Een route naar professionalisering voor franchisegevers

i

i

BENCHMARKING

Een route naar professionalisering voor franchisegevers

Een samenwerkingsverband tussen de Rijksunivesiteit Groningen, de Nederlandse Franchise Vereniging en Rabobank Stéphane Adrian Verbeek

s.a.verbeek@student.rug.nl Student number: 1478583

University of Groningen Faculty of Economics and Business

Postbus 800, 9700 AV Groningen

Msc BA Master Thesis (Course code: EBM712A20) Small Business & Entrepreneurship

August 2012 Supervisors:

Dr. E.P.M. (Evelien) Croonen Dr. M.J. (Maryse) Brand

ii

ii

Voorwoord

Dit onderzoeksrapport heb ik geschreven ter afsluiting van mijn master Business Administration, specialisatie Small Business & Entrepreneurship, aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). Het onderzoek is verricht in samenwerking met de Nederlandse Franchise Vereniging (NFV), de Rabobank (afdeling franchise en arrangementen) en de RuG. Ik voelde mij bijzonder vereerd toen ik de opdracht kreeg om benchmarking in franchise te onderzoeken. Inmiddels is benchmarking wereldwijd het meest toegepaste managementinstrument.

Er is vrijwel geen algemeen geaccepteerde gefundeerde theorie in omloop en hierdoor zijn benchmarkingpublicaties zeer praktijk-gedreven.

Vanwege het ‘pionierende karakter’ van het onderzoek naar benchmarking was het lange tijd zoeken naar een geschikte richting om dieper op in te gaan. Ik heb nog niet eerder een dergelijke uitdaging gehad, het heeft dan ook tot vele leerzame momenten geleid. Ik vond het bijzonder dat ik als onervaren student bijeenkomsten heb bijgewoond met personen van een behoorlijk niveau in de zakenwereld. Dit waren Johan Westland en Henk Beke namens de Rabobank (afdeling franchise en arrangementen), namens de RuG waren (hoofdbegeleider) dr. Evelien Croonen en dr. Maryse Brand betrokken en namens de NFV Maarten Schoonus en Jos Burgers (officiële opdrachtgever en directeur van de NFV). Daarbuiten zijn er nog een groot aantal Nederlandse franchisegevers die een dankwoord verdienen voor het invullen van de digitale enquête. Charlotte Oude Reimer zorgde ervoor dat alle enquêtes naar de franchisegevers verzonden zijn wat ook bijgedragen heeft aan de totstandkoming van deze scriptie.

Het onderzoek naar benchmarking in franchise stopt overigens niet bij het afronden van mijn opleiding.

Er zal nog een praktijkgerichte versie van het onderzoek naar benchmarking uitkomen, gericht op Nederlandse franchisegevers. Hierbij zal ik Evelien Croonen assisteren, die op haar beurt een behoorlijke hoeveelheid assistentie heeft verleend om tot het eindresultaat van deze scriptie te komen.

Stéphane Verbeek, Sneek, augustus 2012

iii

iii

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 – Introductie ... 1

Hoofdstuk 2 – Benchmarking: belang, definiëring en typen ... 4

2.1 Belang van benchmarking ... 4

2.1.1 Algemeen belang en voordelen ... 4

2.1.2 Belang benchmarking voor franchise ... 4

2.2 Benchmarking – herkomst en evolutie van de definitie van benchmarking ... 5

2.3 Typen benchmarking ... 8

2.4 Eigen classificering: strategische en operationele benchmarking ... 11

2.5 Benchmarking in franchise ... 13

2.5.1 Zoektocht naar dimensies voor benchmarking in een franchisecontext ... 13

2.5.2 Strategische dimensies bij franchisegever benchmarking ... 14

2.5.3 Operationele dimensies bij franchise benchmarking ... 15

2.5.4 Franchisegevers indeling naar typen benchmarkers ... 15

2.6 Antecedenten van benchmarking in franchise ... 17

2.6.1 Omgeving ... 17

2.6.2 Formulegrootte ... 17

2.6.3 Formulehardheid ... 18

2.6.4 Doelstellingen... 18

Hoofdstuk 3 – Benchmarking succesfactoren en barrières ... 20

3.1 Inleiding zoektocht naar tevredenheid over benchmarking ... 20

3.2 Benchmarking succesfactoren ... 20

3.3 Benchmarking barrières ... 23

3.4 Tevredenheid over benchmarking ... 25

Hoofdstuk 4 – Onderzoeksmethode ... 26

4.1 Verzameling en meten van gegevens ... 26

4.2 Analyse ... 28

Hoofdstuk 5 – Resultaten ... 33

5.1 Beschrijving van benchmarkactiviteiten van Nederlandse franchisegevers ... 33

5.2 Toetsing van hypotheses ... 37

5.3 Factoren die van invloed zijn op benchmarking van franchisegevers ... 42

5.3.1 Tevredenheid over strategische benchmarking – vergelijken van enquête met literatuur ... 42

5.3.2 Tevredenheid over operationele benchmarking – vergelijken van enquête met literatuur ... 43

Hoofdstuk 6 – Discussie, Conclusie en Aanbevelingen ... 45

6.1 Deelvragen geresumeerd ... 45

6.2 Aanbevelingen voor NFV en franchisegevers ... 48

6.3 Beperkingen van het onderzoek ... 49

6.4 Suggesties voor vervolgonderzoek ... 50

Bronnen ... 51

Bijlage A - Enquête over benchmarking ... i

1

Abstract:

Doel – Dit onderzoek vormt een bouwsteen van een hoger doel van de opdrachtgever NFV (Nederlandse Franchise Vereniging) in samenwerking met de Rabobank om franchise in Nederland te professionaliseren. Op basis van onderzoek naar benchmarking onder Nederlandse franchisegevers worden aanbevelingen gedaan.

Originaliteit/waarde – Er dient duidelijkheid in het versnipperde onderzoekveld naar benchmarking te worden aangebracht. Literatuuronderzoek leidt tot een nieuwe definitie en een helder onderscheid naar typen benchmarking. Pas daarna kan geconcentreerd worden op benchmarking in franchise: een tot nu toe genegeerd gebied in de academische literatuur. Een indeling naar 4 typen (Aspirant, Cijferkoning, Strateeg, Professional) schetst het beeld van de hoeveelheid aandacht die aan benchmarking besteed wordt. Daarnaast worden 5 antecedenten opgesteld om benchmarkgedrag van franchisegevers beter te begrijpen, aangevuld met generieke en franchise-specifieke factoren die tevredenheid over benchmarking beïnvloeden. Methodologie/ontwerp – Een digitale enquête levert informatie op over de huidige benchmarksituatie onder Nederlandse franchisegevers.

Regressieanalyses leveren bewijs om uitspraken over de veronderstelde antecedenten te doen. Daarnaast wordt informatie verzameld over de belangrijkste factoren die tot tevredenheid van franchisegevers over benchmarking leiden of deze juist belemmeren. Bevindingen – Franchisegevers besteden een sterk uiteenlopende hoeveelheid aandacht aan benchmarking, waardoor nog enorme stappen gemaakt kunnen worden op het gebied van benchmarking. Voor 2 (uit 5) antecedenten is voldoende bewijs gevonden dat zij van invloed zijn op de hoeveelheid aandacht die een franchisegever aan benchmarking besteed: formulegrootte hangt positief samen met de hoeveelheid aandacht die aan operationele benchmarking wordt besteed en het belang van exploitatieve doelstellingen leiden tot meer aandacht voor zowel operationele als strategische benchmarking. De invloed van omgevingsdynamiek, formulehardheid en het belang van exploratieve doelstellingen worden niet bewezen.

Daarnaast blijkt dat aandachtsbesteding aan benchmarking en de tevredenheid hierover sterk samenhangen.

Onderzoek beperkingen / implicaties – Generaliseerbaarheid is laag vanwege een geringe steekproefgrootte.

(287 woorden)

Kernwoorden: Barrières, Benchmarking, Franchise, Nederland, Succesfactoren

Hoofdstuk 1 – Introductie

◊ Aanleiding – Dit onderzoek richt zich op het populaire management instrument benchmarking. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Nederlandse Franchise Vereniging (NFV) en Rabobank. Benchmarking is het systematisch vergelijken van informatie met als doel om de eigen organisatie te verbeteren. Uit eerder onderzoek van NFV in samenwerking met Rabobank is gebleken dat er grote verschillen bestaan in de wijze waarop franchisegevers benchmarken. Al in 1998 presenteerde de NFV over benchmarking richting haar leden (franchisegevers) een praktijkcase van AfAS Resoft met als hoofdboodschap dat benchmarking een must is voor de professionalisering van franchiseorganisaties (NFV, 1998). Deze opvatting wordt anno 2012 bij de NFV nog altijd gedeeld.

Een voorgaand onderzoek in 2011 (responspercentage 36% van NFV-leden) bleek dat 62% aandacht aan interne benchmarking (vergelijken binnen eigen formule) besteed. In deze interne vergelijking werden naast franchisevestigingen meestal ook de eigen vestigingen meegenomen. Slechts 3% vergelijkt ten opzichte van de best presterende franchise vestiging, voornamelijk kijkt men naar de gemiddele prestaties van de vergelijkingsgroep. Aan externe benchmarking (vergelijken met andere organisaties) wordt door 63% van de respondenten vrijwel niets gedaan. Ruim driekwart (78%) van de Nederlandse franchisegevers ziet forse verbeteringsmogelijkheden voor de rol van benchmarking in hun organisatie. Sommige franchiseorganisaties

2

hebben een prima benchmarksysteem waarij anderen (die beweren aan benchmarking te doen) getwijfeld kan worden of dit werkelijk het geval is: het toepassen van benchmarking in franchise verschilt sterk. In 2011 is de Franchise Trofee (prijs voor beste Nederlandse franchise organisatie) uitgereikt aan Intratuin. Deze franchiseorganisatie bleek over een zeer verfijnde en goed functionerende benchmark te beschikken wat de nieuwsgierigheid naar benchmarking bij de NFV extra prikkelde (Burgers, 2011, pp. 97). Dit onderzoek is een gevolg hiervan.

◊ Wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie – Er is veel onderzoek verricht naar benchmarking als instrument, maar een consensus over hoe men dit instrument behoort te gebruiken is tot op heden niet bereikt.

Eén van de vermoedelijke redenen hiervoor is dat benchmarking zeer breed toepasbaar is. Volgens Rogers, Daugherty, en Stank (1995, pp. 40) kan benchmarking in nood verkerende organisaties hervormen en kan benchmarking leiden tot het verbeteren van de concurrentiepositie. Nu bedrijven zoeken naar manieren om zich aan te passen aan het nieuwe economische klimaat is benchmarking ‘s werelds meest gebruikte management instrument geworden (Bain & Company, 2011). Bedrijven opereren steeds vaker in dynamische omgevingen, waarbij klantenwensen sneller veranderen en levenscycli van producten en diensten steeds korter worden. Dat geldt ook voor franchiseorganisaties. Het is voor organisaties dan ook belangrijker geworden om de eigen concurrentiepositie in stand te houden of zelfs te verbeteren. Benchmarking is een geschikte manier om kennis te managen en om te kunnen leren waardoor het een belangrijke bijdrage aan de toekomst van de franchiseorganisaties kan leveren. Onderzoek naar franchising is vaak beperkt tot de Noord-Amerikaanse context waardoor vooral vooral in andere werelddelen data te verzamelen (Dant, 2008). Nederland is daarmee een geschikte setting.

◊ Doelstelling & probleemstelling – Het hoofddoel is om franchise in Nederland verder te professionaliseren.

De NFV verwacht dat benchmarking hierbij een sleutelrol kan vervullen. Er is tot op heden geen wetenschappelijk onderzoek verricht naar benchmarking in franchise organisaties. Er zal hierom in deze scriptie een invulling aan hieraan worden gegeven. In overleg met de opdrachtgever is besloten om alleen te richten op franchisegevers.

De hoofdvraag van dit onderzoek is:

Om deze vraag te beantwoorden wordt allereerst de definitie onderzocht van benchmarking. Dit is noodzakelijk omdat er geen algemeen geaccepteerde definitie van benchmarking bestaat. Door middel van literatuuronderzoek naar artikelen waarin benchmarking gedefinieerd wordt zal de definitie gekozen worden om in dit onderzoek te hanteren. Q1: Wat is benchmarking?

Er bestaat geen algemeen geaccepteerde classificatie naar typen benchmarking. Een literatuurstudie zal een overzicht opleveren en op basis daarvan zal een eigen classificatie worden gecreëerd. Daarna zal invulling worden gegeven door typen benchmarking specifieker voor de franchisegevers te omschrijven. Q2: Welke typen benchmarking worden onderscheiden in de literatuur en welke typen zijn relevant voor franchisegevers?

Het is ook belangrijk om te onderzoeken hoeveel aandacht franchisegevers aan de gekozen typen benchmarking besteden (Q3) en waarom (Q4). Het ‘waarom’-gedeelte zal gebeuren aan de hand van vooraf opgestelde antecedenten¹ van de mate van aandacht die aan benchmarking wordt besteed. Q3: Hoe benchmarken Nederlandse franchisegevers op dit moment? Q4: Welke antecedenten beïnvloeden de mate van aandacht die aan een type benchmarking wordt besteed?

1 Antecedent = een situatie die voorafgaand aan het (hier: benchmark-)gedrag plaatsvindt.

Hoe wordt benchmarking ingezet onder Nederlandse

franchisegevers en hoe kan dit worden verbeterd?

3

Om benchmarkinggedrag beter te begrijpen zal er ook onderzoek worden gedaan naar de factoren die in de literatuur worden genoemd als het bevorderen of het verhinderen van de tevredenheid van franchisegevers over benchmarking. In dit onderzoek is het interessant om te onderzoeken hoe deze aansluiten bij de algemenere factoren die in de literatuur zijn omschreven. Q5: Welke factoren beïnvloeden de mate van tevredenheid over benchmarking en welke zijn relevant voor franchisegevers?

Op basis van verkregen informatie op de vijf deelvragen is het mogelijk om een aantal aanbevelingen te doen voor franchisegevers om (verder) te professionaliseren.

◊ Onderzoekssetting – Er zijn gegevens verzameld via een digitale enquête onder Nederlandse franchisegevers die bij de NFV aangesloten zijn. Het doel van de enquête is om data te verkrijgen om uiteindelijk de deelvragen 3, 4 en 5 te kunnen beantwoorden.

◊ Leeswijzer – Om te beginnen (hoofdstuk 2) wordt het belang van benchmarking (§2.1) besproken samen met de definitie van benchmarking (§2.2  deelvraag 1). Hierna worden de verschillende typen benchmarking besproken (§2.3  deelvraag 2) waarna een eigen classificering (§2.4) ontstaat. Geïnspireerd op het EFQM Excellence model (§2.5.1) worden de belangrijkste dimensies belicht waarop franchisegevers kunnen benchmarken (§2.5.2 en §2.5.3) en welke antecedenten een mogelijke rol spelen in de hoeveelheid aandacht die een franchisegever aan benchmarking besteedt (§2.6). Hoofdstuk 3 gaat vervolgens in op de mate van tevredenheid over benchmarking (i.v.m. deelvraag 5). Uit benchmarkliteratuur worden factoren gezocht die een positieve (§3.2) of belemmerende (§3.3) bijdrage leveren aan de tevredenheid over benchmarking. De methodologie (hoofdstuk 4) bevat informatie over de gemaakte keuzes in de wijze waarop data is verzameld, hoe de variabelen zijn gemeten en op welke wijze de data geanalyseerd is. De hieruit voortvloeiende resultaten zijn in hoofdstuk 5 terug te vinden. Op basis van de uitkomsten worden de deelvragen 3, 4, 5 beantwoord en zal in hoofdstuk 6 op een abstracter niveau de betekenis van de resultaten worden besproken. Ten slotte wordt de hoofdvraag beantwoordt: “Hoe wordt benchmarking ingezet onder Nederlandse franchisegevers en hoe kan dit worden verbeterd?”

4

Hoofdstuk 2 – Benchmarking: belang, definiëring en typen

2.1 Belang van benchmarking

2.1.1 Algemeen belang en voordelen

Benchmarking is een verbeteringsmethode op basis van het vergelijken met een referentiekader. Populair is het vergelijken met een vergelijkbare organisatie. Benchmarkers hoeven zich niet tot één vergelijkingspartner te beperken aangezien benchmarking kan dienen om de organisatie te verbeteren op vrijwel allerlei terreinen.

Momenteel is benchmarking het meest ingezette management instrument ter wereld (Bain & Company, 2011).

Een zoektocht naar verbeteringen is noodzakelijk vanwege toenemende veranderingen in vele markten welke meestal leiden tot zwakkere concurrentieposities indien in mindere mate dan de concurrenten erop ingespeeld wordt. Een oorzaak voor de sterkere dynamiek is te vinden in het sneller veranderen van klantwensen wat vaak tevens leidt tot kortere levenscycli van zowel producten als diensten.

Benchmarking helpt om effectief de doelen van een organisatie te bepalen die gebaseerd zijn op externe markt-vereisten (Van Vliet, 1998). Het helpt om een competitieve(re) positie in de markt te verkrijgen (Van Vliet, 1998; Elnathan et al., 1996), om te streven naar het beste van het beste (Rogers et al., 1995) of om simpelweg te overleven (Elnathan et al., 1996; Moriarty & Smallman, 2011). Tevens zou benchmarking leiden tot het beter voorzien in klantwensen (Van Vliet, 1998) en in het 'out of the box' denken en daarmee het interne referentiekader veranderen (Spendolini, 1992: in Fernandez et al., 2001) of als diagnostisch instrument als onderdeel van managementcontrole (Southard & Parente, 2007). Op de werkvloer kan benchmarking een motiverende² en stimulerende uitwerking hebben op werknemers die te maken zullen krijgen met de te implementeren verbeteringen die uit benchmarking zullen voortvloeien (Elnathan et al., 1996). In de publieke sector kan benchmarking als surrogaat werken bij afwezigheid van marktwerkende krachten (Van Helden &

Tillema, 2005). Een benchmarkende organisatie kan dus van vele voordelen profiteren.

Naast de benchmarker kan ook de gebenchmarkte³ voordeel ontlenen aan benchmarking (Meybody, 2008). Zo kan de gebenchmarkte (i) de excellentie van het onderzochte proces bevestigd zien of details identificeren voor kleine verbeteringen (‘proces audit’), (ii) een gemakkelijke ingang creëren om zelf ook aan benchmarking te gaan doen (‘wisselwerking’), (iii) de eigen organisatie met benchmarking te laten kennismaken (‘interne promotie van benchmarking’), (iv) een verhoogde company-spirit genieten doordat een externe organisatie de gebenchmarkte erkent als een bedrijf van wereldklasse (‘morele versterker’) en (v) in de gevallen waarin de benchmarking-initiator een hoofdklant, toeleverancier of partner van het bedrijf is, kan de deelname aan een benchmarkproject de onderlinge relaties versterken en goodwill genereren (‘verbeterde relaties’).

2.1.2 Belang benchmarking voor franchise

Verbeterde relaties kunnen leiden tot een betere samenwerking. Dat is in het bijzonder voor franchising relevant.

Franchise is een samenwerkingsverband waarbij de ene organisatie (franchisegever) het recht verleent aan een andere organisatie (franchisenemer) om een product/dienst te vermarkten of te produceren in een afgebakend geografisch gebied (Garg & Rasheed, 2005). ‘Franchising is in wezen dus een hechte vorm van samenwerking tussen twee partners, waarbij de efficiënte taakverdeling en uniforme uitstraling naar de markt de basis is’

(Burgers, 2011, pp.10). Deze samenwerking binnen organisaties vereist synergie (door innovatieve formules) en een optimale verdeling van de resources (Fernández Monroy & Melián-Alzola, 2005, pp. 585). Franchise-

2De werknemer kan benchmarking als vervelend ervaren bij nauwlettend monitoren (verwant aan Taylorisme)

3 Gebenchmarkte – degene waarmee vergeleken wordt, zoals een voorbeeldorganisatie, het referentiepunt

5

samenwerking berust ruwweg op vier fundamenten waarbij de franchisegever verantwoordelijk is voor de (1) retailformule, (2) organisatie en meestal ook voor (3) de locatie. De franchisenemer is zelfstandig ondernemer en verzorgt het (4) lokale ondernemerschap (Rabobank, 2012). Eigen filialen hebben de eerste drie fundamenten, maar franchise heeft ondernemerschap als bonus (Rabobank, 2012). Deze bonus kan alleen gerealiseerd worden wanneer er een goede franchisesamenwerking bestaat, zoals Bemezer (in: Burgers, 2011, pp.92) omschrijft:

‘Communicatie en onderlinge uitwisseling van informatie is een bron voor verbeteringen in het eigen bedrijf en een belangrijke groei stimulans voor de gehele keten.’ Dit sluit zeer goed aan bij een lerende omgeving en daarmee bij benchmarking. Opmerkelijk is dat er nog geen academisch onderzoek gepubliceerd is over benchmarking bij franchiseorganisaties, omdat franchisenemers op verschillende wijzen ondernemen. De franchisegever heeft daarmee de mogelijkheid om te bekijken welke werkmethodes ‘werken’ en deze te verspreiden onder de eigen franchisenemers zodat de gehele franchiseorganisatie ervan profiteert.

Janssen (2011) noemt voordelen van interne (onder de franchise vestigingen van één formule) benchmarking voor de franchisesamenwerking: (i) benchmarking maakt het functioneren van franchisenemers transparant, (ii) benchmarking brengt sterke en zwakke onderdelen van de bedrijfsvoering in beeld, (iii) benchmarking levert informatie op ter verbetering van de formule en (iv) benchmarking creëert draagvlak voor acceptatie en doorvoering van veranderingen in de franchiseformule. Daarnaast delen de opdrachtgevers van dit onderzoek (NFV en Rabobank) de opvatting dat (i) benchmarking een grote rol speelt in het succes van franchiseformules, (ii) dat franchisegevers vrijwel altijd aangeven benchmarking belangrijk te vinden, (iii) er grote verschillen bestaan tussen de toepassing van benchmarking onder franchisegevers en (iv) er onder franchisegevers een behoefte bestaat naar het gebruik van benchmarking. Kortom, het belang van benchmarking binnen franchising is groot.

2.2 Benchmarking – herkomst en evolutie van de definitie van benchmarking

De oorsprong van het woord ‘benchmark’ stamt uit de 19^e eeuw vanuit het toezichthouden op gebruiksvoorwerpen. Men plaatste een te meten object op een bank (bench) waarop markeringen (marking) waren aangebracht, om na te gaan of het aan de specificaties voldeed. Sindsdien staat het woord bekend als een referentiepunt. ‘Benchmarking’ is dan een vergelijkingsproces met referentiepunten, waarbij het te vergelijken object op een gunstige manier aan behoort te sluiten bij de benchmark (Moriarty & Smallman, 2011).

Sindsdien zijn vele definities van benchmarking voorgesteld. Deze grote verscheidenheid aan definities zijn ruwweg vier fasen (zie Figuur 2.2) gepasseerd gedurende de evolutie van het begrip ‘benchmarking’ (Maire et al., 2005). De eerste fase betreft een verschuiving van de focus op de keuze voor benchmarks naar een focus op de actie: het benchmarken zelf krijgt prioriteit. De tweede fase in de evolutie betreft een verschuiving van focus op de resultaten naar de achterliggende processen die tot het resultaat hebben geleid: ‘organisationeel leren’ komt hier centraler te staan. De derde fase in de evolutie van de benchmarking definitie betreft het centraal stellen van de klant in plaats van voornamelijk concentreren op de financiële

indicatoren. Financiële indicatoren worden nog steeds gebruikt, maar deze staan minder centraal. In de vierde en meest recente evolutiefase verschuift de definitie van benchmarking van een evaluatie van operationele processen naar een evaluatie op strategisch niveau.

Ondanks het ontbreken van een algemeen geaccepteerde definitie van ‘benchmarking’ keren vier aspecten vaak terug in de definities (Southard & Parente, 2007) en deze zijn verder aangevuld (zie de onderstreepte tekst).

6

[1] Wat benchmarking is – Het eerste punt dat vaak in definities terugkomt is dat benchmarking een continu proces, hulpmiddel of gestructureerde benadering is. En nog duidelijkere term is om voor ‘systematische methode’ te kiezen. ‘Continu proces’ duidt net als systematisch op een lange termijn toepassing en dat het om een gestructureerde benadering gaat.

[2] Wat benchmarking doet – Het draait bij benchmarking om het meten, evalueren, verbeteren, zoeken naar en leren over producten, diensten, prestatie en werkmethoden (practices). Alle handelingen kunnen op verschillende dimensies plaatsvinden, waar later in het onderzoek dieper op ingegaan wordt. Deze paragraaf is weliswaar algemeen (niet puur franchise), toch is het benadrukken van dimensies belangrijk. Als voorbeeld kan gedacht worden aan de 9 dimensies van het EFQM Excellence model om aandacht aan te besteden.

[3] Met wie vergeleken wordt – Het derde terugkerende component in definities is het noemen van de vergelijkingspartner. Dit kunnen zijn: de beste in de vergelijkingsgroep (best in class), wereldleiders, of de concucrrenten. Punt 3 wordt uitgebreid met de benadrukking dat ook interne vergelijking mogelijk is. Impliciet bevat ‘best in class’ ook interne vergelijkingspartners, maar dit komt niet helder naar voren terwijl in dit onderzoek de interne vergelijking zeer belangrijk zal blijken. Tevens dient er benadrukt te worden dat men vaak uitgaat van één vergelijkingspartner. Toch moet niet worden uitgesloten dat er bij benchmarking met meerdere voorbeelden wordt vergeleken per relevant benchmarkonderwerp.

[4] Verwachte resultaten – Het laatste element dat vaak voorkomt in benchmarking definities is dat benchmarking gedaan wordt om een verwacht resultaat te bereiken zoals een superieure prestatie, om te concurreren en om kennis toe te passen. Al deze doelen steunen een uiteindelijk doel: om als bedrijf te overleven.

Een aantal definities van benchmarking uit de literatuur zijn af te lezen in Tabel 2.1 en deze zijn beoordeeld op de zojuist genoemde vier hoofdpunten van benchmarking definities. Robert Camp wordt universeel beschouwd als de grondlegger van het benchmark proces model en zijn definitie (zie: Camp, 1989b in Tabel 2.3) is sindsdien vaak geciteerd, maar tot een universeel geaccepteerde definitie van benchmarking heeft het tot op de dag van vandaag niet geleid (Maire, Bronet, & Pillet, 2005). Het is nodig om een definitie te gebruiken of te creëren die het beste aansluit bij de vier eerder genoemde (en aangevulde) hoofdpunten van Southard &

Parente. De definitie van Camp (1989b) bedekt een te beperkt gedeelte vanwege best practises in de definitie.

De ‘beste werkmethode’ suggereert dat er hoofdzakelijk met ’s werelds beste bedrijven vergeleken wordt, terwijl dit in de praktijk zeer moeilijk te realiseren zal zijn.

De definitie van Moriarty & Smallman (2009) stelt dat het proces van benchmarking teleologisch is: er bestaat een ‘eindige staat’ van waarin ‘perfectie’ bereikt kan worden waarna geen verbetering meer mogelijk is.

Dit vind ik te abstract en heb hier problemen mee. Werkmethoden van andere organisaties zich niet gemakkelijk laten kopiëren (om te verbeteren dienen de werkmethoden eerst naar de eigen context worden ‘vertaald’).

Daarnaast veranderen omgevingen en daarmee de eisen aan een bedrijf. Er wordt verder niets gezegd over verschillende dimensies of over wie (interne of externe vergelijkingspartner) het referentiekader zou zijn. Het is mede hierom niet de beste definitie.

7

Tabel 2.1 – Definities van benchmarking

Wat het is Wat het doet Met wie vergeleken Verwachte resultaten Totale beoordeling

Camp (1989a) Benchmarking is the search for industry best practices that lead to superior performance. -- +/- +/- +

+/-

Camp (1989b) Benchmarking can be described as the continuous process of measuring products, services and practices against leaders, allowing the identification of best practices which will lead to sustained and superior performance.

++ + +/- ++

+

Pryor & Katz (1993)

Benchmarking is a process for measuring your performance against best-in-class companies, then using the analysis to meet and surpass the best in class. Two things are important:

benchmarking is a well structured process and the strategic use of the analysis. In this way the knowledge from the benchmark can really be used for setting changes in the organization.

+ + + +

+

Rogers, Daugherty, and

Stank (1995)

Benchmarking offers a way ‘to set operating norms, make comparisons against perceived

‘better’ ways of doing things and to set a basis for comparing future performance.

+/- + - --

-

De Vries & Van der Togt (1995)

Benchmarking is een methode om een activiteit, functie of proces van een onderneming te vergelijken met “best practices” van andere bedrijven en/of organisaties, zodat op basis hiervan de eigen activiteit in belangrijke mate kan worden verbeterd.

++ + +/- ++

+

Elnathan et al.

(1996)

Benchmarking is the search for the best practices within and across industries to improve performance.

-- + +/- +

+/-

Bagchi (1996) Benchmarking is a systematic process that helps managers to search and monitor the best practices/and or processes.

++ + -- --

+/-

Hanman (1997) Benchmarking is an improvement technique that considers how others perform a similar task, activity, process or function.

+/- + + --

+/-

Murray, Zimmermann,

and Flaherty (1997)

Benchmarking is a process used by companies to target key areas for improvement within their operations so they can increase their productivity, competitiveness and quality.

+ +/- - ++

+/-

Moriarty &

Smallman (2009)

Benchmarking is an exemplar driven teleological process operating within an organization with the objective of intentionally changing an existing state of affairs into a superior state of affairs.

+ + +/- ++

+

De Vries & Van der Togt (1995) lijken de vier punten het beste te beschrijven, maar niet alle vier onderdelen hebben de maximale beoordeling (++) waardoor aanpassingen gedaan worden. Het gedeelte van

‘best practices’ wordt verwijderd omdat dit duidt op een vergelijkingspartner van wereldniveau wat een definitie aanzienlijk beperkt. Het is opvallend dat er in alle definities van een externe benchmarkpartner uitgegaan wordt.

Hierom is benadrukt dat benchmarking binnen de eigen organisatie tot de mogelijkheden behoort, wat tot de volgende definitie leidt:

Benchmarking is een systematische methode om een resultaat, activiteit, functie of proces van een organisatie op verschillende dimensies te vergelijken binnen de eigen organisatie of met andere organisaties, zodat op basis hiervan de eigen activiteit in belangrijke mate kan worden verbeterd om te overleven.

8

2.3 Typen benchmarking

Er is geen universeel geaccepteerde definitie van benchmarking, maar dat geldt nog sterker voor de classificaties van benchmarking naar typen. In de afgelopen decennia is benchmarking steeds verder verfijnd wat in

‘generaties’ ingedeeld kan worden (Figuur 2.3). De 6 generaties worden gelinkt met vier typen vergelijkingspartners (Camp, 1989a; Zairi, 1994): interne benchmarking heeft de eigen organisatie als referentiekader, bij competitieve benchmarking wordt met directe concurrenten vergelijken, functionele benchmarking draait om vergelijkbare processen (functies) buiten de eigen branche en de laatste categorie is generieke benchmarking waarbij lands- en cultuurgrenzen worden overstegen.

Figuur 2.3: Ontwikkeling van benchmarking (overgenomen uit Moriarty & Smallman, 2009, pp.489)

Een meer evolutionair onderscheid kan worden gemaakt naar indeling van een aantal generaties.

Interne benchmarking vindt plaats binnen de eigen organisatie. Het is gelinkt met ‘reverse enginering’ waarin producten op eigenschappen, functionaliteit en prestaties werden onderzocht om hier lering uit te trekken. Het bekendste voorbeeld is Xerox (Kyrö, 2003) waar Camp destijds benchmarksuccessen behaalde. De tweede generatie komt overeen met de vergelijkingspartner (competitieve benchmarking) en ook de derde generatie (proces benchmarking) komt sterk overeen met de derde type vergelijkingspartner (functionele benchmarking). Bij functionele benchmarking sluiten nog twee typen aan: zijdelingse (Murdock, 1997) en sector-onafhankelijke benchmarking (Coulterm et al., 2000). Benchmarkers vergelijken hier de processen in ongerelateerde industrieën (Murdock, 1997). Een noemenswaardig voorbeeld is Southwest Airlines die met Formule1 vergeleek om brandstoftanktijd te verkorten. Zij slaagden erin het industriegemiddelde van veertig (dure, want: stilstaande vliegtuigen) minuten te verlagen naar twaalf minuten.

De vierde, vijfde en zesde generaties zijn gekoppeld aan ‘generieke benchmarking’. De vierde generatie verschilt sterk van de drie voorgaande omdat het hier om een compleet andere dimensie gaat: strategische benchmarking. Een aantal auteurs (Watson, 1993; Shetty, 1993; Malec, 1994; Bogan & English, 1994; Drew, 1997) publiceerden hierover en het omvat hoofdzakelijk het vergelijken van strategieën van andere organisaties.

De link tussen strategische en generieke benchmarking is zwak, omdat generieke benchmarking impliceert dat met de best presterende bedrijven wereldwijd wordt vergeleken en niet zozeer een strategisch vergelijkingsniveau. Dit wereldwijde aspect komt juist bij de vijfde generatie (wereldwijde benchmarking) duidelijk naar voren, het lijkt de ‘logische’ volgende generatie na functionele benchmarking. Uiteindelijk is door Kyrö (2003) een zesde generatie toegevoegd waar de vaardigheden centraal staan. De filosofie achter competentie benchmarking (synoniem: benchlearning) is dat organisationele veranderprocessen in het verlengde van

9

verandering van acties en gedrag van werknemers en teams liggen (Kyrö, 2003, pp.214). De competenties sluiten eerder aan bij strategische benchmarking, omdat deze competenties een belangrijke bijdrage aan de concurrentiepositie van een organisatie kunnen leveren. Dus logischerwijs is het beter om de figuur te veranderen waarin de 4 (intern t/m generiek) vergelijkingspartners gelinkt zijn aan de 1^e, 2^e, 3^e en 5^e generatie. De 4^e en 6^e generatie zijn van een ander (namelijk: strategisch) niveau en hierom is de koppeling aan een bepaalde vergelijkingspartner minder toepasselijk. Met dezelfde vergelijkingspartner is (ook) op een strategischer niveau te benchmarken. Er zijn nog vele andere typen benchmarking (Tabel 2.3)

Tabel 2.3 – typen benchmarking

Studie Type benchmarking Uitleg van typen benchmarking

Camp (1989a) interne competitieve functionele generieke

Internal: comparison among similar operations within one’s own organization;

Competitive: comparison to the best of the direct competitors;

Functional: comparison of methods to companies with similar processes in the same function outside one’s industry;

Generic process: comparison of work processes to others who have innovative, exemplar work processes

Watson (1993) wereldwijde (global) The comparison with exemplary performance by organizations overseas; can be competitive, functional or generic.The major distinction is the geographical scope: it’s not bounded to cultural, political, or other barriers.

Shetty (1993) operationele strategische management

Operational benchmarking generally involves one or both of two variables: competitive cost and competitive differentiation.

Strategic benchmarking involves the comparison of different business strategies to identify key elements in a successful strategy.

Management benchmarking involves an analysis of support functions. Virtually any support function can be benchmarked, involving human resource management, market planning, management information systems, logistics and order processing.

Partovi (1994);

Drew (1997)

proces

product/dienst strategische

Process benchmarking is used to compare operations, work practices and business processes.

Product/service benchmarking is used to compare product and/or service offerings.

Strategic benchmarking is used to compare organizational structures, management practices and business strategies.

Trosa and Williams (1996)

resultaten proces

‘Results benchmarking’ is concerned (merely) with the comparative data generated by benchmarking.

‘Process benchmarking’ considers how results were achieved, so that the performance gaps identified in the ‘results’ can be closed by investigating and learning from others’ practices.

Elnathan et al.

(1996)

eenzijdige cooperatieve

Distinguish in particular between ‘unilateral’ (often covert and independent) and ‘co-operative’

approaches (where information is voluntarily shared between participants).

The latter includes ‘group’, ‘indirect/third party’ and ‘database’ forms.

Murdoch (1997) zijdelingse (lateral) In lateral thinking, one first explores the design space laterally as far as possible, putting as many conceivable solutions on the table as possible, before further exploring (vertically) the more promising of those solutions.

Wolfram-Cox et al.

(1997); Fong et al.

(1998)

competitieve cooperatieve

Competitive: Comparison for gaining superiority over others Collaborative: Comparison for developing a learning atmosphere and sharing of knowledge

Fong, Sheng, and Ho (1998)

proces functionele

resultaten strategische

Process: Pertaining to discrete work processes and operating systems

Functional: Application of the process benchmarking that compares particular business functions at two or more organizations

Performance: Concerning outcome characteristics, quantifiable in terms of price, speed, reliability, etc.

Strategic: Involving assessment of strategic rather than operational matters Schofield (1998)

Jackson and Lund (2000)

Impliciete expliciete

Implicit benchmarking is a by-product of information-gathering exercises

Explicit benchmarking is a deliberate and structured process to facilitate comparison and identify directions for change that will lead to improvement.

Coulterm, Baschung, and Bitici (2000)

competitieve sector-onafhankelijke reference model-based

Competition benchmarking  examination of direct competitors with respect to `current and future market activities’) Sector-related benchmarking (intended to identify trends)

Sector-independent benchmarking  searching throughout a spectrum of sectors for new, innovative practices (independent from their source)

Reference model-based benchmarking  EFQM Model, MBNQA Maas and Flake

(2001)

overkoepelde (hooded) open

Hooded benchmarking: defined as the benchmarking process in which a Clearing house takes care of sensible data and releases them anonymously, which helps in limiting the anxiousness of copying and misuse of data

Open benchmarking: the benchmarking process in which all partners

agree in the benchmarking code of conduct, by which the handling of data and information is determined

Bowerman et al.

(2002)

vrijwillig verplicht

Considers the differences between public and private sector benchmarking and classifies public sector benchmarking in terms of whether it was voluntary or compulsory.

Kyrö (2003) competentie netwerk

Competence benchmarking is also called benchlearning. This benchmarking type is aimed to change towards a learning by others.

Network benchmarking is the same as competence benchmarking, but it exceeds this because it is learning WITH others.

Amaral & Sousa (2009)

traditionele moderne

Traditionalist perspective benchmarking  emphasizes team creation and consolidation, selection of benchmarking partners and collecting data.

Modernist perspective benchmarking  it is linked with excellence models which provide a set of criteria against which any organization can assess itself and identify areas for improvement.

10

Een onderscheid maken op basis van de partner is niet voldoende om dit een ander type benchmarking te noemen. Immers, men kan dezelfde benchmarks vergelijken. Een duidelijker onderscheid wordt gemaakt door (Trosa & Williams, 1996): processen vergelijken is ingewikkelder dan het vergelijken van uitkomsten (resultaten).

Een andere tweedeling naar typen is of benchmarking vrijwillig of verplicht is gesteld (Bowerman et al., 2002). Verplicht opleggen kan alleen bij een interne vorm van benchmarking. Het is aannemelijk dat verplichte benchmarking niet de intrinsieke motivatie met zich mee zal brengen om te leren, in tegenstelling tot vrijwillige benchmarking.

Ook de manier van data verzamelen is indicatief voor de motivatie om te benchmarken. Wanneer informatie gericht is verzameld (expliciete benchmarking) om te vergelijken is dit een indicator dat benchmarking een hogere prioriteit heeft dan wanneer alleen informatie gebruikt wordt die toch al voorhanden was (impliciete benchmarking) (Schofield 1998; Jackson & Lund, 2000). Expliciete benchmarking is beter omdat vooraf bepaald zal zijn in welk onderdeel een benchmarker verbetering nastreeft. Beschikbare informatie kan ook bij expliciete benchmarking worden gebruikt, maar niet eerder dan wanneer een benchmarker heeft bepaald dat dit relevant is.

Een ander onderscheid is de tweedeling in ‘traditionele’ en ‘moderne’ benchmarking. Amaral & Sousa (2009) bedoelen met ‘traditionele benchmarking’ de meest voorkomende vorm in de literatuur, namelijk benchmarkingmodellen waar een bepaald stappenplan wordt gehanteerd met PDCA (plan-do-check-act) principes. Het beroemdste stappenplan is van Camp 1989a en kenmerkend is de benadrukking van drie (i) het samenstellen van een benchmarkteam, (ii) de selectie van benchmarkpartner en (iii) informatie verzamelmethode.

Deze vorm van benchmarken is gericht op (middellange en) lange termijn verbeteringen en is duurder om uit te voeren dan ‘moderne benchmarking’. Moderne benchmarking is minder gericht op het doorvoeren van verbeteringen, maar juist met het identificeren van gebieden waar verbeteringen gewenst zijn. Moderne benchmarking benadrukt hoofdzakelijk aanpassing van kritieke prestatie-indicatoren en het uitvoeren van een goede diagnose uitvoeren. Moderne benchmarking staat meestal niet op zichzelf, maar ter ondersteuning van andere business excellence models zoals: Balanced Scorecard, Lean Six Sigma, MBNQA en EFQM Excellence model (Amaral & Sousa, 2009). Deze twee typen kunnen elkaar complementeren (Longbottom, 2000), waarbij eerst het diagnostische (moderne) type benchmarking wordt uitgevoerd, opgevolgd door stappen uit ‘traditionele’

benchmarking om na het identificeren van ‘gaps’ verbetering door te voeren. De omschrijving van ‘moderne benchmarking’ is misleidend. Het is eerder ‘diagnose benchmarking’ en is geen volwaardig type als bijrol voor andere kwaliteitsprogramma’s.

De mate van samenwerking in benchmarking kan sterk kan verschillen. Wolfram-Cox et al. (1997) schreven over een gemixte metafoor waarbij zowel competitieve als coöperatieve elementen aanwezig zijn en verklaren dat benchmarking van nature competitief is. Eenzijdige benchmarking is vaak onafhankelijk en geheim (Elnathan et al., 1996), dus zonder samenwerking. De meeste benchmarkers hebben voor benchmarking gekozen om erachter te komen wat hun concurrenten doen en proberen hun betere werkmethoden na te bootsen (Ramabadran, 2004). Competitieve relaties bij benchmarking ontstaan vooral wanneer wordt gestreden om schaarse middelen (Wolfram-Cox et al., 1997). Coöperatieve benchmarking focust op het delen van ervaringen met en het identificeren van beste werkmethoden (practices) tussen organisaties die samen willen werken.

Een ander veelgemaakt onderscheid is die tussen interne en externe benchmarking. Interne benchmarking is al eerder in deze paragraaf behandeld en externe benchmarking kan dan worden gezien als een categorie die uit de overige (samenvoegen van: competitieve, functionele en generieke) vergelijkingspartners bestaat. Anand en Kodali (2008) stellen dat met de tweedeling tussen interne en externe benchmarking het grootste onderscheid in typen wordt gemaakt. Hiermee zijn wij het niet eens, want het pure verschil tussen interne als externe benchmarking zijn naar zijn mening administratieve lasten (Moriarty, 2011). Zoals eerder gezegd, een verschil op basis van vergelijkingspartner is zwak (de gekozen benchmarks kunnen exact dezelfde zijn).

11

Moriarty (2011) gaat nog verder door te stellen dat er maar één type benchmarking bestaat. Er zijn vele (tussen 40 en 60) benchmarkmodellen opgesteld die bestaan uit PDCA (plan, do, check, act) principes, waarvan het bekendste model het tienstappenplan van Camp (1989a) is. Van de 10 stappen vormen de eerste 3 stappen samen de planning fase: (1) identificeer het te benchmarken onderwerp, (2) identificeer de benchmarkpartner en (3) bepaal de methode om gegevens te verzamelen en verzamel deze gegevens. Deze fase is volgens Camp verreweg de belangrijkste. Het is daarom niet verwonderlijk dat de meeste typen benchmarking uit Tabel 2.3 gekoppeld kunnen worden aan de planning fase⁴. Doordat er zoveel verschillende typen benchmarking worden voorgesteld, is het zeer onoverzichtelijk en zal er een eigen classificatie worden opgesteld.

2.4 Eigen classificering: strategische en operationele benchmarking

Strategische benchmarking⁵ is door enkele auteurs (Shetty, 1993; Watson, 1993; Partovi, 1994⁶; Drew, 1997;

Fong et al., 1998) als benchmarktype voorgesteld en zelfs benoemd als een volledige benchmarkgeneratie (Figuur 2.3). Dezelfde figuur toont tevens competentie benchmarking als nieuwste (6^e) generatie, zoals eerder aangegeven is dit eerder een subgroep van strategische benchmarking. Juist het concentreren op vaardigheden van eigen werknemers draagt bij aan de langetermijn concurrentiepositie, dit is (een onderdeel van) het strategische niveau. Strategisch onderscheid kwam ook terug in de definitie van benchmarking (§2.1) als meest recente (vierde) ontwikkelingsfase (een verschuiving van nadruk op operationeel naar strategisch niveau) dus de keuze voor strategische benchmarking is in aansluiting met het onderscheid in de definitie van benchmarking.

Hierom is er in de literatuur brede ondersteuning om strategische benchmarking als type te selecteren.

Watson (1993, pp. 8) defineert strategische benchmarking als: “…a process for evaluating alternatives, implementing strategies, and improving performance by understanding and adapting successful strategies from external partners who participate in an ongoing business alliance. Strategic benchmarking differs from process benchmarking in terms of the scope and depth of commitment among the sharing companies.” Er is dus sprake van een andere scope waardoor strategische benchmarking uit een concreet onderscheidend aspect bestaat. Opmerkelijk aan deze definitie zijn de woorden alliance en sharing die te specifiek zijn. Strategische benchmarking wordt gebruikt om organisationele structuren, management practices en bedrijfsstrategieën te verbeteren (Drew, 1997). Strategische benchmarking draait om lange termijn ontwikkeling van bijvoorbeeld een organisationele infrastructuur, in tegenstelling tot key operational practices (Bogan & English, 1994; in Fong et al., 1998). Aangezien er met andere organisaties vergeleken wordt, is bij strategische benchmarking altijd sprake van externe benchmarking. Bhutta &

Huq (1999) noemen intern benchmarken van strategieën betekenisloos. Omgekeerd behoort externe benchmarking niet automatisch tot strategische benchmarking. Bij strategische benchmarking wordt minder frequent vergeleken dan bij operationele benchmarking⁷ omdat het lang(er) duurt voordat resultaten zichtbaar worden (Bogan & English, 1994). De overdracht van kennis is moeilijk bij strategische benchmarking (zoals

4 De eerste stap van de planning kan worden gelinkt aan: (1a) resultaten/ proces benchmarking (Trosa & Williams, 1996), (1b) proces / functionele / resultaten / strategische benchmarking (Fong et al. 1998), (1c) proces / product(/dient) / strategische benchmarking (Partovi, 1994;

Drew, 1997), en (1d) operationele / strategische / management benchmarking (Shetty, 1993). De tweede stap van de planning fase kan worden gekoppeld aan (2a) interne / competitieve / industriële / generieke benchmarking partners (Camp, 1989a; Fong et al., 1998), (2b) horizontale (laterale) benchmarking partners (Murdoch, 1997), en (2c) wereldwijde benchmarking partners (Watson, 1993). De laatste fase (verzamelmethode van gegevens) van de planning kan met drie onderscheidingen worden samengevoegd: (3a) impliciete / expliciete benchmarking dataverzameling (Jackson & Lund, 2000; Schofield, 1998), (3b) overkoepelende / open benchmarking beheer van gegevens (Maas & Flake, 2001), (3c) competitieve / cooperatieve benchmarking dataverzameling (Wolfram-Cox et al., 1997; Fong et al., 1998).

5Strategische benchmarking is het uitvoeren van benchmarking op de strategische dimensies. In dit onderzoek wordt is een gebenchmarkt onderdeel van strategisch niveau is als het onderdeel de langetermijn concurrentiepositie beïnvloedt.

6Partovi publiceerde in 1994 al over strategische benchmarking, maar hoewel hij deze term gebruikt behoort zijn

benchmarkmodel (één van de vele plan, do, check, act typen) als operationele benchmarking te worden beschouwd: Partovi stelt namelijk een model voor om op strategische wijze de operationele benchmarks te selecteren. Met andere woorden:

Partovi’s model is geen strategische benchmarking, maar een situatie analyse en interne analyse om te selecteren wat de meest nuttige te kiezen benchmarks zouden zijn voor de organisatie.

7Operationele benchmarking is in dit onderzoek gelijk gesteld aan ‘interne benchmarking’. In deze scriptie betreft het vergelijkingen door franchisegevers tussen prestaties en achterliggende activiteiten op vestigingsniveau.

12

meestal bij de focus op processen), omdat de kennis niet-tastbaar (tacit) is (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Strategische benchmarking bleek tot meer prestatieverbetering te leiden dan product/dienst benchmarking (deze behoort tot het operationele niveau) (Drew, 1997). Ook dit versterkt de keuze om strategisch benchmarken als onderscheidend type te gebruiken.

De overige benchmarkingactiviteiten hebben betrekking op een niveau die de operationele zijde van een organisatie benadrukt. Logischerwijs vormt dit het type ‘operationele benchmarking’. Operationele benchmarking wordt door Shetty⁸ (1993, pp.40) omschreven als het concentreren op productieniveau van een organisatie zoals de gemaakte kosten. Deze formulering is niet helder. Wij omschrijven operationele benchmarking als alle benchmarkactiviteiten waarbij korte termijn resultaten en bijhorende achterliggende activiteiten worden vergeleken. Het vergelijken is zowel binnen de eigen organisatie (intern) als met andere organisaties (extern) mogelijk. Intern vergelijken is niet mogelijk bij strategische benchmarking, waardoor interne benchmarking exclusief toe behoort aan het operationele niveau.

Auteurs die strategische benchmarking als type voorstellen (zoals Drew, 1997 en Fong et al., 1998) onderscheiden daarnaast nog andere typen benchmarking. Men noemt niet expliciet “operationele benchmarking”

maar de overige typen vormen samen een groep. Op deze wijze bestaat operationele benchmarking in het geval van Drew (1997) uit “proces en product/dienst benchmarking” en bij Fong et al. (1998) uit “proces, functionele en resultaten benchmarking samengevoegd”.

Onze grafische voorstelling van strategische en operationele benchmarking in relatie tot de omgeving is weergegeven in Figuur 2.5. Merk op dat strategische benchmarking per definitie een externe focus kent, terwijl operationele benchmarking zowel intern als extern kan plaatsvinden. Vergelijken met de interne omgeving is uitvergroot in de figuur om aan te geven dat deze exclusief tot operationele benchmarking behoort. In de praktijk zal interne (dus: operationele) benchmarking vaak voorkomen wegens enkele voordelen (Fong et al., 1998).

Intern benchmarken is goedkoper dan het werken met een externe benchmarkpartner en het voorkomt barrières die bij externe benchmarking gelden, vooral op het gebied van informatieverstrekking op het gebied van zijn competitieve voordeel (Fong et al., 1998). Fong et al. stellen bij interne benchmarking dan wel de voorwaarde dat er intern ‘goede werkmethoden’ aanwezig dienen te zijn, anders is de kans op verbetering (het leerproces na vergelijkingen) kleiner.

Om een nog duidelijker onderscheid te maken tussen strategische en operationele benchmarking wordt aangenomen dat operationele benchmarking overeenkomt met interne benchmarking en dat strategische benchmarking overeenkomt met externe benchmarking. Wij benadrukken dat men operationele benchmarking òòk extern aan de eigen organisatie plaats kan vinden, maar in dit onderzoek is het onderscheid tussen strategisch en operationeel niveau nog helderder in combinatie met een fysieke scheiding van de omgeving. De tweede deelvraag kan nu (voor het eerste gedeelte) worden beantwoord: van alle typen benchmarking blijkt dat het helderste onderscheid gemaakt wordt bij een tweedeling naar strategische en operationele benchmarking.

Om het tweede gedeelte van deze deelvraag (welke typen benchmarking zijn relevant voor franchisegevers) te beantwoorden zullen de twee typen benchmarking worden omschreven voor franchisegevers.

8Shetty (1993) onderscheidt naast strategische en operationele benchmarking een derde categorie: management benchmarking. Hiermee bedoelt Shetty een type benchmarking van ondersteunende functies, zoals: “…human resource management, market planning, management information systems, logistics and order processing” (pp. 40). Dit niet is geen type dat een ‘ander niveau’ aangeeft en hierom wordt de ondersteunende functies als operationeel niveau beschouwd.

13

Figuur 2.5 – Strategische (externe) benchmarking en operationele (interne) benchmarking

2.5 Benchmarking in franchise

2.5.1 Zoektocht naar dimensies voor benchmarking in een franchisecontext

Er is sprake van franchise wanneer minimaal aan acht randvoorwaarden is voldaan (Burgers, 2011): (i) gebruik van handelsnaam/merk, (ii) formule, (iii) franchisenemer ondersteuning, (iv) handboek, (v) duurzame franchisegever-franchisenemer relatie, (vi) (schriftelijke) overeenkomst, (vii) juridische en economische zelfstandigheid van beiden, en (viii) een franchise fee. Franchising is een samenwerkingsvorm die in drie soorten verdeeld kan worden (Kneppers-Heynert, 1988). (1) Product-distributie franchising: op basis van een contract tussen een franchisegever en een afnemer (franchisenemer) worden producten gedistribueerd onder de naam van de francisegever. (2) Handelsmerk franchising: een samenwerking waarbij de franchisegever een licentie uitgeeft aan de franchisenemer om te mogen produceren. (3) Business format franchising: een commerciële samenwerking tussen zelfstandige ondernemers waarbij de franchisegever aan franchisenemers het recht verleend om zijn handelsnaam (of merk) te gebruiken op basis van een marketingconcept in ruil voor een franchise fee voor de franchisegever. Deze laatste variant wordt in Nederland als èchte franchising gezien en staat daarom in deze scriptie centraal.

Een bekend en veelgebruikt raamwerk (Figuur 2.6) om op een systematische manier prestaties en/of achterliggende activiteiten te vergelijken is het model van de European Foundation of Quality Management (EFQM). Hun model geeft negen generieke dimensies weer welke allen belangrijk zijn in een organisatie (om excellentie te bereiken) en het model is niet-prescriptief (EFQM zegt niet op welke wijze invulling moet worden gegeven). De negen dimensies zijn ruwweg in tweeën te delen: het eerste gedeelte (enablers: nummers 1 t/m 5 in Figuur 2.6) zijn de achterliggende activiteiten die doorwerking hebben in (vier) resultaten-dimensies. De donkerblauwe pijlen illustreren dat de dimensies met elkaar in verband staan en er een constante terugkoppeling (door innovatie en leren) bestaat tussen de 9 dimensies. Het EFQM Excellence model onderscheidt op gestructureerde wijze dimensies waardoor de vergelijkbaarheid tussen verschillende organisaties versterkt wordt.

Hoe eenvoudiger een organisatie vergeleken kan worden, des te kleiner is de stap om te benchmarken. Het EFQM Excellence model is te gebruiken op zowel strategisch als operationeel niveau. Omdat dit onderzoek specifiek operationele en strategische dimensies wil onderscheiden en bovendien puur op franchiseorganisaties is gericht, zullen er twee van EFQM afgeleidde modellen worden opgesteld.

strategische benchmarking

operationele benchmarking

Strategische benchmarking in dit onderzoek is GELIJK AAN EXTERNE benchmarking buiten de eigen organisatie.

Operationele benchmarking in dit onderzoek is GELIJK AAN INTERNE benchmarking binnen de eigen organisatie.

14

Figuur 2.6: EFQM Excellence model

2.5.2 Strategische dimensies bij franchisegever benchmarking

Bij strategische benchmarking vergelijkt een franchisegever op een systematische manier de prestaties en/of achterliggende activiteiten die de lange termijn concurrentiepositie beïnvloeden. Het vergelijken is op formuleniveau, waardoor met andere formules binnen en/of buiten de eigen branche vergeleken wordt. Er is dus uitsluitend sprake van externe benchmarking. Het eerder gemaakte onderscheid in het EFQM model tussen achterliggende activiteiten (enablers) en resultaten (results) is in stand gehouden. De onderzoeksgroep heeft zeven belangrijke dimensies geselecteerd (Figuur 2.7) waar franchisegevers aandacht aan behoren te schenken indien men concentreert op de lange termijn concurrentiepositie op het gebied van benchmarking. De onderzoeksgroep bestaat uit: H.J. Beke, M.J.Brand, E.P.M. Croonen, M. Schoonus, S.A.Verbeek en J.Westland.

Aan de zijde van de resultaten is voor een gekozen voor 4 dimensies die voor franchiseorganisaties van belang zijn om op te concentreren met het oog op lange termijn concurrentiepositie. Een franchisegever zou aandacht kunnen besteden aan de franchisenemers resultaten zoals franchisenemer tevredenheid en het verloop van franchisenemers. Formuleresultaten met betrekking op klanten zijn o.a. de merkbekendheid en de reputatie van de franchiseorganisatie. De winstgevendheid van de formule voor de franchisegever is uiteraard ook een belangrijke resultatendimensie. Een duurzaam concurrentievoordeel is 4^e en laatste resultatendimensie. Deze is gekanteld om te benadrukken dat het een ‘ultiem resultaat’ is.

Er zijn drie achterliggende activiteiten gekozen die de resultatendimensies beïnvloeden. Strategische positionering in de markt draait om de invulling en uitstraling van de merknaam en formule: hoe de formule zich naar klanten toe pretendeert (Croonen & Brand, 2011). Het draait hier om de afgeleverde eigenschappen van producten (product deliverables) die bij het franchise format horen en die het unieke competitieve niche vormt (Kaufmann & Eroglu, 1998). De interne organisatie op formuleniveau omvat o.a. de logistiek, administratie en inkoop. Het managen van franchisenemers bestaat uit de werving, selectie en training van franchisenemers, het verdienmodel voor franchisenemers en overlegstructuren voor franchisenemers (bron: onderzoeksgroep).

Figuur 2.7: Zeven dimensies waarop franchisegevers strategisch kunnen benchmarken

15

2.5.3 Operationele dimensies bij franchise benchmarking

Franchiseorganisaties die in Nederland op operationele dimensies benchmarken doen dit hoofdzakelijk tussen franchisenemers en vaak ook samen met de eigen vestigingen (NVF & Rabobank, 2011). Hiermee komen benchmarkactiviteiten grotendeels overeen met interne benchmarking. De operationele dimensies zijn overigens ook extern te benchmarken, maar er is gekozen voor de aanname dat de operationele dimensie met intern vergeleken worden om een nog helderder onderscheid te maken tussen strategische en operationele benchmarking bij franchiseorganisaties. Bij operationele benchmarking vergelijkt de franchisegever de prestaties en de achterliggende activiteiten tussen vestigingen binnen de eigen franchiseformule; dit kunnen zowel franchisevestigingen als eigen vestigingen zijn. De belangrijkst geachte operationele franchisedimensies zijn weergegeven in Figuur 2.8.

Er zijn twee achterliggende activiteiten. De eerste hiervan is de manier waarop de vestigingen zich in hun lokale markt positioneren, zoals het lokale assortiment en de lokale reclameactiviteiten. De tweede achterliggende activiteit betreft de manier waarop de vestigingen georganiseerd zijn, waaronder het personeelsbeleid, de inkoop en de administratie.

Deze hebben een doorwerking op de vier onderscheiden operationele resultaten onder de franchisenemers. Dit zijn financiële vestigingsresultaten zoals winst, omzet en bedrijfskosten. Ook non- financiële vestigingsresultaten zijn van belang, zoals vestigingsresultaten op het gebied van klanten. Denk hierbij aan gemiddelde aankoopbedragen en lokale klanttevredenheid. Werknemer tevredenheid is ook belangrijk en deze vormt samen met verzuim belangrijke subcategorieën van een derde resultatendimensie: werknemers.

De vierde dimensie betreft vestigingsresultaten op het gebied van operations, denk hierbij onder meer aan het aantal nee-verkopen en leveringssnelheid. Samen zjin deze zes dimensies de belangrijkste onderdelen waar franchisegevers zich op kunnen concentreren wanneer zij operationeel benchmarken (bron: onderzoeksgroep).

Figuur 2.8: Dimensies waarop franchisegevers operationeel kunnen benchmarken

2.5.4 Indeling van franchisegevers naar typen benchmarkers

Benchmarking kan dus in twee hoofddimensies (strategisch en operationeel) worden opgedeeld en deze zijn voor franchisegevers ingedeeld naar een aantal dimensies. Op basis van de totale hoeveelheid aandacht voor strategische en operationele benchmarking is het mogelijk om franchisegevers in te delen naar typen benchmarkers. Zo kan een beeld worden geschetst van de huidige situatie, ter ondersteuning van het bantwoorden van deelvraag 3 (Hoe benchmarken Nederlandse franchisegevers op dit moment?)

Aan strategische benchmarking kan een hoeveelheid (van laag tot hoog) aandacht besteed worden. Op eenzelfde wijze kan er een (lage of hoge) hoeveelheid aandacht aan operationele benchmarking besteed worden.

Deze verdeling van hoog naar laag op beide hoofddimensies levert een matrix op (Figuur 2.9). De vier