‘Zijn we nog in control?’
Een onderzoek over internal control bij de Controllers Opleiding Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Raoul Slier 1162802
Afstudeerrichting Financieel Waardemanagement 8 november 2005
Afstudeerbegeleiders faculteit Bedrijfskunde en Controllers Opleiding Ir. J. Slagter (1e begeleider)
Prof. Dr. D. M. Swagerman (2e begeleider)
© Raoul Slier, Groningen 2005. Alle rechten voorbehouden.
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van een afstudeeronderzoek bij de Controllers Opleiding (CO) in Groningen. Op 1 april jongstleden ben ik hier begonnen met een onderzoek dat uiteindelijk heeft geleid tot het resultaat dat nu voor u ligt. Al met al kijk ik met plezier terug op deze periode. Na een wat stroeve start van het onderzoek heeft dit onderzoek geleid tot een ontwerpmodel voor ‘internal control’. Het proces dat ik doorlopen heb om tot dit model te komen heb ik als uiterst leerzaam ervaren.
Bij deze wil ik dan ook wat mensen bedanken die mij bij dit onderzoek geholpen hebben.
Koos bedankt voor je eerste begeleiderschap. Ondanks dat we in het begin met moeilijk ‘van de grond kwamen’ denk ik dat het uiteindelijke resultaat aardig voorziet in de behoeftes die de CO heeft. Dirk wil ik bedanken voor zijn tweede begeleiderschap en de tijd die je nog op de drukke vrijdagen vrij kon maken. Trudeke wil ik bedanken voor de medewerking die zij verleend heeft als ik iets moest weten.
Verder wil ik vooral mijn familie en in het bijzonder mijn ouders bedanken die het, vooral financieel gezien, mogelijk hebben gemaakt voor mij om überhaupt te kunnen studeren.
Raoul Slier, 8 november 2005
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIE BESCHRIJVING CONTROLLERS OPLEIDING 9
§1.1ALGEMENE INLEIDING... 9
§1.3MISSIE, VISIE EN DOEL VAN DE ORGANISATIE... 11
HOOFDSTUK 2: AANLEIDING ONDERZOEK EN PROBLEEMSTELLING 12 §2.1INLEIDING... 12
§2.2AANLEIDING ONDERZOEK... 12
§2.3PROBLEEMSTELLING CO... 14
§2.4CONCEPTUEEL MODEL... 16
§2.5AFBAKENING VAN HET ONDERZOEK... 18
HOOFDSTUK 3: ONDERZOEKSOPZET 21 §3.1INLEIDING... 21
§3.2ONDERZOEKSOPZET... 21
§3.3ANALYSEREN VAN KWANTITATIEVE GEGEVENS...22
HOOFDSTUK 4: BESCHRIJVING ORGANISATORISCHE INBEDDING CO 25 §4.1INLEIDING...25
§4.2BESCHRIJVING ORGANISATIE OP BASIS VAN 7-S MODEL...25
§4.3BESCHRIJVING 7-S VARIABELEN MET BETREKKING TOT DE CO...28
§4.4INTEGRAAL ORGANISATIEMODEL... 31
HOOFDSTUK 5: OPERATIONALISATIE 7-S MODEL 32 §5.1INLEIDING...32
§5.2EXECUTIVE CHANGE:SEVEN KEY CONSIDERATIONS...32
§5.3PROGRAMMATIC CHANGE...34
HOOFDSTUK 6: DIAGNOSE MANAGEMENT CONTROL SYSTEM (MCS) 38 §6.1INLEIDING...38
§6.2MANAGEMENT CONTROL SYSTEMEN...38
§6.3KOPPELINGEN MCS-EN...38
§6.4HET PLAATSEN VAN DE CO IN BETREFFENDE CELLEN...42
§6.5CONCLUSIE DIAGNOSE MCSCO...43
HOOFDSTUK 7: CORPORATE GOVERNANCE BIJ DE CO 45 §7.1INLEIDING...45
§7.2HET ONTSTAAN VAN DE CODE...45
§7.3DE PARADOX VAN FLEXIBILITEIT VOOR DE TWO-TIER BOARD...45
§7.4RAAMWERK VOOR GEDEGEN BESTUUR...46
§7.5‘DE GEEST’ VAN DE CODE TABAKSBLAT VOOR DE CO ...49
§7.6CONCLUSIE... 51
HOOFDSTUK 8: RESULTATEN 52
§8.1INLEIDING...52
§8.2MC-TOOL CO ...52
§8.3SCHEMATISCHE WEERGAVE MC-TOOL...56
§8.4‘DISCLOSURE’ GEVEN IN COMBINATIE MET DE CODE...57
§8.5RISICO MANAGEMENT PROCES...59
§8.6CONCLUSIE RESULTATEN...60
HOOFDSTUK 9: CONCLUSIES, AANBEVELINGEN, REFLECTIE 61 §9.1INLEIDING... 61
§9.2CONCLUSIES... 61
§9.3AANBEVELINGEN...64
§9.4REFLECTIE...66 LITERATUURLIJST 69
BIJLAGE 1: PROCEDURE HANDLEIDINGEN 71
BIJLAGE 2: GRAFISCHE WEERGAVE MC-TOOL 76
Management samenvatting
Deze scriptie is het resultaat van een 6 maanden durende afstudeeropdracht bij de Controllers Opleiding (CO) in Groningen. De opdracht van deze scriptie luidde om binnen de CO te komen tot een hoger niveau van de BIV/AO (Bestuurlijke Informatie Verzorging / Administratieve Organisatie) bedrijfsprocedures. Dit omdat het huidige BIV/AO gehalte van de CO volgens het bestuur niet afdoende was om te komen tot een organisatie die een ‘toonaangevend’ karakter zou kunnen uitdragen. Tevens wil de opdrachtgever haar organisatie laten doorlichten aan de hand van de code Tabaksblat.
Deze doorlichting van de organisatie moet leiden tot een invulling van corporate governance (CG) binnen de CO. Na de verkenning van het onderzoeksprobleem is in overleg met de dagelijkse leiding van de CO besloten om tot een ontwerp te komen van een management control-‘tool’, die inzicht moet geven in de verschillende kostenposten van de CO. Hiermee wordt een handvat gegeven aan de opdrachtgever om via deze MC-tool haar organisatie beter bestuurbaar te houden, oftewel, meer ‘in control’ kan houden.
De doelstelling van deze scriptie is als volgt gedefinieerd: “Het komen tot een ontwerpmodel waarmee het bestuur van de CO een efficiencyslag (meer ‘in control’ zijn) kan realiseren met betrekking tot de financiële beheersing van de organisatie in de toekomst.”
Om te komen tot dit ontwerpmodel zijn er diagnostische processtappen doorlopen. Er is begonnen met een organisatorische beschrijving van de CO ten opzichte van de faculteiten bedrijfskunde en economie. Vervolgens is gediagnosticeerd op welk deelaspect(en) binnen de organisatie de efficiencyslag van de bedrijfsprocedures moet plaatsvinden. Uit deze diagnose is gebleken dat binnen het deelaspect, het aspectsysteem informatievoorziening, een verbeterslag gemaakt moest worden.
Na deze diagnose is het centrale probleem op een lager aggregatieniveau bekeken. De behoefte die op dit aggregatieniveau van het onderzoek was om te komen tot een diagnose over wat voor een soort management control system (MCS) er binnen het probleemgebied de meeste behoefte was die een efficiënte oplossing kon geven voor het centrale probleem. Theoretisch onderzoek heeft gediagnosticeerd dat er binnen de CO meer ‘programmed tasks’ geïnitieerd moesten worden.
Met deze kennis voorhanden is er een MC-tool ontworpen. Doel van deze MC-tool is om te komen tot een adequaat functionerend ‘intern beheersings- en controlesysteem’
zoals de code Tabaksblat dit voorschrijft. Over dit beheersingsysteem moet de CO verantwoording afleggen in haar jaarverslag. In dit jaarverslag moet zij verantwoorden aan haar externe partijen wat voor maatregelen zij heeft genomen om te komen tot een
‘best practice’ methode die de code Tabaksblat voorschrijft. Deze best practice maatregelen hebben betrekking op de volgende punten:
(1): Risicoanalyse van de operationele doelstellingen
(2): Handleidingen voor de inrichting van de financiële verslaggeving (3): Systeem van ‘monitoring’ en rapportering
Op basis van deze best practice maatregelen is een concrete invulling gegeven aan de ontworpen MC-tool. Deze MC-tool is ontwikkeld in Microsoft Excel een geeft het bestuur van de CO een operationeel handvat die de behoefte van het bestuur moet vervullen die zij heeft aangegeven in haar opdracht.
Met deze MC-tool kan de CO ‘disclosure’ geven over het gevoerde beleid. In het jaarverslag wordt een management control rapportage afgeleverd dat volgens de code
‘een gedegen inzicht geven over de toestand waarin de organisatie zich bevindt.’ Bij een uiteindelijke effectieve implementatie moet deze mate van disclosure geëffectueerd kunnen worden.
Dit onderzoek heeft geleid tot de onderzoekconclusies waaruit de volgende (implementatie)aanbevelingen zijn uitgekomen:
• Het bestuur van de CO moet proberen dat de behorende kwaliteitseisen die aan de MC- tool verbonden zijn, geïmplementeerd worden binnen de algemene bedrijfsvoering van de CO en een onderdeel van de ‘programmed tasks’ worden zoals Birnberg in zijn artikel beschrijft.
• Men moet meer gebruik maken van de ‘tacit knowledge’ die binnen de organisatie aanwezig is en deze meer expliciet maken om deze toe te kunnen passen voor kwaliteitsverbetering van de MC-tool. Hierbij moet gedacht worden aan meer kennisdeling binnen de organisatie waarbij ‘learning by doing’ gestimuleerd wordt.
• Bij de implementatie van de MC-tool is het aan te raden een ‘facilitator’ aan te wijzen die de verschillende aandachtspunten in de gaten houdt en er op na ziet dat de onderlinge relaties van de deelcomponenten van de MC-tool evenwichtig aan bod komen, om disbalans in de internal control te voorkomen.
• Het bestuur moet voor ‘momentum’ zorgen binnen de organisatie als de MC-tool geïmplementeerd wordt. Dit betekent dat er in het begin er veel aandacht door de diverse personeelsleden, zodat zij elkaar verschillende dingen kunnen leren. Deze mate van ‘self-assessment’ is belangrijk om snel draagvlak voor de MC-tool te creëren.
Aangezien de CO binnenkort door de VRC gevisiteerd zal gaan worden, moet het niveau van momentum binnen de CO geen bezwaar opleveren, omdat de implementatie van de MC-tool bijdraagt aan een verbetering van de professionaliteit van de opleiding in zijn algemeenheid en zo een positieve bijdrage zal leveren aan de accreditatie eisen van de VRC.
Hoofdstuk 1: Organisatie beschrijving Controllers Opleiding
§ 1.1 Algemene inleiding
Dit onderzoek houdt zich bezig met het verhogen van de ‘internal control’ binnen de CO. Uiteindelijk doel hiervan is dat het bestuur van de CO haar organisatie beter kan aansturen en zo kostenoverschrijdingen eerder kan constateren. Deze scriptie is opgebouwd uit 9 hoofdstukken die tezamen een bijdrage moeten geven aan de realisatie van deze doelstelling. In dit eerste hoofdstuk wordt eerst de korte geschiedenis van de CO besproken worden. Vervolgens worden de missie, visie en doelen van de CO geformuleerd. In hoofdstuk 2 wordt de aanleiding van het onderzoek besproken en worden de probleemstelling, conceptueel model en de afbakening van het onderzoek bepaald. Hierop volgend wordt de onderzoeksopzet besproken. In hoofdstuk 4 komt de beschrijving van de organisatie, aan de hand van het 7-s model van Peters & Waterman, ter sprake waarmee gediagnosticeerd zal worden op welke deelaspecten er de behoefte heerst om veranderingen door te voeren. Aansluitend wordt in hoofdstuk 5 aan de hand van het model van Nohria & Khurana het 7-s model geoperationaliseerd, om te bepalen op welke deelaspecten bij veranderingenprocessen er de meeste aandacht gevestigd moet worden. Uit deze diagnose wordt vervolgens in hoofdstuk 6 besproken welk Management Control System (MCS) hierbij het beste gehanteerd kan worden. In hoofdstuk 7 wordt het corporate governance (CG) aspect van dit onderzoek behandeld.
In hoofdstuk 8 zullen uiteindelijk de resultaten van dit onderzoek besproken worden.
Uiteindelijk wordt in hoofdstuk 9 een reflectie worden gegeven over het verrichtte onderzoek.
§ 1.2 Geschiedenis CO
De controllers opleiding (CO) is in 1997 begonnen met geven van cursussen om aan de behoefte te voldoen die in het noorden van het land heerste ten opzichte van afgestudeerden met een financiële/ bedrijfskundige achtergrond. Op 1 april 1996 is de CO, na een haalbaarheidsonderzoek, opgericht door de besturen van de faculteiten Economie (FEW) en Bedrijfskunde (BDK) van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG).
Hierbij is de faculteit BDK penvoerder van de CO. In de loop der jaren is het aantal cursisten, die de opleiding zijn gaan volgen, toegenomen. In 2000 is de CO geaccrediteerd door de vereniging van registercontrollers (VRC). Deze accreditatie wil zeggen dat de VRC de afgestudeerden erkent als registercontroller (RC) en dat deze personen dan ook deze titel mogen dragen. De VRC visiteert alle Controllers Opleidingen eens in de vijf jaar. Volgens de VRC kan de beroepspraktijk van de controller als volgt beschreven worden: “De controller is degene die als lid van het managementteam op hoog niveau in een organisatie de financieel economische en administratieve functie
vervult. Kern van de taak van een controller is: het (pro-actief) bewaken van de economische levensvatbaarheid van de organisatie; met andere woorden: de controller is het interne ‘bedrijfseconomische geweten van de organisatie.’” (statuut VRC visitatie CO, 2005). De CO probeert met haar opleiding zoveel mogelijk deze omschrijving uit te dragen naar haar cursisten zodat als zij deze RC-titel hebben behaald, ook aan deze omschrijving kunnen voldoen.
De organisatieweergave van de CO ziet er als volgt uit:
(figuur 1: organisatieweergave CO; informatiedossier CO, juli 2005)
Het opleidingsbestuur is belast met de dagelijkse aansturing van de CO. Zij zet het strategische beleid uit, rapporteert aan de beide faculteiten over de gang van zaken en voert overleg met het curatorium, dat als een soort van Raad van Commissarissen fungeert.
Het docententeam verzorgt de verschillende vakken aan haar cursisten. Dit zijn docenten die aan de faculteiten bedrijfskunde of economie zijn verbonden of gastdocenten die vanuit het bedrijfsleven ingehuurd worden om voor bepaalde vakken een aantal colleges te geven.
Deze gastdocenten worden door de CO ingehuurd omdat het bestuur van de CO haar onderwijsprogramma goed aan wil laten sluiten bij de behoeftes die uit bedrijfsleven naar voren komen.
Het landelijk overleg met de VRC houdt in dat de CO overleg voert met de VRC over formele zaken zoals accreditatie van de opleiding, opleidingseisen en dergelijke zaken.
Hieronder zullen de missie, visie en doel(en) van de CO beschreven worden, gevolgd door een organisatiebeschrijving van de CO op basis van het 7 s-model van Peters en Waterman (Peters & Waterman, 1982). Op basis van dit 7-s model kan de huidige staat van de organisatie omschreven worden. Dit 7-s model maakt weer onderdeel uit van het
Besturen van de FBK en FEW
Landelijk overleg
VRC Curatorium
Docenten Opleidingsbestuur
integrale organisatiemodel van Weggeman (Weggeman, 1997) wat later eveneens in deze scriptie besproken zal worden.
§ 1.3 Missie, visie en doel van de organisatie
Missie
De missie (raison d’etre) van de CO kan als volgt omschreven worden (statuten CO, 2005): “Het aanbieden van een Postmaster opleiding op hoog niveau (dat wil zeggen toegepast wetenschappelijk) op het gebied van controlling, vanuit een bedrijfseconomisch/bedrijfskundig perspectief, waarbij continuïteit wordt gegenereerd.”
Visie
De CO wil een toonaangevende opleiding zijn binnen de RuG. De opleiding dient naast inhoudelijke financieel-economische kennis ook inzicht te geven in strategische planning, ‘management of change’ en multicultureel management. (interne memo CO, 2005) Verder wil de opleiding niet alleen gericht zijn op het halen van de begeerde RC- titel maar wil zij ook aandacht geven aan persoonlijke ontwikkeling van de cursisten.
Tevens moeten de doelstellingen van de CO aansluiten bij die van de faculteiten BDK en FEW.
Doel
Doel van de CO is, naast het uitdragen van haar visie, om binnen vier jaar een financiële reserve op te bouwen waarmee de CO één jaar zichzelf autonoom zou kunnen bekostigen. In concreto komt dit neer op een bedrag van rond de € 200.000,- medio 2009.
Hoofdstuk 2: Aanleiding onderzoek en probleemstelling
§ 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de aanleiding tot het onderzoek besproken worden. Hierop volgend zal de probleemstelling, de onderzoeksvragen en vervolgens de randvoorwaarden, conceptueel model en de methodologische verantwoording van het onderzoek beschreven worden.
§ 2.2 Aanleiding onderzoek
De CO bevindt zich momenteel in een fase dat de CO zich van een reactieve organisatie wil veranderen in een proactieve organisatie en dat de CO over een paar jaar zichzelf als een volwassen professionele organisatie mag beschouwen. Hierdoor is er een behoefte binnen de CO ontstaan om te komen tot een betere vorm van verslaggeving (informatiedossier CO, juli 2005). Deze was tot nu toe summier en voldeed niet aan de recente corporate governance eisen. Tevens is er de behoefte om, als resultante van deze betere vorm van verslaggeving, te komen tot een goed en representatief jaarverslag.
Verder voerde (anno 2003) de CO een ad-hoc beleid en stond dit een meer structurele manier van verslaggeving en het voeren van een structureel lange termijn beleid (pro- actief) aansturing van de organisatie in de weg. Deze niet structurele manier van verslaggeving weerhoudt de CO ook om te komen tot een goed control niveau binnen de organisatie.
Centraal probleem
Door het ontbreken van duidelijke accurate administratieve organisatie (AO) processen, is het voor de CO moeilijker om de organisatie pro actief aan te sturen. Er worden kosten op verschillende grootboekrekeningen geboekt, echter omdat voor de financiële boekhoudafdeling van de faculteit de CO slechts een projectrekening is het niet synchroon lopen van de gemaakte kosten en opbrengsten vaker regel dan uitzondering.
Dit vindt zijn grondslag in het feit dat de meeste cursusgelden in het begin van het boekjaar worden ontvangen en in de loop van het jaar de kosten steeds hoger worden.
Gevolg hiervan is dat kostenoverschrijdingen te laat worden geconstateerd. Dit houdt in dat het ‘control’ niveau van de organisatie te laag is. Deze mate van control ontbreekt momenteel binnen de CO en verhindert zo een goed (financieel) resultaat van de CO in de toekomst. Door een verbetering van de budgetallocatie (het formeler bijhouden van de verschillende kosten) in te voeren, daarbij voegende een control systeem, om een meer periodieke controle te kunnen uitvoeren, kan het management eerder ingrijpen en de organisatie aansturen, waardoor de organisatie efficiënter, proactiever en accurater kan opereren.
Verder is er de behoefte van het management om de organisatie door te lichten aan de hand van de code Tabaksblat. Door contingentiefactoren is er de laatste tijd meer behoefte om binnen organisaties duidelijkheid te hebben over de corporate governance (CG). Dit wil zeggen dat de verhoudingen tussen bepaalde partijen, binnen en buiten de organisatie, uitgekristalliseerd moeten zijn en dat bekend is waarvoor eenieder verantwoordelijk is. Deze corporate governance aspecten zullen verderop in deze scriptie besproken worden.
Het bestuur van de CO heeft voor ogen om deze veranderingen binnen aanzienbare tijd door te voeren, dit omdat door, bijvoorbeeld, de invoering van de BaMa structuur binnen de RuG, deze ontwikkeling(en) ook zijn weerslag zal hebben op de CO.
De aanleiding van dit onderzoek moet uiteindelijk resulteren in een financieel model, waarlangs de CO haar nieuw uit te voeren financiële beleid, kan concretiseren. Hierbij kan gedacht worden aan een internal control/management control systeem. Aan de afstudeerder is gevraagd om een desbetreffend financieel model op te stellen, dat in bovenstaande behoeftes kan voorzien. Hierbij worden de volgende uitgangspunten gehanteerd:
• Het opstellen van bepaalde administratieve organisatie (AO)- procedures die de
organisatie beter bestuurbaar maken (met name op het gebied van kostenbeheersing en formalisering van de S.L.A.’s die opgesteld worden met (gast)docenten.
• Komen tot invulling van CG binnen de CO en hierop de focus leggen op bepaalde
deelaspecten die voor de CO de meeste toegevoegde waarde hebben.
• Momenteel is de jaarrekening van de CO een optelsom van grootboekrekeningen die
de financiële stafafdeling van de faculteit hanteert met daarbij een verlies en winstrekening toegevoegd. Deze manier van verslaggeving (zowel extern als intern) is niet meer van deze tijd. Er moet een moderne, betere manier van verslaggeving komen die aansluit bij de wensen van dit moment en waarbij CG-aspecten een deel vanuit gaan maken.
Bovenstaande indeling kan vertaald worden in onderstaand model.
(figuur 2: strategisch meerjarenplan CO)
Het bestuur van de CO heeft geconstateerd dat door veranderde marktomstandigheden - de RC is niet alleen een goed opgeleide financiële specialist - maar ook een manager die door de recente boekhoudschandalen (Enron, Ahold en Parmalat) een steeds belangrijkere rol krijgt binnen het algemeen functioneren van de organisatie. Deze boekhoudschandalen die zich recent voordeden, en wat hiervan de gevolgen zijn, moeten meegenomen in het curriculum van de CO en het bestuur moet dan ook deze veranderingen structureel doorvoeren. Dit om in de toekomst het professionele karakter van de CO te garanderen.
Het aantal deelnemende cursisten die per jaar zullen gaan instromen bij de CO is hiervan van essentieel belang, aangezien dit de belangrijkste inkomstenbron van de CO is. Erg belangrijk is dat de CO de wensen die uit de markt naar voren komen, zo goed mogelijk probeert in te vullen binnen haar onderwijsprogramma en deze goed naar buiten toe uitdraagt.
§2.3 Probleemstelling CO
Tot de invulling van de functionele problemen (betere financiële beheersing, betere verslaggeving, invulling corporate governance), afbakening van het onderzoek, de niveaus waarop de problemen zich afspelen zullen later besproken worden. Eerst de probleemstelling volgen.
Missie, visie en doelen van de CO in het zelfonderzoek ‘toets
nieuwe opleiding’
(informatiedossier CO, 2005).
Strategie
• Omgaan met veranderde marktomstandigheden
• Betere governance structuur
• Hoger instroomniveau
• Ontwikkelen MCS
De wens om de organisatie meer ‘in control’ te laten zijn.
Voldoen aan continuïteitseis, levensvatbaar te zijn.
Probleemstelling
Dit onderzoek wordt opgezet om te komen tot een betere vorm van verslaggeving bij de controllers opleiding (CO). Hierbij moet worden gedacht aan invoering van de volgende aspecten: het opstellen van een helder en efficiënt AO-model binnen de CO met betrekking tot bepaalde procedures. Dit om te komen tot een beter inzicht over de financiële beheersing van de organisatie op uiteenlopende gebieden. Verder het corporate governance (CG) model, de code Tabaksblat, koppelen aan de organisatie van de CO en - indien nodig - een betere invulling geven aan verslaggevingprocedures om deze te laten voldoen aan de CG-code. Dit moet uiteindelijk resulteren in een ‘MC-tool’
die binnen de CO geïmplementeerd kan worden.
Doelstelling: (het waarom van het onderzoek)
“Het ontwikkelen van een ontwerpmodel, inclusief implementatie aanbevelingen, waarmee het bestuur van de CO een efficiencyslag kan realiseren met betrekking tot de financiële beheersing van de organisatie in de toekomst.”
Vraagstelling: (het hoe van het onderzoek)
Welke variabelen beïnvloeden de financiële beheersing van de CO ?
Deelvragen
- Hoe ziet de organisatorische inbedding van de CO met betrekking tot de RuG er op dit moment uit?
- Op welk(e) deelaspect(en) moet de aansturing binnen de organisatie veranderd worden om te komen tot een betere financiële beheersing binnen de CO?
- Welke procedure(s) binnen dit/deze deelaspect(en) zijn van belang voor een efficiënte financiële beheersing?
- Welk ‘control model’ past het beste bij deze procedure(s) die om betere beheersing en aansturing vragen?
- Kunnen de nieuwe financiële beheersmodellen binnen afzienbare tijd geïmplementeerd worden?
- Op wat voor een manier moet de verslaggeving veranderd worden om te komen tot een representatief jaarverslag dat aan de laatste accounting en corporate governance principes voldoet?
De deelvragen moeten antwoord geven op de hoofdvraag, waar de CO een efficiencyslag kan realiseren met betrekking tot haar financiële beheersing. Eerst zal bepaald worden hoe de organisatorische inbedding ten opzichte van de RuG is.
Vervolgens zal gediagnosticeerd worden binnen welk(e) deelaspect(en) de aansturing veranderd zal moeten worden.
Hierna wordt bepaald wat voor een ‘control model’ er geïmplementeerd zal moeten worden die voldoet aan de eis om de financiële beheersing te verbeteren. Dit control model moet uiteindelijk leiden tot een betere verslaggeving en financiële beheersing van de CO in de toekomst.
Randvoorwaarden
- De aanbevelingen over de AO-modellen moeten passen binnen de strategie van de CO
- Het resultaat wordt weergegeven in een openbare scriptie. De financiële gegevens die in de bijlage staan zullen geanonimiseerd worden.
- De aanbevelingen moeten operationeel uitvoerbaar zijn en binnen het budget van de CO realiseerbaar zijn.
- De corporate governance aspecten moeten passen binnen de huidige of nog te vormen (hiërarchische) organisatiestructuur van de CO.
- De MC-tool die ontworpen zal worden moet voldoen aan het programma van eisen die door de probleemhebber zijn aangegeven.
Hierna zal het conceptuele model besproken worden waarbij de variabelen die een rol spelen bij de beantwoording van de probleemstelling, in een figuur gepresenteerd worden en nader uitgelegd worden.
§ 2.4 Conceptueel model
Doelstellingen &
strategie CO
Efficiency van de invoering BIV-AO procedures
Mate van internal control
Niveau van Corporate Governance & management- control tool binnen de CO Externe en interne
factoren CO
Kwaliteit van de management & control rapportage en
financiele beheersing
Toelichting conceptueel model
Aan de hand van dit conceptuele model zal geprobeerd worden om te komen tot een beantwoording van de vraagstelling waarbij ingegaan zal worden op de hierop bovenstaande variabelen.
Externe en interne factoren
Iedere organisatie staat in contact met haar omgeving. Veranderingen in marktomstandigheden hebben invloed op het interne functioneren van de organisatie.
Door de onlangs ingevoerde BaMa-structuur zal het bestuur deze veranderingen mee moeten nemen in haar strategie wat betreft het onderwijsprogramma en de zwaarte van de verschillende vakken die zij in haar curriculum zal opnemen.
Doelstellingen en strategie CO
Doelstelling van de CO is om een toonaangevende controllers opleiding in het Noorden van het land te worden. In hoofdstuk één is een organisatiebeschrijving voor missie, doelen en strategie beschreven.
Efficiency van BIV-AO procedures
Doelmatige en efficiënte procedures die aan de behoefte voldoen van de CO om te komen tot een meer formele internal control die diverse, belangrijke, procedures binnen de CO zal verbeteren om te komen tot een betere financiële besturing en beheersing van de organisatie.
CG-aspecten:
Corporate governance kan volgens de commissie Tabaksblat (Tabaksblat, 2003) als volgt gedefinieerd worden: “Corporate Governance gaat over besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over verantwoording en toezicht. Integriteit en transparantie spelen hierbij een grote rol”.
Bepaalde CG-aspecten die bij de CO van belang zijn, zullen worden gebruikt in dit onderzoek. Dit om de organisatie op bepaalde aspecten betere vorm te geven zodat de CO efficiënter kan gaan werken. Hierbij moet dan vooral gedacht worden aan de interne beheersingsaspecten en hoe deze verantwoord moeten worden in het jaarverslag, zoals de code Tabaksblat aanbeveelt.
Management & control rapportage
Dit is een rapport waarbij over een vastgestelde periode verantwoording wordt afgelegd aan de RvC door de RvB. Bij een management & control rapport, waarbij het bestuur van de vennootschap de RvC tenminste een keer per jaar op de hoogte stelt, zijn de volgende criteria van belang (MCA magazine, 2003):
• Uitleg geven van de hoofdlijnen van het strategisch beleid.
• De algemene en financiële risico’s van de vennootschap in kaart brengen.
• Het beheers- en controlesysteem van de vennootschap.
Het beheers- en controlesysteem omvat de volgende vier instrumenten (Tabaksblat, 2003):
a) Risicoanalyses van de operationele en financiële doelstellingen van de vennootschap;
b) Een gedragscode die in ieder geval op de website van de vennootschap wordt geplaatst;
c) Handleidingen voor de inrichting van de financiële verslaggeving en de voor de opstelling daarvan te volgen procedures;
d) Een systeem van ‘monitoring’ en rapportering.
Binnen de CO is vooral behoefte aan punten c en d die hierboven genoemd worden.
Door een betere financiële procedures en een goed monitoring systeem dat, met name de diverse service level agreements (SLA’s) met de diverse (gast)docenten in de gaten houdt, kan er gekomen worden tot een betere financiële beheersing van de organisatie.
§ 2.5 Afbakening van het onderzoek
Ten eerste zal de aandacht van het onderzoek uitgaan naar de interne AO-procedures binnen de CO. Dit om te kijken waar nog een duidelijke verbeterslag gemaakt kan worden. Hierbij zal ten eerste een diagnose gemaakt worden om te onderzoeken in welke toestand het huidige ‘AO-procedure niveau’ is.
Aggregatieniveau
Bij de keuze van het aggregatieniveau wordt bepaald wat binnen de organisatie als kleinste elementen worden beschouwd. ( De Leeuw, 1997) Als de CO als organisatie opgedeeld wordt in subsystemen, dan wordt bij dit onderzoek gekeken naar het deelaspect aspectsysteem (een beschouwing van de gehele objectenverzameling maar slechts een gedeelte van de relaties). De informatievoorziening en informatiecontrole moeten beter binnen de CO, om te komen tot de doelstelling die hierboven gegeven is.
Methodologische verantwoording
Dit onderzoek, wat in opdracht van de CO wordt uitgevoerd, kan gedefinieerd worden als praktijkonderzoek. Doel van deze scriptie is het voldoen aan specifieke
‘klantgebonden’ behoefte aan kennis. Veel benamingen die van toepassing zijn op praktijkonderzoek, passen bij dit onderzoek, namelijk: toegepast, beleidsondersteunend, actiegerichtheid en ontwerpgericht.
Toegepast omdat in dit onderzoek theorie wordt toegepast om zo te komen tot bruikbare en implementeerbare ontwerpen (het management control systeem) voor oplossing van de probleemsituatie. Dit onderzoek is tevens beleidsondersteunend omdat het onderzoek bruikbare kennis verschaft over het te voeren beleid. (De Leeuw, 2001) Onder beleid wordt verstaan:”Een stelsel van doelen en maatregelen ten behoeve van besturing”.
Kwaliteitseisen onderzoeksproces
Een probleemstelling moet voldoen aan de aspecten die de relevantie, doelmatigheid en onderzoekbaarheid optimaliseren. De relevantie van een probleemstelling kan worden bepaald aan de hand van de verbinding die de probleemstelling heeft met het bestuur van de CO (de probleemhebbers). De kwaliteit van een afstudeeropdracht kan gemeten worden aan de hand van de volgende factoren.
Bruikbaarheid
Het onderzoek zal de problematiek die de opdrachtgever heeft, vertalen in bruikbare (beheers)modellen, om te komen tot een oplossing van de aangedragen problematiek.
Het zal hier dan met name gaan over financiële beheersing (control) modellen.
Relevantie
Voor een afstudeerscriptie staat gemiddeld een termijn van ongeveer zes maanden. De afstudeerder zal proberen zijn eindproduct op te leveren in medio oktober 2005 zodat dit rapport gebruikt kan worden voor de aankomend visitatie van de CO door de VRC aankomende december.
Deugdelijkheid
De inhoud van deze scriptie moet toetsbaar zijn aan de empirie en de uitspraken die gedaan worden zullen betrekking hebben op de CO en specifieke adviezen moeten geven aan het bestuur van de CO met betrekking tot het probleemgebied.
Doelmatigheid
De adviezen die gedaan zullen worden moeten uitvoerbaar zijn en binnen afzienbare tijd binnen de organisatie geïmplementeerd kunnen worden.
Op basis van deze afbakeningen en kwaliteitseisen die aan het onderzoek zijn gesteld, zal in hoofdstuk 3 de onderzoeksopzet besproken worden.
Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet
§3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet van deze scriptie besproken worden. Eerst zal bepaald worden over welke onderzoekseenheden uitspraken gedaan moeten worden.
Daarna wordt de onderzoeksmethode besproken waarin de verschillende manieren van onderzoek ter sprake komen. Vervolgens wordt de analyse methode van de kwantitatieve cijfers besproken en wat voor een indeling hierbij in de MC-tool gehanteerd gaat worden.
§ 3.2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet besproken. Een belangrijk aspect hierbij is dat er duidelijkheid moet zijn over de identificatie van de onderzoekseenheden. Over deze onderzoekseenheden moeten namelijk uitspraken worden gedaan. In hoofdstuk vier zal worden aangegeven dat er tijdens dit onderzoek gekeken zal worden naar het deelaspect aspectsysteem (de informatievoorziening en behoefte van de CO) , omdat hier de grootste problemen liggen ten aanzien van de doelstelling die door de opdrachtgever zijn aangegeven. De afbakening van dit onderzoek zal op de eerste plaats hier komen te liggen. Binnen dit deelaspect zullen er dan ook uitspraken worden gedaan.
Binnen dit deelaspect moet er derhalve naar een oplossing worden gezocht. Uiteraard zullen er legio andere aspecten binnen de CO zijn die kunnen bijdragen aan een beter (financieel) resultaat van de CO, maar deze zullen bij dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten. Wel zal er binnen dit deelaspect, aan de hand van de code Tabaksblat, gekeken worden naar de corporate governance bij de CO. Goede CG geldt namelijk als basis voor gedegen bestuur, wat uiteraard noodzakelijk is om te komen tot een juiste, correcte financiële aansturing en interne beheersing van de organisatie.
De context waarbinnen dit onderzoek verricht zal gaan worden ligt in de financieel control management hoek, waarbij er voornamelijk naar accounting & control systemen zal worden gekeken.
Onderzoeksmethode
Dit onderzoek kan bezien worden als praktijkgericht onderzoek. Praktijkgericht onderzoek wordt volgens Verschuren en Doorewaard (Verschuren & Doorewaard, 2003) gedefinieerd als: “praktijkonderzoek poogt een bijdrage te leveren aan een interventie ter verandering van een bestaande praktijksituatie.” De wens van de opdrachtgever is om een soort van blauwdruk te komen met betrekking tot bepaalde (financiële) procedures binnen de CO.
Op basis van een organisatorische diagnose zal worden bepaald waar de grootste verbeterslagen bepaald kunnen ten aanzien van BIV/AO procedures die binnen de CO al dan niet aanwezig zijn.
In zijn algemeenheid valt onderzoek op te delen in kwalitatief en kwantitatief onderzoek ( Jonker & Pennink, 2000). Na het beschrijven van de organisatorische inbedding van de CO met betrekking tot de RuG, zal begonnen worden met kwalitatief onderzoek. Op basis van een casestudy zal de ‘toestand’ waarin het management control niveau van de CO zich bevindt, worden bepaald.
Een casestudy is een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijke begrensde objecten of processen.
(Verschuren & Doorewaard, 2003)
Aan de hand van deze casestudy kan worden bepaald aan welke behoeften voldaan moeten worden om te komen tot een efficiënter BIV/AO procedure niveau binnen de CO te komen. Deze behoeften zullen worden onderbouwd op basis van wetenschappelijke literatuur. Aan de hand hiervan zal verder de diepte ingegaan worden om aan deze behoeften een handvat te geven, zodat er richting een MCS kan worden gegaan, die op basis van kwantitatieve cijfers de organisatie kan aansturen en in control moet houden. Hierbij moet dan gedacht worden aan accurate budgettering en aan procedures die het BIV/AO gehalte van de organisatie op een hoger plan moeten tillen.
Oftewel, tijdens dit onderzoek zal eerst bovenstaande problematiek gediagnosticeerd worden. Vervolgens zal er een ontwerp volgen van een MCS, waarbij een specificatie van het programma van eisen zal volgen waaraan dit MCS volgens de ProbleemHebber (PH), het bestuur van de CO, moet voldoen om tot probleemoplossing te komen.
Volgens De Leeuw is probleemoplossing het door gerichte acties doen verdwijnen van problemen. Tenslotte zullen er na het ontwerp, (een toekomstig gewenst systeem in een omgeving dat doelen realiseert) implementatie aanbevelingen gegeven worden. Het stramien van het probleemoplossingsproces, zoals hierboven beschreven, is het D-O-V model van De Leeuw (De Leeuw, 2002).
§3.3 Analyseren van kwantitatieve gegevens
Het te ontwerpen MCS zal worden gefundeerd op financiële gegevens die afkomstig zullen zijn van de boekhouding van de CO. Op basis van de grootboekrekeningen die door de financiële stafafdeling van de faculteit BDK worden aangeleverd zal het toekomstige MCS worden gebaseerd. Vanuit deze basis kan dan verder worden gewerkt om te komen tot een betere internal control.
Doel hiervan is om de gehele financiële aansturing van de organisatie (budgettering, verslaggeving, afrekeningen) efficiënt te laten verlopen. Ook moeten zo belangrijke discrepanties tussen budgetten en kostenrealisaties eerder aan het licht komen, zodat het bestuur eerder in kan grijpen. Voor het invoeren, analyseren en aanpassen van deze gegevens zal Microsoft Office® Excel worden gebruikt.
Methode van data-analyse kwantitatieve cijfers
Financiële gegevens kunnen op vele verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Om te komen tot een goede analyse zullen eenduidige methoden moeten worden afgesproken zodat iedereen over hetzelfde praat. De gegevens zullen worden verkregen van de financiële afdeling van de RuG en zullen binnen de CO verder worden
‘verwerkt’. Doel is om door opsplitsing van kostenposten er beter inzicht moet komen waar de organisatie al dan niet nog ‘in control’ is met opgestelde budget. Ook zal er gekeken worden of er causaliteiten zijn tussen verschillende posten zodat hier in de toekomst beter inzicht in kan worden verkregen.
Diverse grootboekrekeningen binnen de CO zullen namelijk een hoge mate van correlatie vertonen, waardoor een goede beheersing van deze kostenposten essentieel is.
Deze financiële gegevens worden in Microsoft Excel opgesteld en de stafafdeling van de CO zal dit programma ook gebruiken om in haar MCS tot een driedeling te komen van de verschillende belangrijke kostenposten.
Deze opdeling van de cijfers van de verschillende kostenposten zal op basis van bepaalde ratio’s worden opgedeeld. Er wordt gekeken naar de mate van beheersing die vereist wordt over de diverse kostenposten die binnen de CO aanwezig zijn. Deze ratio’s worden bepaald op basis van de vooraf opgestelde budgetten en resultaten zullen hierbij, achteraf, mee vergeleken worden. Volgens het artikel ‘practical considerations regarding internal auditing expressing an opinion on internal control’ van the institute of internal auditors (IIA) kan er de volgende indeling gemaakt worden betreffende het beoordelen van de internal controls die een auditor kan toepassen.
(1) Binary indeling, waarbij er maar twee verschillende uitkomsten zijn, bijvoorbeeld bevredigend of niet bevredigend, enz.
(2) Graded indeling, hierbij wordt er een schaalindeling gemaakt (1,2,3,4 of rood-geel- groen).
(3) Directional indeling, hierbij worden verschillende variabelen beargumenteerd met kwalitatieve argumenten.
Op basis van deze indeling zal er aan iedere kostenpost een bijbehorende ratio gekoppeld worden om de mate van beheersing die gevraagd wordt voor de desbetreffende post te bepalen.
De IIA noemt deze manier van indeling de positive assurance methode. Door deze methode kan bepaald worden of gegevens die opgesteld zijn adequaat gecontroleerd worden om te bepalen of de gegevens de waarheid weerspiegelen en zo niet om bepaalde hiaten in de verslaggeving te kunnen identificeren.
Causale relaties tussen de verschillende kostenposten kunnen bekeken worden en iedere kostenpost zal aan de MC- tool gekoppeld worden aan de hand van bovenstaande indeling zodat er een evenwichtige beoordeling van de mate van financiële beheersing van de CO kan komen.
Hoofdstuk 4: Beschrijving organisatorische inbedding CO
§ 4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de organisatorische ‘inbedding’ van de CO worden beschreven ten opzichte van de RuG en zal er begonnen worden met een diagnose van de CO op welke deelaspecten er het beste veranderingen kunnen worden doorgevoerd om te komen tot een gedegen set van aanbevelingen voor het te realiseren ontwerp. Eerst zal het 7-s model van Peters & Waterman beschreven worden waarbij later iedere variabele met betrekking tot de CO zal worden beschreven. Dit model staat ook wel bekend als het McKinsey 7-s model. Er is gekozen voor dit model voor organisatiebeschrijving omdat vanuit het 7-s model een goed antwoord op de eerste deelvraag kan worden gegeven.
Deze deelvraag luidde als volgt: ”Hoe ziet de organisatorische inbedding van de CO met betrekking tot de RuG er op dit moment uit?” Tevens dient dit model als opzet voor de theorie van Nohria en Khurana, die het 7-s model als basis gebruiken voor hun drie verschillende vormen van veranderingsprocessen die managers binnen een organisatie kunnen doorvoeren. Op basis van dit model kan er antwoord worden gegeven op de vraag wat voor soort veranderingstraject er bij de CO de meeste behoefte is. Ook is het 7-s model een onderdeel van het integrale organisatiemodel van Weggeman ( Weggeman, 1997), waarmee het functioneren van de organisatie beschreven kan worden.
§ 4.2 Beschrijving organisatie op basis van 7-s model
Aan de hand van de missie, visie en doel van de CO, die in hoofdstuk 1 zijn beschreven kunnen we de organisatie nu gaan beschrijven op basis van het 7-s model van Peters en Waterman (Peters & Waterman, 1982). Dit generieke model is een conceptueel raamwerk dat een beschrijving geeft van een organisatie voor een mogelijk veranderingsproces.
Doel van het 7-s model is dat er door het opdelen van de organisatie in deelaspecten (de 7-s componenten) de complexiteit van de organisatie gereduceerd kan worden.
Door het beschrijven van de 7 variabelen wordt de structuur van de organisatie ontrafeld Deze beschrijving van de organisatie zal in dit hoofdstuk ter sprake komen.
Het 7-s model ziet er als volgt uit:
(figuur 4: The organisational balance.)
Hieronder volgt een beschrijving van de 7 variabelen die in het model voorkomen.
• Shared values / Super-ordinate goals
Deze variabele verwijst naar de ‘core values’ die mensen hebben binnen de organisatie.
Ook groepen mensen binnen een organisatie, bijvoorbeeld een bepaalde afdeling, kunnen dezelfde ‘driving forces’ hebben, terwijl men zich hier niet van bewust is.
Als het komt tot keuzes maken tussen alternatieven, neemt ieder individu op basis van deze waarden en zijn of haar ethische waarden een beslissing.
Daarom is het van belang om er achter te komen wat de ‘core values’ van een groep zijn binnen een organisatie, omdat het een grote invloed heeft op beslissingen die worden gemaakt binnen de organisatie of binnen groepen in die organisatie.
• Structure
Verwijst naar de hiërarchische, formele en informele structuur binnen de organisatie. De manier waarop gezag is verdeeld binnen (groepen) mensen in de organisatie, heeft invloed op de aansturing van de organisatie in zijn geheel. Machtsbasis heeft diverse bronnen en iedere machtsbron leidt tot een andere structuur.
• Strategy
Verwijst naar het proces van het opstellen en het bepalen van doelen van de organisatie.
Hoe zien we onszelf? In wat voor een markt zitten we? Gebruiken we onze kracht A of B om bedreigingen uit de omgeving af te weren of om bepaalde kansen aan te grijpen?
Wat zijn de prioriteiten die gesteld moeten worden in de aankomende maanden/jaren?
Al dit soort vragen hebben betrekking op de strategie van een onderneming.
• Systems
Verwijst naar alle onderliggende procedures, documenten, informatiesystemen en andere systemen die de organisatie ondersteunen in het bedrijven van haar business.
S u p e ro rd in a te G o a ls o r S h a re d V a lu e s S tra te g y
S ty le S k ill
S ta ff
S y s te m s S tru c tu re
• Style
Verwijst naar welke management- en leiderschapstijl er binnen een organisatie gebruikt wordt. Deze stijl hangt vaak af van de fase (levenscyclus) waarin de organisatie zicht bevindt. Iedere fase heeft een eigen manier van leiding geven en als de organisatie naar een volgende fase gaat, moet de manier van leiding geven aangepast worden. Greiner (1972) heeft voor iedere fase bepaalde crisissen met een daarbij horende verandering van managementstijl gedefinieerd. Een toename van veranderingen per tijdspan in de omgeving leidt tot meer flexibele organisaties, een afname van verandering per tijdspan leidt tot een meer gestandaardiseerde, bureaucratische organisatie.
• Staff
Verwijst naar de kwaliteit van de personeelsleden van de organisatie en dan met name op mensen die zich op sleutelposities bevinden. Deze mensen bevinden zich op posities waarvan uit zij invloed kunnen uitoefenen op de rest van de organisatie. Hun kennis en vaardigheden zijn daarbij onontbeerlijk voor de levensvatbaarheid van de organisatie.
• Skill
Verwijst naar de kwaliteit van het personeel van de organisatie in zijn geheel. Zijn de personeelsleden genoeg opgeleid en getraind om de taken uit te voeren die van ze verlangd worden? Kennen ze de markt waarbinnen hun organisatie begeeft? Wat zijn hun voornaamste competenties?
Volgens Weggeman (Weggeman, 1997) is het 7-s model een onderdeel van een meer integraal organisatiemodel, waarmee het functioneren van een organisatie beschreven kan worden. Onder functioneren wordt hiermee bedoeld: “de manier waarop de verzamelde input (mensen, middelen, opdrachten, informatie en dergelijke) omgezet wordt in output (producten, diensten, antwoorden, afval, mensen met meer kennis enzovoort)”. Het model wordt hieronder weergegeven.
(Figuur 5: een integraal organisatiemodel, Weggeman) Realiseren:
- Het overdragen van kennis aan cursisten, met als doel het behalen van de RC- titel.
Formuleren van:
missie visie doelen
S u p e r o r d i n a t e Go a l s o r S h a r e d Va l u e s S t r a t e g y
S t y l e S k i l l
S t a f f
S y s t e ms S t r u c t u r e
De cel linksonder bevat het 7-s model van Peters en Waterman. Hiermee kan worden aangegeven hoe de organisatie moet worden ingericht, oftewel hoe de organisatie er uit moet zien aan de hand van de bovenste cel waar missie, visie en doelen worden geformuleerd. Dit moet uiteindelijk leiden tot een realisatie, wat in de cel rechtsonder vermeldt staat.
Dit integraal organisatiemodel is gebaseerd op het ESH-raamwerk, wat staat voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit. Iedere cel staat namelijk in contact met elkaar en beïnvloedt elkaar. Een verandering in één cel heeft derhalve ook altijd invloed op de andere cellen (samenhang). Evenwicht duidt op evenwichtige verdeling tussen de zeven variabelen die in de cel linksonder staan. Heterogeniteit wil zeggen dat iedere variabele zowel betrekking heeft op formele als informele aspecten, meetbare en niet meetbare kennis, etc.
Doel van het ESH-raamwerk is complexiteitreductie. Door het ESH-raamwerk kunnen de doelen die de organisatie voor ogen heeft, opgedeeld worden in deelvragen.
§ 4.3 Beschrijving 7-s variabelen met betrekking tot de CO
Shared values:
De CO heeft als primair proces het overdragen van kennis aan haar studenten. Deze kennis moet kwalitatief goed zijn en aansluiten bij de visie van de organisatie. De personeelsleden van de CO en haar docenten proberen deze gedachte immer in hun achterhoofd hebben en hierop haar keuzes te baseren.
Structure:
De organisatiestructuur van de CO valt als volgt te beschrijven. De CO bestaat uit een bestuur, een raad van commissarissen (curatorium), een secretariaat en een
‘docententeam’, die hun medewerking verlenen aan de CO. Het bestuur is verantwoordelijk voor de dagelijks leiding van de CO, waarbij het secretariaat het bestuur hierbij ondersteunt.
Het curatorium heeft een controlerende functie en vergadert minimaal twee keer per jaar met het bestuur over de gang van zaken en het te volgen beleid. Uiteindelijk legt het bestuur van de CO verantwoording af aan het faculteitsbestuur van BDK en FEW.
Strategy:
De strategie van de CO (waarin ruime zin ook missie, visie en doelen onder vallen) valt te categoriseren in vijf onderdelen (interne memo CO, 2005):
1) Positionering CO
De CO wil een toonaangevende opleiding worden in het noorden van het land die inspeelt op de daar heersende behoeftes.
2) Kwaliteitsverbetering organisatie
De CO wil door de invoering van de BaMa structuur op de RuG een opleiding kunnen aanbieden die goed aansluit op deze ontwikkeling. Door de BaMa structuur zal er een meer gemêleerd studentenaanbod op de CO af gaan komen. Hierop moet efficiënt gereageerd worden door een goed aansluitend onderwijsprogramma te kunnen aanbieden.
3) Werving van studenten
Er moet een goede marketingstrategie komen om op een zo efficiënt mogelijke manier potentiële studenten te kunnen bereiken. Ook moet rekening worden gehouden met studenten die een HBO achtergrond hebben.
4) Financiële aspecten van de opleiding
Doel van de opleiding is om een bedrijfsreserve op te bouwen waarmee autonoom de opleiding één jaar bekostigd kan worden. Dit is ook vermeld in het doel van de organisatie.
5) Samenwerking tussen de faculteiten BDK en FEW
De CO wil in de toekomst inhoudelijk zelfstandig blijven maar op grond van efficiency overweging een betere samenwerking met de clusters Accountancy & Controlling om zo de kwaliteit van het onderwijs op peil te houden en waar nodig te doen verbeteren.
Systems:
De formalisering van de diverse procedures die de CO uitvoert, is momenteel laag te noemen. Door een hoge werkdruk onder het personeel met betrekking tot operationele zaken is hier de laatste jaren niet bijzonder veel aandacht aan geschonken. Taak van de afstudeerder omvat mede om het aantal procedures en de formalisatiegraad binnen de CO te doen verhogen.
Style:
Greiner (Greiner,1972) heeft in zijn artikel ‘Evolution and revolution as organizations grow’ vijf verschillende managementstijlen beschreven die overeenkomen met een levensfase waarin de organisatie zich bevindt. Bij een transitie naar een volgende fase hoort dan ook een crisis.
Aan de hand van dit model kan gediagnosticeerd worden in welke fase de CO zich bevindt en met welke crisis dit gepaard zal gaan. Bij de CO is er momenteel sprake van een direction vs. crisis of autonomy (fase 2) gaande. De CO is in 1997 opgericht en heeft zich in de eerste paar jaren gefocust op het creëren van een goed product en het zichzelf positioneren op de markt die daarbij hoort. In de loop der jaren is de organisatie
gegroeid, meer studenten die zich aanmelden en het geven van meer diverse vakken. Als gevolg hiervan moest er meer geformaliseerd gaan worden.
Deze bovenstaande 1e fase heeft de CO van haar bestaan net achter rug (creativity vs. crisis of leadership) en zal nu meer haar beleid gaan focussen op een betere efficiency of operations.
Zie ook de volgende tabel.
Category (fase two) Direction vs. Crisis of autonomy
Management focus Efficiency of operations
Organization structure Centralized & functional
Top management style Directive
Control system Standards & cost centers
Management rewards emphasis Salary & merit increases
(tabel 1: organization practices during evolution in the five phases of growth)
Zoals de tabel beschrijft, moet het bestuur van de CO zich focussen op een betere
‘efficiency of operations’, moet de organisatiestructuur centraal en functioneel zijn en richt het control systeem zijn aandacht op ‘standards & cost centers’. Bij ‘standards’
wordt standaardisatie bedoeld. Dit zal geoperationaliseerd gaan worden door meer formelere procedures in te gaan voeren die betrekking hebben op de MC-tool en daarmee de financiële beheersing van de organisatie.
Staff:
Het bestuur van de CO is momenteel bezig om de organisatie zo aan te passen dat zij kan voldoen aan de veranderingen in de markt die zich op dit moment voordoen. Het bestuur probeert hierbij de organisatie zo goed mogelijk aan te sturen om zo efficiënt mogelijk de organisatie op een hoger niveau te krijgen. Het curatorium van de CO ondersteunt hierbij het bestuur van de CO met adviezen.
Skills:
De kwaliteit van het personeel binnen de CO is goed te noemen. Studenten geven goede waarderingen over de kwaliteit van de aangeboden leerstof door de docenten (informatiedossier CO, 2005). Hun kennis en vaardigheden met betrekking tot de aangeboden leerstof staan niet ter discussie. Op secretarieel/ondersteunend niveau kan er nog een verbeterslag gemaakt worden, al is dit meer een procedureel/formalisatie probleem.
§ 4.4 Integraal organisatiemodel
Zoals Weggeman al voorschrijft, staat de drie cellen continu met elkaar in verbinding.
Hierdoor is het belangrijk dat er wordt gestreefd naar zo goed mogelijk evenwicht tussen deze cellen. Verandering in één cel leidt derhalve tot verandering in alle cellen. Met andere woorden, het veranderen van een cel, of een verandering van een variabele van het 7-s model heeft beweging van de organisatie als geheel tot gevolg. Doel van deze verandering is om het evenwicht binnen de organisatie te verhogen, hierdoor kan het functioneren van de CO verbeterd worden.
Maken we dit model operationeel, dan kan er geconcludeerd worden dat een organisatie in balans moet zijn met haar omgeving. Complexiteit moet bestreden worden met simpliciteit, externe bedreigingen met interne sterktes, dynamische omgeving met flexibiliteit, etc.
Conclusie
Nu we aan de hand van het 7-s model van Peters en Waterman de organisatorische beschrijving van de CO in kaart gebracht hebben, kunnen we overgaan naar de volgende stap, namelijk het diagnosticeren van het implementatieproces van de veranderingen binnen de organisatie, die uiteindelijk moeten leiden tot het gewenste resultaat. Oftewel het implementeren van de veranderingen, zodat alle voorgenomen maatregelen ook daadwerkelijk geëffectueerd worden binnen de organisatie. We richten ons dan op het deelaspect aspectsysteem, de informatievoorziening binnen de CO.
Hoofdstuk 5: Operationalisatie 7-s model
§5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal het 7-s model van Peters & Waterman geoperationaliseerd worden aan de hand van het model van Nohria & Khurana, zij hebben een diagnose model ontwikkeld dat binnen deelaspecten van organisaties bepaald welke onderdelen er bij veranderingsprocessen het meeste gewicht meekrijgen. Hiermee kan geconstateerd worden waarbij het management van een organisatie bij bepaalde veranderingen de meeste aandacht op moet vestigen. Eerst zal de theorie besproken worden waarop er vervolgens een specifieke invulling aan de CO situatie gegeven zal worden.
§ 5.2 Executive change: Seven key considerations
Geïntrigeerd door het 7-s model van Peters en Waterman, hebben Nohria en Khurana (Nohria & Khurana, 1993) het “executing change : seven key considerations” model bedacht, wat voortborduurt op het 7-s model maar zich dan richt op veranderingsaspecten binnen organisaties. Zij komen tot de conclusie, na diverse case analyses, dat bij ieder veranderingsproces, managers beslissingen moeten maken over de volgende zeven onderwerpen: Strategic intent, scope, style, substance, scale, sequence en speed.
Hieronder zullen deze zeven variabelen besproken worden.
Strategic intent:
Moet het doel van de veranderingen definiëren. Deze definitie kan van breed naar smal gaan. Hoe concreter en specifiek het doel is dat een manager voor ogen heeft, hoe smaller de strategic intent zal zijn. De manager heeft namelijk precies voor ogen waar hij heen wil en kan daardoor specifieke veranderingen doorvoeren. Hoe troebeler het beeld is dat hij voor ogen heeft, hoe breder de ‘scope’ van de manager in de aanvangsfase zal zijn.
Substance:
Varieert van zacht naar hard. ‘Substance’ is het type van verandering dat geïntroduceerd wordt binnen de organisatie. Deze kan hard zijn, het veranderen van de structuur van de organisatie, of de hiërarchische structuur aanpassen. Zachte veranderingen hebben meer toepassing op de culturele aspecten binnen de organisatie. Denk hierbij aan style, staff, skills en sub-ordinate goals aspecten van het 7-s model van Peters en Waterman, dat al eerder ter sprake is gekomen.
Scale:
De beschikbaarheid van ‘resources’ die ingezet moet worden om de veranderingen te
ingezet moeten worden om tot de gewenste veranderingen te komen. Deze ‘scale of change’ gaat van klein naar groot. Grootschalige veranderingen worden in het algemeen alleen toegepast als turbulente, revolutionaire dingen gebeuren.
Meestal zal het management (enkele) kleine veranderingen voor ogen hebben om zo de organisatie in de gewenste richting te krijgen. Dit om het ‘momentum of change’ te behouden en dat niet teveel mensen binnen de organisatie dwars gaan liggen.
Scope:
Heeft betrekking op wat voor een invloed de veranderingen hebben op de breedte van de organisatie. Oftewel hebben de veranderingen alleen invloed op de een enkel deelaspect of op de gehele organisatie. De breedte van de veranderingen hebben invloed op het draagvlak van veranderingen binnen de organisatie. Als deze te laag is, zal het gewenste resultaat vaak achterwege blijven.
Speed:
De snelheid (hoog/laag) waarmee veranderingen binnen organisaties worden doorgevoerd. De snelheidskeuze hangt af van de mogelijkheden van de organisatie om deze handelingen te kunnen verwerken. Snelle veranderingen leiden tot resultaat, echter (te) snelle veranderingen zijn niet altijd houdbaar omdat het personeel deze veranderingen niet bij kan houden en zich hier dan tegen gaat verweren. Dan ontstaat er een discrepantie tussen de formele en de feitelijke organisatie. Te langzame veranderingen kunnen aan de andere kant de levensvatbaarheid van de organisatie negatief beïnvloeden omdat tastbare, harde resultaten uitblijven.
Sequence:
Varieert van hard-zacht naar zacht-hard. Op basis van de geschiedenis van de organisatie, haar cultuur en haar relatie met de omgeving, moet de manager bepalen om veranderingen gelijk hard door te voeren en ze daarna af te zwakken, of om juist voorzichtig te beginnen en later de volgorde van implementatieprocessen te doen versnellen.
De hard-zacht methode mag dan wel vaak grote gevolgen hebben, maar het is de vraag of het personeel dit soort veranderingen wel kan behappen.
Style:
Varieert van top-down naar bottom-up. Radicale veranderingen worden vaak door het management top-down door de organisatie heen gedrukt, omdat tegen dit soort veranderingen vaak weerstand oproept bij de werknemers. Om echter lange termijn succes te behalen met veranderingen is een bottom-up verandering meer van toepassing.
Wil een manager tot een goede veranderingsstrategie komen, dan is een goede mix van de zeven variabelen van essentieel belang. Bij een ‘sequence’ die hard-zacht is, hoort bijvoorbeeld een top-down benadering. Nohria en Khurana hebben bij dit model drie verschillende benaderingen bedacht om organisatie te veranderen, waarbij dan sommige s’en meer gewicht hebben dan de andere.
Deze drie benaderingen zijn:
(1) programmatic change (2) discontinuous change (3) emergent change
§ 5.3 Programmatic change
Op de CO is een programmatic change van toepassing. Dit omdat het een gestructureerde verandering is, die door het bestuur als wenselijk wordt beschouwd.
Verder zijn de doelen die het bestuur gesteld heeft, namelijk betere financiële beheersing, betere verslaggeving, en de doorlichting van de organisatie aan de hand van de code Tabaksblat, duidelijk en helder geformuleerd.
Dit leidt tot het onderstaande model.
P r e c is e
H a rd - s o ft o r S o f t- h a rd
L a r g e S l o w
S o f t o r H a rd T o p - d o w n
I s o la t e d o r
O rg . w id e S t r a te g i c
I n t e n t S c o p e
S p e e d S c a le
S e q u e n c e
S u b s ta n c e S ty l e
(figuur 6: programmatic change)
Uit de literatuur van Nohria & Khurana blijkt dat bij programmatic change de drie gearceerde variabelen het grootste gewicht hebben binnen het veranderingsproces. Bij het implementatieproces van de doelen van het bestuur van de CO zal dan ook met deze drie het meeste rekening worden gehouden om tot een succesvolle implementatie te komen.
Scope
Verwijst naar de breedte van veranderingen in de organisatie. Bij de CO is deze smal te
verandering onderhevig zijn. Hiervoor zullen enkele (financiële) procedures in kaart moeten worden gebracht, en moet hier een passend management control systeem (MCS) worden gekoppeld. Dit heeft vooral invloed op het BIV-AO aspect van de organisatie.
Het implementeren ervan mag dan ook niet op al te veel weerstand van het personeel stuiten, dit omdat het maar een verandering binnen een enkel deelaspect behelst.
Sequence
De volgorde van veranderen hangt af van de veranderingsituatie. In sommige omstandigheden zijn snelle veranderingen bittere noodzaak, in andere gevallen kunnen veranderingen ook stapsgewijs en rustig doorgevoerd worden.
Een snelle, harde verandering binnen de CO met betrekking tot het aspect systeem financiële beheersing zou een ‘Big bang’ tot gevolg kunnen hebben, waardoor gelijk door sommige weerstanden heengegaan kan worden, aan de andere kant is het maar de vraag of een ‘Big bang’ wel door de organisatieleden geaccepteerd wordt. Belangrijk hierbij is wat het algemene ‘attitude’ is van de organisatie waarbinnen deze veranderingen plaatsvinden. Toch zal sowieso enigszins vaart moeten worden gezet achter deze verandering, dit om als CO klaar te zijn voor de aanstaande VRC visitatie (in het najaar van 2005). Ook zal er nog rekening moeten worden met eventuele opstartproblemen.
Substance
Deze is hard te noemen. De CO verlangt naar een financieel beheersingsmodel dat door het bestuur gehanteerd kan worden om haar organisatie beter te kunnen aansturen en te controleren.
Operationalisatie 7-s model
Doel van deze operationalisatie is om te komen tot een ontwerp van een financieel beheersingsmodel dat voldoet aan de doelen die het bestuur van de CO heeft opgesteld.
Dit model heeft als doel om de financiële informatie over de CO tijdig, juist, volledig en accuraat weer te geven, zodat het bestuur met behulp van deze informatie juiste beslissingen kan nemen over het te voeren (financiële) beleid.
Kwaliteitseisen MC-tool
Het te ontwerpen MC-tool zal moeten voldoen aan het programma van eisen dat is opgesteld door de opdrachtgever. Na overleg met de opdrachtgever zijn hierbij de volgende eisen naar voren gekomen:
• De MC-tool moet na ieder kwartaal ‘ge-update’ worden met de laatste financiële gegevens die door de financiële stafafdeling van de faculteit BDK.
• Het beheren van de MC-tool zal een verantwoordelijkheid worden voor de programmma-manager van de CO.
• De (semester)roosters in de MC-tool exact moeten kloppen met de roosters zoals deze zijn opgesteld door het bestuur. Mochten er veranderingen plaatsvinden in het rooster dan kunnen deze doorgevoerd worden in de MC- tool.
• De MC-tool gebruikersvriendelijk is en er voor het beheer van deze tool er procedure handleidingen aanwezig zijn waar het functioneren van de MC-tool beschreven wordt.
• De eisen die de code Tabaksblat stelt aan het interne beheersings- en controle systeem zullen meegenomen worden in het ontwerp van de MC-tool.
Uit deze kwaliteitseisen die na overleg met de probleemhebber zijn opgesteld zijn vervolgens hieruit de volgende gespecificeerde operationele eisen opgesteld, die de programmamanager moet uitvoeren om de MC-tool doelmatig te kunnen gebruiken.
Gespecificeerde programma van eisen
• Na ieder kwartaal zal de programmamanager de nieuwste kosten en opbrengsten overzichten, die aangeleverd worden door de financiële stafafdeling van de faculteit bedrijfskunde, invoeren in de MC-tool, op het tabblad fysieke kostenopdeling. Voor deze handelingen is een handleiding aanwezig waarin de procedure staat beschreven hoe deze procedure in zijn werk gaat. Deze financiële gegevens worden uitgeprint door de financiële stafafdeling en vervolgens handmatig per kwartaal ingevoerd door de programmamanager. De indeling van de kostenposten die in de MC-tool is gemaakt, is gebaseerd op de indeling die de financiële stafafdeling aanhoudt.
• Na ieder kwartaal zal de programmamanager aan de hand van deze ingevoerde posten op het tabblad ‘rekenmodel’ moeten kunnen concluderen of de organisatie nog in control is. Op basis van de indelingen (binary/graded) met de daarbij horende percentages (10%/ 20% over het kwartaalbudget). Deze percentages kunnen aangepast worden. Voor deze procedure wordt verwezen naar de MC-tool handleiding. Zo kan bepaald worden welke kostenposten al dan niet over hun budget zijn gegaan en kunnen repressieve maatregelen genomen worden. De MC-tool geeft namelijk een signaal af als dit gebeurt. Bij een binary indeling (groen/rood) zal de cel rood kleuren als er over het kwartaalbudget wordt gegaan, als de kosten lager zijn dan het budget, zal de cel groen kleuren. Bij de graded indeling zal de cel groen kleuren als de kosten onder het budget zijn gebleven. De cel zal geel kleuren als er over het budget wordt gegaan, maar niet meer dan de 10% of 20% die staat aangegeven in het rekenmodel. Mochten de kosten over deze marge gaan, dan zal de cel een rode kleur
• De SLA’s die betrekking hebben op de verschillende modules die de CO hanteert wat betreft de roosters, zijn in de vier verschillende tabbladen weergegeven. De programmamanager kan hier de SLA’s die zullen worden opgesteld, kunnen koppelen aan de moduleroosters van de CO. Hiermee kan de programmamanager de kosten die per docent zullen worden gemaakt, budgetteren. Voor de procedure betreft de aanpassingen die hierin gemaakt kunnen worden, wordt verwezen naar de MC-tool handleiding. Op basis van deze handleiding kan gemeten worden of de ingediende declaraties die de betreffende (gast)docenten zullen inleveren, nog overeenkomen met de opgestelde SLA’s die met de docenten is afgesloten.
• De tabbladen debiteurenbeheer moeten voldoen aan de eis om het debiteurenbestand beter te kunnen beheersen. Door deadlines op te stellen kan zo het debiteurenbestand van de CO beter beheersbaar gehouden worden. Ook voor het beheer van debiteuren is er een procedure ontwikkeld.
• Door al deze procedures moet de programmamanager een goed inzicht krijgen over de financiële toestand van de organisatie op dat moment. Deze informatie moet tijdig, volledig en juist zijn, zoals de code Tabaksblat dit voorschrijft.
• De MC-tool, het excelbestand, zal na ieder kwartaal als een nieuw bestand opgeslagen moeten worden, om zo enig verlies van gegevens te doen uitsluiten. Hierdoor kunnen ook de verschillende kwartalen naast elkaar worden gelegd en kunnen zo vergelijkingen gemaakt worden.
Conclusie
In dit hoofdstuk is een handvat gegeven om te bepalen wat de zwaarste deelaspecten zijn die binnen het veranderingsproces van de CO van toepassing zijn. Aan de hand hiervan is bepaald welke deelaspecten van het model van Nohria & Khurana hierbij de meeste aandacht verdienen. Op basis van deze diagnose kon als uitkomst het programma van eisen worden bepaald, om zo een ontwerp te realiseren dat voldoet aan de eisen die de PH heeft aangegeven. Dit moet resulteren in een ontwerp-model van een toekomstig gewenst systeem in een omgeving dat de aangegeven doelen realiseert.
