkingen. Soms zodanig dat het bestaan van de organisatie er door werd bedreigd

. Uit verscheidene onderzoeken is gebleken dat veronachtzaming van de organisatiecultuur het vaakst als oorzaak wordt aangewezen. Het praktijkonderzoek vindt plaats door middel van deskresearch en een gevalideerde enquête. In deze enquête worden de huidige en gewenste organisatiecultuur onderzocht.

4 Welke maatregelen dragen bij tot het verminderen van belemmeringen bij het uitvoeren van de visie en strategie van het meerjarenplan.

In hoofdstuk 6 worden de conclusies met daarin de factoren die de uitvoering van de visie en strategie belemmeren van de hoofdstukken 3, 4 en 5 verzameld. Vervolgens worden

maatregelen ontworpen die deze belemmeringen kunnen wegnemen.

In een conceptueel model kan het bovenstaande als volgt vertaald worden:

Besturen van de verandering

Voortgang uitvoering

Visie en Strategie

Verandervermogen

Figuur 2.1, conceptueel model

Randvoorwaarden

Randvoorwaarden zijn op te delen in product- en procesrandvoorwaarden (de Leeuw, 1996:

85). De productvoorwaarden geven de begrenzing aan waar het “product” van het onderzoek aan moet voldoen. De procesrandvoorwaarden geven de begrenzing aan waarbinnen het onderzoek plaats vindt. De randvoorwaarden worden nu op basis van deze indeling besproken.

Productrandvoorwaarden

• De missie en visie van de rechtbank zijn een gegeven en geen onderwerp van onderzoek.

• De aanbevelingen zijn zinvol, bruikbaar en praktisch toepasbaar voor het bestuur van de rechtbank.

Procesrandvoorwaarden

• Tijdens het onderzoek wordt periodiek verslag gedaan aan de vertegenwoordiger van het bestuur van de rechtbank Zutphen, de directeur bedrijfsvoering.

• De doorlooptijd van het onderzoek is maximaal 6 maanden. Na zes maanden wordt verslag uitgebracht van mijn bevindingen aan het bestuur van de rechtbank.

• De uitkomsten van het onderzoek hebben tot doel het voorstellen van maatregelen die de belemmeringen bij de uitvoering van visie en strategie van het meerjarenplan wegnemen.

De implementatie en evaluatie vallen buiten het domein van dit onderzoek.

Afbakening

Het onderzoek beperkt zich tot de rechtbank Zutphen. Het onderzoek richt zich op het geven van aanbevelingen van maatregelen om belemmeringen weg te nemen bij de invoering van de visie en strategie van de rechtbank Zutphen. De in het meerjarenplan geformuleerde missie

13 Cameron & Quinn, 2006, Onderzoeken en veranderen van organisatieculturen, pag. 18.

Inhoud van de

verandering

en visie worden in het onderzoek als gegeven beschouwd. Wel is het mogelijk dat de strategie naar aanleiding van het onderzoek wordt aangepast.

2.5 Soort onderzoek

Voor het soort onderzoek valt een onderscheid te maken tussen twee grondvormen;

een wetenschappelijk onderzoek en een praktijkonderzoek. Een wetenschappelijk onderzoek levert voornamelijk een bijdrage aan de algemene kennis, er is geen specifieke organisatie en/of persoon aanwijsbaar voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd.

In een praktijkonderzoek wordt getracht met kennis die is verkregen met wetenschappelijk onderzoek aan de gespecificeerde kennisbehoefte van organisaties en/of personen te voldoen.

Dit onderzoek valt te typeren als een praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek op zijn beurt kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek.

Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare

organisatie en/of persoon en een gedeelte van de kennisbehoefte bevredigt (de Leeuw: 1996, 76). Beleidsondersteunend onderzoek ondersteunt het beleid door middel van productie van bruikbare kennis en heeft als doel om de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren.

Deze subtypen hebben veel overeenkomsten met elkaar. In beide gevallen is er een klant aanwijsbaar voor wie de resultaten van het onderzoek bestemd zijn. Het probleemoplossend onderzoek beoogt het doen van concrete aanbeveling voor het oplossen van het probleem en levert ook de nodige en voldoende maatregelen op. Een beleidsondersteunend onderzoek gaat om resultaten die van belang zijn in de beleidsvoering, het voorziet de klant van de nodige informatie. Dit onderzoek heeft vooral kenmerken van een beleidsondersteunend onderzoek.

De in het onderzoek genoemde maatregelen dienen de belemmeringen weg te nemen zoals die door het bestuur zijn benoemd en/of door de onderzoeker zijn gediagnosticeerd.

2.6 Onderzoeksfasen

Bij probleemoplossing kunnen 3 fasen worden onderscheiden. Diagnose, ontwerp en verandering, het DOV-model.

Figuur 2.2, De Leeuw, 2000, Bedrijfskundig management, pagina 291

In de diagnosefase vindt de transformatie plaats van een probleemsituatie in een managementprobleem.

Dat betekent dat de onderzoeker vanuit verschillende invalshoeken naar de probleemsituatie kijkt. Vragen als wie zijn de probleemhebbers, wat zijn hun problemen, is er samenhang tussen de problemen, wat is de omgeving en hoe zien de probleemhebbers hun realiteit worden in deze gesteld. Daarmee wordt in de diagnosefase ook de probleemkluwen

gedeeltelijk geanalyseerd om de aard van het probleem vast te stellen en geeft de onderzoeker richting aan de oplossing. In dit onderzoek bestaat de diagnostische fase uit literatuuronderzoek, interviews, beschrijven en beoordelen.

In de ontwerpfase werkt de onderzoeker het gediagnosticeerde probleem uit tot een concrete oplossing. Doel van de ontwerpfase is het ontwerpen van een geschikte maatregel om het probleem op te lossen. Anders gezegd; het aanreiken van een instrument om onder

wisselende omstandigheden een geschikte stuurmaatregel te vinden. In dit onderzoek betreft dat de hoofdstukken 3, 4, 5 en paragraaf 6.1.

14 De Leeuw, 2000, Bedrijfskundig management, pag. 296

Diagnose Ontwerp Verandering

De laatste fase is de veranderingsfase waarbij de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. In paragraaf 6.2 worden aanbevelingen gegeven zodat de probleemhebber de ontworpen oplossing kan invoeren. De invoering zelf is, vanwege de beperkte onderzoekstijd, geen onderdeel van dit onderzoek.

De drie onderzoeksfasen kenmerken zich door een cyclisch karakter. Dat wil zeggen dat na de drie bovengenoemde fases voor deze probleemstelling een nieuwe reeks problemen ontstaat die nieuwe stuurmaatregelen behoeven. Dit onderzoek beperkt zoals hierboven aangeven op de diagnose en ontwerp van het in paragraaf 2.3 genoemde probleem.

2.7 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel is gebaseerd op de drie fasen uit de vorige paragraaf. Volgens de Leeuw

is dit kenmerkend voor een probleemoplossend onderzoek. Een probleemoplossend onderzoek richt zich op het besturen van de probleemkluwen zodat het probleem wordt opgelost. Daarnaast is de probleemoplossing ook te zien als een veranderproces. Het bestaat uit twee elkaar beïnvloedende parallelle processen.

Figuur 2.3, De Leeuw, 2000, Bedrijfskundig management, probleemoplossing

Bij bovenstaande fasering wordt besturing mogelijk gemaakt. Het onderzoek wordt

beheersbaar gemaakt door een opdeling in fasen die worden afgesloten door beslismomenten van de bereikte resultaten, analoog aan de Leeuw

Figuur 2.4, onderzoeksmodel

15 De Leeuw, 2000, Bedrijfskundig management, pag. 296

16 De Leeuw, 2000, Bedrijfskundig management

H6 Factoren die de uitvoering van visie en strategie belemmeren

Factoren die de invoering van de visie en strategie kunnen belemmeren Theorie organisatiecultuur

en veranderstrategie

H3, 4 & 5 Verwachtingen op basis van de theorie

H6 Verzameling maatregelen om visie en strategie te realiseren Theorie inhoud van de

verandering & opzet INK

Theorie besturen van (veranderingen in)een professionele organisatie

Beschrijven, beoordelen & analyse Diagnose

Ontwerpen Diagnose

H4 Diagnose praktijkonderzoek Inhoud van de verandering H3 Diagnose praktijkonderzoek Besturing van een professionele organisatie H5 Diagnose praktijkonderzoek, cultuur v.e. organisatie

Probleemoplossing

Probleemkluwen

Veranderen

Factoren die de invoering van de visie en strategie belemmeren

Hieronder worden nauwkeurig per fase de stappen beschreven zodat duidelijk wordt op welke wijze de vragen worden beantwoord en het probleem wordt opgelost.

Diagnose fase

In deze fase, zoals eerder beschreven in paragraaf 2.7, wordt pluriform gekeken, beoordeeld en op een relevante wijze de probleemstelling beschreven.

Stap 1: Theorieonderzoek dat tot een afgewogen en relevante probleemstelling leidt.

Stap 2: Interviews met de bestuursleden van de rechtbank om de problemen bij de

implementatie van de visie en strategie uit het meerjarenplan te inventariseren(bijlage 1).

Stap 3: De beoordeling, door onder meer een probleemhebbersanalyse uit paragraaf 2.5, van de hoofdprobleemstelling is in dit hoofdstuk behandeld. Verder vindt uitwisseling plaats van deze drie stappen die elkaar immers beïnvloeden.

Stap 4: De theorie wordt bestudeerd met betrekking tot de eerste drie deelvragen:

1. Wat houdt het besturen van een veranderproces in een professionele organisatie in?

2. Is in de inhoud van de verandering voldoende rekening gehouden met de theoretische uitgangspunten van het INK-model?

3. Wat is het belang van de organisatiecultuur en de veranderstrategie in een veranderproces?

De theorie wordt vervolgens gebruikt voor respectievelijk de hoofdstukken 3, 4 en 5 in het bepalen van uitgangspunten. Deze theoretische uitgangspunten worden vervolgens vergeleken met de praktijk.

Stap 5: Praktijkonderzoek door middel van desk research en enquêtes (bijlage 2 en 3). De uitkomsten worden vermeld in de hoofdstukken 3, 4 en 5.

Stap 6: Voor de hoofdstukken 3, 4 en 5 wordt de theoretische uitgangspunten vergeleken met de resultaten van het praktijkonderzoek. Vervolgens worden de verschillen verklaard en beoordeeld of dit de factoren zijn die de invoering van de visie en strategie belemmeren.

Ontwerpfase

Stap 7: Deze stap heeft betrekking op de ontwerpfase. Opstellen conclusies en aanbevelingen op basis van de uitkomsten van hoofdstuk 3, 4 en 5.

Veranderingsfase

In deze fase worden de conclusies en aanbevelingen gepresenteerd aan de probleemhebber waarna de genoemde maatregelen/bedachte oplossingen kunnen worden geïmplementeerd.

De daadwerkelijke implementatie valt buiten de kaders van dit onderzoek.

Stap 8: Start veranderingsfase bij presentatie van de oplossingen.

3 Het besturen van een veranderproces in een professionele organisatie

Veranderprocessen zijn lastig te besturen zo wordt vaak in boeken en artikelen geschreven.

Steeds meer bestuurders/managers komen op verschillende manieren in aanraking met

veranderprocessen. Er is een bont pallet van hulpmiddelen die de bestuurder/manager kunnen bijstaan tijdens het veranderproces. Boeken, consultants en adviseurs ondersteunen de

bestuurder om zijn bestuurlijke verantwoordelijkheden te kunnen uitvoeren.

In dit hoofdstuk is naar theorie gezocht die past bij het besturen van een veranderproces in een professionele organisatie.

In die context is het onderstaande vooral gebaseerd op, Broekhuis (2001), Drucker (1999), Mintzberg (1992), ten Have, ten Have & Hardjono (1997).

In paragraaf 3.1 wordt achtereenvolgens de professionele organisatie, het sturen in de professionele organisatie en prestatiesturing bij veranderprocessen in een INK-omgeving beschreven. Het INK-managementmodel wordt opgevoerd omdat de rechtbank daar gebruik van maakt (zie verder hoofdstuk 4).

Voor het duiden van (het besturen van) een professionele organisatie wordt de theorie van Mintzberg (1992) gebruikt. Drucker (1999) maar vooral Kwaliteitsmanagement in de professionele dienstverlenende sector van Broekhuis (2001) worden gebruikt voor het onderdeel sturen van een professionele organisatie. Ten slotte wordt gebruik gemaakt van een artikel van ten Have, ten Have & Hardjono (1997) waar wordt ingegaan op het sturen op prestatie in een veranderproces. Uit deze combinatie van theorie worden de factoren of uitgangspunten verzameld die de uitvoering van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan van de rechtbank Zutphen kunnen belemmeren.

In paragraaf 3.2 wordt gediagnosticeerd hoe de praktijk met betrekking tot deze factoren of uitgangspunten bij de rechtbank Zutphen is. In paragraaf 3.3 wordt antwoord gegeven op de deelvragen. De antwoorden op de deelvragen komen uit de paragrafen 3.1 en 3.2. Deelvraag 1 is onderverdeeld in de volgende subvragen:

1a Hoe kan een professionele organisatie worden bestuurd?

1b Hoe kunnen professionnals worden aangestuurd?

1c Hoe kan er op prestaties worden gestuurd in een veranderproces?

1d Wat zijn de belangrijke factoren of uitgangspunten bij het (be)sturen van een professionele organisatie in een veranderproces?

1e Welke van deze factoren belemmeren de invoering van de visie en strategie verwoord in het meerjarenplan 2005-2010?

3.1 (Be)sturing

In paragraaf 3.1.1 wordt dieper ingegaan op het theoretische kader van het besturen van een professionele organisatie. In paragraaf 3.1.2 staat het sturen van een professionele

organisatie, die gebruik maakt van het INK-managementmodel, centraal. In paragraaf 3.1.3 wordt ingegaan op het (be)sturen van de prestaties van een organisatie na een omslag of verandering. Zo ontstaat een theoretische opbouw van besturen, aansturen van een

professionele organisatie met daaraan toegevoegd een concept om succesvol te presteren in en na een veranderproces. In paragraaf 3.1.4 worden de belangrijkste uitgangspunten of factoren benoemd uit de voorgaande paragrafen die kunnen leiden tot belemmeringen van het uitvoeren van de visie en strategie.

3.1.1 De professionele organisatie

In het standaardwerk van Mintzberg

wordt uitgebreid stil gestaan bij 5 organisatietypes. Eén van de types is de professionele organisatie. De rechtbank heeft met de rechters als

uitvoerende professionele kern veel kenmerken van een professionele organisatie. Om inzicht

17 Mintzberg 1992: “Organisatiestructuren”

te krijgen in het besturen van een professionele organisatie wordt een aantal principes van deze organisatievorm beschreven.

Uitvoerende kern:

Het werk is horizontaal sterk gespecialiseerd, maar verticaal bestrijkt het een groot gebied. De zeggenschap over het eigen werk houdt in, dat de professional onafhankelijk is van de

collega’s, maar nauw samenwerkt met zijn cliënten.

Het bureaucratische karakter van de structuur

Net als bij een machinebureaucratie wordt de coördinatie aangebracht door het ontwerp en de normen die vastleggen wat moet gebeuren.

Verschil is echter dat de machinebureaucratie haar eigen normen voortbrengt, en die van de professionele bureaucratie afkomstig zijn uit onafhankelijke beroepsorganisaties. Tevens is bij de machinebureaucratie macht verbonden aan de positie, bij de professionele bureaucratie aan kunde.

Het categorisatieproces (pigeon holing)

De uitvoerende kern werkt aan de hand van een repertoire van standaardprogramma’s.

De professional heeft 2 basistaken:

1. De behoefte van de klant onderbrengen in een categorie (diagnose) 2. Het programma uitvoeren

De klanten worden onderverdeeld – of doen dat zelf – naar de functionele specialisten waarvan ze gebruik maken. Daardoor wordt de structuur van de professionele bureaucratie tegelijk gebaseerd op functie en op markt (bijv. in een ziekenhuis: gynaecologen zijn per functie ingedeeld, en hebben een specifieke doelgroep, vrouwen).

De nadruk op de uitvoerende kern

Het enige deel dat naast de uitvoerende kern volledig ontwikkeld is, is de ondersteunende staf, maar ook die is sterk gericht op de uitvoerende werkzaamheden.

Decentralisatie

Dit type organisatie is zowel horizontaal als verticaal uiterst gedecentraliseerd. De macht van de professional is gebaseerd op de complexiteit van zijn werk dat moeilijk gecontroleerd kan worden door managers, en het feit dat er veel vraag is naar zijn diensten waarmee de professional een sterke onderhandelingspositie heeft.

De bestuurlijke structuur

Deze structuur is democratisch in de zin dat de professionals niet alleen hun eigen werk willen regelen, maar ook collectieve vrijheid nastreven over de bestuurlijk/organisatorische

beslissingen die hen betreffen.

In de professionele bureaucratie zijn vaak 2 hiërarchieën te onderscheiden: die voor de

professionals is democratisch en bottom – up, die voor de ondersteunende diensten is een top – down machinebureaucratie. Omdat deze beide benaderingen verschillend zijn, raken de communicatielijnen elkaar niet.

De rollen van de professionele bestuurder

Hoewel de bestuurder in deze structuur minder macht heeft dan zijn collega in de eenvoudige structuur en de machinebureaucratie, kan hij op de volgende manieren invloed uitoefenen:

1. het oplossen van verstoringen in de structuur

2. het vervullen van een sleutelrol aan de grenzen van de organisatie tussen de professionals en de externe partijen

De professional wordt hierbij afhankelijk van de effectieve bestuurder. Tevens valt in deze

structuren de macht toe aan die professionals die hun krachten willen wijden aan bestuurlijk

werk i.p.v. hun eigen beroep. Deze macht blijft echter alleen behouden bij de gratie van de andere professionals.

Strategiebepaling in de professionele bureaucratie

Door de slechte meetbaarheid van de resultaten is het begrip “strategie” niet zo tastbaar als bij andere vormen. De strategieën worden door de individuele professionals binnen de organisatie bepaald, samen met de beroepsorganisaties daarbuiten.

Omgeving

De omgeving is hier complex (vandaar de uitgebreide scholing), maar stabiel (nauwkeurig omschreven procedures zijn belangrijk).

De professionele bureaucratie heeft een hoogwaardige technologie (de basis van de kennis van de organisatie). Het technische systeem (de instrumenten die nodig zijn om die

basiskennis toe te passen) is niet hoogwaardig.

Professionalisme –en daarmee de professionele bureaucratie- is, volgens Mintzberg erg in de mode.

Veel voorkomende problemen binnen professionele organisaties 1. Coördinatieproblemen

Standaardisatie van vaardigheden is op zijn best een wat vaag coördinatiemechanisme, dat niet kan voldoen aan veel van de coördinatiebehoeften die in de professionele bureaucratie ontstaan.

Problemen kunnen ontstaan in de coördinatie tussen professionals en ondersteunend personeel en de coördinatie tussen professionals onderling, als behoeften ontstaan die niet in één categorie onder te brengen zijn (categoriseringsprobleem, bijvoorbeeld een patiënt die tussen psychologie en interne geneeskunde valt).

2. Zeggenschapsproblematiek

De professionele bureaucratie kan niet goed omgaan met professionals die onbekwaam of nalatig zijn. Dankzij hun vrijheid van handelen negeren sommige professionals niet alleen de behoeften van hun klanten, maar ook de behoeften van de organisatie.

3. Innovatieproblemen

Evenals de machinebureaucratie is de professionele bureaucratie een starre structuur, die zeer geschikt is om standaardoutput te produceren, maar ongeschikt om zich aan te passen aan de productie van nieuwe output. Het is geen oplossingsgerichte structuur om behoeften te vervullen die nog niet eerder voorkwamen.

4. Reacties op stoornissen

De omgeving is vaak van oordeel dat problemen voortkomen uit gebrek aan controle op de professional. Om die reden worden andere coördinatiemechanismen geïntroduceerd, als direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen / output. Dit leidt vervolgens weer tot problemen omdat het werk ingewikkeld is en niet te standaardiseren; ingewikkeld werk kan niet effectief worden uitgevoerd als de betreffende professional hier zelf geen zeggenschap over heeft. Technocratische controlemaatregelen hebben i.h.a. alleen maar een negatief effect op de plichtsgetrouwheid van professionals. Tevens verstoren

controlemaatregelen de relatie tussen professional en klant, want die relatie is gebaseerd op onbelemmerd persoonlijk contact.

3.1.2 Sturen van een professionele organisatie

In deze paragraaf wordt vooral ingegaan op (de weg naar) het besturen van een professionele, op hoge kwaliteit gerichte organisatie ingericht op basis van het INK-

managementmodel. De Leeuw (2000) en met hem Broekhuis (2001) komen tot de conclusie dat er vier hoofdelementen

zijn die centraal staan in de sturing van een professionele organisatie. Deze hoofdelementen zijn:

18 Broekhuis, 2001, Kwaliteitsmanagement in de professionele dienstverlenende sector,pag. 260.

1. Gezien de complexiteit van het proces zijn twee besturingsvormen passend, metasturing en intrinsieke sturing.

Metasturing is de besturing van de besturing. Dat betekent; degenen aan wie taken zijn gedelegeerd hebben voldoende vrijheid om hun processen goed te laten verlopen. Vormen van metasturing zijn sturen op doelstellingen, leren en verbeteren.

De intrinsieke besturing wordt gekenmerkt door een participatief managementproces.

Vormen van intrinsieke besturing zijn zelf ontwikkelde beheersingmechanismen, in de vorm van rollen, regels, roosters en bezetting. Deze zijn geldig tot dat zij volgens de direct betrokkenen niet meer voldoen. Hierbij gaan BO (Besturend Orgaan) en BS (het te

Besturen Systeem) in feite samen en is er sprake van zelfsturing.

2. De ontwikkeling van het referentiekader van de professional. De professional kan zijn referentiekader ontwikkelen door te reflecteren op en na te denken over zijn rol,

taakopvatting, relatie met afnemers en belanghebbenden en zijn verwachting ten aanzien van de te realiseren kwaliteit.

3. Het beïnvloeden van de afnemer is een derde aangrijpingspunt om sturing te geven aan een professionele organisatie. De afnemer heeft zijn eigen beelden over de kwaliteit, rol en aandeel in het proces en de relatie of het contact met de professional.

4. De context. Vanuit meerdere perspectieven gezien, is de context waarin de

interactieprocessen zich afspelen relevant voor het operationele proces waarin kwaliteit en inhoud betekenis krijgen en omgekeerd.

De nadruk binnen een professionele organisatie ligt, volgens Mintzberg

, op de uitvoerende kern. In een professionele organisatie vormen de professionals de uitvoerende kern. Volgens Broekhuis

kunnen professionals, op twee niet te scheiden maar wel te onderscheiden vormen van metasturing en intrinsieke sturing, worden aangestuurd:

1) Sturen op (ontwikkeling van) referentiekader van de professional;

2) Het ontwikkelen van een beheersingsinstrumentarium.

Ad.1. Aanwezige referentiekaders moeten op individueel- en groepsniveau continu worden ontwikkeld (individueel en organisatie leren).

Dit betekent dat de professional bewust moet zijn van zijn eigen referentiekader, van zijn interacties en in staat moet zijn interactiepatronen verder te ontwikkelen. Er zijn tal van mogelijkheden om te reflecteren op interacties, na te denken (met anderen) over (meer) abstracte patronen in de interacties en te beslissen inzake een te prefereren interactiepatroon.

Het verwerven van inzicht in het eigen handelen en hierop reflecteren is een relevante lerende en motiverende factor voor de professional om kwaliteit te leveren. Vanuit de behoefte om te groeien als professional is het krijgen van (zelf)feedback relevant. Zelfs zelfsturende

professionals hebben feitelijk behoefte aan feedback (Mills et al, 1986,; Hackman, 1986;

Bowen & Schneider, 1988). Reflecteren op interactiepatronen kan door verschillende betrokkenen worden opgepakt:

• Door de mede-professional; collegiale reflectie, collegiale toetsing;

• Door de professional zelf; zelfevaluatie;

• Door de afnemer; klantevaluatie op proces- en uitkomstkwaliteit;

• Door de leidinggevende of het management; programma-evaluatie (meerdere processen en projecten) en taakevaluatie.

Wanneer de leidinggevende reflecteert op het operationele proces blijkt uit onderzoek dat evaluatie op basis van gedragskenmerken, zoals geleverde inspanning, commitment (bij de professie en de organisatie) teamwerk en afnemeroriëntatie, leiden tot een vergroting van de competenties van de professional, tot een toename van het vertrouwen om de eigen taak uit te voeren en een toename in de tevredenheid met de functie (zie Broekhuis, 2001 die zich baseert op, Hartline & Ferrel, 1996, Graves et al, 1993, Gist & Mitchell, 1992, Oliver &

19 Mintzberg 1992: “Organisatiestructuren”

20 Broekhuis, 2001, Kwaliteitsmanagement in de professionele dienstverlenende sector,pag. 261-273