(Multi-)projectmanagement in een internationaal

(Multi-)projectmanagement in een internationaal

opererende MKB-organisatie

Visie als basis voor projectacceptatie, teamwork als basis voor beheersing

Datum: 04-04-2006

Auteur: Ids Auke Boersma

Studentnummer: 1270699

Opleiding: Technische bedrijfswetenschappen (Informatietechnologie) 1e begeleider RuG: dr. C. Reezigt

2e begeleider RuG: drs. J.C.L. Paul

Begeleider Van der Wiel: F. Welling, bedrijfsleider Van der Wiel Stortgas BV

(Multi-)projectmanagement in een internationaal opererende

MKB-organisatie

Visie als basis voor projectacceptatie, teamwork als basis voor beheersing

Datum: 04-04-2006

Auteur: Ids Auke Boersma Studentnummer: 1270699

Opleiding: Technische bedrijfswetenschappen (Informatietechnologie) 1e begeleider RuG: dr. C. Reezigt

2e begeleider RuG: drs. J.C.L. Paul

Bedrijfsbegeleider : F. Welling, bedrijfsleider Van der Wiel Stortgas BV

Voorwoord

Een afstudeerperiode bij Van der Wiel Stortgas BV, werkmaatschappij van Van der Wiel Holding BV te Drachten. Een periode die mij veel heeft geleerd over het werken in een MKB-onderneming die groeiende is. En in het werken van een dergelijke onderneming. Door de open en laagdrempelige cultuur van de organisatie is het mogelijk geweest zeer veel te weten te komen over het reilen en zeilen van het bedrijf. Vele gesprekken over hoe de onderneming in elkaar zit en welke koers er gevaren dient te worden leerden mij dat bedrijfskundige werkelijkheid weerbarstiger is dan theorie. En bovendien vele malen interessanter.

Ik wil graag een aantal mensen bedanken voor hun geleverde inspanningen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze scriptie. Als eerste Arjen van der Schaaf die mij de kans heeft gegeven een kijkje te nemen in zijn onderneming. Hij is zeer openhartig is geweest in zijn bedoelingen met het bedrijf. Ook Frits Welling wil ik bedanken voor zijn openhartigheid en begeleiding. Verder bedank ik uiteraard de collega’s van de ‘tweede verdieping hoogbouw’ voor hun interesse en tijd. Mijn broer Johan bedank ik voor zijn kritische nakijkwerk en scherpe vragen. Roelof van Zanden voor de uitermate interessante sparringsessie over het wel en wee van ondernemingen in het algemeen en specifiek het veranderen van ingesleten patronen in bedrijven. Wij zijn volgens mij nog niet uitgepraat.

Speciale dank gaat uit naar de volgende twee mensen: Louk Paul voor zijn les in wetenschappelijk onderzoek en tijd om mij te begeleiden vanuit de faculteit. Cees Reezigt voor zijn expertise, kritische blik en vooral voor zijn geduld met mijn neiging tot het verklaren van de gehele wereld en het heelal in het bijzonder. Als laatste bedank ik Grietje, mijn vriendin, voor het feit dat zij er was en is voor mij, zonder haar was mijn opleiding Technische Bedrijfswetenschappen een gebed zonder einde geworden.

Ids Auke Boersma

23 april 2006

Samenvatting

Een project is op een bepaald niveau slechts een project, de manier van aansturen hangt op een dergelijk niveau niet af van de projectspecifieke inhoud. Echter, bij het toevoegen van meerdere projecten aan een portfolio is er ook op dit aansturingniveau een divergerende kracht merkbaar.

Wildgroei aan projecten maakt dat een portfolio de beheersbaarheid verliest. De projecten zijn niet allen duidelijk conformerend aan de bedrijfsdoelstellingen en brengen in beginsel variëteit met zich mee. Voorbeelden hiervan zijn inhoudelijke diversiteit of geografische spreiding. Van der Wiel Stortgas BV, werkmaatschappij van Van der Wiel Holding BV uit Drachten, merkt een dergelijk fenomeen: het portfolio groeit en kan nog verder groeien indien de gevolgen/consequenties ondervangen worden.

Het bedrijf loopt aan tegen de gebruikelijke problematiek van een groeiende MKB-er: externe focus van het management, weinig of geen tijd voor bezinning en geleefd worden door de hectiek van de dag. Het gevolg hiervan is met name voelbaar in de projectontwikkeling. Projecten blijven lang in deze ontwikkelingsfase hangen door een grote mate van onzekerheid. Die onzekerheid wordt geïnitieerd door afhankelijkheid van derden, onderbezetting en te weinig visie over welke projecten prioriteit hebben en welke afgeserveerd kunnen (en daarmee moeten!) worden. De vervolgfuncties in het bedrijf hebben tot op heden niet veel last van de groei in het portfolio daar de projecten niet volop doordringen tot deze functies. Zodra dit wel gebeurd zal ook hier een probleem ontstaan: plotselinge toename in de vraag naar capaciteit en een toenemende hang naar projectbeheersing om de projecten tot een goed einde te kunnen leiden.

De scriptie is gestoeld op de volgende onderzoeksvraag:

Ontwikkel een (multi-)projectorganisatiestructuur met procedures waarin door voldoende stuurmaatregelen de projecten van Van der Wiel Stortgas BV beheersbaar zijn, ook als het portfolio doorgroeit.

De oplossing die in deze scriptie wordt aangedragen heeft twee niveaus met ieder twee aspecten:

divergentiebeperking op project- én op multiprojectniveau en toename van integrerende krachten op

deze twee aggregatieniveaus. De structuur wordt veranderd in een teamgerichte matrixstructuur

waarbij kennisdeling en –overdracht gestimuleerd wordt en een projectleider verantwoordelijk is voor

het bewaken van een project. In de aansturing wordt een acceptatietoets ingebouwd die moet

zorgen voor richting bij het aannemen van projecten. Bovenal wordt de voortgang van projecten beter

bewaakt door meerdere overlegmomenten en een open communicatiestructuur (ook onderdeel van

het teamwerk). Het verwachte effect van deze maatregelen is een beter management van de

projecten in het gehele projectproces en in het bijzonder in de projectontwikkeling. De neveneffecten

zullen zijn: meer betrokkenheid van de werknemers bij individuele projecten en een grotere verdeling

van de in het bedrijf aanwezig zijnde kennis. Het ‘projectdenken’ in de onderneming zal toenemen

waardoor projecten beter beheerst door het bedrijf zullen lopen.

Inhoudsopgave

VOORWOORD... 1

SAMENVATTING ... 4

DEEL A: DIAGNOSE ... 7

1. PROBLEEMVERKENNING ... 8

§1.1 C ONTEXT ... 8

1.1.1 Beknopt bedrijfsprofiel ... 8

1.1.2 Activiteiten Van der Wiel Stortgas ... 9

§1.2 M ANAGEMENTVRAAGSTUK ... 11

§1.3 P ROBLEEMDUIDING ... 11

2. PROBLEEMVERKLARING ... 13

§2.1 E XTERNE FOCUS VAN PROSPECTORBESTUURDERS ... 14

2.1.1 Conceptueel ... 14

2.1.2 Empirisch... 14

§2.2 G EVOLGEN VAN SNELLE GROEI BIJ MKB- ERS ... 15

2.2.1 Conceptueel ... 15

2.2.2 Empirisch... 16

§2.3 D E UITDAGINGEN VAN EEN MULTIPROJECTORGANISATIE ... 17

2.3.1 Conceptueel ... 17

2.3.2 Empirisch... 19

§2.4 L EREND VERMOGEN IN SNEL GROEIENDE MULTIPROJECTORGANISATIES ... 19

2.4.1 Conceptueel ... 19

2.4.2 Empirisch... 21

§2.5 U ITKOMST VAN DE DIAGNOSE ... 22

3. ONTWERPVRAAG ... 24

§3.1 A FBAKENING ... 24

§3.2 O NTWERPVRAAG ... 25

§3.2 E ISEN , RANDVOORWAARDEN EN ONTWERPBEPERKINGEN ... 25

DEEL B: ONTWERP ... 26

4. ONTWERPAANPAK ... 27

§4.1 I NTEGREREND VERSUS DIVERGEREND ... 27

§4.2 P ROJECTNIVEAU VERSUS MULTIPROJECTNIVEAU ... 27

5. HET EERSTE KWADRANT: INTEGRATIE OP PROJECTNIVEAU... 28

§5.1 P ROJECTTEAMS ... 28

§5.2 P ROJECTPROCES VOLGENS EEN VAST STRAMIEN ... 31

5.2.1 De initiatieffase... 33

5.2.2 De ontwerpfase ... 34

5.2.3 De uitvoeringsfase... 35

5.2.4 Afronding van projecten ... 35

§5.3 V ERWACHTE RESULTATEN VAN INTEGRATIE OP PROJECTNIVEAU ... 36

6. HET TWEEDE KWADRANT: DIVERGENTIE OP PROJECTNIVEAU ... 37

§6.1 U ITGANGSPUNTEN PROJECT ALS MAATSTAF VOOR GO ... 37

§6.2 V ERWACHTINGEN DIVERGENTIEBEPERKING OP PROJECTNIVEAU ... 37

7. HET DERDE KWADRANT: INTEGRATIE OP MULTIPROJECTNIVEAU... 38

§7.1 D E MATRIXSTRUCTUUR ALS BASIS VOOR MPM... 38

§7.2 A LLOCATIE : HET OPLOSSEN VAN HET CAPACITEITSPROBLEEM ... 40

§7.3 V OORTGANGSMONITORING : CONTROLEMOMENTEN IN HET PROCES ... 41

7.3.1 Overlegstructuren ... 41

§7.4 V ERWACHTE RESULTATEN VAN INTEGRATIE OP MULTIPROJECTNIVEAU ... 42

8. HET VIERDE KWADRANT: DIVERGENTIE OP MULTIPROJECTNIVEAU ... 43

§8.1 A CCEPTATIETOETS ... 43

8.1.1 De landenkeuze ... 43

8.1.2 Projectkeuze... 45

8.1.3 Haalbaarheidstoets ... 46

§8.2 V ERWACHTINGEN DIVERGENTIEBEPERKING OP MULTIPROJECTNIVEAU ... 46

9. ONTWERPEVALUATIE ... 47

§9.1 I MPACT OP DE ORGANISATIE ... 47

§9.2 B EPERKENDE FACTOREN VOOR HET ONTWERP EN DE IMPLEMENTATIE ... 47

10. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 49

§10.1 A ANBEVELINGEN ... 49

11. ONDERZOEKSVERANTWOORDING... 50

§11.1 G EKOZEN AANPAK ... 50

11.1.1 Interviews... 50

11.1.2 Literatuurstudie... 51

§11.2 B EPERKENDE FACTOREN ... 51

12. REFERENTIES... 52

BIJLAGEN ... 55

BIJLAGE 1 ... 56

BIJLAGE 2 ... 58

DEEL A: DIAGNOSE

“Don’t find a fault, find a remedy.”

- Henry Ford -

1. Probleemverkenning

Om een beeld te krijgen van de onderneming en de omgeving daarvan is er dit hoofdstuk. Het is een verkennend hoofdstuk met een brede blik. Hierdoor is het mogelijk bekend te raken met de algemene zaken die spelen tijdens dit onderzoek. In de loop van het stuk zal er zich meer en meer een lijn gaan ontwikkelen, waarbij deze initiële verkenning de context biedt.

§1.1 Context

1.1.1 Beknopt bedrijfsprofiel

Reeds vijftig jaar is Van der Wiel Holding BV actief op het gebied van transport, infrastructuur en milieutechniek. Het bedrijf telt ongeveer 250 werknemers en heeft een omzet van +/- €70.000.000,- per jaar en richt zich op civieltechnische en milieugerelateerde projecten. De organisatie is opgedeeld in drie werkmaatschappijen (zie Figuur 1), met daarnaast een groot aantal participaties en deelnemingen. De samenwerking tussen de werkmaatschappijen Transport (transportbedrijf in de weg- en waterbouw), Stortgas (actief op het gebied van stortgasonttrekking en afvalwaterbehandeling) en Infra & Milieu (actief in de weg- en waterbouw) resulteert in de mogelijkheid voor Van der Wiel om alle activiteiten in eigen hand te houden en zo precies te weten wat er speelt in een project en in de relatie met de klant. Van der Wiel profileert zich als een bedrijf dat meegaat met de nieuwste trends en innovaties. De onderneming zal altijd trachten op hetzelfde niveau te zitten als haar concurrenten, of liever nog, een stap daarvoor.

Van der Wiel heeft in het verleden regelmatig laten zien niet alleen de gewone, aanbestede projecten te willen uitvoeren. Een goed voorbeeld hiervan is de keuze om stortplaatsen te gaan ontgassen in economisch opkomende landen. Door te kiezen voor grote projecten in het buitenland is het bedrijf minder afhankelijk van de vrij verzadigde markt in Nederland. De strategie is gericht op het durven nemen van risico’s. Daarmee is het bedrijf in staat gebleken hogere marges te genereren.

Het van oorsprong aan twee families behorende bedrijf is in Drachten gelegen. Daar en in de omstreken is Van der Wiel een begrip, mede doordat het bedrijf sociaal betrokken is en verenigingen en evenementen in de omgeving gaarne steunt. De naamsbekendheid is tegenwoordig echter niet alleen meer beperkt tot Friesland. De laatste jaren is Van der Wiel stevig bezig aan de weg te timmeren

Van der Wiel Holding BV

Van der Wiel Stortgas BV Van der Wiel Infra

en Milieu BV Van der Wiel

Transport BV

Participaties 10% - 100%

Figuur 1: Organogram Van der Wiel Holding

in landen over de gehele wereld. Deze internationale activiteiten worden met name uitgevoerd door de werkmaatschappij Van der Wiel Stortgas (WST). Het onderzoek dat volgt zal zich dan ook primair op deze werkmaatschappij gaan richten, al zal de link met de holding hier en daar aangehaald worden.

De directeur van de holding is een proactieve ondernemer die bovenop kansen en ontwikkelingen zit.

Dit heeft tot direct en zichtbaar gevolg dat de onderneming een prospectorkarakter heeft [Miles &

Snow, 1978] [Parnell & Wright, 1993]. Hierbij dient als kanttekening opgemerkt te worden dat met name WST hiervan een duidelijke exponent is. Binnen de holding staat WST ook bekend als de werkmaatschappij die steeds nieuwe dingen probeert.

Het karakter van de onderneming is krachtig verwoord in een visie (bron: Beleidsplan 2006: beheersbaar groeien, Van der Wiel Holding BV). De visie voorstaat dat Van der Wiel Holding BV strategisch onderneemt en klantgericht handelt. Deze twee kreten zijn handen en voeten gegeven door een tiental kreten.

Strategisch ondernemen door:

• Innovatie;

• Kennis en kunde;

• Informatie;

• Ketenbeheer;

• Efficiënt.

Klantgericht handelen door:

• Snel;

• Slagvaardig;

• Samenwerken;

• Relatiebeheer;

• Oplossingsgericht

Snel, slagvaardig en innovatief, de kernwaarden voor een prospector die flexibel moet zijn en in moet kunnen springen op veranderingen in de dynamische en onzekere markt [Miles & Snow, 1978] [Parnell &

Wright, 1993].

1.1.2 Activiteiten Van der Wiel Stortgas

Van der Wiel Stortgas BV (WST) is de jongste werkmaatschappij van Van der Wiel Holding BV en bestaat nu ruim 15 jaar. Oorspronkelijk was het doel van deze onderneming het afzetten van stortgasinstallaties op de Nederlandse markt. Deze installaties onttrekken het methaan dat in vuilstorten ontstaat en verbranden dat, opdat het milieu minder belast wordt. Door de jaren heen zijn de activiteiten uitgebreid op basis van opportunistisch ondernemen. De kansen die gezien werden, zijn met beide handen aangegrepen waardoor het complete pakket aan activiteiten van deze werkmaatschappij nu bestaat uit:

• Stortgasonttrekking;

• Stortgasexploitatie (het gebruiken van stortgas voor energieopwekking);

• Percolaat- en afvalwaterbehandeling;

• Gasbehandelingsinstallaties (levering en/of exploitaties).

Bovenstaande activiteiten kunnen, door gebruik te maken van de ondernemingen waar Van der Wiel Holding BV in participeert, uitgebreid worden tot een totaalpakket aan oplossingen in het afvalmanagement.

WST heeft een eigen bedrijfsbureau en een ontwikkelingsmaatschappij in Ecair Holding BV. Officieel is laatstgenoemde een 100% dochter van Van der Wiel Holding BV, maar daar de activiteiten direct gerelateerd zijn aan WST wordt in dit onderzoek Ecair gezien als de ‘afdeling projectontwikkeling’ van WST. Voor de realisatie van de projecten maakt WST gebruik van de afdeling Realisatie van Van der Wiel Infra & Milieu (WIM)(zie Figuur 2).

WST telt momenteel 25 werknemers waarvan twee de rol hebben als projectleider/uitvoerder met de nadruk op uitvoerder. Het middenkader bestaat uit drie mensen: een bedrijfsleider, een Hoofd Projectontwikkeling (feitelijk dus de directeur van Ecair Holding BV) en een Hoofd Bedrijfsbureau. De verhouding kantoorpersoneel ten opzichte van buitenpersoneel loopt richting de 1 op 2. Dit is een verhouding die mogelijk is door het feit dat er regelmatig personeel wordt ingezet van buiten de organisatie. Van der Wiel Stortgas heeft voor 2006 een geprognosticeerd portfolio van zestig projecten (zie Bijlage 1) en is voor 2006 met ongeveer 10% van het totale personeelsbestand verantwoordelijk voor bijna 19% van de totaalomzet van Van der Wiel Holding BV.

WST heeft meerdere manieren om meer omzet te generen, maar het grootste deel van de omzet zal in de toekomst voortkomen uit de Kyoto-gerelateerde projecten. Tot op heden hebben de andere activiteiten nog een substantiële invloed op de omzet. Het onderzoek zal zich richten op de Kyoto- gerelateerde projecten, daar dezen een grote mate van risico met zich mee brengen en cruciaal zijn voor WST.

Kyoto protocol

Het Kyoto protocol, een verdrag tussen 55 landen om de uitstoot van CO

terug te dringen, is voor Van der Wiel een uitgelezen mogelijkheid geweest om te kunnen groeien. Het protocol eist dat geïndustrialiseerde landen gemiddeld een emissiereductie realiseren van 5%. Dit kan door zuinigere productieprocessen van bedrijven te stimuleren of door reductieprojecten in landen die niet hoeven te reduceren te ontwikkelen. Vele landen wentelen een deel van de reductieverplichting af op de bedrijven opdat die initiatieven gaan ontplooien om te reduceren.

Van der Wiel Stortgas BV

Projectontwikkeling (Ecair Holding BV)

Bedrijfsbureau Realisatie WIM

Figuur 2: Organogram Van der Wiel Stortgas

Stortgasonttrekking en -gebruik of -verbranding is een methode om emissiereductie mogelijk te maken.

Het gas dat zich ontwikkeld in een stortplaats is erg schadelijk voor het milieu en als er niks gedaan wordt verdwijnt dit gas rechtstreeks in de atmosfeer. WST ontwikkelt onttrekkingsprojecten in die landen waar reductie niet verplicht is en verdient daarmee zogenaamde credits. Een credit is een eenheid die aangeeft hoeveel reductie er heeft plaatsgevonden. Deze credits zijn verhandelbaar en dat is waar WST onder andere haar geld mee verdient.

De komende jaren zijn cruciaal voor bedrijven die zich begeven op de markt van het Kyoto protocol omdat de eerste reductieperiode van start gaat in 2008 en ophoudt in 2012. Voor die tijd moeten de projecten opgelijnd zijn omdat er anders veel geld misgelopen wordt. De markt is dan ook volop in beweging en WST moet zich in die markt staande zien te houden.

§1.2 Managementvraagstuk

WST heeft naar eigen zeggen de laatste jaren een onstuimige groei meegemaakt, mede door de inwerkingtreding van het Kyoto protocol en het pro-actief inspelen daarop. Het probleem dat de organisatie op dit moment onderkent is een vermoedelijk tekort aan beheersbaarheid bij nog verdere groei. Beheersbaarheid wordt door het bedrijf dan met name geformuleerd in termen van personeel.

Voor dit onderzoek wordt beheersbaarheid in een bredere context gezien: kwaliteit, organisatie, tijd, geld en risico’s.

§1.3 Probleemduiding

De omzetgroei is de laatste twee jaren meer dan 20% geweest (zie Tabel 1). De piek in 2001 komt voort uit een groot project in Argentinië. Dit was de eerste grote sprong. De Kyoto-gerelateerde projecten staan in eerste instantie alleen als levering van installaties staan genoteerd in de boeken. De opbrengsten komen pas later (in de eerste termijn van het protocol: 2008-2012). De voorspelde groei voor komend jaar is gebaseerd op de projecten die nu in hoog tempo de organisatie binnenkomen en opgelijnd moeten zijn voor 2008.

Jaar Omzet (*1.000.000) Omzetstijging 2000 2,27

2001 3,10 36,56%

2002 3,11 0,32%

2003 3,21 3,22%

2004 4,00 24,61%

2005 5,60 40,00%

2006 15,00 167,86% (prognose)

Tabel 1: Omzetgroei Van der Wiel Stortgas BV (Bron: financiële afdeling Van der Wiel Holding BV)

Sinds de laatste twee jaren wordt serieus werk gemaakt van de Kyoto-gerelateerde projecten. Dit

gegeven blijkt uit het feit dat vorig jaar vijf projecten gerealiseerd zijn en het jaar daarvoor drie, terwijl er

van 2001 tot 2003 eigenlijk alleen werk gemaakt is van een project in Argentinië (dit project verklaard

voor een groot deel de grote omzetstijging in 2001). Opmerkelijk is dat in deze periode geen extra

personeel is aangenomen en er dus met een gelijkblijvende bezetting een omzetstijging van bijna 175%

is gerealiseerd in twee jaar.

Een gebrek aan beheersbaarheid is het eerst te voelen op de plek waar projecten de organisatie binnen komen: bij de projectontwikkeling. Van 2002 tot 2005 werd gewerkt met een zeer gestaag groeiend portfolio (ongeveer van vijftien tot ongeveer dertig projecten), zonder doorstroom naar de vervolgstap in de organisatie. Op het moment zijn er vele prioriteitsgebieden voor projectontwikkeling:

Mexico, Maleisië, Polen, Slowakije, Tsjechië, Bulgarije, Brazilië, Argentinië, Zuid Afrika en China. Dit staat garant voor ongeveer 60 projecten voor de komende twee jaren, naast het lopende werk.

Projectontwikkeling loopt langzaam vol en zit nu tot over de oren in het werk.

De omzetstijging had nog een stuk groter kunnen zijn als de projectontwikkeling de stroom had kunnen bolwerken. Doordat dit niet gebeurd is heeft WST de rest van de onderneming nog niet hoeven aanpassen, de druk was immers nog niet voelbaar. Als het complete potentieel ordentelijk was aangepakt was de groei nog groter geweest en was het probleem van de onbeheersbaarheid reeds eerder en duidelijker tastbaar geworden. Momenteel zijn er reeds veel verstoorders in het proces. Het gebeurd regelmatig dat er op het Bedrijfsbureau vragen ontstaan omtrent uitgangspunten van projecten en dat tekeningen keer op keer herzien moeten worden. Het is in het verleden gebeurd dat een project deels mislukt is door een gebrek aan kennis van de eigenschappen van de stortplaats, een cruciaal onderdeel van de uitgangspunten. Beter gezegd: de kennis was op bepaalde plaatsen aanwezig maar werd op de een of andere manier niet overgedragen aan de mensen die het moesten weten.

WST stelt dat een vérdere groei in het portfolio een probleem zal veroorzaken, maar feitelijk is het probleem van de onbeheersbaarheid al aanwezig. De doorlooptijd van projecten in Projectontwikkeling ligt nu op ongeveer 2 jaar, terwijl er gerekend kan worden met een ontwikkeltraject van acht maanden. Dit heeft tot gevolg dat er veel onnodige kosten gemaakt worden per project. Het is echter zo dat niet alle uren aan projecten toegeschreven kunnen worden omdat ze uiteindelijk de volgende fase niet halen. Om die reden is het moeilijk exact aan te duiden wat de financiële gevolgen zijn van dit oponthoud.

Ondanks het probleem bij Projectontwikkeling is de organisatie in staat geweest te groeien. Deze groei

is niet opgevangen door het uitbreiden van integrerende krachten in welke vorm dan ook. Het

probleem dat speelt bij WST is dan ook tweeledig: 1) de beheersbaarheid op dit moment is, met name

bij projectontwikkeling, onvoldoende en 2) de beheersbaarheid in de gehele keten zal afnemen bij

verdergaande portfoliogroei.

2. Probleemverklaring

In de probleemverklaring wordt gezocht naar de oorzaken van het gebrek aan beheersing. Groei is een oorzaak, of in ieder geval een katalysator, maar de gevolgen van die groei, de meer algemene problemen bij (multi-)projectbeheersing en een aantal karakteristieke problemen die zich in het midden- en kleinbedrijf (MKB) voordoen zijn de onderwerpen die de beheersbaarheid daadwerkelijk in het geding brengen. Een conceptuele verkenning wordt steeds opgevolgd door een empirische toetsing, opdat er een theoretisch kader is dat de problemen die specifiek bij WST spelen verklaard of aannemelijk maakt.

Projecten worden veelal getypeerd als zijnde tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen, waarin gebruik gemaakt wordt van schaarse middelen [Wijnen et al., 2004]. Andere typeringen zijn gestoeld op het uitgangspunt dat de opgave waarvoor de onderneming staat uniek moet zijn om als project te kunnen worden betiteld [Kor & Wijnen, 2005]. David Boddy typeert projecten als “een stap op onbekend terrein”

[Boddy, 2003]. Uit voorgaande typeringen blijkt dat projecten onzekerheid en onbekendheid met zich meebrengen. Dit is ook juist de reden voor een aparte aanpak. Een project is pas een project als het aan voorgaande eigenschappen voldoet en door de organisatie als project wordt onderkend [Wijnen et al., 2004]

[Boddy, 2003] [Kor & Wijnen, 2005]. Dit impliceert een bewuste keuze en daarin schuilt het idee dat projecten voor organisaties belangrijk zijn en dan ook zeer speciale aandacht krijgen. Deze aandacht is nodig, omdat projecten min of meer uniek zijn voor de organisatie en daarom divergerend werken (zie Figuur 3).

Een veel voorkomende vergelijking is die van de kikkers die uit de kruiwagen willen springen. De kikker (het project, de kleine rondjes) heeft een ander doel of een ander idee dan de kruiwagen (de organisatie, het vetgedrukte ovaal). Het doel is er voor te zorgen dat die kikkers, op wat voor wijze dan ook, blijven zitten. Het moge duidelijk zijn dat dit met één kikker prima te doen is, maar dat zodra het aantal kikkers toeneemt dit lastiger zal worden.

WST krijgt steeds meer projecten in de organisatie, het portfolio voor 2006 staat inmiddels op 60 projecten/werken. Daardoor dreigt de organisatie haar projecten niet meer goed te kunnen beheersen. De oorzaken hiervan worden in dit hoofdstuk toegelicht. Deze oorzaken zijn kort te duiden:

• De externe focus van bestuurders van MKB-ers met prospectoreigenschappen;

Figuur 3: Divergerende krachten van projecten binnen een

organisatie

• Snelle groei bij MKB-ers en de gevolgen daarvan;

• De meer algemene uitdagingen van multiprojectorganisaties;

• Het (gebrek aan) lerend vermogen bij snel groeiende MKB-ers.

In de komende paragraven worden deze aspecten stuk voor stuk beschreven aan de hand van theorie en reflecties daarvan op de praktijksituatie.

§2.1 Externe focus van prospectorbestuurders

Een sterke persoonlijkheid met een duidelijke visie. Dat is het ideaalbeeld van een ondernemer, maar er is een keerzijde aan het streven naar succes van een dergelijke instelling. Deze paragraaf beschrijft de gevaren van deze keerzijde en laat bovendien zien dat ook de bestuurders van Van der Wiel niet aan de heersende theorieën ontkomen.

2.1.1 Conceptueel

O’Regan et al. komen in hun stuk over snelle groei bij MKB-ers al snel uit op de strategische karakterisering van het bedrijf [O’Regan et al., 2005] en de instelling van de ondernemer [O’Regan et al., 2005] [Kickul & Gundry]. Nu hoeft er niet gezocht te worden naar een reden voor de groei, maar het is wel essentieel te concluderen dat de instelling van een ondernemer/directeur van groot belang is voor het welvaren van een onderneming. Prospectors hebben vaak een ondernemende eigenaar of directeur [O’Regan et al., 2005] en die combinatie heeft in het verleden vaker dan eens geleidt tot snelle groei [O’Regan et al., 2005]. Een kenmerk van deze ondernemingen en ondernemers is de externe focus [Miles & Snow, 1978] [O’Regan et al., 2005] [Parnell & Wright, 1993], hetgeen een mindere nadruk op de interne organisatie impliceert. Een voorkomend probleem is het teveel zien van kansen en het te weinig rekening houden met de interne structuur en de mogelijkheden daarvan [Nicholls- Nixon, 2005]. De eigenschappen van de ondernemer/directeur zijn dus de oorzaak van groeiende ondernemingen, maar tevens een mogelijke oorzaak van interne problemen bij het ten uitvoer brengen van de verworven projecten.

2.1.2 Empirisch

WST is te typeren als ‘prospector’, een vooruitstrevende en ondernemende organisatie [Parnell &

Wright, 1993], en heeft een zeer ondernemende directeur (ook de bedrijfsleider is sterk ondernemend).

Dit blijkt uit het feit dat er continu gezocht wordt naar gaten in de markt en dat die gaten ook gevonden worden. WST en heel Van der Wiel Holding BV is groot geworden door het prospectorkarakter en het ondernemende vermogen van de leidinggevenden. Echter, de externe focus is groot, leidinggevenden van WST zijn vaker op pad dan dat ze op kantoor aanwezig zijn en hebben als primaire functie het verwerven van nieuwe projecten en het ontwikkelen van nieuwe ondernemingskansen. Ze komen feitelijk niet toe aan datgene wat hun taak in essentie in zou moeten houden: leiding geven.

Bovenop het voorgaande komt het feit dat alle middenmanagers van WST (en breder gezien van de

gehele holding) doorgegroeid zijn vanuit het werk en het bedrijf zelf en niet een specifieke

managementachtergrond hebben. Deze mensen zijn gewend om ‘volle bak’ aan het werk te zijn met projecten en niet om nu en dan eens achterover te leunen om de gang van zaken te analyseren of om bezig te zijn met personeelszaken. Het werk zelf is overigens per definitie de rode draad van de onderneming en feitelijk worden alle andere zaken tot bijzaak gedegradeerd, een erfenis van een prospector die leeft op flexibiliteit en kansen in de markt. Deze werkwijze levert uiteraard ook vele voordelen op. Een daarvan staat centraal in dit onderzoek: groei in het portfolio. Wat zijn daar de gevolgen van?

§2.2 Gevolgen van snelle groei bij MKB-ers

In de successtory van de ondernemer past op een gegeven moment de explosieve groei, een groei die nauwelijks te volgen is voor de organisatie, zo blijkt uit meerdere onderzoeken en artikelen. Deze stukken zijn de grondslag van de spiegeling aan Van der Wiel.

2.2.1 Conceptueel

Nicholls-Nixon schrijft in haar artikel over groeiende MKB-ers over zogenaamde ‘gazelles’ [2005]. Deze typering geldt voor ondernemingen die vier jaar achter elkaar meer dan 20% omzetstijging hebben meegemaakt. Deze grote stijging impliceert een aantal bedreigingen voor ondernemingen [Nicholls- Nixon, 2005]. Nicholls-Nixon heeft onderzoek gedaan naar de gevolgen van zogenaamde ‘rapid growth’ in MKB-organisaties. In essentie komt het onderzoek er op neer dat er vier dominante uitdagingen zijn voor ondernemingen die snel groeien [Nicholls-Nixon, 2005]:

• Instant size: de schaalgrootte van de onderneming neemt plotseling toe zonder dat de systemen, procedures en werknemers daar op ingesteld zijn.

• Sense of infallibility: onfeilbaarheid, ondernemers lopen het risico zich blind te staren op het succes en daardoor nieuwe kansen te missen en niet meer ondernemend bezig te zijn.

• Internal turmoil: door de snelle uitbreiding van het personeelsbestand ontstaat er onrust in de onderneming.

• Need for extraordinary resources: door de grote vraag is het noodzakelijk nieuwe bronnen aan

te boren (financieel, qua mensen en eventueel qua systemen).

Al deze gevolgen werken andere gevolgen in de hand. Deze relaties staan weergegeven in Figuur 4, waarbij de pijlen een directe causaliteit aanduiden. Het aspect van de buitengewone vraag voor capaciteit is een katalysator voor een toch al bekend multiproject-probleem: capaciteitstoekenning.

Figuur 4 past dan ook deels in het model van multiprojectproblematiek (Figuur 5): groei in het portfolio zal het conflict voor capaciteit versterken, de schaarste doen toenemen en daarmee de hectiek versterken. De gevolgen zijn bekend.

2.2.2 Empirisch

Er valt veel te zeggen over de cultuur van WST, maar onfeilbaarheid als grond voor het sluiten van de ogen voor nieuwe kansen valt hen niet te verwijten. De externe focus van het managementteam, en daarmee impliciet van de gehele organisatie, leidt ertoe dat er constant gezocht wordt naar nieuwe kansen en nieuwe projecten. Daar komt meteen het probleem van de capaciteitsvraag om de hoek:

door de grote toename in het portfolio is Projectontwikkeling volgelopen. Deze volgelopen afdeling leidt ertoe dat de rest van het bedrijf tot nog toe weinig gemerkt heeft van de groei in het portfolio. Dit leidt tot een soort cynisme, een cynisme dat voorkomen kan worden door integrale proceskennis: als een ieder van elkaar weet waar men mee bezig is, is het gemakkelijker begrip te hebben voor oponthoud en vertraging.

Het plotseling geconfronteerd worden met plannen voor uitbreiding (instant size) leidt ook binnen WST tot onrust. Men vraagt zich luidop af of het blijven groeien nou wel zo goed is voor het bedrijf, omdat men bang is voor cultuurverlies. Deze onzekerheid heeft zijn weerslag op het werk, maar kan niet als oorzaak van de onbeheersbaarheid gelden, daar het een bijkomend verschijnsel van organisatorische veranderingen is.

Figuur 4: Gevolgen van 'rapid growth'

INSTANT SIZE TURMOIL DUE TO

CHANGES

UNCONTROLLABLE SITUATION

IGNORANCE OF NEW OPPORTUNITIES

IMPERFECT PROCESS EXECUTION SENSE OF INFALLIBILITY

LACK OF CAPACITY

RESOURCES

RAPID GROWTH

§2.3 De uitdagingen van een multiprojectorganisatie

De problematiek bij Van der Wiel is verre van uniek. Het is een bijna algemeen geldend fenomeen dat er binnen multiprojectorganisaties (MPO) moeilijkheden zijn om het projectportfolio beheersbaar te houden in termen van kosten, tijd en kwaliteit. Daarom een beschouwing van de impact van meerdere projecten op een organisatie.

2.3.1 Conceptueel

Het beheersen van meerdere projecten simultaan is een significant andere benadering dan het beheersen van één enkel project [Wijnen et al., 2004] [Platje et al., 1994] [Merwe, 1997] [Cohen, Mandelbaum & Shtub, 2004] [Blismas et al., 2004]. De meest besproken moeilijkheid van een portfolio met meerdere projecten is het gebruik van de capaciteitsbronnen [Wijnen et al., 2003] [Kor & Wijnen, 2005] [Cohen, Mandelbaum & Shtub, 2004] [Raz, Barnes & Dvir, 2003] [Engwall & Jerbrant, 2003]

[Angling, 1988] [Elonen & Artto, 2003] [Merwe, 1997]. Zodra er meerdere projecten in een organisatie komen moeten er keuzes gemaakt worden omtrent de toekenning van capaciteitsbronnen aan projecten. Dit conflict voor capaciteit [Engwall & Jerbrant, 2003] [Cohen, Mandelbaum & Shtub, 2004]

levert naast de planningsproblematiek ook de nodige politieke spellen op [Engwall & Jerbrant, 2003]

[Zielinski, 2005]. Deze politiek speelt zich af tussen verschillende projecteigenaren en kan tot vreemde loyaliteitsproblemen leiden voor projectmedewerkers. Deze moeilijkheden werken een slechtere beheersing en uitvoering van de individuele projecten in de hand.

Een afgeleid thema is het probleem van de prioriteitsstelling [Wijnen et al., 2004] [Nooij, 2005a] [Blismas et al., 2004] [Platje et al., 1994]. Feitelijk ligt dit probleem in het verlengde van de capaciteitsschaarste.

Indien er voldoende capaciteit is hoeft er niet aan prioriteitsstelling te worden gedaan. Het idee achter prioriteitsstelling is dat een onderneming immer moet trachten dicht bij de eigen identiteit te blijven en om die reden slechts die projecten aanneemt die de onderneming sterken in de identiteit en passen bij de strategie [Wijnen et al., 2003] [Kor & Wijnen, 2005]. In die opvatting wijkt prioriteitsstelling dus af van capaciteitstoekenning. Bovendien is prioriteitsstelling een activiteit op strategisch niveau (waar richten we ons op?) en capaciteitstoekenning een planningmatige bezigheid (wie is wanneer bezig met welk project?). De gevolgen van portfoliogroei staan weergegeven in een causaliteitsschema in Figuur 5.

Zoals zichtbaar is gemaakt zijn de gevolgen van groei versterkend van invloed op de oorzaken.

Figuur 5: Conceptueel model van multiprojectproblematiek

Het lerend vermogen dat afneemt door portfoliogroei is een onderkend probleem binnen multiprojectorganisaties. Werknemers komen door een te grote tijdsdruk van projecten (capaciteitsprobleem) niet meer toe aan activiteiten gericht op kennisdeling of evaluatie [Pretorius &

Steyn, 2000]. Dit gebrek aan lerend vermogen doet organisaties stilstaan en belemmert daarmee de groei. Dat is echter niet het enige effect: een gebrek aan lerend vermogen betekent dat er niet geleerd wordt van ervaringen uit het verleden en de beheersbaarheid van projecten zal dus niet verbeteren [Kululanga, 2001].

De slechte uitvoering van de projecten is het functionele deel van het probleem, hier komt het probleem tot uiting. Slechte uitvoering is breder dan slechts een te lage kwaliteit, het zit hem ook in de processen die niet volmaakt doorlopen zijn.

Het korte termijn denken uit zich in de bezigheid van ‘brandjes blussen’. Door de hectiek van de projectomgeving is er weinig tijd om na te denken over de acceptatie van nieuwe projecten en het toetsen van projecten aan de gestelde strategie [Elonen & Artto, 2003]. Er bestaat dan ook de neiging om de ‘gemakkelijke’ en ‘snelle’ projecten aan te nemen. De achterliggende redenen voor alle drie voornoemde problemen is het gebrek aan tijd en beheersbaarheid, waarbij tijd in beginsel als een beheersinstrument kan worden benaderd [Kor & Wijnen, 2005] [Markensteijn, 2005a] [Cohen, Mandelbaum & Shtub, 2004] [Raz, Barnes & Dvir, 2003]. Het ligt dan ook voor de hand om juist bij dat probleem te beginnen. De opvolgende problemen zullen daarmee niet meteen verdwenen zijn. Lerend vermogen, bijvoorbeeld, hangt van veel meer zaken af dan tijd, maar er kan wel begonnen worden met het optuigen van oplossingen. Het lerend vermogen krijgt in paragraaf vier van dit hoofdstuk nog expliciete aandacht.

INHOUD VAN HET PROJECT-

PORTFOLIO

CAPACITEITS SCHAARSTE

SLECHTE PROJECTBEHEER- SING/UITVOERING

KORTE TERMIJN DENKEN LEREND VERMOGEN

NIHIL

CONFLICT VOOR CAPACITEIT

HECTIEK DOOR SCHAARSTE

2.3.2 Empirisch

Het projectportfolio van WST bevat bijna zestig projecten. Het leeuwendeel van deze projecten zit nog vast in de Projectontwikkeling. Dit is niet verwonderlijk, gezien het feit dat slechts twee medewerkers zich bezighouden met het ontwikkelen van projecten. De activiteiten die noodzakelijk zijn voor een goede voorbereiding van een project nemen veel tijd in beslag. Het betreft met name het verkrijgen van intentieverklaringen van stortplaatseigenaren, toestemming van nationale overheden tot het uitvoeren van een project, het aanmelden van projecten bij de toezichthoudende instanties van het Kyoto protocol en het vinden van afnemers van de credits. Al deze activiteiten vereisen vele contactmomenten en het bespelen van de betrokkenen is een belangrijke taak van de ontwikkelaar.

Daartoe is veel tijd nodig en door de veelheid aan projecten, het feit dat die projecten verdeeld zijn over tien landen en de complexiteit van de materie is die tijd er simpelweg niet.

Het gevolg is dat er niet genoeg aandacht aan projecten wordt geschonken en ze dus maar moeizaam van de grond komen, of soms zelfs helemaal niet. Als er een mail binnenkomt die gaat over project X, wordt project Y, waaraan op dat moment gewerkt wordt, plotseling minder urgent (korte termijn denken!). Elk project wordt dus steeds gefrustreerd door het inbreken van andere projecten. De projecten die wel doorgang vinden worden om die zelfde reden niet altijd goed voorbereid. In de probleemverkenning is al naar voren gekomen dat er in bepaalde projecten significante dingen over het hoofd worden gezien die het welslagen van een project substantieel beïnvloeden. Daar komt bij dat er vele malen herwerk plaats moet vinden in het ontwerptraject omdat de eisen vaak veranderen.

Die eisen veranderen, omdat er door een gebrek aan projectbeheersing niet voldoende controle is op de input voor een project. Dit komt eveneens direct voort uit het adhocratische karakter van handelen.

De te grote omvang van het portfolio is duidelijk een oorzaak van de onbeheersbaarheid en manifesteert zich vooralsnog voornamelijk bij projectontwikkeling. Vooralsnog, want als de projecten loskomen zoals voorspeld, dan zal er binnen afzienbare tijd ook een tekort ontstaan aan projectontwerpers op het Bedrijfsbureau. Dit is de verwachting van het middenkader, gebaseerd op het portfolio zoals het er nu ligt.

§2.4 Lerend vermogen in snel groeiende multiprojectorganisaties

Het lerend vermogen binnen MPO’s is een thema dat ontegenzeggelijk samenhangt met de mate van beheersbaarheid: een beheerst portfolio geeft tijd tot leren en leren leidt tot beheersing. Een uitleg op dit thema volgt in deze paragraaf.

2.4.1 Conceptueel

Een belangrijk onderdeel van het causaliteitsmodel is het lerend vermogen van een MPO. Door de

hectiek van de projecten in het portfolio is er geen tijd om van de projecten te leren, hetgeen reeds

genoemd is en niet als enige reden kan worden aangedragen. In Figuur 6 staat weergegeven welke

factoren een stimulans vormen voor een lerende organisatie [Kululanga et al., 2001]. Dit is een

combinatie van de persoonlijke instelling van de werknemer en de cultuur van de organisatie.

In de genoemde aspecten speelt het management een duidelijke rol. Het is van belang zichtbaar bezig te zijn met het lerend vermogen van de organisatie [Pretorius & Steyn, 2004] [Kululanga et al., 2001] [Davey et al., 2002]. Een open klimaat, een duidelijke visie, betrokken leiderschap en expliciete stimulatie om te leren zijn daarbij de kernwoorden [Bresnen et al., 2005] [Pretorius & Steyn, 2004]. Dit betekent dat er een expliciete keuze gemaakt moet worden voor een lerende organisatie en dat er tijd voor vrijgemaakt moet worden [Carrillo et al., 2004]. Echter, tijd is nou juist waar het de meeste MPO’s aan ontbreekt.

Het lerend vermogen van organisaties wordt meegenomen omdat het van evident belang is als het aankomt op het besturen van een MPO. Het lerend vermogen bepaald in hoeverre ervaringen uit het verleden waarde krijgen, doordat er in het vervolg dingen anders gedaan worden [Kululanga et al., 2001] en is daarmee een oorzaak van onbeheersbaarheid (mits niet goed toegepast).

De zwarte pijlen in Figuur 6 vormen een eenzijdig oorzakelijk verband, terwijl de blauwe cirkels via de witte pijlen een recursieve relatie vormen. Deze factoren versterken elkaar en zodoende ontstaat er een continu verbeterende organisatie. Het model is ook als analysemiddel te gebruiken: welke van de variabelen verdienen extra aandacht en waar wordt juist goed gescoord?

1. Persoonlijk leren door opleiding en

training

2. Gebruik van teams

3.

Kennisoverdracht

4. Evaluerend vermogen

5. Inhuur van kennis

6. Continue verbeter- schema’s

7. Leren van anderen, de

markt

8. Continue proces- verbetering

9. Leren van onderzoeken en

wetenschap

10. Leren door ‘in de toekomst’ te

kijken

LEREND VERMOGEN VAN ORGANISATIES

A)BETROKKEN HEID LEIDERS

B) OPENHEID KLIMAAT

C) DUIDELIJK- HEID VISIE

D) STIMULATIE VAN LEREN

Figuur 6: Stimulators voor lerend vermogen van organisaties (gebaseerd op: [Kululanga et al., 2001])

2.4.2 Empirisch

De situatie bij WST wordt geschetst aan de hand van de aspecten die in Figuur 6 worden aangegeven.

Deze aspecten worden puntsgewijs getoetst aan de situatie bij Van der Wiel.

Ad 1. Er is wel degelijk aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, al wordt dat door het personeel niet altijd waargenomen. Er is een duidelijk verschil in opvatting over het opleiden van personeel. Enerzijds is er het management dat min of meer denkt vanuit het personeelslid: “waarin wil jij je ontwikkelen?”

Anderzijds redeneert het personeel vanuit het bedrijf: “waarin willen jullie dat ik ontwikkel om meer waard te zijn voor het bedrijf?” Dit zijn twee opvattingen die beide te verkopen zijn en van goede intenties getuigen, maar niet te verenigen zijn. Eenduidigheid op dit punt versterkt het lerend vermogen.

Geredeneerd vanuit de ‘organisational learning’ theorie zou de organisatie ten allen tijde moeten redeneren uit wat het beste is voor het bedrijf [Bresnen et al., 2005] [Pretorius & Steyn, 2004].

Ad 2. Het gebruik van teams is een ondergeschoven kind in de organisatie. Zelfs bij de grootste projecten wordt vastgehouden aan een functionele structuur [Besanko, 2000] waarbinnen een soort watervalmethode wordt toegepast. Het gebruik van teams heeft direct invloed op punt drie en is om die reden zeer zeker de moeite van het overwegen waard. Feitelijk is dit aspect een bouwsteen voor de overige aspecten of in ieder geval een moderator [Pretorius & Steyn, 2004]. De huidige organisatiestructuur werkt door haar functionaliteit kennisdeling tegen. Het gevaar wat deze structuur met zich meebrengt is het denken in hokjes, afdelingen en strak gescheiden verantwoordelijkheden [Besanko, 2003] [Mintzberg, 2003]. Het gebruik van interdisciplinaire teams impliceert juist het tegenovergestelde.

Ad 3. Kennisoverdracht is een item dat zeer zeker speelt binnen WST, maar het komt maar moeizaam van de grond. Dit komt deels door tijdgebrek en deels door het gebrek aan een overtuigende keuze voor kennisoverdracht. Kennisoverdracht kan in beginsel op twee manieren plaatsvinden: formeel en informeel, waarbij expliciete kennis zich leent voor formele kennisoverdracht en de impliciete kennis (in de hoofden van betrokkenen, ervaringen en interpretaties) voor informele overdracht [Pretorius &

Steyn, 2004] [Carrillo et al., 2004].

Ad 4. Evaluatie vindt momenteel niet plaats bij de projecten van WST. Hierdoor mist het bedrijf waardevolle informatie om te verbeteren en wordt het wiel soms meerdere malen uitgevonden en dezelfde fouten meerdere malen gemaakt. Door de drukte aan projecten is er weinig tijd om deze evaluatiemomenten te houden, een bekend gegeven in de bouwsector [Carrillo et al., 2004]. Het personeel erkent dit punt ook, zo bleek uit gesprekken, als een ondergeschoven kind waarbij het bewustzijn bij het management er wel degelijk is, maar er wordt geen gerichte actie in ondernomen.

Evaluatie dient niet alleen tot het herkennen van de fouten binnen een bepaald project. De uitkomst

van een evaluatie moet om die reden verspreid worden door de organisatie, (intra-project en inter-

poject knowledge management) [Pretorius & Steyn, 2004].

Ad 5. WST is continu bezig zich met kennis te verrijken door partnerschappen aan te gaan. Hierdoor worden de hiaten in de eigen aanwezige kennis opgevangen. Het is echter de doelstelling van de onderneming om alle kennis en kunde in eigen hand te hebben om vooral niet afhankelijk te zijn van derden (ketenbeheer).

Ad 6. Het bedrijf is niet bezig zichzelf continu te verbeteren door daar expliciet mee bezig te zijn.

Ad 7. Door te kijken naar andere bedrijven kan er veel geleerd worden over de eigen bedrijfsvoering.

Dit kan door de sterke punten op te pakken of juist de zwakke punten te mijden. WST, en eigenlijk Van der Wiel Holding BV in zijn geheel, is een zeer eigenwijs bedrijf dat ten allen tijde haar eigen weg zal gaan. Er wordt wel degelijk gekeken naar de moeilijkheden die andere bedrijven hebben, maar er wordt niet gericht onderzoek naar gedaan. Het heilige geloof in het eigen gelijk is voor dit punt een belemmerende factor, al biedt dit geloof ook zeker zijn voordelen op andere gebieden.

Ad 8. Dit punt vindt zijn oorsprong in het total quality management [Kululanga et al., 2001] en betreft het continue verbeteren van de bedrijfsprocessen door de werknemers daartoe de mogelijkheden te bieden. De vrijheid tot het verbeteren van de eigen processen is zeer zeker aanwezig maar wordt niet expliciet gestimuleerd. Daardoor wordt er slechts mondjesmaat gebruik van wordt gemaakt.

Ad 9. WST heeft zich tot nog toe niet veel ingelaten met externen als consultants, trainers, onderzoekers of afstudeerders op het bedrijfskundige vlak. Het management is zich wel degelijk bewust van de mogelijkheden die dit biedt en zal er in de toekomst meer werk van gaan maken.

Ad 10. Het gehele verandertraject dat is ingezet is gestoeld op een meerjarenvisie waarin knelpunten zijn gesignaleerd omtrent personele bezetting, huisvesting en beheersbaarheid van de organisatie. Het leren van deze bevindingen is goed aanwezig, temeer ook omdat er jaarlijks een beleid herijkt wordt dat vijf jaren vooruit kijkt. Apen en beren op de weg worden dus in een vroeg stadium onderkend.

Uit voorgaande beschouwing blijkt een tendens van het wel bewustzijn van lerend vermogen en de mogelijkheden daarvan, maar het niet structureel omzetten van de impulsen in actie. Daardoor blijft het lerend vermogen een schimmig beeld waar enerzijds veel over gesproken wordt, maar anderzijds weinig handen en voeten gegeven wordt. Dit komt ondermeer door een te grote druk die het dagelijkse werk legt op de werknemers.

§2.5 Uitkomst van de diagnose

Van der Wiel Stortgas BV, een onderneming met ongeveer 25 werknemers, is een organisatie met een

probleem: beheersbaarheid van de projecten. Dit probleem is reeds aanwezig en wordt duidelijker

naarmate het portfolio zal groeien. Dat dit portfolio zal groeien staat vast: er is een groot potentieel aan

projecten door het Kyoto protocol en WST is bereidt hier in te springen. Dit is een strategische keuze die

reeds gemaakt is. De oorzaken van de onbeheersbaarheid zijn conceptueel verkend en empirisch

aangetoond. De hoofdlijnen van deze studie zijn:

Conceptueel:

• Externe focus van ondernemer past bij prospector en leidt tot een ‘verwaarlozing’ van de interne structuur;

• Prospectors groeien snel en redelijk onbeheerst onder juiste omstandigheden;

• Multiprojectorganisaties lopen tegen problemen met de capaciteitstoekenning aan door schaarste;

• Schaarste leidt tot hectische projectbesturing/-beheersing;

• Hectiek leidt tot een gebrek aan lerend vermogen waardoor de (multi-)projectbesturing/- beheersing zorgwekkend blijft.

Empirisch:

• WST is een sterk ondernemend bedrijf met een zeer extern gerichte focus. Hierdoor is interne organisatie een ondergeschoven kind geworden;

• Het portfolio bedraagt momenteel zestig projecten, waarvan het leeuwendeel vastzit in de projectontwikkeling. Prioriteiten worden nauwelijks gesteld waardoor de projecten aan de haal gaan met de ontwikkelaars in plaats van andersom;

• De rest van de organisatie zal tegen capaciteitsproblemen aanlopen als het portfolio ‘loskomt’

en zullen dan eenzelfde vorm van adhocratie ontwikkelen om de projecten ‘aan de gang te houden’;

• Lerend vermogen wordt niet gedragen door de onderneming: gebrek aan gebruik van teams, geen duidelijke betrokkenheid van het management doordat het ‘werk’ centraal staat. Dit leidt tot een niet beter wordende beheersbaarheid op basis van ervaringen uit het verleden.

Voor dit probleem, met deze oorzaken, zal een oplossing moeten komen. Deze oplossing komt tot stand aan de hand van een ontwerpvraag, met daarbij eisen, randvoorwaarden en ontwerpbeperkingen.

Bovendien zal het ontwerpgebied begrensd worden. De beslissingen daartoe volgen in het volgende

hoofdstuk.

3. Ontwerpvraag

Voordat de uiteindelijke ontwerpvraag gesteld wordt zullen er een aantal beslissingen genomen worden over wat wel en wat niet bij het ontwerp hoort. Het probleem kent een dusdanig verspreide achtergrond qua disciplines, waardoor een duidelijke keuze noodzakelijk is. Als de ontwerpvraag geformuleerd is zullen er eisen gesteld worden aan het ontwerp, deels afgeleid uit de afbakening, deels uit wensen van het bedrijf.

§3.1 Afbakening

Het onderhavige probleem heeft zowel een technocratische, harde, kant (organisatiestructuren, managementinstrumenten) als een zachte kant (lerend vermogen, cultuurmanagement). Dit ontwerp richt zich op de harde kant om een doel te stellen waar de organisatie zich op kan richten. De zachte zijde zal meer onderzoek vergen en daarmee kan het gestelde doel, de ‘nieuwe’ organisatie, bereikt worden.

De harde benadering omvat structuren en procedures op project- en multiprojectniveau. De strategische vraagstukken blijven buiten beschouwing en worden als randvoorwaarde beschouwd. Dit is gedaan omdat de keuze in het bedrijf een tijd geleden reeds gemaakt is. Daar valt niet op terug te komen.

Het ontwerp richt zich puur en alleen op de Kyoto-gerelateerde projecten, omdat deze de gehele

projectcyclus doorlopen, de hoofdmoot van de opdrachten beslaat en die vraag uit de onderneming

zelf is gekomen. Bovendien is het de snelst groeiende nichemarkt van de onderneming.

§3.2 Ontwerpvraag

In essentie is de oplossing niet meer of minder dan een invulling geven aan de eerste wet van Newton:

“Een voorwerp (of systeem) in rust zal slechts dan in rust blijven als er ofwel geen enkele kracht op uitgeoefend wordt, ofwel de som van de krachten uitgeoefend op het voorwerp (of systeem) nul is”

Deze zeer ruime benadering geeft ruimte voor allerlei invullingen: structuur, managementinstrumenten en procedures, maar ook de zachtere benaderingen omtrent groepsprocessen en lerend vermogen.

De meer bedrijfskundige uitleg van de eerste wet van Newton is geformuleerd door Ashby. Hij stelt dat voor het aantal verschillende verstoringen in een bestuurd systeem er minstens zoveel verschillende stuurmaatregelen voor handen moeten zijn [Leeuw, 2000]. Het onderzoek zal zich richten op een ontwerp om meer integrerende krachten (stuurmaatregelen) in te bouwen ten opzichte van de huidige situatie en de divergerende krachten binnen de perken te houden. De onderzoeksvraag luidt dan:

Ontwikkel een (multi-)projectorganisatiestructuur met procedures waarin, door voldoende stuurmaatregelen, de projecten van Van der Wiel Stortgas BV beheersbaar zijn, ook als het portfolio doorgroeit.

§3.2 Eisen, randvoorwaarden en ontwerpbeperkingen

Eisen:

• Het ontwerp moet ruimte laten om als WST zijnde verder te kunnen groeien, zowel in portfolio als in personeel;

• Het ontwerp moet een (deel-)oplossing bieden voor projectbeheersing, multiprojectbeheersing en lerend vermogen;

• Het ontwerp moet garant staan voor een kwalitatief goede projectuitvoering door alle stappen in het proces in zich te hebben.

Randvoorwaarden:

• De strategische keuze voor groei blijft onaangetast;

• WST blijft zich op dezelfde markt richten;

DEEL B: ONTWERP

“ Only the wisest and stupidest of men never change”

- Confucius -

4. Ontwerpaanpak

Het ontwerp zal tot stand komen aan de hand van de uitgangspunten en probleemdiagnose. Uit die diagnose is een patroon te herkennen van waar het probleem zich met name manifesteert. In dit eerste hoofdstuk van het ontwerp wordt uitgelegd op welke gebieden het ontwerp zich zal richten en hoe het ontwerp is opgebouwd. Essentieel hiervoor is de ontwerpmatrix die gebruikt zal worden. Ieder kwadrant van deze matrix is een gebied waarin een deel van het ontwerp betrekking op heeft. De gehele matrix vormt het ontwerp, ieder kwadrant een aspect daarvan. Het probleem, en daarmee het ontwerp, begeeft zich dan wel op het gebied van het uitbreiden van de integrerende krachten, dan wel op het gebied van het inperken van de divergerende krachten van projecten. Beide aanpakken spelen zich af op projectniveau én op multiprojectniveau.

§4.1 Integrerend versus divergerend

In het vorige deel is naar voren gekomen dat projecten divergerende krachten vormen voor een organisatie: ze zorgen voor afwijkingen ten opzichte van de koers van de onderneming door het beslag dat ze leggen op de capaciteitsbronnen en door het afwijkende karakter ten opzichte van de onderneming en andere projecten. Tegenover deze divergerende krachten staat normaliter een even grote hoeveelheid integrerende maatregelen, instrumenten om de divergentie in de perken te houden.

Een teveel aan divergentie, zoals het geval bij WST, vraagt om een toename van de integrerende maatregelen, maar ook om maatregelen die de divergentie beperken.

§4.2 Projectniveau versus multiprojectniveau

De moeilijkheden bij WST spelen zich af op twee niveaus die in een multiprojectorganisatie onlosmakelijk verbonden zijn: project- en multiprojectniveau. Een goed gestructureerde projectaanpak maakt projecten onderling al minder divergerend en daarmee het multiprojectmanagement gemakkelijker.

Tegelijk zorgt een goed multiprojectmanagement voor rust in het projectportfolio en daarmee voor rust en tijd voor de projectaanpak. Op beide niveaus kan er integrerend ingegrepen worden en divergentie beperkt worden. Hierdoor ontstaat de volgende matrix:

Integratie uitbreiden Divergentie beperken Projectniveau Hoofdstuk 2: Kwadrant 1 Hoofdstuk 3: Kwadrant 2 Multiproject/organisatieniveau Hoofdstuk 4: Kwadrant 3 Hoofdstuk 5: Kwadrant 4 Tabel 2: Ontwerpmatrix

Deze matrix zal de basis zijn van het gehele ontwerp en door het hele verslag terugkomen zoals

zichtbaar in Tabel 2.

5. Het eerste kwadrant: integratie op projectniveau

Het beheersen van een project is een veel onderzocht onderwerp. De roep om het geheel aan activiteiten gericht op één bepaald resultaat in goede banen te leiden is een apart vakgebied geworden. Iedere organisatie is dan ook op de hoogte van projectmanagement, maar het daadwerkelijk en functioneel in de praktijk brengen ervan gebeurt lang niet overal. In dit hoofdstuk wordt een manier van projectmanagement voorgesteld om de projecten van WST te beheersen, projectmanagement geldt dan ook bij uitstek als integrerende maatregel op projectniveau.

§5.1 Projectteams

In de huidige situatie worden projecten in een watervalmethode afgewerkt. Er is een functionele organisatiestructuur [Besanko, 2000] waarin iedere afdeling verantwoordelijk is voor een deel van het proces. Hierdoor ontstaan zeer gespecialiseerde en geconcentreerde kennisgebieden [Pretorius &

Steyn, 2005] [Ford & Randolph, 1992] en is er weinig sprake van interdisciplinaire kennisdeling [Ford &

Randolph, 1992]. Een gevolg hiervan is geweest dat er niet voldoende kennis is opgebouwd omtrent de bezigheden van anderen en daardoor is er een gebrek aan begrip voor fouten, oponthouden en vragen omtrent informatie. Het opbouwen van dit begrip en het creëren van meer kennis(-deling) in de organisatie zal leiden tot een betere werkomgeving, meer controle op het werk en daardoor een betere proceskwaliteit. Het formeren van teams is een aanzet hiertoe.

Om te kunnen begrijpen welke personen nodig zijn in een projectteam is het noodzakelijk te weten wat de stappen in het proces zijn en welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Daartoe dient

Figuur 7: Huidig projectproces WST

een use case van het huidige projectproces. De drie afdelingen die betrokken zijn zullen op eigen wijze capaciteit toekennen aan de verschillende projecten. In hoofdlijn is per project nodig:

• 1 Projectontwikkelaar;

• 1 Calculator;

• 1 Werkvoorbereider Infra & Bronnen;

• 1 Werkvoorbereider Installaties;

• 1 Projectontwerper;

• 1 Uitvoerder Infra & Bronnen;

• 1 Uitvoerder Installaties;

• X aantal grondwerkers en fitters (afhankelijk van schaalgrootte)

De uitvoering hoeft niet vanaf het begin betrokken te zijn bij het projectteam en er zullen functies zijn

die minder intensief betrokken zijn. De Nazorgfase wordt onderneming breed gedragen, vanwege de

vele aspecten die ermee samenhangen (het optimaliseren van een installatie hangt bijvoorbeeld

samen met de afspraken die gemaakt zijn met de afnemers van CER’s of ERU’s).

Figuur 7: Huidig projectproces WST

Projectteam’Voorbereiding’

Het werken in teams met een projectontwikkelaar, een calculator, twee werkvoorbereiders en een projectontwerper brengt met zich mee dat er meteen kennis gedeeld wordt via het informele kanaal [Pretorius & Steyn, 2004] [Ford & Randolph, 1992], waarmee het lerend vermogen van de organisatie toeneemt en er bovendien integrale proceskennis ontstaat. Die integrale proceskennis is noodzakelijk voor het creëren van een beter wederzijds begrip voor elkaars functies waardoor men gaat begrijpen wat de verstoorders in de processen zijn. Het is in geval van kleinere projecten echter ook mogelijk meer allround personeel te gebruiken die een aantal disciplines beheersen en kunnen uitvoeren.

Er dient wel een projectleidende rol te zijn in deze teams, een persoon die volledig geïnformeerd is over

de specifieke projecteigenschappen (de uitzonderingen en bijzonderheden). Gezien het feit dat een

projectontwikkelaar vanaf het allereerste begin betrokken is bij het project is het niet onlogisch deze

persoon ook die rol toe te delen. Het projectleiderschap dient meerdere doelen: duidelijkheid in

communicatiekanalen en een aanspreekpunt voor intra-project knowledge management [Pretorius &

Steyn, 2004], bewaking van het proces [Wijnen et al., 2003] [Kor & Wijnen, 2005] [Boddy, 2003]

[Markensteijn, 2005a] [Zielinsky, 2005] en een gezicht van het project naar buiten [Wijnen et al., 2003]

[Zielinsky, 2005] [Boddy, 2003].

Het projectteam in de voorbereiding komt er als volgt uit te zien:

Projectleider Voorbereiding

(Project-

ontwikkelaar)

Calculator Projectontwerper Werkvoorbereider Infra & Bronnen

Werkvoorbereider Installaties

Figuur 8: Projectorganisatie – voorbereidend traject

Projectteam ‘Uitvoering’

Voor de uitvoering van een project is een andere discipline vereist. De technische achtergrond wordt belangrijk [Zielinsky, 2005] en die kennis is veelal niet aanwezig bij de voorgaande functies. Voor de uitvoering wordt dan ook een nieuw projectteam opgelijnd. In dit team zitten de verschillende uitvoerders, de grondwerkers en fitters die bij het project betrokken zijn en een projectleider die de algehele coördinatie in handen heeft.

Projectleider Uitvoering

Uitvoerder Infra &

Bronnen

Uitvoerder Installaties

Grondwerkers

Fitters

Figuur 9: Projectorganisatie – uitvoerend traject

Er zijn echter ook projecten waarbij het grondwerk uitbesteed wordt en in die gevallen zal de projectleider Uitvoering de supervisie hebben over het uitbesteedde werk. Deze manier van werken vergroot de flexibiliteit waardoor het bijdraagt aan de visie van de onderneming (kernwaarde

‘Flexibel’, visie Van der Wiel Holding BV) en het ‘prospector’-karakter van de onderneming versterkt [Miles & Snow, 1978] [Parnell & Wright, 1993].

§5.2 Projectproces volgens een vast stramien

Fasering van projecten is een methode die door vrijwel alle projectmanagementtheorieën ondersteund wordt [Kor & Wijnen, 2005] [Wijnen et al., 2003] [Markensteijn, 2005a] [Love & Edwards, 2004] [Merwe, 1997] [Nooij, 2005b]. De vier fasen die in iedere typering in meer of mindere mate te onderscheiden zijn, zijn Initiatief/definitie, Voorbereiding, Uitvoering en Nazorg. De nazorg is in dezen wel een bijzondere, daar het erg van de keuze van het projectresultaat afhangt of nazorg bij het project hoort of niet. Een korte uitleg bij elke fase:

• Initiatief-/definitiefase: de fase waarin het project gedefinieerd wordt in termen van het resultaat en studie naar haalbaarheid;

• Ontwerpfase: de fase waarin het resultaat wordt ontworpen en voorbereid;

• Uitvoering: het resultaat wordt bewerkstelligd;

• Nazorg: Service en onderhoud.

Deze opdeling is door de gehele holding in gebruik, al is de inhoudelijkheid van iedere fase per werkmaatschappij wel verschillend en is er voor Van der Wiel Transport BV niet veel projectmatig werk te verrichten. Voor Van der Wiel Stortgas is ruwweg de volgende indeling te maken, gezien naar de huidige situatie: de initiatieffase is het werk van de projectontwikkelaars, het ontwerp komt van het Bedrijfsbureau, de uitvoering is in handen van Realisatie en de nazorg wordt feitelijk organisatiebreed gedragen, omdat er door het Bedrijfsbureau weer een stuk werkvoorbereiding wordt gedaan, projectontwikkeling de contracten in de gaten moet houden die ooit gesloten zijn en Realisatie het daadwerkelijke onderhoud of de optimalisatie van installatie moet uitvoeren. De nazorgfase wordt buiten het ontwerp gelaten.

Het voorstel is nu om de eerste twee fasen in één projectteam uit te gaan voeren en de derde fase

(uitvoering) in een nieuw team, dit om reden van de significant andere technische discipline van de

uitvoering. Hierbij heeft een ieder zijn eigen taak, maar is het mogelijk om kennis uit te wisselen en is er

sprake van integrale betrokkenheid bij een bepaald project [Ford & Randolph, 1992]. Het gehele

projectproces zoals dat uitgevoerd zou moeten worden staat weergegeven in Figuur 10.

Figuur 10: Projectproces WST

De stappen, zoals weergegeven in Figuur 7, blijven de basis vormen voor het werk en in de praktijk zal de arbeidsdeling ook min of meer gelijk blijven, maar vanaf het moment dat het zeker is dat een project doorgang zal vinden formeert de projectontwikkelaar een team, in overleg met het Hoofd Bedrijfsbureau, om het project verder uit te werken. Het moment dat het team wordt vastgesteld is bepaald door goedkeuring, of de vrijwel zekere goedkeuring, van het project bij de toezichthoudende instanties van CDM en JI. Voor de ontwerpfase moet bij WST rekening gehouden worden met een periode van vier weken en een levertijd voor verschillende onderdelen van meerdere weken (afhankelijk van meerdere factoren). Het moment van het vormen van een projectteam moet dus zorgvuldig gekozen worden met het oog op reeds opgestelde planningen.

De keuze voor een overdrachtmoment is vanuit puur projectmanagementperspectief niet zonder meer

de meest gelukkige, in vele situaties zou één team voor het volledige project beter zijn [Wijnen et al.,

2004] [Kor & Wijnen, 2005]. Een overdracht is een bron van potentieel kennisverlies en stimuleert de

interdisciplinaire kennisdeling niet [Pretorius & Steyn, 2005]. Het feit dat de uitvoering op een totaal

andere locatie plaatsvindt en een andere discipline in zich bergt maakt dat de keuze toch gemaakt is.

Wat nu volgt is een beschrijving van de verschillende stappen in het projectproces om duidelijk te maken hoe beheersbaarheid te implementeren is.

5.2.1 De initiatieffase

De initiatieffase is de eerste fase na de acquisitie, een functie die bij de paragraaf over MPM nog naar voren zal komen. Er is in beginsel reeds besloten dat het iets kan worden met het project, mits het financieel, technisch en praktisch haalbaar is. Deze toetsing wordt gedaan door de Bedrijfsleider, maar de input wordt verzorgd door de projectontwikkelaar. De input moet bestaan uit:

• Een IRR-berekening of een NCW-berekening;

• Een plan van aanpak omtrent de techniek (initiële ideeën over de lay-out van het leidingnet en de installatie);

• Een checklist op de meest voorkomende moeilijkheden die men bij stortplaatsen in het algemeen tegenkomt;

• Mogelijkheden tot het vinden van een onderaannemer.

Zoals zichtbaar is deze keuze niet geheel objectief te maken, het is dan ook van belang dat de bedrijfsleider een goed gevoel heeft over het inschatten van projecten. De informatie die aangeleverd wordt zal in de praktijk nog gestaafd worden door een informeel advies van de projectontwikkelaar.

De tweede toetsing is min of meer extern, want afhankelijk van de toezichthoudende instanties op de Kyoto mechanismen. Het gaat er om dat de projecten die aangediend worden goedgekeurd worden door deze instanties. Hoofdvraag in dezen is of het project ‘additioneel’ is voor het mechanisme, oftewel: draagt het project bij aan het verminderen van CO2-emissie en zo ja, hoeveel? Hiervoor zijn vele methodieken ontwikkeld en het is aan de projectontwikkelaar om de additionaliteit aan te tonen.

Een onafhankelijk bureau zal de aanvraag toetsen en valideren. Indien de validatie rond is gaat het project in de molen voor registratie, een proces waarin er nog een aantal mogelijkheden zijn dat het project niet doorgaat. Iedere persoon ter wereld kan in theorie bezwaar maken tegen het project, mits om gegronde redenen, en bij een bepaald aantal protesten zal het voorstel nader bekeken worden.

Indien het voorstel afgekeurd wordt, gaat het hele Kyoto-traject opnieuw in werking of het project wordt afgeblazen. Het verkopen van de credits is tevens een vereiste die gesteld wordt aan het project in deze fase voor een GO (een verkoopcontract moet getekend zijn: een Emission Reduction Purchase Agreement, ERPA)

Indien het project een eerste GO heeft gekregen zal de projectontwikkelaar met een planning komen:

globaal voor het gehele project, specifiek voor het Kyoto-traject en de ontwerpfase, een methode zoals voorschreven in de literatuur [Wijnen et al., 2004]. Bovendien heeft hij een voorstel gemaakt omtrent het te vormen projectteam, de taakverdeling daarbinnen, de te besteden uren en het verwachte resultaat. Resumerend is de uitkomst van een goed doorlopen initiatieffase:

• Uitgangsbudget;

• Uitgangspunten voor technisch ontwerp: