Proeftuin Kennisteam cyclisch repeterend onderhoud

Proeftuin Kennisteam cyclisch

repeterend onderhoud

Auteur

Paul Rens

Proeftuin Kennisteam cyclisch

repeterend onderhoud

Utrecht, 21 augustus 2007 Auteur Paul Rens Studie Rijksuniversiteit Groningen/ Faculteit Bedrijfskunde/ Business Development Afstudeerbegeleiding Prof. dr. R.J. Jorna (eerste begeleider) Dr. D.J. Kiewiet (tweede begeleider) Begeleiding NSR Logistiek Drs. L.J.A. Jansen

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

September 1992 begonnen Paul en Sander Rens hun middelbare school. Als een echte tweeling waren we precies even “lang” bezig en begonnen we dan ook gelijktijdig aan onze vervolgopleiding in onze eigen studentenstad, Groningen (ondergetekende) en Leiden. Wie had durven vermoeden dat wij, zoals het een echte tweeling betaamt, ook precíes, op de week af (misschien wel op de dag af!) even lang aan onze studie

zouden besteden. Eind augustus 2007, wederom een moment dat Annelie, onze moeder, een dubbel feest heeft voor haar tweeling en het moment om echt aan het werk te gaan… en nu is het zo ver, met een meester in de rechten en een

bedrijfskundige als resultaat.

Ik ben mijnheer Jorna en mijnheer Kiewiet bijzonder erkentelijk voor de begeleiding tijdens mijn afstudeeropdracht bij de NS, zonder hun was dit onderzoek niet mogelijk geweest.

Natuurlijk kan ook een dankwoord aan meesterplanners Willem Tol en Gerrit Jan Kaspers hier absoluut niet ontbreken. Hun steun tijdens mijn onderzoek was van onschatbare waarde. De mogelijkheid om te allen tijde langs te komen met vragen en hun oprechte interesse in mijn vorderingen heeft een uitermate belangrijke bijdrage gehad aan mijn onderzoek.

Utrecht, augustus 2007 Paul L. Rens

Samenvatting

Plannen binnen een organisatie lijkt op het eerste gezicht een vrij eenvoudige aangelegenheid. Toch komt er een heleboel bij kijken, vooral als er meerdere

planningsafdelingen binnen een bedrijf zijn, die allemaal van elkaar afhankelijk zijn en op verschillende momenten in de tijd hun piekbelasting kennen. Om dergelijke pieken op te vangen kunnen planners door middel van taakroulatie een andere planningsafdeling, waar op dat moment door een toegenomen werkdruk behoefte is aan extra planners, te hulp schieten. Taakroulatie is dan ook het eerste aspect waar in dit onderzoek aandacht is besteed.

Taakroulatie heeft vele voordelen. De werknemer alsmede de werkgever, kunnen leren van taakroulatie, de werknemermotivatie kan stijgen waardoor er een afname van fouten kan optreden en kennisspreiding kan optreden, waardoor werknemers nieuwe vaardigheden kunnen leren. Taakroulatie is echter niet altijd de ideale oplossing. Werknemers die al langer bij het bedrijf werken, of oudere werknemers, zitten niet altijd te wachten op taakroulatie. Ook dient het bedrijf de werknemers bij taakroulatie aan te geven of er een koppeling is met promotie en/of salarisgroei. Als de werknemer dit namelijk denkt, kan taakroulatie een averechts effect hebben. Tenslotte dient het bedrijf er rekening mee houden dat superieuren bang kunnen zijn om bedreven/vaardige werknemers te verliezen. Naast taakroulatie is er gekeken naar plannerstevredenheid. Door middel van vijftien stellingen is er gemeten hoe de planners denken over de variëteit aan vaardigheden, taakidentiteit, taaksignificantie, autonomie en feedback.

Het derde aspect van dit onderzoek is teamsamenstelling. Een vast team heeft diverse voordelen. Zo is er meer kans op synergie, is de kans op cohesie hoger, hoeft er maar eenmalig training te worden gegeven, is er minder verspreiding van informatie noodzakelijk en is er expertise gegroeid voor het omgaan met autonomie. Daarnaast zijn er vijf aspecten essentieel voor de effectiviteit van een team: team leiderschap, wederzijdse prestatie beoordeling, ondersteuning, aanpassingsvermogen en team oriëntatie. Deze vijf aspecten dienen dan wel ondersteund te worden door gedeelde mentale modellen, closed-loop communicatie en wederzijds vertrouwen. Een

gedeelde identiteit, een gedeelde context en spontane communicatie leidt daarnaast tot minder conflicten in teams.

Taakroulatie, tevredenheid en teamsamenstelling zijn in dit onderzoek onderzocht in relatie tot kennis. Er zijn twee kennisvariabelen: domeinkennis en redeneerkennis. Domeinkennis is wat de planners weten en is gemeten door middel van de

domeinbeeldconstructor. Om uitspraken te doen over de domeinkennis is er gekeken naar vier elementen:

 het aantal geplaatste objecten,

 de tijd waarin de graaf is samengesteld,

 de categorie waaruit begrippen zijn gekozen en  de volgorde van neerleggen van de begrippen.

Redeneerkennis is hoe de planners plannen en is gemeten door middel van het

 de oplostijd,

 de gekozen oplossingen en  de hardop-denkprotocollen

Over het algemeen kan er geconcludeerd worden dat de domeinkennis van de centrale planners weinig verschillen vertoont omdat ze bijna evenveel objecten plaatsten, nagenoeg evenveel tijd namen om de graaf samen te stellen en er een vergelijkbare categorievolgorde was waar te nemen. De lokale planners daarentegen vertoonden veel verschillen in hun domeinkennis. Alleen hun categorievolgorde vertoonde overeenkomsten. Op de andere drie aspecten kon dit niet gezegd worden. Als de centrale planners worden vergeleken met de lokale planners kwamen er op alle onderzochte elementen van de domeinkennis verschillen aan het licht.

De redeneerkennis liet vrijwel hetzelfde beeld zien. Op alle drie de onderdelen van de redeneerkennis, de oplostijd, de oplossingen die de planners kiezen en de hardop-denkprotocollen/transcripten, zijn er weinig verschillen waarneembaar bij de twee centrale planners. Dit in tegenstelling tot de redeneerkennis van de lokale planners. Hun oplostijd, gekozen oplossingen en gestructureerdheid van werken vertoonde bijzonder veel verschillen. Waar de oplostijd van de centrale planners ongeveer een minuut verschil vertoonde, lieten de oplostijden van de lokale planners een veel groter verschil zien. Wat betreft de gekozen oplossingen kozen de lokale planners bij de tweede opgave zelfs niet een keer dezelfde oplossing. Bij het wel of niet

getstructureerd werken viel te zien dat de ene lokale planner redelijk gestructureerd de opgave oploste, terwijl een andere lokale planner geen enkele structuur hanteerde bij het oplossen.

Het lijkt kortom nog niet het juiste moment om taakroulatie integraal in te voeren. De verschillen in domein- en redeneerkennis zijn momenteel nog dusdanig dat het

invoeren ervan tot problemen kan leiden. Bij de centrale planners lijkt het daarentegen wél mogelijk om taakroulatie toe te passen. Alleen de tijd waarin de graaf werd samengesteld, was niet overeenkomstig. Op alle andere elementen waren de

verschillen dusdanig minimaal dat bij taakroulatie weinig problemen verwacht mogen worden. Ook de tevredenheid bij de centrale planners vertoonde weinig verschillen en was redelijk hoog. Alleen op het gebied van feedback was er een licht verschil

waarneembaar. Hier is derhalve nog verbetering mogelijk. Met betrekking tot de teamsamenstelling kwam er naar voren dat het wederzijds vertrouwen en onderlinge ondersteuning (bijna) maximaal bleek te zijn. Het verdient dan ook de aanbeveling om met betrekking tot de teamsamenstelling geen drastische veranderingen door te voeren.

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave 6

1 Context 7

2 Taakroulatie, plannerstevredenheid en samenwerking en communicatie 11

3 Kennis 27

4 Methode 39

5 Resultaten van de data 45

6 Conclusie en discussie 65

7 Referenties 69

1 Context

1.1 Aanleiding

Aankomen of vertrekken van een ander spoor, treinomleidingen, treinaanpassingen, een rood licht. Het zijn allemaal mogelijke gevolgen van een buitendienststelling. Voor dat ik aan dit onderzoek begon had ik nog nooit van een buitendienststelling gehoord. Al snel kwam ik erachter dat het om het volgende ging:

Een buitendienststelling wordt bij de Nederlandse Spoorwegen aangevraagd op het moment dat er werkzaamheden nabij de spoorbaan uitgevoerd moeten worden. Een buitendienststelling kan klein en groot van aard zijn en heeft veelal nadelige gevolgen voor de reiziger. Bij een grote buitendienststelling zijn de nadelige gevolgen ook groter, zoals verbussen of het helemaal niet meer rijden van de trein. Bij een kleine buitendienststelling zijn de gevolgen minder ingrijpend. Zo komt de reiziger de ene keer drie minuten later aan op het ene spoor, dan weer vier minuten eerder op het andere spoor. Ook kan het plannen van de buitendienststelling nadelige gevolgen hebben voor de zowel de NS, doordat de trein bijvoorbeeld niet op tijd rijdt, als de planner, die steeds dezelfde order moet verwerken. Het gaat in dit onderzoek om de cyclisch repeterende buitendienststelling. Dit is een buitendienststelling die elke week of elke twee weken terugkeert. Het kan gaan om bijvoorbeeld schouw, inspectie, onderhoud, papier prikken. Dit duurt vaak 10 á 20 minuten. Het spoor kan dan niet gebruikt worden, waardoor het tijdelijk buiten dienst wordt gesteld. Eerst zal ik een beschrijving geven van de NS. Daarna ga ik in op de doelstelling van dit onderzoek. 1.2 De Nederlandse Spoorwegen (NS)

1.2.1 Inleiding

In Nederland is in 1839 de eerste spoorlijn aangelegd. Deze werd aangeld tussen Amsterdam en Haarlem (www.ns.nl). Het was pas in 1937 dat de Nederlandse Spoorwegen werd opgericht. Vanaf 1938 was NS eigenaar en beheerder van de railinfrastructuur in Nederland (www.wikipedia.nl). Daarnaast was de NS exploitant van alle hierop uitgevoerde vervoersdiensten. De NS werd verzelfstandigd in 1995. Toen verloor de NS het eigendom en beheer van de railinfrastructuur. Ook verloor de NS het alleenrecht op vervoersdiensten per spoor. De infrastructuur is in 2002 formeel overgedragen aan het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Reizigersvervoer per spoor en exploitatie van stations zijn de belangrijkste activiteiten van de NS. De NS is een naamloze vennootschap, waarbij de Nederlandse Staat de enige

aandeelhouder is. Deze aandelen worden sinds 1 januari 2005 door het Ministerie van Financiën beheerd. De missie van de NS is haar reizigers veilig, op tijd en

comfortabel vervoeren via aantrekkelijke stations. De hoofddoelstelling is dan ook om reizigers veilig, op tijd en comfortabel te vervoeren via aantrekkelijke stations. De NS boekte vorig jaar een winst van 197 miljoen euro (www.nos.nl). Voor 372 miljoen werd in nieuw materieel gestoken en ook de komende jaren gaan vele miljarden naar nieuwe treinstellen.

De algemene leiding over het NS-concern heeft de directie. Deze wordt op

deelnemingen. De NS Groep valt onder de directie. De NS Groep bestaat uit een aantal bedrijfsonderdelen welke zorgen voor reizigers per trein, de ontwikkelingen en exploitatie van knooppunten van (openbaar) vervoer en de bouw van railinfrastructuur en informatiesystemen, infrastructurele civiele werken en huisvestingsvraagstukken. De volgende bedrijfsonderdelen vallen onder het reizigersvervoer: NS Reizigers, NS Internationaal, NedRailways en NedTrain. De bedrijfsonderdelen NS Stations en NS Vastgoed vallen onder knooppuntontwikkeling. De NS-dochter Strukton valt onder Bouw. NS Commercie tot slot, is de regisseur van de reis (en het verblijf) van de klant. NS Commercie vertaalt de visie van NS en de wensen van de klant naar diensten en producten.

figuur 1 NS-concern 1.2.2 NS Reizigers

Dit onderzoek gaat zich afspelen bij Logistiek, onderdeel van NS Reizigers (zie onderstaande afbeelding). Bij NS Reizigers is de planning onderverdeeld in de afdelingen centrale planning, gevestigd in Utrecht, en lokale planning, gevestigd in Zwolle, Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven en Utrecht. De centrale en de lokale planning werken samen, waarbij er sprake is van communicatie en interactie.

1

NS Reizigers verzorgt het reizigersvervoer

Directie NS Reizigers

Financiën Materieel & Infrabeleid

Logistiek Productie Services Transportbesturing

Personeel & Organisatie

Netwerk Randstad Zuid Productiegebieden

Netwerk Randstad Noord Productiegebieden Netwerk Noordoost Productiegebieden Netwerk Zuid Productiegebieden Machinisten Conducteurs Treinsurveillanten Procesleiders perron Machinisten Conducteurs Treinsurveillanten Procesleiders perron Machinisten Conducteurs Treinsurveillanten Procesleiders perron Machinisten Conducteurs Treinsurveillanten Procesleiders perron Figuur 2 NS Reizigers

1.2.3 Jaarplan

Jaarplan krijgt een order binnen van account. Dit kan een studie-order of een uitwerkingsorder zijn. Dit is afhankelijk van de omvang van de wijziging. Account bepaalt hierbij of het een studie- of een uitwerkingsorder is. Bij een omvangrijke order gaat het om een studie-order. De omvang van de order moet eerst beoordeeld worden door dienstregeling. Meestal zitten daar ook materiële en personele

consequenties aan vast. De volgende stap is dan een beoordeling van materieel. Daarna rijdend personeel en treinpersoneel. Indien de order door alle disciplines akkoord wordt bevonden gaat de order terug naar account en wordt de order verwerkt. Dan wordt de order verwerkt door weer eerst de afdeling dienstregeling. Het heet dan een uitwerkingsorder. Nadat dienstregeling de trein heeft ingelegd gaat de order dus door naar materieel, en als laatste naar personeel, waarbij weer een onderscheid is naar machinisten en conducteurs.

1.3 Doelstelling

23 januari 2006 is bij de afdeling Logistiek het rapport “Anders denken, beter doen” opgeleverd. Dit is ontstaan doordat de grenzen van de verbeteringsmogelijkheden op het logistieke gebied nagenoeg bereikt zijn.1 Daarnaast werd geconstateerd dat de inrichting van de plannings- en besturingsprocessen goedkoper en efficiënter kan. Door de nieuwe opzet van de plannings- en besturingsprocessen krijgen de medewerkers meer inzicht in het geheel en de samenhang van de plannings- en besturingsprocessen. Dit heeft een positief effect op de werkbeleving. Immers, iedereen is zich bewust van zijn eigen bijdrage aan het bedrijf.

Het doel van dit project is een flexibele organisatie waarin kwalitatief goed werk op de juiste tijd wordt afgewerkt. Een nieuw planningsproces, een nieuwe organisatie-indeling en een nieuwe functie-organisatie-indeling zijn datgene wat het project daartoe levert. Een groep gebruikers is de vraag gesteld: zien jullie nu knelpunten in de dagelijkse planningswerkzaamheden die verminderd kunnen worden door ideeën over de toekomstige situatie toe te passen? Uit deze vraag zijn meerdere proeftuinen gekomen, waaronder de proeftuin: één “kennisteam repeterend onderhoud”. In de praktijk bleek dat de dagplanners van de afdeling dienstregeling, de infra-onttrekkingen voor cyclisch repeterende werkzaamheden (schouw, inspectie, onderhoud, papier prikken) telkens opnieuw als order weg zetten, terwijl de orders sterk op elkaar lijken.2 In de proeftuin kennisteam cyclisch repeterend onderhoud wordt er gekeken of het slim is om van Dagplan naar Jaarplan te gaan om daar met een vaste groep mensen deze specifieke onttrekkingen te plannen. In de basis gaat het om het planningsproces, het overbrengen van de orders van DagPlan naar Jaarplan. Doordat het Jaarplan meer generiek werkt dan Dagplan, hoeven de ingevoerde orders bij Jaarplan maar één keer ingevoerd te worden, terwijl ze bij Dagplan steeds opnieuw ingevoerd moeten worden. Hierdoor is het dus handiger dat er van Dagplan naar Jaarplan wordt gewerkt, waardoor de orders dus maar één keer ingevoerd hoeven te worden bij Jaarplan. Hij staat er dan voor het hele jaar in. Dit scheelt natuurlijk een wereld van tijd, waardoor er veel minder herwerk is. Ook extra treinen die moeten rijden, doordat een trein door de combinatie van ombouwen en te laat aankomen niet hoeft te vertrekken, hoeven zo op Jaarplan maar eenmaal ingepland te worden. Het

1

“Anders denken, beter doen”, 23 januari 2006.

2

inplannen van grids op Jaarplan heeft wel tot gevolg dat er bij dienstregeling Jaarplan meer treinaanpassingen moeten worden gemaakt. Hierdoor moeten ook de afdelingen materieelplan en personeelsplan van Jaarplan hun eerder gemaakte plannen

aanpassen.

De doelstelling van dit onderzoek is kortom als volgt:

Uitspraak doen over de nieuwe manier van plannen van de cyclisch repeterende buitendienstelling bij de NS op de afdeling Jaarplan.

Het onderzoek is in dit hoofdstuk ingeleid en bevat daarnaast de doelstelling. Vervolgens zal in de hoofdstuk 2 een beschrijving worden gegeven van

plannerstevredenheid, taakroulatie en teamsamenstelling. In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op kennis. De meetmethode wordt behandeld in hoofdstuk 4. De

dataverzameling, de resultaten van het empirisch onderzoek, zullen besproken worden in hoofdstuk 5. Ten slotte wordt het onderzoek afgesloten met de conclusie in

2 Taakroulatie, plannerstevredenheid en samenwerking en communicatie

2.1 Inleiding

Er wordt binnen NS Reizigers gesproken over taakroulatie. Het begrip taak duidt volgens Paul e.a. (1999) de technische kant van een functie aan; het begrip functie verwijst naar de beoogde bijdrage die deze taken leveren aan het bereiken van de doelen. Boersma e.a. (2002) vatten een taak op als één activiteit of een samenstel van activiteiten. Het kan een opdracht zijn in die zin dat een bepaalde begintoestand wordt omgezet in een omschreven eindtoestand. Daarnaast geven ze aan dat een taak veelal een doel kent dat iemand zich stelt en dat door één of meerdere activiteiten kan worden gerealiseerd. Kennis en informatie zijn noodzakelijk voor het uitvoeren van taken en er komen beslissingen bij kijken. Er is kortom een eindbeslissing, de taak is voltooid, maar verscheidene tussentijdse beslissingen zijn ook mogelijk en

waarschijnlijk. Door Boersma e.a. (2002) wordt verondersteld dat activiteiten worden uitgevoerd door één of meerdere actoren/kennisdragers.

Nu we weten wat een taak is, komen we uit bij taakroulatie. Maar wat is dat eigenlijk taakroulatie. Bij het (her)ontwerpen van taken is er sprake van drie karakteristieken: breedte, diepte en relaties, zie onderstaande figuur. Zo kan taakbreedte worden opgesplitst in taakroulatie en taakvergroting. Taakbreedte refereert naar het aantal taken dat gedaan moet worden. Taakdiepte heeft betrekking op hoeveel

beslissingsbevoegdheid en persoonlijke invloed iemand heeft over zijn

taakactiviteiten en taakuitkomsten. Taakrelaties kan gezien worden als het aantal relaties wat behoort bij een taak. Om taakroulatie mogelijk te maken bij werknemers is het dus noodzakelijk dat ze een vergelijkbare taakdiepte, ze moeten dus een overeenkomstige beslissingsbevoegdheid en persoonlijke invloed hebben, en

vergelijkbare taakrelaties hebben. De taakdiepte en de taakrelaties worden onderzocht door middel van een vragenlijst en wordt in hypothese 2 aan de kaak gesteld.

Taakroulatie behoort samen met taakvergroting tot de taakbreedte. De taak die hoort bij de planners in de proeftuin, is het inleggen van grids en het indien noodzakelijk, maken van treinaanpassingen.

figuur 3 taakontwerp Taakontwerp Taakbreedte Taakrelaties Taakdiepte Taakvergroting Taakroulatie

2.1.2 Waarom taakroulatie

Er zijn volgens Eriksson (2006) drie mogelijke verklaringen waarom bedrijven taakroulatie introduceren:

1. een werknemer leert 2. een werkgever leert 3. werknemermotivatie

Een werknemer leert doordat roulatie werknemers veelzijdiger maakt, omdat ze aan meer ervaringen worden blootgesteld. Daarnaast leert een werkgever van rotatie, doordat werkgevers meer leren over de krachten van individuele werknemers. Tevens kan ze observeren hoe de werknemers presteren op verschillende taken. Ten slotte introduceren bedrijven taakroulatie voor werknemermotivatie. Rotatie motiveert werknemers namelijk, omdat het de ondervonden saaiheid van het werk door eindeloze herhaling vermindert..

Allwood (2004) roemt taakroulatie omdat het een belangrijk ‘risk management tool’ voor werkgevers is. Door het verspreiden van kennis in een bedrijf, blijft het

makkelijker behouden wanneer werknemers ontslag nemen of met pensioen gaan. Ook leidt taakroulatie, naast dat werknemers een andere taak leren, er toe dat ze een overzicht krijgen van het proces. Hierdoor kunnen kwaliteitsproblemen met grotere efficiëntie gevonden worden, omdat meer werknemers kennis hebben van een groter aantal processen.

In het onderzoek van Eriksson (2006) kwam naar voren dat de werknemermotivatie verklaring, de derde verklaring die hierboven genoemd werd, maar beperkt

ondersteund werd. De verklaring dat bedrijven taakroulatie introduceren omdat de werknemer daardoor leert, werd wel ondersteund in het onderzoek. Dat de werkgever leert (als verklaring voor het adopteren van taakroulatie) werd het meest ondersteund, zo bleek uit het onderzoek.

Wat is dan de achterliggende gedachte waarom de werknemermotivatie verklaring in het onderzoek van Eriksson (2006) maar beperkt ondersteund werd? Dit heeft te maken met de lengte van het dienstverband: hoe lang ze al bij het bedrijf werken. Bij werknemers met meer tenure, die al langer bij het bedrijf werken, is de kans groter dat ze motivatieproblemen hebben in vergelijking met werknemers die minder tenure hebben. Daarnaast geeft Eriksson (2006) aan dat de waarde van taakroulatie groter is, naarmate de kans op promotie groter is.

Burke (2000) ziet verschillen tussen taakroulatie en cross training. Taakroulatie houdt volgens hem in dat werknemers getraind worden om andere taken uit te voeren dan die ze normaal doen. Deze taken kunnen “korte termijn ad hoc” zijn of lange termijn taken. Taakroulatie kan veel verschillende vormen aannemen, van tijdelijke

opdrachten van één of twee dagen tot een gecompliceerd proces van taakroulatie dat zes of meer maanden duurt. Deze roulaties kunnen binnenin maar ook tussen

afdelingen plaatsvinden. Werknemers leren nieuwe vaardigheden en aspecten van de organisatie die kunnen leiden tot grotere taak tevredenheid en gevoelens van

zelfwaarde. Burke omschrijft taakroulatie als het aan werknemers leveren van soortgelijke opdrachten, door een bedrijf, en een betekenisvolle verandering van de taakinhoud. In tegenstelling tot Grensing-Pophal maakt Burke wel een onderscheid

tussen roulatie en cross-training strategieën. Bij cross-training strategieën leren werknemers de taken van hun medewerknemers, dit verhoogt de kennis van de werknemers, om zodoende de flexibiliteit te verhogen. Dit heeft een stijging van de kennis van de werknemer tot gevolg.

Volgens Ivancevich (2002) betreft taakroulatie het vergroten van het aantal taken en de perceptie van de variëteit in de taakinhoud. De taakinhoud vereist onder andere een bepaalde mate van domein- en redeneerkennis. Het vergroten van de taakvariëteit zou, volgens recente studies, moeten leiden tot een verhoging van de

werknemerstevredenheid, een vermindering van mentale overbelasting, een afname van het aantal fouten door vermoeidheid, een verbetering van productie en efficiëntie en een vermindering van on-the-job verwondingen. Dit laatste zal bij NSR

waarschijnlijk niet van toepassing zijn.

Tharmmaphornphilas (2004) omschrijft taakroulatie als een methode van het roteren van werknemers over verscheidene taken, die verschillende fysieke en mentale eisen stellen. Zo vereist een taak met meer mentale eisen, meer kennis. Een senior planner heeft meer mentale eisen, en ook meer kennis nodig, dan een “normale” planner. Tharmmaphornphilas (2004) geeft aan dat het een veelbelovende methode is om vermoeidheid van werknemers te managen. Studies tonen aan dat taakroulatie helpt bij het verminderen van fouten, hoe meer kennis een werknemer heeft des te kleiner de kans op fouten, en dat het de taaktevredenheid van de werknemer verhoogt. Ondanks dat taakroulatie een veelbelovende manier is om de dagelijkse blootstelling aan (fysieke) stress te managen, kan een slecht gecreëerd taakroulatieplan ook werknemersstress verhogen. Het ontwikkelen van een taakroulatie plan vereist het bepalen van de combinatie van taken die in de rotatie worden betrokken, de rotatie volgorde en de juiste lengte van het rotatie interval. Er zijn verschillende methodes toegepast met betrekking tot het rotatie volgorde probleem. Een simpele manier om de volgorde van de taken te bepalen is de werknemers willekeurig te roteren over de taken. Een tweede methode is het volgen van de taakvolgorde door de werknemers te verplaatsen van de eerste taak naar de tweede en zo door totdat de werknemer bij de laatste taak verplaatst wordt naar de eerste. Een andere mogelijkheid is het roteren van de werknemers gebaseerd op een specifiek beleid, zoals er bijvoorbeeld voor te kiezen een werknemer niet aan te wijzen aan twee stressvolle taken achter elkaar. Het

bepalen van de juiste rotatie interval lengte is een andere belangrijke zaak waar over nagedacht dient te worden indien er wordt overgegaan op taakroulatie. De rotatie-interval lengte kan gedefinieerd worden als de tijd dat een werknemer een taak uitvoert voordat hij/zij doorgeroteerd wordt naar een andere taak.

Obstakels die vaak genoemd worden voor taakroulatie zijn nauwe kwalificatie criteria, precieze taak omschrijvingen en een gebrek aan initiatief en moed (Järvi, 2002). Studies hebben uitgewezen dat de grootste obstakels voor taakroulatie, attitudes van het management, superieuren en werknemers zijn. Superieuren kunnen bijvoorbeeld bang zijn om bedreven/vaardige werknemers te verliezen. De voordelen van taakroulatie, Järvi (2002) omschrijft het als het verbreden van professionele vaardigheden, kunnen niet makkelijk gemeten worden in korte intervallen. Ondanks dat taakroulatie vaak niet leidt tot aanzienlijke kosten, vraagt het toch om actie van superieuren en werknemers, wat resulteert in reorganisatie en verandering in de normale gang van zaken. Uit studies is gebleken dat mensen meestal welwillend

waren ten opzichte van taakroulatie en dat degene die aan taakroulatie hebben meegedaan, de ervaring bijna allemaal positief vonden.

2.2 Plannerstevredenheid en -motivatie 2.2.1 Inleiding

Managers worden zich meer en meer bewust van het feit dat aanpassingen in de samenstelling van taken van werknemers, verscheidene veranderingen vereist met betrekking tot hoe het werk gedaan wordt (Ivancevich, 2002). Belangrijke

veranderingen kunnen zijn: werknemers meer autoriteit geven om deel te nemen aan beslissingen, het zetten van de eigen doelen en het evalueren van hun prestatie. Deze veranderingen staan bekend als taakverrijking. Taakverrijking vereist ook het

veranderen van de aard en stijl van het gedrag van managers. Managers moet willen, en in staat zijn, autoriteit te delegeren. Door het geven van “verrijkte taken” aan werknemers en de bereidwilligheid van managers om autoriteit te delegeren, kan de prestatie verbeteren. Een ondersteunende werkomgeving is dan ook een voorwaarde voor pogingen tot succesvolle taakverrijking.

2.2.2 Het Taak Karakteristieken Model

Een benadering voor taakverrijking is het Taak Karakteristieken Model van Hackman en Oldham (Garg e.a., 2006). Het Taak Karakteristieken Model is een wijd

geaccepteerd conceptueel model voor het aanwijzen van problemen, gerelateerd aan werknemers demotivatie, ontevredenheid (dissatisfactie) en marginaal presteren (Boonzaier, Ficker en Rust, 2001). Daarnaast wordt het model beschouwd als het meest invloedrijke model gericht op onderzoek over de aard en karakteristieken van een baan. Ook geeft het model belangrijke problemen aan, met betrekking tot werknemers, waar managers tegenwoordig mee te maken hebben. Het model geeft dus inzicht waardoor managers een goed evenwicht kunnen vinden tussen

werknemers en hun baan, en door het benoemen van problemen met betrekking tot motivatie, tevredenheid en prestatie, vooral veroorzaakt door tekortkomingen in de baan. Volgens het model ervaren werknemers de volgende positieve persoonlijke uitkomsten van het werk (Boonzaier, Ficker en Rust: 12): interne werkmotivatie, algemene taaktevredenheid, groei tevredenheid en werkeffectiviteit.

Interne werkmotivatie refereert naar de mate waarin de werknemer gemotiveerd is om effectief te presteren op het werk. De werknemer ervaart namelijk positief interne gevoelens indien hij effectief presteert, en ervaart negatief interne gevoelens wanneer hij ondermaats/slecht presteert. Algemene werktevredenheid refereert naar de mate waarin de werknemer tevreden en gelukkig is met zijn baan. Groei tevredenheid refereert naar de mate waarin een individu tevreden is met mogelijkheden om te groeien. Het model geeft geen definitie voor werkeffectiviteit omdat deze factor uniek is voor elke werk omgeving.

Taak-karakteristieken Psychologische toestanden Pers. uitkom-sten v/h werk I. II. A. B. C.

Het model geeft allereerst de onafhankelijke variabelen, vijf taakkarakteristieken, namelijk: variëteit aan vaardigheden, taak identiteit, taak significantie, autonomie en feedback. De taakkarakteristieken worden gevolgd door drie psychologische

toestanden, namelijk: ervaren betekenisvolheid van het werk, ervaren

verantwoordelijkheid van de uitkomsten van het werk en kennis van resultaten. Variëteit aan vaardigheden verwijst naar de mate waarin de taken van de werknemer verschillende vaardigheden en kennis vereisen. Taak identiteit verwijst naar of de taak een identificeerbaar begin en eind heeft of hoe compleet een module van het werk van de werknemer is. Taak significantie gaat over de belangrijkheid van de taak. Het gaat hierbij zowel om interne significantie, hoe belangrijk is de taak voor de organisatie, als om externe significantie, hoe trots zijn werknemers over hun werk ten opzichte van bekenden of vrienden over wat ze doen en waar ze werken. Autonomie refereert naar taak onafhankelijkheid. Hoeveel vrijheid en controle hebben werknemers, bijvoorbeeld bij het indelen van hun werk, het maken van beslissingen of het bepalen van hoe doelen bereikt worden. Feedback ten slotte, refereert naar objectieve

informatie over voortgang en prestatie over de taken zelf, komend van superieuren of andere informatiesystemen. Martensen en Gronholdt (2001) geven ook aan dat feedback belangrijk is. Daarnaast geven zij nog drie andere belangrijke leiderschaps-vaardigheden aan die belangrijk zijn: motivatie door hun eigen prestatie,

communicatie van hun verwachtingen voor het individu en ten slotte het serieus omgaan met suggesties en ideeën. Het model gaat er vanuit dat autonomie en

feedback belangrijker zijn dan de karakteristieken van het werk, en dat individuen met een sterkere behoefte om te groeien (verlangen naar uitdagingen en persoonlijke ontwikkeling) positiever zullen reageren op verrijkte taken dan anderen.

De vijf taakkarakteristieken leiden tot drie psychologische toestanden en de drie toestanden leiden op hun beurt weer tot de vier persoonlijke uitkomsten van het werk (Garg, 2006). De cognitieve toestand “ ervaren betekenisvolheid van het werk”, betreft de mate waarin werknemers hun werk zien als waardevolle contributie, als belangrijk en de moeite waard vinden. “Ervaren verantwoordelijkheid” is de mate waarin de werknemer zich persoonlijk aansprakelijk en verantwoordelijk voelt voor de resultaten van zijn werk. Kennis van resultaten ten slotte, betreft de mate waarin de werknemer weet en begrijpt, op een continue basis, hoe effectief ze zijn. De

aanwezigheid van de vijf taakkarakteristieken bepaalt de beleving van de drie psychologische toestanden. Variëteit aan vaardigheden, taak identiteit en taak significantie leiden tot ervaren betekenisvolheid van het werk, autonomie voorspelt ervaren verantwoordelijkheid van de uitkomsten van het werk en feedback van de baan beïnvloedt kennis van resultaten.

Het model geeft verder variabelen (Boonzaier, Ficker en Rust, 2001) die van invloed zijn. Deze variabelen zijn (1) sterkte van de behoefte om te groeien, (2)

loontevredenheid, (3) tevredenheid met veiligheid, (4) tevredenheid met collega’s, (5) tevredenheid met superieuren en (6) kennis en vaardigheden. Sterkte van de behoefte om te groeien refereert aan de behoefte van werknemers om persoonlijk wat te bereiken, voor leren en voor het ontwikkelen van zichzelf. Loontevredenheid spreekt voor zich. Tevredenheid met veiligheid is hier niet van belang omdat er niet letterlijk in een fabriek wordt gewerkt. Tevredenheid met collega’s, tevredenheid met

2.2.3 Meting

Om de percepties over hun werk van de werknemers te meten hebben Hackman en Oldham de Taak Diagnose Vragenlijst ontwikkeld (George en Jones, 2005). Hierbij beoordelen de werknemers voor vijf dimensies vragen, op een schaal van 1 tot 5. 2.2.4 Taak diagnose onderzoek3

Het Taak diagnose onderzoek kan gebruikt worden voor het identificeren van de dimensies die het meest in aanmerking komen voor herontwerp. Zo is de taak

identiteit en de autonomie in onderstaand figuur van een tuinman bijzonder laag. Hier zou dan ook de focus op moeten liggen, indien er herontwerppogingen zouden

worden ondernomen. 0 1 2 3 4 5 6 7 var. aan vaardigheden

taak identiteit taak significantie

autonomie feedback

figuur 5 voorbeeld taak karakteristieken model

Herontwerp om de vijf dimensies te verbeteren kan op verschillende manieren. Voorbeelden uit de literatuur hiervan zijn te vinden in onderstaande tabel.

 Het combineren van taken waardoor een werknemer verantwoordelijk wordt van start tot finish. Bijvoorbeeld verantwoordelijkheid voor het assembleren van een hele fiets.

 Taken groeperen zodat werknemers verantwoordelijk zijn voor een volledige verzameling van belangrijke activiteiten in plaats van slechts een deel ervan. Bijvoorbeeld een programmeur die alle vragen behandelt van een divisie in plaats van één type vragen van verschillende divisies.

 Geef werknemers interactie met klanten en maak ze verantwoordelijk voor het managen van deze relaties en het tevreden stellen van de klanten.

 Geef verticale taken zodat werknemers meer controle hebben over hun werkactiviteiten en meer verantwoordelijkheid.

 Open feedback kanalen zodat werknemers weten hoe ze presteren.

2.3 Teamsamenstelling 2.3.1 Inleiding

Onderzoek geeft een classificatie gebaseerd op hoe lang een groep bestaat, namelijk “temporary versus permanent”. Permanente groepen, ook wel vaste groepen genoemd, werken aan een algemeen project. Tijdelijke groepen werken aan een specifieke taak met gelimiteerde tijd. De groepsleden uit de tijdelijke groep worden steeds in een verschillende groep geplaatst met een nieuwe opdracht. Groepsleden hebben dus de mogelijkheid tot interactie met veel verschillende collega’s en met elke nieuwe opdracht worden ze blootgesteld aan verschillende perspectieven door interactie met collega’s van verschillende achtergronden.

3

2.3.2 Verschillen

Permanente teams hebben het voordeel dat ze zich al door de eerste fasen van groepsontwikkeling (elkaar leren kennen door voorgaande opdrachten, taken of interacties) hebben gewerkt, waardoor ze complexere oplossingen kunnen vinden (Ivancevich, 2002). De teamleden kunnen aan verschillende onderdelen werken van een gecompliceerd project waar dialoog en integratie noodzakelijk zijn om het project af te krijgen. Ze kunnen ook samen werken voor het afmaken van basistaken van het gehele project of de gehele opdracht. Kortom, permanente groepssamenstellingen leiden tot een meer volwassen groepsontwikkeling.

Zeff (Ivancevich, 2002) vond bij studenten dat de kwaliteit van afgeronde opdrachten hoger was in permanente groepen doordat problemen vollediger werden

bediscussieerd en dieper geanalyseerd. Daarnaast gaven de teamleden van de permanente groep aan dat er meer geleerd was en dat ze zich comfortabeler voelden om te praten en te luisteren met elkaar of zoals ze het zelf zeiden: “meer lampjes gingen branden”. Permanente groepen bleken ook meer efficiënt in het voltooien van taken, omdat de groepsleden meer relaxed waren met elkaar en zich niet gestresst voelden door taakvereisten of druk door tijd. Groepsleden gaven aan dat ze meer vertrouwen hadden in de vaardigheden en probleemoplossingkwaliteiten van de groep en snel rollen herkenden die vereist waren om de taak tot een succes te brengen. Deze grotere efficiency was ook de basis voor meer tijd voor socialisatie, dat een

aanzienlijk aandeel had bij het versterken van de groepscultuur.

Aanvullend werd gevonden dat de teamleden van de permanente groep uitgebreider stil stonden bij belangrijke dingen, meer enthousiasme vertoonden voor het

onderwerp en meer vertrouwen hadden in de conclusies van hun groep en daardoor, sneller steun gaven aan teamleden tijdens discussies. Tevens werd er in permanente groepen een grotere bereidheid en kunde waargenomen voor het veranderen van perspectieven. Ook kwam er uit het onderzoek naar voren dat groepspresentaties van afgeronde opdrachten door permanente groepen meer gepolijst waren en de

groepsleden beter voorbereid waren op spontane vragen. Een interessante observatie was dat permanente groepen meer analytische vragen hadden ontwikkeld dan

tijdelijke groepen en kritischer dachten. Daarnaast namen permanente groepen meer tijd bij het identificeren van het probleem, maar identificeerden vervolgens wel sneller potentiële oplossingen en kwamen dan ook met meer opties.

Tijdelijke groepen, ontwikkelden meer oppervlakkige analyses omdat ze minder alternatieve oplossingen overwogen. Ze “hapten” sneller op een oplossing zonder aanvullende opties te overwegen. Politieke correctheid was ook meer aanwezig in tijdelijke groepen dan in permanente groepen. Deze politiek correcte acties, een bedreiging in veel groepen, leidde er toe dat teamleden bepaalde vragen van een andere groep niet wilden beantwoorden. Ze vonden dat ze niet bevoegd waren om iets te zeggen wat anderen kon “beschadigen”.

2.3.3 Een groep of een team

Groepen en teams zijn niet hetzelfde (Ivancevich, 2002). Een groep bestaat uit twee of meer individuen die interacties met elkaar hebben om een gezamenlijk doel te

bereiken. Teams hebben een onderlinge afhankelijkheid en motivatie voor het bereiken van een gezamenlijk doel. In een groep kan de prestatie positief, neutraal of

negatief zijn. In een team echter kan de prestatie groter zijn dan de som van de contributie van de teamleden: synergie (1 + 1 = 3). In een vast team kan de prestatie dan ook synergie opleveren, het is namelijk een volwasser team dan een flexibel team. Een vast team heeft dus als voordeel dat de kans aannemelijker is dat de prestatie groter is dan de som van de contributie van de teamleden. Hoe langer een team bij elkaar is, hoe groter de kans op synergie.

2.3.4 Een alternatief model voor tijdelijk, flexibel team met deadlines.

Tijdelijke, flexibele teams met deadlines lijken niet volgens het voorgaande model te verlopen. Studies hebben aangetoond dat tijdelijke, flexibele teams hun eigen unieke volgorde van interactie hebben (Robbins, 2005). De eerste bijeenkomst maakt de richting van de groep duidelijk. Dit is een trage fase wat betreft de activiteit van het team, de prestatie is dan ook niet bijzonder hoog (zie figuur 6). Een verandering vindt plaats aan het einde van de eerste fase. Dit gebeurt exact wanneer het team de helft van de toegekende tijd gebruikt heeft. De transitie, overgang naar de tweede fase leidt tot grote veranderingen en er vindt een opmerkelijke versnelling plaats van de

activiteiten: de prestatie neemt sterk toe.

figuur 6 prestatiemodel bij het werken met deadlines

De eerste bijeenkomst maakt dus de richting van de groep duidelijk. Gedragspatronen en aannames waarmee het team het project zal gaan benaderen ontstaan bij de eerste keer dat het team samen is. Deze blijvende patronen kunnen in de eerste seconden van het bestaan van het team ontstaan. Als dit bepaald is, is de richting van het team vastgelegd en is de kans klein dat deze tijdens de eerste helft van het bestaan van het team nog een keer bekeken wordt.

Eén van de interessantere ontdekkingen uit deze studie was dat elk team de overgang naar de tweede fase op hetzelfde moment maakte, precies halverwege de eerste bijeenkomst en de officiële deadline. Dit ondanks het feit dat sommige teams een uurtje met hun project bezig waren, terwijl andere teams er zes maanden aan

spendeerden. Het was alsof alle teams een “midlife crisis” beleefden op dat punt. Het middenpunt leek als een soort alarm klok te werken. Deze gaf teamleden aan dat de tijd beperkt is en dat de vaart er in moest komen.

Samenvattend, geeft dit model voor tijdelijke teams aan dat teams in relatief lange periodes zitten waarin de dingen gebeuren zoals ze gebeuren (fase 1 en fase 2),

halverwege onderbroken door korte revolutionaire veranderingen die ontstaan doordat

A (A+B)/2 B Tijd Eerste bijeen komst Fase 1 Fase 2 Transitie Pr e st at ie (Hoog) (Laag)

de teamleden zich bewust worden van de tijd en de deadlines (transitie). Van belang is dat dit model niet van toepassing is op alle teams. Het is beperkt tot tijdelijke,

flexibele teams die werken onder een door tijdbeperkte deadline waarop de taak volbracht moet zijn.

Dit model geeft als nadeel van tijdelijke, flexibele teams dat ze rustig op gang komen en pas halverwege harder gaan werken. Doordat in het begin de deadline nog zo ver is denken de teamleden dat ze het rustig aan kunnen gaan doen. Een vast team heeft minder te maken met een echte deadline. Immers, ze zijn een vast team.

2.3.5 Communicatieproblemen

Vooral communicatieproblemen dienen te allen tijde vermijden te worden. Dit omdat communicatie helpt bij de creatie en verspreiding van kennis (Leenders, Van Engelen en Krazter, 2007). Communicatieproblemen kunnen zich voordoen door te veel, of door te weinig communicatie. Zo kan te veel communicatie de productiviteit

blokkeren, de cognitieve capaciteit beperken (het denkvermogen) en leiden tot ‘free-riding’, een tendens van teamleden om anderen het werk te laten doen (Kratzer, Leenders en Van Engelen, 2004). Er kan dus gesteld worden dat er een optimale mate van communicatie is. De mate van communicatie is dan ook van invloed op het samenwerken van teams (zie figuur 7).

Subgroepen

Mate van communicatie

Samenwerken Onenigheid

Centralisatie van communicatie

figuur 7 elementen van samenwerken

Samenwerking kan worden vorm gegeven door vier elementen: subgroepen,

frequentie van communicatie, onenigheid/conflict en centralisatie van communicatie (Leenders, van Engelen, en Kratzer, 2007). Wanneer er subgroepen bestaan bestaat er veel communicatie tussen de leden van de subgroep, terwijl er weinig communicatie tussen de subgroepen is. Leden van subgroepen conformeren zich meer met anderen uit dezelfde subgroep. Er ontstaat dan ook overeenstemming binnen de subgroepen, maar niet altijd in het team als geheel. Dit heeft vaak tot gevolg dat werknemers zich focussen op het oplossen van hun eigen subtaken, zonder aandacht te besteden aan de overkoepelende doelstelling. Het bestaan van duidelijke subgroepen leidt vaak tot ‘groupthink’ binnen subgroepen. Dit leidt dan weer tot conflict tussen leden van verschillende subgroepen. Dit effect leidt tot een stijging van het aantal teamleden dat zichzelf identificeert met de leden van hun subgroep, in plaats van met het team als geheel. Het gevolg is dat communicatie barrières ontstaan, net als onbegrip.

Een tweede element van samenwerking is de frequentie van communicatie. Communicatie helpt bij de creatie van kennis en ideeën. Er zijn echter ook

verschillende negatieve effecten van communicatie: afleiding en blokkering van creativiteit. Het eerste effect gaat er van uit dat de aanwezigheid van anderen kan leiden tot afleiding. Het tweede negatieve effect van communicatie is het blokkeren van creativiteit. Dit effect gaat er van uit dat een hoge mate van communicatie leidt tot slechte beslissingen.

Samenwerking heeft ook overeenstemming nodig over het resultaat. Hoe minder overeenstemming er is, hoe minder de werknemers werken aan een

gemeenschappelijke doelstelling. Wanneer werknemers het oneens zijn met elkaar, zullen alternatieve en concurrerende argumenten naar voren worden gebracht om elkaar te overtuigen over rivaliserende ideeën, oplossingen en gedachten.

Verschillende meningen leiden tot communicatie en overweging van verschillende alternatieven. Discussie leidt er toe dat de kans op groupthink afneemt en het

stimuleert werknemers kritisch te evalueren. Kortom, een lage mate van onenigheid is effectief door de focus van de aandacht van alle teamleden en een hoge mate van onenigheid leidt tot creatieve discussie.

Het vierde en laatste element van samenwerking is de centralisatie van communicatie (Leenders, van Engelen, en Kratzer, 2007). Centralisatie van communicatie blokkeert creativiteit. De centrale werknemer blokkeert vaak de creativiteit door het verspillen van tijd en het verstoren van het proces van het oplossen van het probleem. Wanneer communicatie minder gecentraliseerd is, zal de verantwoordelijkheid voor de

resultaten van het team meer gelijkwaardig verdeeld zijn over de teamleden. Elk teamlid wordt dan betrokken in het proces en bij het vinden van oplossingen voor de huidige problemen. Ook leidt de aanwezigheid van centrale werknemers tot een vermindering van de autonomie van niet centrale werknemers.

2.3.6 Cohesie in een team

Teams verschillen in de mate waarin er cohesie aanwezig is (Robbins, 2005). Cohesie is de mate waarin teamleden tot elkaar zijn aangetrokken en gemotiveerd zijn om in het team te blijven. Sommige teams hebben cohesie omdat de teamleden een bepaalde tijd samen zijn of omdat het team samen problemen heeft opgelost, waardoor de teamleden dichter tot elkaar zijn gekomen. Cohesie is belangrijk, omdat er gevonden is dat het gerelateerd is aan de productiviteit van een team.

Als een team meer cohesie vertoont, zullen de teamleden meer de teamdoelen volgen (zie figuur 8). Indien de prestatie gerelateerde normen hoog zijn, bijvoorbeeld een hoge output of kwaliteitswerk, dan zal een team met cohesie productiever zijn dan een team met minder cohesie. Echter, wanneer de mate van cohesie hoog is en de prestatie normen laag, dan zal de productiviteit laag zijn. En wanneer de mate van cohesie laag is en de prestatie normen hoog, dan zal de productiviteit toenemen, maar wel minder dan in de situatie van hoge mate van cohesie gekoppeld aan een situatie met hoge normen.

De mate van cohesie is dus belangrijk voor de productiviteit van het team. Aangezien je de productiviteit wil doen laten stijgen, zal je dus de mate van cohesie moeten zien te verhogen. Wat kan je zoal doen om de mate van cohesie in het team aan te

moedigen: maak het team kleiner, moedig overeenstemming aan met de doelen van het team, verhoog de tijd dat de teamleden samen door brengen, verhoog de status van

Pr es ta tie n o rm en Ho o g L a a g

het team, stimuleer competitie met andere teams, geef beloningen aan het team in plaats van individuele beloningen of isoleer het team op een fysieke manier.

Mate van cohesie

figuur 8 cohesie matrix

Voorgaande laat zien dat de mate van cohesie leidt tot een sterke toename van de productiviteit. Cohesie kan op diverse manieren worden aangemoedigd in het team. Een van die methodes was de tijd verhogen die de teamleden samen doorbrengen. Er kan dus gesteld worden dat een vast team, elke klus hetzelfde team, vanuit dit

perspectief de voorkeur verdient boven een flexibel team, waarbij er een nieuw team komt. Als er een nieuw team komt is de opgebouwde cohesie verdwenen en zal er dus maar een gemiddelde toename in de productiviteit zijn of zelfs helemaal geen

toename in de productiviteit. Het is echter wel belangrijk om er voor te zorgen dat de prestatie normen bij een vast team niet te laag liggen. Dan zal er immers een afname in productiviteit zijn. Dat is dan weer een mogelijk nadeel van een vast team.

2.3.7 Groepscohesie

In voorgaande paragraaf gaf ik al aan dat de cohesie, hoe attractief is een team voor de teamleden, verhoogd kan worden door het team kleiner te maken. De cohesie in een groep is dus afhankelijk van de grootte van het team. Maar wat is een kleiner team? George en Jones (2005) geven aan dat een team van kleine of gemiddelde teamgrootte, dat is dan tussen de 3 en de 15 mensen, meer kans heeft op cohesie. Als teams groter worden, bestaat namelijk de kans dat de teamleden minder tevreden raken. Grote teams vertonen dus minder vaak cohesie, en dientengevolge minder productiviteit. In grote teams zijn er namelijk een paar teamleden die de discussies in de groep domineren. Hierdoor zijn de mogelijkheden voor deelname door andere teamleden gelimiteerd. In grote teams, dus meer dan vijftien, is de kans op conflicten groter. Daarnaast vinden teamleden het lastiger om nauwe relaties met elkaar aan te gaan.

2.3.8 Cohesie en groupthink

Groupthink kan ontstaan in een team waar een grote mate van cohesie is. Het leidt tot een onwelwillendheid om realistisch naar alternatieven te kijken. Wanneer groepen hechter zijn en de leden zich meer geaccepteerd voelen, treedt dit verschijnsel op (Paul, 1999). Voorgaand hebben we gezien dat een hoge mate van cohesie twee effecten kan hebben: een sterke toename in productiviteit of een afname in

Sterke toename in productiviteit Geen effect op de productiviteit Gemiddelde toename in productiviteit Afname in productiviteit Hoog Laag

productiviteit. Daarnaast kan cohesie dus ook leiden tot groupthink, een tweede nadelig effect. Groupthink is een manier van denken die bij teamleden naar voren komt als ze diep betrokken zijn in een team en wanneer de teamleden unanimiteit verkiezen boven hun motivatie om realistisch alternatieve acties te beoordelen. Het leidt tot een afname van de mentale efficiency, het testen van de realiteit en morele beoordeling die resulteren uit groepsdruk. Een team kan een dusdanige mate van cohesie krijgen dat slechte beslissingen ondersteuning krijgen. Cohesie is eerder aanwezig bij een vast team dan bij een flexibel, tijdelijk team, omdat cohesie na verloop van tijd kan ontstaan. Een mogelijk nadeel van een vast team is dus de grotere kans op groupthink, waardoor er niet meer realistisch naar (betere) alternatieven wordt gekeken.

2.3.9 Teamwerk principes

Salas, Burke en Cannon-Bowers (2000) geven zeven principes voor teamwerk die in de gaten dienen te worden gehouden indien een onderneming teamwerk invoert. Ten eerste bestaat teamwerk uit een verzameling van flexibel gedrag, cognities en

attitudes. Daarnaast vereist teamwerk dat de teamleden elkaars gedrag en acties in de gaten houden (“monitoren”) en zich vrij voelen om feedback te geven en te

accepteren. Ten derde moeten de teamleden elkaar hulp kunnen en willen geven. Vervolgens moet er duidelijke communicatie zijn. Het vijfde principe van teamwerk is dat er coördinatie is van collectieve afhankelijke (interdependente) acties. Ook vereist teamwerk leiderschapsvaardigheden die richting, planning en coördinatie aan activiteiten geeft. Tenslotte moet er aandacht worden besteed aan de verschillende competenties die nodig zijn binnen een bepaald team.

2.3.10 Salas’ componenten bij teamwerk

Salas geeft aan dat er vijf aspecten essentieel zijn voor de effectiviteit van een team:  team leiderschap,

 wederzijdse prestatie monitoring4

,  ondersteuning,

 aanpassingsvermogen en

 team oriëntatie (Salas, Sims, Burke, 2005).

Ook Stout e.a. (1997)geven aan dat er een positieve relatie is tussen teamwerk en prestatie. Daarnaast zijn er drie coördinatie mechanismen vereist voor ondersteuning van de vijf componenten: gedeelde mentalen modellen, closed-loop communicatie en wederzijds vertrouwen. Alleen met de aanwezigheid van de coördinatie mechanismen zullen de vijf componenten leiden tot een verhoging van de effectiviteit van het team. De volgorde is dan ook dat de drie coördinatie mechanismen eerst aanwezig dienen te zijn. Indien dit het geval is zullen de vijf aspecten de effectiviteit van het team

verhogen.

2.3.10.1 Gedeelde mentale modellen

Samen werken vereist dat teamleden coördineren door te anticiperen en te voorspellen wat de ander nodig heeft. Dit doen ze door een gemeenschappelijk begrip van de omgeving en prestatie verwachtingen (Salas, Sims en Burke, 2005).

4

2.3.10.2 Closed-loop communicatie

Salas e.a. (2005) geven aan dat closed-loop communicatie een effectieve manier is voor het bestrijden van moeilijkheden bij het uitwisselen van informatie en het

verzekeren dat verzonden communicatie gehoord en juist begrepen word. Closed-loop communicatie is: (1) de zender verstuurt een boodschap, (2) de ontvanger ontvangt de boodschap, interpreteert hem, en bevestigt de ontvangst en (3) de zender verzekert zich er van dat de bedoelde boodschap ontvangen is.

2.3.10.3 Wederzijds vertrouwen

Cooper en Sawaf geven aan dat teamleden zonder voldoende vertrouwen meer tijd nemen, energie beschermen, checken en anderen inspecteren in plaats van

samenwerken (Salas, Sims en Burke, 2005). Vertrouwen in een team setting wordt gedefinieerd als de “gedeelde perceptie… dat individuen de rechten en interesses van alle teamleden herkennen en beschermen”. George en Jones (2005) geven aan dat vertrouwen ook leidt tot een bereidheid om informatie vrijer te verspreiden over de teamleden en dat als teamleden niet voelen dat hun input gewaardeerd wordt, ze minder geneigd zullen zijn deze informatie te delen. Vertrouwen is dus nodig in teams, omdat wanneer teamleden onderling afhankelijk (interdependent) werken, ze een bepaalde mate van risico moeten willen accepteren om op elkaar te vertrouwen om deadlines te halen, een bijdrage te leveren aan de taak van het team en samen te werken zonder subversieve (gezagsondermijnende) bedoelingen.

2.3.10.4 Teamleiderschap

Teamleiderschap is belangrijk omdat het falen van de teamleider bij het begeleiden en het structuur geven aan het team, in hoge mate bijdraagt aan een ineffectieve

teamprestatie. Teamleiderschap beïnvloedt de effectiviteit van het team niet door het overhandigen van oplossingen aan het team, maar door ondersteuning bij het oplossen van problemen van het team.

2.3.10.5 Wederzijdse prestatie monitoring

Effectieve teams bestaan uit werknemers die zich bewust zijn van het functioneren van het team door het monitoren van teamgenoten om zodoende fouten te vinden voordat of net nadat ze zijn voorgekomen (Salas, Sims en Burke, 2005). Wederzijdse prestatie monitoring wordt door McIntyre en Salas gedefinieerd als “het, tijdens de eigen werkzaamheden, volgen van die van teamgenoten… om er voor te zorgen dat iedereen werkt als verwacht… om er voor te zorgen dat ze de procedures juist volgen”. Deze dimensie wordt nog belangrijker voor de teamprestatie wanneer het team stressvolle taken uitvoert. Zo kan feedback er toe leiden dat individuen meer bewust worden van hun eigen prestatie. De informatie die verzameld is door wederzijdse prestatie monitoring beïnvloed de teamprestatie door het identificeren van fouten. Deze informatie, geuit door feedback en backup gedrag, zorgt er voor dat de som van de individuele prestatie tot synergie leidt bij het team, en uiteindelijk tot teameffectiviteit. Eerder is al aangegeven hoe belangrijk feedback respectievelijk synergie is. Er zijn wel twee vereisten aan effectieve wederzijdse prestatie

monitoring. Ten eerste vereist het een gedeeld begrip van de taak- en teamverantwoordelijkheden. Een ‘shared mental model’ is belangrijk voor

wederzijdse prestatie monitoring, omdat het teamleden begrip geeft over wat andere teamleden zouden moeten doen. Een tweede vereiste is de creatie van een open, vertrouwd, cohesief teamklimaat. Zonder dit klimaat kunnen teamleden prestatie monitoring als negatief zien en kritisch reageren op feedback en assistentie.

2.3.10.6 Ondersteuning

Ondersteuning kan volgens Porter worden gezien als “het discreet geven van resources en taakgerelateerde inzet aan een ander… wanneer er herkenning is door potentiële verleners van backup, dat er problemen met de werkverdeling in het team zijn” (Salas, Sims en Burke, 2005). Marks e.a. onderscheiden drie manieren om assertieve ondersteuning te verlenen:

 feedback en coaching,

 assisteren bij het uitvoeren van een taak en

 het afmaken van een taak van een teamlid als overwerk wordt opgemerkt. Als er door wederzijdse prestatie monitoring wordt gezien dat de werkbelasting van een teamlid te groot wordt, kan het team backup verlenen door werkverantwoordelijk-heden te verschuiven naar teamleden waarvan de werkbelasting niet te groot is. 2.3.10.7 Aanpassingsvermogen

Priest e.a. geven aan dat aanpassingsvermogen gezien kan worden als het kunnen herkennen van afwijkingen van verwachte acties en het uitvoeren van herstellende acties (Salas, Sims en Burke, 2005). Het kunnen handhaven van een cultuur vereist dat er een globaal perspectief is van de taak van het team, van hoe veranderingen de rollen van de teamleden kunnen veranderen en het kunnen herkennen van

veranderingen die plaats vinden. Net zoals bij backup gedrag en prestatie monitoring, moeten teamleden vigilant en waakzaam blijven bij de activiteiten van andere

teamleden om fouten te vinden, te bepalen of extra informatie of assistentie nodig is en of het team als geheel hun geplande acties moet aanpassen. Aanpassingsvermogen van de leden van het team is belangrijk in veel verschillende situaties. Het helpt de leden van teams te reageren op een onverwachte vraag. Het is het kunnen

identificeren dat de condities veranderd zijn, om betekenis aan die verandering te geven en uiteindelijk het ontwikkelen en succesvol uitvoeren van een nieuw plan of nieuwe behandeling.

2.3.10.8 Teamoriëntatie

De laatste dimensie die essentieel is voor teamwerk volgens Salas is teamoriëntatie. Teamoriëntatie wordt vaak verward met teamcohesie. Dit is echter niet hetzelfde. Teamcohesie is een verlangen of aantrekking tot werken met een bepaald team in plaats van een algemene voorkeur voor werken in een team. Teamoriëntatie is een belangrijke dimensie omdat het leidt tot een verbetering van de individuele inzet, tevredenheid en prestatie in een team, maar ook omdat er gevonden is dat het bijdraagt aan de algehele prestatie van het team.

2.3.11 Conflicten bij het werken in teams

Hinds en Mortensen (2005) geven aan dat een gedeelde identiteit, een gedeelde context en spontane communicatie tot minder conflicten leiden in teams.Conflicten in teams leiden vooral tot slechtere prestaties, maar ook tot afnemende tevredenheid. Het is dus zaak dat deze drie elementen aanwezig zijn in een team. Een gedeelde identiteit en een gedeelde context zijn emergente eigenschappen binnen teams. Emergente eigenschappen van teams zijn eigenschappen van een team die dynamisch van aard zijn en variëren door de context van het team, inputs, processen en outputs.

figuur 9 conflicten bij teams

Geografisch verspreide teams zijn vaak lastig te managen (Hinds en Mortensen, 2005). Aan de verwachte prestaties wordt niet altijd voldaan en ze hebben vaak coördinatieproblemen en wantrouwen. Dergelijke teams vertonen regelmatig conflicten tussen de teamleden omdat ze verschillende perspectieven, ongedeelde informatie en spanningen hebben.

Conflicten bij teams kunnen onderscheiden worden in interpersoonlijke conflicten en taakconflicten. Interpersoonlijke conflicten (ook wel bekend als affectieve of

emotionele conflicten) verwijzen naar conflicten die ontstaan door waargenomen interpersoonlijke verschillen en botsende persoonlijkheden. Dergelijke conflicten kunnen zich vooral voordoen bij een gebrek aan vertrouwen. Taakconflicten verwijzen naar verschillende meningen en standpunten over het werk wat gedaan wordt. Vaak gaat het dan over meningsverschillen met betrekking tot wat er gedaan moet worden.

2.3.11.1 Gedeelde identiteit

Bij afwezigheid van een sterke gedeelde identiteit, zijn teamleden geneigd het gedrag van andere teamleden als negatief te zien. Er ontstaat dan een meer competitieve sfeer in plaats van een coöperatieve sfeer indien er problemen of miscommunicatie

ontstaan. Vooral bij geografisch verspreide teams is een gedeelde identiteit belangrijk om conflicten te voorkomen, omdat deze teams vaak minder cohesie vertonen. Bij een gedeelde identiteit van de groep, zijn de teamleden loyaler, hebben meer vertrouwen in elkaar en zijn meer begaan met het wel en wee van de groep. Bij een gedeelde identiteit hebben de teamleden meer geloof in elkaar en zijn ze meer geneigd om problemen te bespreken die zich voordoen.

2.3.11.2 Gedeelde context

Een gedeelde context bestaat waaneer de teamleden toegang hebben tot dezelfde informatie. Een verschillende context maakt het lastiger om tot een gezamenlijke oriëntatie te komen voor een bepaalde benadering, het ontwikkelen van een

gezamenlijk begrip en het tot stand komen van gedeelde gedragsnormen. Ondanks dat het bijna onmogelijk is dat verspreide teams een identieke context hebben, kan

standaardisatie de mate waarin afstand tot last wordt verminderen. Een gedeelde context kan de kans op het ontstaan van misvattingen en verschillende benaderingen verminderen. Bij collocated teams, teams die bij elkaar zitten, kunnen de teamleden

Geografische verspreiding Interpersoonlijk conflict Gedeelde identiteit Spontane communicatie Gedeelde context Taak conflict

gemakkelijk zien wat hun collega’s aan het doen zijn, verschillende werkprocessen identificeren en de bron van coördinatieproblemen begrijpen. In verspreide teams daarentegen, maakt het missen van contextuele informatie het lastiger om

coördinatieproblemen te identificeren en op te lossen, voordat ze tot conflicten leiden. Kortom, verspreide teams zullen minder conflicten hebben indien hun context gedeeld is.

2.3.11.3 Spontane communicatie

Spontane communicatie verwijst naar informele, ongeplande interactie die plaats vindt tussen teamleden (Hinds en Mortensen, 2005). Informele spontane

communicatie tussen werknemers die verspreid zijn, bouwt een band op tussen deze verspreide collega’s en leidt er toe dat informatie vloeiender verloopt. Spontane communicatie speelt een centrale rol bij het verminderen van conflicten omdat het verspreide teams informeel laat zien wat anderen aan het doen zijn. Daarnaast leidt het tot het identificeren en oplossen van problemen voordat ze escaleren. Dit vindt plaats op drie manieren. Ten eerste verhoogt spontane communicatie de gedeelde identiteit. Ten tweede verhoogt het de gedeelde context. Tenslotte heeft het een onafhankelijk effect op de relatie tussen verspreiding en conflicten, dat verklaard kan worden door het feit dat het helpt bij het identificeren en oplossen van conflicten. 2.4 Conclusie

Taakroulatie heeft vele voordelen. Zo kunnen zowel de werknemer als de werkgever leren van taakroulatie, de werknemermotivatie kan stijgen waardoor er een afname van fouten kan optreden en kennisspreiding kan optreden, waardoor werknemers nieuwe vaardigheden kunnen leren. Toch moet taakroulatie niet gezien worden als een soort van Haarlemmerolie. Werknemers die al langer bij het bedrijf werken, of oudere werknemers, zitten niet altijd te wachten op taakroulatie. Ook dient het bedrijf de werknemers bij taakroulatie aan te geven of er een koppeling is met promotie en/of salarisgroei. Als de werknemer dit namelijk denkt, kan taakroulatie een averechts effect hebben. Als laatste moet het bedrijf er rekening mee houden dat superieuren bang kunnen zijn om bedreven werknemers te verliezen.

Naast taakroulatie is er gekeken naar plannerstevredenheid. De theorie hieromtrent geeft aan dat de aanwezigheid van een vijftal taakkarakteristieken leidt tot positieve psychologische toestanden, wat op haar beurt weer leidt tot positieve persoonlijke uitkomsten van het werk. Door middel van vijftien stellingen kan worden gemeten hoe er gedacht wordt over de vijf taakkarakteristieken, namelijk variëteit aan vaardigheden, taakidentiteit, taaksignificantie, autonomie en feedback.

Ten slotte is er aandacht besteed aan teamsamenstelling. Een vast team heeft diverse voordelen. Zo is er meer kans op synergie, is er geen sprake van twee fases waarbij pas halverwege de prestatie stijgt, is de kans op cohesie hoger, hoeft er maar eenmalig training te worden gegeven, is er minder verspreiding van informatie noodzakelijk en is er expertise gegroeid voor het omgaan met autonomie. Daarnaast geeft Salas aan dat er vijf aspecten essentieel zijn voor de effectiviteit van een team: team

leiderschap, wederzijdse prestatie monitoring, ondersteuning, aanpassingsvermogen en team oriëntatie. Deze vijf aspecten dienen dan wel ondersteund te worden door gedeelde mentale modellen, closed-loop communicatie en wederzijds vertrouwen. Hinds en Mortensen (2005) gaven aan dat een gedeelde identiteit, een gedeelde context en spontane communicatie tot minder conflicten in teams leidt.

3 Kennis

3.1 Inleiding

In hoofdstuk 2 is aandacht besteed aan taakroulatie, plannerstevredenheid en teamsamenstelling. Taakroulatie is niet zonder meer toepasbaar, omdat veel verschillen in kennis tot problemen bij de invoering van taakroulatie leidt. Ook de plannerstevredenheid en teamsamenstelling hebben baat bij weinig verschillen in kennis, omdat verschillen in kennis leidt tot moeizame communicatie wat op haar beurt weer tot een afname van de tevredenheid leidt. Aspecten van teamsamenstelling zijn ook van invloed op kennis, omdat vertrouwen, ondersteuning, controle,

aanpassingsvermogen en closed-loop communicatie leiden tot een afname in

verschillen in kennis. Daarom wordt er in dit hoofdstuk aandacht besteed aan kennis. Kennis kan worden opgesplitst in domeinkennis en in redeneerkennis.

3.2 Cognitieve taak analyse van individuen van teams

Een cognitieve taak analyse is, volgens Klein, een beschrijving van de cognitieve vaardigheden die nodig zijn om een taak voldoende uit te voeren (Schraagen e. a., 2000). Door middel van de gedragsbenadering kan er gezien worden welk teamlid verantwoordelijk is voor welke subtaken, hoe de verantwoordelijkheid van een subtaak door de cyclus verschuift en het helpt bij het observeren van het team. Het helpt niet bij het begrijpen van hoe het team een situatie interpreteerde, hoe het team beslissingen maakte, hoe het team verward was over rollen en functies van

verschillende teamleden of hoe het team zichzelf zag zodat het kon aanpassen of improviseren wanneer het nodig was. Dat is waarom een cognitieve taak analyse behulpzaam kan zijn: het kan de manier beschrijven waarop het team denkt, dit met betrekking tot de stappen die het volgt. Thordson en Klein geven aan dat een team gezien kan worden als een intelligente entiteit (Schraagen e. a., 2000). Teams verwerken informatie, maken beslissingen, lossen problemen op en maken plannen. Er zijn vijf cognitieve processen voor individuen in teams:

1. Controle

2. Begrip van de situatie 3. Mentale modellen

4. Gebruik van strategieën voor het maken van beslissingen, het oplossen van

problemen en plannen

5. Zelfreflectie

Planningteams en actieteams dienen niet met elkaar verward te worden (Schraagen e. a., 2000). De taak van een planningteam is het produceren van een plan. De taak van een actieteam is vervullen van een taak, zoals het uitvoeren van een plan. Hier gaat het om planningteams, omdat het om het produceren van een plan gaat en niet om het uitvoeren ervan.

3.2.1 Controle

De ‘controle’ van een team verwijst naar de manier waarop het aan informatie management doet, zoals informatie zoeken (Schraagen e. a., 2000). Sommige teams zijn ineffectief in informatie management en slagen niet in het verspreiden van belangrijke boodschappen, het filteren van irrelevante boodschappen, het fatsoenlijk verspreiden van boodschappen, aandacht geven aan belangrijke functies of het zoeken

van ontbrekende informatie. Vaardige teams daarentegen, hebben geleerd hoe dergelijke activiteiten uit te voeren. Informatie management betreft ook het werkgeheugen van het team: de manier waarop het gebruik maakt van beperkte

resources voor het verwerken van simultane boodschappen. Informatie management is belangrijk voor een groep die bij elkaar zit (co-located) en werkt aan dezelfde taak op hetzelfde moment. Maar het is nog belangrijker voor een team waarvan de leden verspreid zijn. Het is belangrijk voor planningteams als de situatie waar zij in zitten dynamisch en complex is, zodat verschillende teamleden leren over nieuwe

ontwikkelingen en moeten overleggen welke boodschappen te verspreiden. 3.2.2 Begrip van de situatie

Begrip van de situatie van een team verwijst naar de mate waarin de teamleden dezelfde interpretatie hebben van de huidige activiteiten, de zogenaamde ‘ongoing events’ (Schraagen e. a., 2000). In een statische omgeving maakt dit niet zoveel uit. Echter, in een dynamische omgeving kan het al snel voor komen dat de verschillende teamleden verschillende impressies vormen zonder zich dit te realiseren, en dat niet aansluitende aannames moeilijkheden veroorzaken. De oplossing voor een situatie waarbij er een niet aansluitend bewustzijn is, is het geven van alle informatie aan ieder teamlid. Echter, dit leidt vaak tot data overload. Teams kunnen ook profijt hebben indien zij teamleden hebben die verschillende interpretaties hebben van de situatie, wanneer er een hoge mate van onzekerheid is. Individuen hebben de neiging een bepaalde voorkeur te hebben wat betreft hun interpretatie bij het verklaren van inconsistente data. Als de teamleden een diversiteit aan interpretaties hebben dan, zelfs als de leider er naast zit, heeft het team een grotere kans dat iemand zal zien wat er aan de hand is. Op de een of andere manier, moet het team in staat zijn om efficiënt de teamleden te blijven informeren over belangrijke gebeurtenissen zonder ze te overladen, en ze dominante interpretatie te verlenen, zonder alternatieve verklaringen voor de gebeurtenissen te verwijderen. Gedeeld besef van de situatie wordt

geoperationaliseerd door middel van de domeinbeeldconstructor. 3.2.3 Mentale modellen

De individuen van een team hebben overeenkomstige mentale modellen als de teamleden de dynamiek van de belangrijke processen op dezelfde manier begrijpen (Schraagen e. a., 2000). Deze processen betreffen de rollen en functies van elk teamlid in het voltooien van de taak en de aard van de taak. Belangrijk is de mate waarin de teamleden een overeenkomstig mentaal model hebben van hun eigen rollen en functies. Overeenkomstige mentale modellen van individuen helpen bij het

begrijpen van hoe de individuen in teams in staat zijn om om te gaan met moeilijke en veranderende taakcondities, de voorwaarden waaronder de taak uitgevoerd wordt (Mathieu, Goodwin, Heffner, Salas en Cannon-Bowers, 2000). Een veel voorkomend probleem voor de individuen in teams is als er onder teamleden verwarring bestaat over wie wat moet doen. Verwarring over rollen en functies leidt tot verspilde moeite of het falen van het uitvoeren van essentiële subtaken. Effectieve teams begrijpen de functies, zoals normale routines. Het verschil tussen begrip van de situatie en mentale modellen is dat de eerste verwijst naar de huidige en geprojecteerde situatie, terwijl de tweede verwijst naar samenstelling van de individuen in het team en de manier

waarop de teamleden geacht wordt routines te volgen. Mentale modellen wordt geoperationaliseerd door middel van de domeinbeeldconstructor.