Unieke Traditie of Onbevredigende Gewoonte

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit der Economische Wetenschappen

Master of Science Business Administration: Organizational & Management Control

Unieke Traditie of Onbevredigende Gewoonte

Auteur: M.R. Ligtenberg Adres: Aquamarijnstraat 455 9743PL Groningen Studentnummer: s1501291 Studiejaar: 2006/2007 Telefoon: 06-19110529 E-mail: mr.ligtenberg@gmail.com

1

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie in het kader van mijn opleidingstraject Master of Science Business Administration in de richting van Organizational & Management Control. Dit traject heb ik gevolgd aan de Rijksuniversiteit Groningen.

De scriptie betreft een literatuurstudie waarbij ik een relatie probeer te vinden tussen verschillende organisatiestructuren en daarbij de keuze voor een bepaald prestatiemeetsysteem, zoals de Balanced Scorecard. Wat mij aanspreekt betreffende dit onderwerp is de diversiteit aan literatuur. Er is veel geschreven over het nut van zowel prestatiemeetsystemen als de verschillende organisatiestructuren, maar een duidelijke relatie tussen beide is niet eenduidig te vinden. Daarnaast ben ik benieuwd of het daadwerkelijk zo is dat het gebruik van traditionele (financiële) prestatiemeetsystemen in huidige organisaties niet meer aan de verwachtingen voldoen. Via dit onderzoek hoop ik er enigszins in te zijn geslaagd om binnen dit onderwerp het een en ander te belichten.

Via deze weg wil ik graag iedereen bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan het mogelijk maken van mijn afstudeerscriptie.

Hieraan toevoegend wil ik mijn speciale dank uitspreken aan mijn scriptiebegeleider vanuit de faculteit, de heer Smeenge, welke mij heeft ondersteund tijdens het scriptieproces. Daarnaast wil ik graag de heer Ter Bogt bedanken voor zijn bijdrage vanuit de Universiteit.

Tot slot wil ik mijn ouders en mijn vriendin Martine Deinum bedanken voor het mogelijk maken van / het steunen tijdens mijn studie aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Ondergetekende,

2

Inhoudsopgave

3

Hoofdstuk 1: Inleiding

Paragraaf 1.1: Algemene inleiding

Voor een goede aansturing van een organisatie is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van juiste informatie. Welk systeem zorgt er nu eigenlijk voor deze juiste informatie? Dankzij de grote variëteit aan prestatiemeetsystemen met haar voor- en nadelen kan het voor het management lastig zijn om een goed onderbouwde keuze te maken voor een bepaald prestatiemeetsysteem.

Traditionele prestatiemeetsystemen, ‘unieke traditie of onbevredigende gewoonte’. Wat mij interessant lijkt om te onderzoeken is welk prestatiemeetsysteem het beste past bij welke organisatiestructuur en of het daadwerkelijk zo is dat traditionele financiële prestatiemetingen verouderd zijn. Met ‘het beste’ wordt bedoeld, het beste systeem waarbij een heldere kwantificering plaats vindt van effectiviteit en efficiency en waarbij organisatiedoelen worden bereikt aan de hand van de gekozen strategie. Er wordt gekeken welke contingentievariabelen het gebruik van een bepaald soort systeem verklaren. Deze contingentievariabelen worden daarbij gekoppeld aan prestatiemeetsystemen en aan verschillende organisatiestructuren.

Voor dit onderzoek wil ik gebruik maken van twee prestatiemeetsystemen. Het traditionele financiële prestatiemeetsysteem en het bekende prestatiemeetsystemen, de BSC.

Traditionele financiële prestatiemeetsystemen worden ondanks de vele beschikbare modellen, nog steeds veel gebruikt door organisaties. Bij de prestatiemetingen spelen budget, winst, omzet en winstratio een belangrijke rol. (Ittner en Larcker (1998, p. 206)).

Nadelen van financiële prestatiemeetsystemen zijn dat ze vooral gericht zijn op de korte termijn en dat het ‘ex-post’ metingen zijn die alleen een beeld geven over het verleden. Daarnaast geven ze vaak geen goede weergave van de waardering van immateriële activa, zoals personeel, met haar kennis en vaardigheden. Volgens Ittner en Larcker (1998, p. 206) zorgden de veronderstelde inadequaatheden van traditionele prestatiemeetsystemen ervoor dat organisaties meer nadruk hebben gelegd op zowel het verbeteren van financiële prestatiemetingen, als het doen van niet-financiële prestatiemetingen.

4

daadwerkelijk zo is dat traditionele (financiële) prestatiemeting tegenwoordig niet meer voldoet aan de eisen voor het bereiken van strategische doelen.

Paragraaf 1.2: Leeswijzer

Allereerste zal er in hoofdstuk twee de aanleiding van het onderzoek worden toegelicht. De eerste paragraaf bevat de probleemschets, waarin kort de begrippen ‘organisatiestructuur’ en ‘prestatiemeetsystemen’ worden uitgelegd aan de hand van een onderbouwing uit de literatuur. Ook wordt in deze paragraaf de eerste onderzoeksvraag weergegeven. In de volgende paragraaf zullen de deelvragen aan de orde komen, waarna de relevantie en de wetenschappelijke waarde naar boven zullen komen. Daarbij wordt een methodologische verantwoording gegeven van de gekozen onderzoeksstrategie.

Hoofdstuk drie bevat een beschrijving van de belangrijkste kenmerken van organisatiestructuren aan de hand van de theorie van Mintzberg (1980, 1983). Daarbinnen komen het ontwerp, de toepassingen en kritische noten aan de orde.

In hoofdstuk vier wordt weergegeven wat de algemene kenmerken zijn van prestatiemeetsystemen. Daarbij worden de gekozen systemen (Balanced Scorecard en traditionele prestatiemeting) verder toegelicht, en worden er enkele kritische noten bij geplaatst. In hoofdstuk vijf wordt getracht een relatie te vinden tussen de verschillende organisatiestructuren en de twee gekozen prestatiemeetsystemen aan de hand van de contingentietheorie, aan de hand van een schematische weergave.

5

Hoofdstuk 2: Onderzoeksvoorstel

Paragraaf 2.1: Probleemschets

Organisatiestructuur:

Binnen de contingentietheorie (J. Woodward) wordt een organisatie gezien als een open systeem, welke afhankelijk is van zijn omgeving. De omgeving geeft onzekerheid en instabiliteit aan een organisatie. Organisaties worden daarom geacht zich op een eigen manier af te stemmen op de omgeving. Er zal een passende organisatiestructuur gecreëerd moeten worden. Mullins (1993) en Salaman en Storey (2001), (aangehaald in McMillan 2002, p. 2), beschrijven een organisatiestructuur als een patroon van relaties tussen functies binnen een organisatie en haar onderdelen. Het is duidelijk dat deze theorieën zijn afgeleid van de belangrijke organisatietheorie van Mintzberg (1983, p. 2) welke een organisatiestructuur definieert als ‘het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd’.

Ook geeft hij aan dat een organisatiestructuur vijf hoofdconfiguraties kent (Mintzberg 1980, p. 329 ev.) (met enkele kenmerkende contingentievariabelen):

! Eenvoudige structuur (kleine hiërarchie, weinig technostructuur en ondersteunend personeel, minimale differentiatie en weinig geformaliseerd gedrag);

! Machinebureaucratie (oud, regulerend, niet aan mode onderhevig, veel regels, voorschriften en formele communicatie en sterk onderscheid tussen lijn en staf);

! Professionele bureaucratie (ingewikkelde stabiele omgeving, niet hoogwaardig technisch systeem, onderhevig aan mode);

! Divisiestructuur (oud, gediversifieerde markten, onderhevig aan mode en behoefte aan macht van middenkadermanagers);

! Adhocratie (jong, dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving, geavanceerde vaak geautomatiseerde technologie, onderhevig aan mode).

6

Prestatiemeetsystemen:

Organisaties worden tegenwoordig min of meer gedwongen om van de traditionele financiële resultatenmeting over te gaan op meer gevarieerde resultaten-/prestatiemeting. Deze overgang ontstaat om de volgende redenen:

! Verandering van de werksoorten; ! Sterkere concurrentie;

! Specifieke verbeterinitiatieven zoals ‘Total Quality Management’ (TQM). ! Nationale en internationale waarderingen;

! Verandering in organisationele rolverdeling; ! Verandering in de externe vraag;

! Kracht van de informatietechnologie. (Neely, 1999, p. 210)

Voor deze meting wordt veelal gebruik gemaakt van prestatiemeetsystemen of prestatiemanagementsystemen. Neely et al. (1995, p. 1229) definieert prestatiemeting als een proces van het kwantificeren van effectiviteit (het doen van de juiste dingen, ‘doing the right things’) en efficiency (de juiste dingen op een goede manier uitvoeren, ‘doing the things right’) van gedane acties in een organisatie. Daarbij worden prestatiemaatstaven opgesteld voor het meten van de effectiviteit en efficiency. In totaal wordt het prestatiemeetsysteem gezien als een brede set van indicatoren voor het kwantificeren van bovenstaande acties.

Ittner, Larcker en Randall (2003, p. 715) geven aan dat prestatiemeetsystemen er voor dienen dat een organisatie de strategie gebruikt met de meeste potentie om organisatiedoelen te bereiken. Daarnaast wordt er naar gestreefd om managementprocessen, zoals het stellen van doelen en nemen van beslissingen, in lijn te brengen met de strategische doelen.

7

focussen op zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren. Er moet een gebalanceerde set van financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren worden gecreëerd.

Kaplan en Norton zijn de ontwikkelaars van het bekendste prestatiemeetsysteem, de Balanced Scorecard (BSC). Dit systeem heeft dan ook een brede set van indicatoren gericht op financiën, intern bedrijfsprocessen, klanten en leren & groeien. Daarnaast zijn er nog andere modellen beschikbaar voor de toepassing van prestatiemeetsystemen, zoals het EFQM model (Zeghezzi, 2000), Performance Pyramid (Lynch & Cross, 1995). Verder zijn prestatiemetingen mogelijk aan de hand van beoordeling op basis van EVA (binnen de gedachte van Value Based Management (Koller, 1994)) en bijvoorbeeld benchmarking.

Uit een onderzoek van Marr & Schiuma (2002, p. 683) blijkt dat de BSC het meest gebruikte concept is in het kader van prestatiemanagement. Echter uit de conclusie van het onderzoek blijkt dat voldoende theoretische ondersteuning voor de kwaliteit van het systeem ontbreekt.

De contingentietheorie met haar variabelen heeft invloed op de inrichting van een organisatiestructuur, maar ook op de inrichting van Management Control Systems (MSC). Zoals hierboven aangegeven omschrijft Mintzberg (1980, p. 329 ev) vijf hoofdconfiguraties voor organisatiestructuren. Het succes van de hierboven beschreven prestatiemeetsystemen zal dus worden beïnvloed door de genoemde factoren.

Onderzoeksvraag:

Voor organisaties kan het moeilijk zijn om te kiezen voor het juiste prestatiemeetsysteem. Om enigszins duidelijkheid te creëren voor de keuze van het prestatiemeetsysteem, wil ik een relatie vinden tussen kenmerken van de twee prestatiemeetsystemen met de verschillende organisatiestructuren. De bijbehorende onderzoeksvraag is:

! Welke organisatiestructuur met haar kenmerkende contingentievariabelen past het beste bij welk prestatiemeetsysteem?

8

Paragraaf 2.2: Onderzoeksopzet en uitvoering

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zal een antwoord gevonden moeten worden op de volgende deelvragen:

! Welke vormen organisatiestructuren zijn er te onderscheiden, met haar kenmerkende contingentievariabelen?

! Welke vormen prestatie-indicatoren zijn er te onderscheiden?

! Op welke wijze en in welke vorm kunnen de prestatiemeetsystemen de basis vormen van de besturing van de organisatie?

! Welke contingentievariabelen verklaren de verschillen tussen organisatiestructuren en de verschillen tussen de genoemde prestatiemeetsystemen?

De onderzoeksopzet wordt opgesteld aan de hand van het boek van Cooper & Schindler (2005). Informatieverzameling zal vooral op een kwalitatieve manier plaats vinden, aan de hand van bestaande literatuur (monitoring), doordat er genoeg literatuur over dit onderwerp beschikbaar is, waarbij wordt beschreven welke verschillende organisatiestructuren zich voordoen en welke contingentievariabelen kenmerkend zijn voor deze structuren. In het volgende hoofdstuk zal eveneens aan de hand van bestaande literatuur een beschrijving worden gegeven van twee soorten prestatiemeetsystemen, waarna wordt weergegeven welke factoren kenmerkend zijn voor de twee genoemde prestatiemeetsystemen. Het onderzoeksdoel zal een beschrijvende studie gaan betreffen, doordat het antwoord probeert te vinden op vragen als ‘welke, wat, hoe en waarom’? Het gaat namelijk om ‘welke factoren’ en wat en waarom is hun invloed van toepassing? De bovenstaande factoren zullen niet beïnvloedbaar zijn, waardoor er een ‘ex-post facto design’ ontstaat. De studie wordt niet beschreven over een bepaalde periode zonder herhaling, waardoor er een ‘cross-sectional study’ ontstaat.

Via deze kenmerkende factoren zal worden getracht een relatie te vinden tussen de beschreven organisatiestructuren en de twee genoemde prestatiemeetsystemen. Om een conclusie te kunnen trekken zal het nodig zijn om te relevante informatie bij elkaar te brengen. Een gangbare procedure daarbij is het construeren van een overzicht. Hierbij kan worden gedacht aan een overzicht in tabel- of matrixvorm (Wester, 1995, p. 163-166).

9

Een bijkomend effect is dat eventueel duidelijk wordt of het daadwerkelijk zo is dat tegenwoordig de traditionele financiële prestatiemeetsystemen niet meer voldoen aan de eisen voor het bereiken van strategische doelen.

Het model van Burrell en Morgan (1979, p. 29-30) geeft aan dat een onderzoek een positivistische (functionalistische) of interpretatieve inslag kan hebben aan de hand van de drie dimensies ontologie, epistemologie en menselijke gedragingen.

Vanuit de ontologie kan worden gesteld dat de werkelijkheid objectief bekeken zal worden, doordat gebruik wordt gemaakt van vooral kwalitatieve secundaire data. Epistemologisch gezien wordt de kennis vooral vergaard uit bestaande literatuur, waarmee een antwoord wordt geprobeerd te vinden op de onderzoeksvraag. In een dergelijk onderzoek als dit zal het nooit mogelijk zijn om alle volledige theorieën te onderzoeken. Er wordt getracht te zoeken naar relaties aan de hand van een beperkt aantal theorieën (Wester, 1995, p. 111).

10

Hoofdstuk 3: Organisatiestructuren

In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de belangrijkste kenmerken van verschillende organisatiestructuren volgens de theorie van Mintzberg (1980,1983). Daarbij wordt ten eerste aandacht besteed aan de verschillende soorten coördinatiemechanismen die worden gebruikt voor het coördineren van taken in een organisatie. Vervolgens worden vijf verschillende basisonderdelen van een organisatie beschreven om aan te geven waaruit een organisatie is opgebouwd. Na een beschrijving van de mechanismen en de basisonderdelen wordt er begonnen met het ontwerp van organisatiestructuren waarvoor ontwerpvariabelen nodig zijn. Via de contingentiebenadering zal duidelijk worden hoe deze variabelen moeten worden toegepast bij het ontwerpen van organisatiestructuren, waarna ten slotte de verschillende structuurconfiguraties worden weergegeven.

Paragraaf 3.1: Het ontwerp en de toepassing van organisatiestructuren

Organisatiestructuren zijn een hulpmiddel waarmee de doelen van een organisatie makkelijker kunnen worden bereikt. Organisatiestructuren zorgen voor een verdeling en coördinatie van taken en bevoegdheden.

Vanuit de literatuurgeschiedenis kent men vanaf de jaren zestig drie stromingen. De eerste stroming, de ‘principles of management’-stroming, richt zich op de formele autoriteit met daarbij de rol van direct toezicht in een organisatie. De tweede stroming is gericht op de standaardisatie van werkzaamheden in de gehele organisatie. Via deze twee stromingen ontstonden organisaties met gestandaardiseerde werkrelaties, opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag. Later in de negentiende eeuw ontstond de derde stroming, gericht op ‘human relations’. Deze stroming probeerde via empirisch onderzoek aan te tonen dat vertrouwen in formele structuren misplaatst was. De onderzoeken hebben aangetoond dat er een sterke relatie is tussen formele en informele structuren.

Coördinatiemechanismen:

11

De mechanismen zijn onderling verwisselbaar. Een organisatie verkiest het ene mechanisme boven het andere. Het is echter wel mogelijk een combinatie van de vijf mechanismen te gebruiken. Het gaat om de volgende mechanismen:

! Onderlinge aanpassing: Hierbij worden taken gecoördineerd vanuit eenvoudige informele communicatie. Dit mechanisme wordt voornamelijk toegepast in eenvoudige organisaties met een beperkt aantal medewerkers.

! Direct toezicht: In organisaties die het beginstadium zijn ontgroeid, waarbij meerdere medewerkers werkzaam zijn komt coördinatie tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de werkzaamheden van anderen. Deze persoon geeft instructies en bewaakt de uitvoering van werkzaamheden.

! Standaardisatie van werkprocessen: Bij dit mechanisme wordt de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd. Het gaat hierbij vooral om operationele werkzaamheden welke routinematig worden ingevuld.

! Standaardisatie van output: Resultaten van het werk worden gespecificeerd, door bijvoorbeeld afmetingseisen te stellen aan een product, of bepaalde groei-eisen te stellen. ! Standaardisatie van vaardigheden van medewerkers: Wanneer outputstandaardisatie niet

mogelijk is en er toch standaardisatie nodig is bij de communicatie is het mogelijk om de vaardigheden van medewerkers te standaardiseren, waarbij men moet denken aan training van medewerkers, zodat de uitvoering van werk wordt gespecificeerd. Dankzij opleiding weten medewerkers wat hun taken zijn en hoe ze zijn uit te voeren.

Basisonderdelen van een organisatie:

Mintzberg (1980, p. 324 en 1983, p. 10-24) geeft aan dat organisaties bestaan uit vijf onderdelen: ! Strategische top: In deze afdeling zijn medewerkers belast met de eindverantwoording voor

de organisatie. Deze medewerkers moeten erop toezien dat een organisatie haar missie effectief uitvoert en zorgen voor controle over de organisatie.

! Middelmanagement: Dit is de gezagslijn tussen de strategische top en de operationele kern. ! Operationele kern: Hierin bevinden zich de medewerkers die het uitvoerende werk verrichten,

zoals het produceren van producten en het uitvoeren van diensten.

! Technostructuur: Een stafafdeling, welke verantwoordelijk is voor de standaardisatie in een organisatie.

! Ondersteunende staf: De toevoeging van andere stafeenheden om indirecte diensten aan de eigen organisatie te verrichten. Hierbij kan met denken aan een PR-afdeling en een juridische afdeling.

12

Figuur 1: De vijf basisonderdelen van een organisatie (Mintzberg, 1983, p. 11).

Ontwerpvariabelen:

Na de weergave van de verschillende coördinatiemechanismen en de vijf organisatieonderdelen kan een begin worden gemaakt met de structurering van organisaties. Voor het ontwerp van een organisatiestructuur wordt gebruik gemaakt van verschillende ontwerpvariabelen. De variabelen zijn grofweg onder te verdelen in vier groepen:

Ontwerp van posities:

! Specialisatie van taken: Taakspecialisatie bestaat uit horizontale en verticale specialisatie. Horizontale specialisatie heeft betrekking op het aantal uit te voeren taken, verticale specialisatie heeft betrekking op de controle van de werknemer over zijn werkzaamheden, hoe en waarom deze worden uitgevoerd.

! Formalisatie van gedrag: De wijze waarop organisaties bepalen hoe werkzaamheden moeten worden uitgevoerd en gedragingen bepaalt. Dit kan door middel van positie (functie), werk en regelgeving. Op deze manier ontstaan bureaucratische of organische organisaties.

! Training en indoctrinatie: Vaardigheden en kennis worden gestandaardiseerd, bijvoorbeeld door werving- en selectieprocedures.

Ontwerp van de superstructuur:

! Groepering van eenheden: Door groepering worden werkzaamheden in een organisatie gecoördineerd, waardoor direct toezicht en onderlinge aanpassing wordt gestimuleerd en ontstaat er standaardisatie van output, doordat prestaties beter gemeten kunnen worden. Groepering kan functioneel en marktgericht zijn.

! Grootte van de eenheden: Hierbij moet worden gekeken naar hoeveel medewerkers er vallen onder de verantwoording van een manager (span of control). Bij een grote mate van

Technostructuur Ondersteunende staf Strategische top

Middenmanagement

13

standaardisatie van werkprocessen en gedragingen kunnen grote eenheden worden samengesteld en andersom.

Ontwerp van laterale overlegstructuren:

! Systemen voor planning en control: Er zijn twee types systemen, actieplanning, waarbij outputstandaardisatie plaats vindt, of specificatie van werkzaamheden en controle van resultaten, waarbij achteraf wordt gekeken wat de prestaties zijn van genomen acties en beslissingen.

! Verbindingsmiddelen: Na het ontwerp van posities en de superstructuur is het belangrijk dat deze posities en eenheden een samenhangend geheel worden. Dit kan worden gerealiseerd door taakgroepen en commissies in te stellen.

Ontwerp van het besluitvormingssysteem:

! Verticale decentralisatie: Dit is de mate waarop formele beslissingen zijn gedelegeerd naar lagere lijnen in een organisatie.

! Horizontale decentralisatie: De mate waarin niet-managers besluitvormingsprocessen beheersen in een organisatie door middel van informele communicatie.

(Mintzberg, 1980, p. 325)

Contingentiebenadering:

Om te weten te komen welke van de bovenstaande ontwerpvariabelen gebruikt moeten worden bij de structurering van organisaties is het van belang om gebruik te maken van contingentiefactoren. Organisatiestructuren zorgen voor een verdeling en coördinatie van taken en bevoegdheden van medewerkers in een organisatie. Verschillende werkzaamheden en daarbij verschillende situaties vragen dan om verschillende organisatiestructuren. Dit komt met name naar voren in de contingentiebenadering van organisaties. Contingenties zijn omstandigheden waarin een organisatie opereert en waarmee zij rekening moet houden. Mintzberg (1980, p. 327-328) geeft daarbij vier soorten contingenties:

! Leeftijd en omvang: Het blijkt dat hoe ouder en groter een organisatie is, des te meer formele gedragingen zich voordoen in een organisatie. Ook blijkt dat hoe groter de organisatie, hoe groter de eenheden en hoe uitgebreider de organisatiestructuur met veel differentiatie en gespecialiseerde taken. Ook is er een relatie te vinden tussen de leeftijd en structuur van een organisatie.

14

van een technisch systeem weer. Bij een ingewikkeld systeem is ondersteuning nodig van de ondersteunende staf en zijn dus veel verbindingsmiddelen nodig.

! Omgeving: Bij omgevingsfactoren draait het om de stabiliteit, de complexiteit, de diversificatie van markten en om vijandigheid van de omgeving. Organisaties in een dynamische (onvoorspelbare) omgeving kenmerken zich door een organische organisatiestructuur. Bij een complexe omgeving (in de zin van technologie) is er vaak een gedecentraliseerde structuur. Bij gediversifieerde markten zal er eerder opsplitsing plaats vinden om schaalvoordelen te realiseren. Ten slotte zal bij veel vijandigheid in de omgeving de organisatie de structuur (tijdelijk) centraliseren.

! Macht: Macht is gericht op de interne en externe beheersing in een organisatie, welke van invloed is op de centralisatie- en formalisatiegraad in een organisatie. Externe macht zorgt voor een gecentraliseerde en geformaliseerde structuur. Omdat organisaties haar gedragingen moeten verantwoorden aan buitenstaanders zal zij formalisatie toepassen. Behoefte aan macht van leden van een organisatie leidt tot sterke centralisering van organisatiestructuren. Organisatiestructuren zijn daarnaast aan mode onderhevig, men blijft af en toe hangen in een verouderde structuur voor een bepaalde industrietak. Dit komt mede voort uit culturele aspecten.

(Mintzberg, 1980, p. 327-328)

Structuurconfiguraties:

Aan de hand van bovenstaande beschrijvingen over de coördinatiemechanismen, de ontwerpvariabelen en de contingentiefactoren kunnen deze elementen worden herleid naar verschillende organisatiestructuren. Het is belangrijk dat er consistentie is tussen de ontwerpvariabelen en de contingentiefactoren. Mintzberg (1983, p. 153) geeft vijf hoofdconfiguraties welke nader zullen worden toegelicht:

Eenvoudige structuur:

Coördinatiemechanisme: Bij een eenvoudige structuur wordt in de organisatie de nadruk gelegd op direct toezicht, onder andere door de kleine hiërarchie in de organisatie.

Ontwerpvariabelen: Deze structuur kenmerkt zich door eenvoud met betrekking tot de invulling van de ontwerpvariabelen. Er wordt weinig aandacht besteed aan de ontwerpen.

Contingentiefactoren: Het betreft jonge en kleine organisaties, met een overzichtelijk technisch systeem zonder automatisering. De organisatie bevindt zich vaak in een onvoorspelbare omgeving, waarbij sterk is gecentraliseerd. Beslissingen worden genomen door de strategische top.

15

Machinebureaucratie:

Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkprocessen is een kenmerkend mechanisme. Het komt vooral voor bij organisaties met veel massaproductie of dienstverlenende organisaties. Ontwerpvariabelen: Specialisatie van taken vindt zowel horizontaal als verticaal plaats en daarbij worden gedragingen formeel vastgelegd. Output wordt gestandaardiseerd en er vindt sterk onderscheid plaats tussen lijn- en stafmedewerkers, met een lichte vorm van horizontale decentralisatie, waardoor een bureaucratische structuur ontstaat.

Contingentiefactoren: Oude en grote organisaties zijn kenmerkend voor deze structuur. Het eenvoudige technische systeem zorgt voor het reguleren van werkzaamheden en gedragingen. Door de standaardisering van werkzaamheden, waar de technostructuur voor verantwoordelijk is, opereren deze organisaties in eenvoudige en stabiele omgevingen.

Mintzberg (1983, p. 163-187)

Professionele bureaucratie:

Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van vaardigheden van medewerkers is het mechanisme welke de duidelijkste relatie heeft met deze structuur. Coördinatie vindt plaats door het ontwerp van van te voren vastgelegde normen door externe (branche)organisaties.

Ontwerpvariabelen: Medewerkers worden goed geselecteerd en getraind voor het uitvoeren van werkzaamheden, wat belangrijk is in organisaties zoals scholen en in de accountancy. Decentralisatie is zowel horizontaal als verticaal ver doorgevoerd. Een groot deel van de macht ligt bij de uitvoerende kern. Planning- en controlsystemen worden nauwelijks gebruikt.

Contingentiefactoren: De leeftijd en omvang van de organisaties zijn geen directe kenmerken van deze structuur. De omgeving waarin de organisatie zich bevindt echter wel, welke zich kenmerkt als een stabiele en complexe omgeving, waarbij modeomstandigheden een grote invloed hebben op de organisatie.

Mintzberg (1983, p. 189-213)

Divisiestructuur:

Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output komt sterk naar voren bij de divisiestructuur. Deze structuur is vooral marktgericht, waarbij elke divisie haar eigen markt ondersteunt.

Ontwerpvariabelen: Er wordt gemiddeld gebruik gemaakt van standaardisatie van werkzaamheden, echter gedragingen worden formeel vastgelegd, waardoor divisies vrij autonoom kunnen opereren. Er vindt lichtelijk verticale decentralisatie plaats. Er vindt een perfecte control plaats door vergaande doorvoering van planning- en controlsystemen.

16

werkzaamheden. Deze organisaties bevinden zich voornamelijk in stabiele weinig complexe omgevingen, wat kenmerkend is voor grote en oude organisaties. Daarnaast is het systeem aan mode onderhevig.

Mintzberg (1983, p. 215-252)

Adhocratie:

Coördinatiemechanisme: Het mechanisme van onderlinge aanpassing is het meest overeenkomstig met deze structuur. Het is een zeer organische structuur, welke gericht is op innovatie, zodat standaardisering niet toepasbaar is.

Ontwerpvariabelen: Er vindt in hoge mate horizontale takenspecialisatie plaats, gebaseerd op formele trainingen. Met opereert in kleine gespecialiseerde groepen gericht op de markt, waarbij weinig formele gedragingen zijn vastgelegd. Het gebruik van verbindingsmiddelen is noodzakelijk voor de onderlinge aanpassing binnen en tussen de teams. Om goed te kunnen functioneren is het belangrijk om te decentraliseren op een selectieve manier.

Contingentiefactoren: Adhocratie komt vooral voor in jonge organisaties waarin nog relatief weinig bureaucratisch is vastgelegd. De omvang van de organisatie is niet direct van belang. De omgeving is onvoorspelbaar en kan wel of niet complex zijn. Vooral in de administratieve vorm (dienend aan de organisatie) van adhocratie zijn technische systemen ver ontwikkeld. Mode is een belangrijke factor, wat is te zien aan kenmerken van de structuur welke gericht zijn op hedendaagse kenmerken.

17

Een samenvattend overzicht kan als volgt worden weergegeven:

* Tabel 1: Elementen van de vijf configuraties (Mintzberg, 1980, p.280-281).

Paragraaf 3.2: Kritische aspecten rondom Mintzberg (1983)

De relatie tussen structuur en strategie heeft veel aandacht binnen de organisatieliteratuur. De meeste literatuur stelt dat er een hiërarchische relatie is tussen strategie en structuur, waarbij de structuur wordt bepaald door de strategie, ‘structure follows strategy’.

De kernboodschap van de pionier in theorie van strategisch management, Ansoff (1965, p. 17) geeft aan dat eerst de richting moet worden bepaald waar een organisatie naar toe wil, de strategie. Nadat deze is vastgelegd kan worden gezocht naar de structuur en de middelen die het meest geschikt zijn om deze strategie te bereiken. ‘Structure follows strategy’ was de kernboodschap van Ansoff (1965).

Mintzberg (1980) zegt echter het tegenovergestelde, met het feit dat eerst de structuur wordt bepaald en daarop de strategie wordt aangepast. Wanneer bijvoorbeeld een organisatie een differentiatiestrategie wil toepassen, zal het nodig zijn dat een organisatie eerst gedecentraliseerd

Eenvoudige Machine- Professionele Divisiestructuur Adhocratie

structuur bureaucratie bureaucratie

Coördinatiemechanisme: Direct toezicht Standaardisatie Standaardisatie Standaardisatie Onderlinge van werkprocessen van vaardigheden van output aanpassing

Ontwerpvariabelen:

Takenspecialisatie: Verticaal Horizontaal/verticaal Horizontaal Gemiddeld Horizontaal Formalisatie van gedrag: Laag Hoog Laag Hoog (in divisies) Laag

Training en indoctrinatie: Laag Laag Hoog Gemiddeld Hoog Groepering van

eenheden: Functioneel Functioneel Functioneel/markt Markt Functioneel/markt Grootte van eenheden: Groot Groot Groot Groot Klein

Planning/controlsystemen: Weinig Actieplanning Weinig Perfecte control Gem. actieplanning Verbindingsmiddelen: Weinig Weinig

Enkele

administratie Weinig Veel Decentralisatie: Centralisatie Kleine horizontale

Horizontale en

verticale Kleine verticale Selectieve decentralisatie decentralisatie decentralisatie decentralisatie

Contingentiefactoren:

Leeftijd en omvang: Jong / klein Oud / groot Varieert Oud / heel groot Jong / varieert Technisch systeem: Klein Regulerend Klein Regulerend

Complex ondersteunend Omgeving:

Onstabiel/

eenvoudig Stabiel / eenvoudig Stabiel / complex Stabiel / eenvoudig Onstabiel / complex

18

zal moeten zijn. Hieruit blijkt dat de strategie wordt ontworpen nadat de structuur is bepaald, dus ‘strategy follows structure’.

Het artikel van Amburgey en Dacin (1994, p. 1447) geeft aan dat na veel onderzoek naar bestaande literatuur de structuur wordt bepaald door de strategie in de organisatietheorie, net zoals dat de linker voet wordt gevolgd door de rechter voet, wanneer het gaat om lopen. De structuur gaat altijd vooraf aan de strategie en omgekeerd, doordat zowel de structuur als de strategie beide ondersteunend zijn aan het belang van de organisatie.

19

Hoofdstuk 4: Prestatiemeetsystemen & kenmerkende variabelen

In dit hoofdstuk komen algemene kenmerken van prestatiemeetsystemen aan bod, waarna een beschrijving zal worden gegeven van twee verschillende meetsystemen, de BSC en het traditionele prestatiemeetsysteem. Afsluitend zal worden geprobeerd kenmerkende variabelen weer te geven, waarbij de verschillen tussen de twee prestatiemeetsystemen zullen worden beschreven.

De meetsystemen zullen later in dit rapport gekoppeld worden aan de contingentietheorie.

Paragraaf 4.1: Kenmerken van prestatiemeetsystemen

Er is in de literatuur veel geschreven over het meten van prestaties bij bedrijven en daarbij ook over de ontwikkeling van de prestatiemeetsystemen.

Ittner, Larcker en Randall (2003, p. 715) geven aan dat prestatiemeetsystemen er voor dienen dat een organisatie de strategie gebruikt met de meeste potentie om organisatiedoelen te bereiken. Daarnaast wordt er naar gestreefd om managementprocessen, zoals het stellen van doelen en nemen van beslissingen, in lijn te brengen met de strategische doelen. Daarbij is het belangrijk dat er een heldere kwantificering plaats vindt van effectiviteit en efficiency van de gedane acties (Neely et al. (1995 p. 1229)).

Otley (1987, p. 8) geeft aan dat onder invloed van de contingentietheorie het best passende managementcontrolsysteem afhankelijk is van de zekere contingentievariabelen en dat een systeem moet worden aangepast aan de omstandigheden waarin het moet opereren.

Daarbij is het van belang dat managers zich de drie volgende vragen stellen bij de ontwikkeling van prestatiemeetsystemen:

1. Welke prestatiedimensies wil een organisatie nastreven met behulp van de prestatiemeetsystemen?

20

disfunctioneel gedrag kan worden veroorzaakt. Dit heeft ertoe geleid dat er meerdere modellen zijn ontwikkeld zoals de BSC en het EFQM-model.

2. Welke standaarden of prestatie-indicatoren zouden er moeten worden gebruikt voor de beoordeling van de prestaties?

Uit het artikel van Moon en Fitzgerald (1996 p. 444) blijkt dat wanneer de dimensies waarin prestatiemeting moet plaats vinden zijn geselecteerd, het belangrijk wordt om te kijken naar welke prestatie-indicatoren moeten worden gebruikt. Bij de ontwikkeling van deze indicatoren zijn de volgende punten belangrijk:

! Wie hebben de indicatoren ontwikkeld?

! Wat is het haalbaarheidsniveau van deze indicatoren? ! Welke waardering is gekoppeld aan deze indicatoren?

! Bieden deze indicatoren vergelijkbaarheid met andere afdelingen of business units in een organisatie?

3. Welke waarderingen of maatregelen worden er genomen bij het bereiken of falen van een prestatie?

Moon en Fitzgerald (1996 p. 446) geven aan dat de volgende punten belangrijk zijn bij de waardering op basis van de genoemde prestatie-indicatoren:

! De waarderingsgrondslagen moeten duidelijk zijn geformuleerd; ! De waardering moet zorgen voor motivatie;

! De indicatoren moeten stuurbaar zijn door de betreffende afdelingen, zodat zij zich verantwoordelijk voelen voor de indicatoren.

Beschrijving van het proces met de begrippen:

21

bedrijfsactiviteit weergeven en worden op een bepaalde schaal uitgedrukt. Daarbij zijn eventueel vergelijkingstoepassingen mogelijk met andere afdelingen of branchegenoten.

Het is mogelijk om aan de KPI’s een doelstelling toe te wijzen. Wanneer het werkelijke cijfer bekend wordt, is het mogelijk waarderingen of maatregelen te laten plaats vinden op basis van de geformuleerde doelstellingen (zie vraag drie).

Er zijn verschillende prestatie-indicatoren te onderscheiden:

! Financieel / financieel: Indicatoren gebaseerd op financiële gegevens of op niet-financiële gegevens.

! Kwantitatief / kwalitatief: Kwantitatieve indicatoren zijn cijfermatige gegevens, welke tegenover kwalitatieve indicatoren staan.

! Leading/ lagging / coincident: Leading-indicatoren zijn gericht op de toekomst, lagging-indicatoren op het verleden en coincident-lagging-indicatoren zijn gelijklopende lagging-indicatoren.

! Aggregatie / desaggregatie: Geaggregeerde indicatoren zijn gericht op het hogere management (strategisch niveau), gedesaggregeerde indicatoren zijn gericht op lager niveau (tactisch of operationeel niveau).

! Generiek / specifiek: Generieke indicatoren zijn vaak voor veel organisaties gelijk, zoals winst maken en kosten reduceren. Specifieke indicatoren zorgen voor onderscheid met de concurrentie.

(Bruggeman, 2006, p. 115-119).

Paragraaf 4.2: beschrijving van de prestatiemeetsystemen

De Balanced Scorecard:

De oorsprong van de BSC bevindt zich in 1990 toen het ‘Nolan Norton Institute’ welke een onderdeel was van KPMG, een onderzoek ‘Measuring Performance in the Organization of the Future’ deed. Het was een onderzoek naar prestatiemeting binnen twaalf vooraanstaande bedrijven. De heer D.P. Norton was hierbij onderzoeksleider en de heer R.S. Kaplan functioneerde als wetenschappelijk consulent. Dit onderzoek werd uiteindelijk gepubliceerd in 1992 in ‘The Harvard Business Review’ in het artikel ‘The Balanced Scorecard - Measures that drive performance’.

22

De BSC is een weergave van de balans in een organisatie waarbij visie en strategie centraal staan. Het kan worden gezien als de cockpit van een organisatie.

Het doel van de BSC is niet om een missie en strategie te ontwikkelen, maar om een vertaling te bieden van de missie en strategie van een organisatie in meetbare prestatie-indicatoren. Het is belangrijk dat alle afdelingen de missie en strategie begrijpen.

De prestaties in een organisatie met daarbij het behalen van de doelstellingen worden concreet gemaakt aan de hand van vier verschillende perspectieven (zie figuur 2), namelijk het klantenperspectief, het perspectief van interne bedrijfsprocessen, het leer- en groeiperspectief en het financiële perspectief. Deze vier perspectieven bieden een verhelderend inzicht in de lange termijn strategie (via leading-indicators), in tegenstelling tot veel puur financieel gerichte prestatie-indicatoren (de lag-indicators), die vaak gericht zijn op de korte termijn of alleen informatie geven over het verleden.

Visie & Strategy

* Figuur 2: Vertaling van visie en strategie: 4 perspectieven (Kaplan & Norton, 1996, p. 54).

Het klantenperspectief:

23

gehouden met de strategische doelen. Zo valt er te denken aan exacte levertijden, klanttevredenheidsonderzoek, aantal retourleveringen, aantal nieuwe klanten, verkooppercentage van nieuwe producten, het aantal samenwerkingsverbanden met klanten en de winstgevendheid van de klanten. Het sturen aan de hand van deze metingen zal in de toekomst moeten leiden tot betere financiële resultaten (Kaplan en Norton, 1992, p. 73).

Het perspectief van interne bedrijfsprocessen:

Bij dit perspectief draait het er om waar een organisatie intern in moet excelleren om er voor zorg te dragen dat er klanttevredenheid ontstaat. Dit zorgt er voor dat afdelingen:

! Plannen maken voor het aantrekken en behouden van klanten in de beoogde marktsegmenten.

! Zorgen voor tevreden aandeelhouders, doordat er goede financiële resultaten worden geboekt.

De prestaties van interne bedrijfsprocessen die gemeten worden moeten een zo groot mogelijke impact hebben op de klanttevredenheid en het behalen van de beoogde financiële resultaten. Deze resultaten probeert men niet alleen te halen door de kwaliteit en efficiency te verbeteren van de bestaande bedrijfsprocessen, de korte termijn waardecreatie, maar ook door het ontwikkelen van nieuwe processen, waaruit het mogelijk is nieuwe producten te ontwikkelen en zo nieuwe markten aan te boren. Dit ‘innoverende’ interne bedrijfsproces is op deze manier gericht op lange termijn waardecreatie. Porter (1980, p. 4) introduceert het model om de concurrentiepositie van bedrijven te analyseren. Daarbij hanteert hij het strategische keuzemenu met drie gangen:

! Hoe willen we ons onderscheiden van de concurrentie? ! Wat is de daarbij gekozen ontwikkelingsrichting?

! Welke ontwikkelingswijze wordt gekozen om deze de organisatie in deze richting te onderscheiden?

Hieruit zal een manager een strategie kiezen, waarbij gekozen moet worden uit de ‘schaars’ beschikbare mensen en middelen. In de wereld van de toenemende concurrentie is er de keuzemogelijkheid uit drie generieke strategieën:

! Kostenstrategie: Het leveren van een identiek product tegen lagere kosten of een kwalitatief beter product waar de klant meer voor wil betalen;

24

! Focusstrategie: Bij deze strategie wordt de nadruk gelegd op één segment binnen de

bedrijfstak. Bij expansie richt een organisatie zich op ‘meer van hetzelfde’ binnen een bedrijfstak.

Het is de bedoeling dat managers zowel het operationele (korte termijn waardecreatie) als het innoverende bedrijfsproces (lange termijn waardecreatie) gebruiken (Kaplan & Norton, 1996, p. 63).

* Figuur 3: Generic Value Chain Model (Kaplan en Norton, 1996, p. 63).

Het leer- en groeiperspectief:

Door de hoge mate van concurrentie tegenwoordig is het belangrijk dat organisaties continue bezig zijn met het verbeteren van waardecreatie voor aandeelhouders en klanten. Het leren en groeien ontstaat uit de drie volgende bronnen:

! Medewerkers, welke de nodige kwaliteiten bezitten voor het maken van kwalitatief goede producten, zodat klanttevredenheid ontstaat. Het is belangrijk dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en dat er niet te veel verloop is van personeel in een organisatie.

! Systemen, welke belangrijk zijn voor het leveren van up-to-date informatie aan de medewerkers en interne bedrijfsprocessen in een organisatie. Het aanbrengen van verbeteringen in technologie en systemen zorgt er voor dat interne procedures en routines beter op elkaar worden afgestemd.

! Interne procedures, zijn belangrijk om te kijken of de organisatiedoelen gelijk zijn voor de medewerkers in een organisatie en meten het succesgehalte van de bedrijfsprocessen en klantenrelaties.

25

Het financiële perspectief:

De financiële prestatiemetingen moeten gekoppeld zijn aan de lange termijndoelstellingen van een organisatie. De meeste organisaties hebben winst als voornaamste prestatie-indicator, echter er zijn ook andere financiële prestatie-indicatoren bruikbaar, zoals de cash-flow, return on investment (ROI), de omzet en de gemiddelde verkoopprijs. Welke van deze indicatoren worden gebruikt is mede afhankelijk van het stadium van de levenscyclus waarin een organisatie zich bevindt. Over het algemeen zijn er drie stadia:

! Snelle groei: Deze organisaties bevinden zich in de opstartfase of in een vroeg stadium. Investeringen zijn nodig voor productontwikkeling, opbouwen van (klant)relaties, technologische systemen en distributienetwerken.

! Stabiliteit: Het stadium waarin de meeste organisaties zich bevinden. Investeringen zijn nog steeds nodig, maar er wordt altijd gestreefd naar de beste ROI. Er wordt gestreefd naar een stabiel of licht stijgend marktaandeel.

! Oogst: De volwassenfase van een organisatie. Investeringen zijn geen noodzaak meer voor uitbreiding, slechts voor het behoud van de organisatie. Gedane investeringen moeten een snelle terugverdientijd hebben en er wordt gestreefd naar de maximale cashflow.

(Kaplan & Norton, 1996, p. 56,57)

Toepassing van de BSC:

Een goed werkende BSC vereist tussen de vier en zeven prestatie-indicatoren binnen de vier genoemde perspectieven, waarbij een scorecard gecreëerd wordt van maximaal vijfentwintig indicatoren. Daarbij moet de gekozen strategie in gedachten worden gehouden bij de creatie van de indicatoren. De continuïteit en het succes van de organisatie moeten centraal staan. Wanneer dit gedaan wordt is het mogelijk om een goed overzicht te bewaren over de vele indicatoren. De BSC moet niet worden gezien als een vervangend systeem voor alle dagelijkse metingen die worden gedaan in een organisatie. De metingen van de BSC richten de pijlers van de managers op de strategische factoren die voor een competitieve doorbraak kunnen zorgen.

(Kaplan & Norton, 1996, p. 68,69)

26

Kritiek:

Zoals eerder aangegeven blijkt uit een onderzoek van Marr & Schiuma (2002, p. 683) dat voldoende theoretische ondersteuning voor het gebruik van de BSC ontbreekt.

De BSC functioneert niet alleen als een meetsysteem, maar ook als een controlsyteem welke gebruik maakt van een gebalanceerde set van financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren. Het implementeert ook niet-financiële metingen in een strategisch controlframework, zodat het een keten vormt van aan elkaar verbonden systemen. Prestatiemetingen worden direct afgeleid van de missie en strategie. Problemen zijn echter dat de vier perspectieven geen causale relaties, maar logische relaties hebben. Hierdoor worden onjuiste aannames gemaakt, wat het systeem minder relevant maakt. Er wordt gezegd dat dit verbeterd kan worden door meer coherentie te creëren in plaats van causale relaties en meer dialoog te gebruiken bij ontwikkeling en gebruik van de BSC (Nørreklit, 2000, p. 82).

Naast deze kritiek blijkt de toepassing van de BSC in de praktijk niet altijd effectief. Bouwens en Hartmann (2003, p. 10) zeggen dat in feite alle prestatie-indicatoren gericht zijn op het verleden en dus lag-indicators zijn. Daarnaast wordt een BSC vaak alleen gebruikt om de omvang van maandelijkse rapportages te verkleinen en om het verfraaien daarvan met ‘kleurige grafiekjes’.

Traditionele prestatiemeetsystemen:

Traditioneel gezien worden prestaties van een organisatie vooral gemeten aan de hand van financiële prestatie-indicatoren. Het doel van deze financiële prestatiemeting is het zorgen voor een juiste evaluatie van geleverde of geplande prestaties in een organisatie en een juiste motivatie voor het management met betrekking tot het nemen van beslissingen (Traas, 1995). De traditionele focus legt vooral de nadruk op het verbeteren van de interne bedrijfsprocessen. Daarnaast richt het zich vooral op het leveren van huidige producten en/of diensten aan bestaande klanten. Dit leidt voornamelijk tot korte termijn waardecreatie (Kaplan & Norton, 1996, p. 63).

27

De financiële prestatiemeting kent in hoofdlijnen twee processen, het planningsproces en het budgetteringsproces. De doelstellingen van deze processen zijn:

! Plannen: Het aanmoedigen tot vooruit denken zorgt er voor dat medewerkers een strategische lange termijnvisie creëren. Medewerkers worden aangezet om pro-actief over de toekomst na te denken.

! Coördinatie: Planning en budgettering zorgen voor het delen van informatie in de organisatie. Deze communicatiestroom verloopt zowel top-down als bottom-up, waardoor samenwerken wordt gestimuleerd.

! Topmanagement control: De control ontstaat vooral doordat managers vooraf controles uitvoeren op bestaande plannen. Het plannings- en budgetteringsproces zorgt ervoor dat de organisatie uitdagende, maar realistische doelen bereikt door het uitbalanceren van wensen van topmanagers en de informatie over mogelijkheden van de lagere managers.

! Motivatie: Planning en budgettering is geschikt voor het creëren van motivatie. Financiële indicatoren zijn uitermate geschikt voor het motiveren van het management door de korte termijnfocus. Deze zorgen voor continue prikkels aan het management.

(Merchant en Van der Stede, 2003, p. 302-303)

Toepassing van financiële prestatiemeetsystemen:

Merchant en Van der Stede (2003, p. 334 e.v.) geven aan dat financiële prestatie-indicatoren onder te verdelen zijn in drie groepen:

1. Model gerelateerd, historisch of onderhandeld:

! Modelgerelateerd: Deze prestatie-indicatoren geven een voorspelling weer van de prestaties over de komende periode. Ze zijn vaak gerelateerd aan programmeerbare processen, zoals productielijnen. Toepassing van modelgerelateerde indicatoren zijn effectief bij een vorm van tight control, waarbij een organisatie een hoge mate van zekerheid krijgt over de gedragingen van personeel in de manier waarop de organisatie dit prefereert. Bij tight control vindt een hoge mate van standaardisatie van processen met veel vastgelegde formele procedures plaats.

! Historisch: Deze indicatoren zijn afgeleid van prestaties in het verleden, zoals bijvoorbeeld een manager die een omzetvergroting van 5% moet realiseren ten opzichte van het voorgaande jaar. Bij historische stabiliteit zijn ook deze indicatoren goed bruikbaar bij tight control.

28

Deze vorm komt vaker voor bij een organisatie met meer loose control, waarbij prestatiemeting op een meer informele manier wordt toegepast en prestatiemetingen minder gedetailleerd voor komen.

2. Intern of extern:

! Intern: Het creëren van interne financiële prestatie-indicatoren heeft voordelen doordat van medewerkers verwacht wordt te kijken naar belangrijke variabelen. Voorbeelden van interne indicatoren zijn tijds- en gedragsstudies.

! Extern: Het creëren van externe indicatoren is de laatste jaren populairder geworden door middel van ‘target costing’ en benchmarking. Bij target costing is de kostprijs gerelateerd aan de marktprijs. Wanneer niet gelijk aan of onder deze targetprijs geproduceerd kan worden, wordt gezegd dat concurrentie met de markt niet mogelijk is. Op deze manier wordt de interne communicatie tussen afdelingen bevorderd. Target costing heeft vaak de voorkeur boven intern gecreëerde indicatoren. Bij benchmarking is het mogelijk om de prestaties van een organisatie te vergelijken met de prestaties van concurrerende organisaties.

3. Vast of flexibel:

! Vast: Vaste prestatie-indicatoren veranderen niet over een tijdsperiode. Op het hoogste managementniveau zijn indicatoren meestal vast.

! Flexibel: Flexibele prestatie-indicatoren zijn afhankelijk van bepaalde periodieke omstandigheden, zoals de hoogte van het interestpercentage en wisselkoersen. Managers onder het topmanagement worden vaak geconfronteerd met flexibele indicatoren, zoals een flexibel budget. Ook de indicatoren zelf worden vaak flexibel gemaakt door relatieve prestaties te vergelijken, bijvoorbeeld met prestaties van andere medewerkers in een organisatie.

Kritiek:

Traditionele prestatiemeting focust zich vooral op het verbeteren van de huidige interne bedrijfsprocessen. Daarnaast richt het zich op het leveren van huidige producten en/of diensten aan de huidige afnemers. De aandacht voor de lange termijnvisie ontbreekt op deze manier (Kaplan & Norton, 1996, p. 63).

Sandt, Schaeffer en Weber (2001, p. 2), geven ook aan dat traditionele prestatiemeting de toekomst georiënteerde indicatoren, oftewel de ‘leading indicators’ mist.

29

! Oude management accountingsystemen: Traditionele prestatiemeting is vaak gebaseerd op

oude management accountingsystemen, welke historisch gezien zijn gericht op personeelseffectiviteit. Tegenwoordig zijn personeelskosten slechts een kleine kostenpost; ! Lag-indicators: Het is lastig om alleen te sturen op basis van historische gegevens die

maandelijks worden gerapporteerd. Ze zijn onbruikbaar voor het beoordelen van operationele prestaties;

! Bedrijfsstrategie: Traditionele prestatie-indicatoren zijn niet afgeleid van de bedrijfsstrategie, maar zijn voornamelijk gericht op het verlagen van kosten en het efficiënt gebruiken van machinetijd en personeel;

! Praktijkrelevantie: Veel informatie is moeilijk uit te drukken in financiële termen, zoals klanttevredenheid en productietijden;

! Niet flexibel: Het vaste format welke wordt gebruikt binnen een bedrijfsafdeling hoeft niet toepasbaar te zijn voor andere afdelingen;

! Continue verbetering: Standaarden voor prestaties hebben een inefficiënt gevolg op continue verbetering doordat medewerkers kunnen vrezen voor hogere standaarden in een volgende periode.

Paragraaf 4.3: Vergelijking van de BSC met traditionele

prestatiemeetsystemen

30

Hoofdstuk 5: Koppeling prestatiemeetsystemen met

organisatiestructuren

Zoals in het vorige hoofdstuk al naar voren kwam, wordt in dit hoofdstuk gezocht naar een relatie tussen de vormen van organisatiestructuren en de twee soorten prestatiemeetsystemen. Dit hoofdstuk probeert een relatie te vinden tussen de gekozen management control systemen en de organisatiestructuur van de betreffende organisatie.

Paragraaf 5.1: Contingentie gerelateerd onderzoek

Zoals eerder aangegeven wordt een relatie gezocht aan de hand van de contingentiebenadering. Mintzberg (1980, p. 327) omschrijft de vier kernvariabelen leeftijd & omvang, technologie, omgeving en macht. Deze variabelen hebben invloed op de structuurconfiguraties.

Otley (1987, p. 9) geeft aan dat het succes van een managementsysteem voor een organisatie afhankelijk is van zekere contingentievariabelen. Het systeem moet worden gekoppeld aan de omstandigheden. De belangrijkste contingentievariabelen zijn de omgeving, technologie, soorten verschillende uit te voeren taken en de organisatiestructuur. Hierin wordt aangegeven dat het succes van een managementsysteem mede afhankelijk is van de organisatiestructuur waarin deze wordt gebruikt. In het volgende gedeelte van deze paragraaf zal gebruik worden gemaakt van de contingentievariabelen, die zijn gegeven in het model van de organisatiestructuren van Mintzberg (1983, p. 327). Het betreft de variabelen leeftijd en omvang, omgeving, technologie en macht.

Leeftijd en omvang van een organisatie:

31

wordt daarbij verstaan de hoeveelheid informatie die wordt gebruikt, vastgelegde routines en procedures en de vergelijkbaarheid en begrijpbaarheid van de gepresenteerde informatie.

De startfase van een organisatie heeft een geringe aanwezigheid van formele managementsystemen. Er blijkt geen gebruik te worden gemaakt van kwalitatieve controlsystemen en verantwoordelijkheden. Dit is mogelijk doordat deze organisaties zich bevinden in een veelal homogene markt, met homogene producten en een eenvoudige organisatiestructuur.

De groeifase blijkt de fase te zijn waarin de meeste behoefte bestaat aan formele managementsystemen, door de toename van het aantal werknemers en het aantal activiteiten. Alle bedrijven in het gedane onderzoek in deze fase maken maximaal gebruik van criteria voor prestatie-evaluatie, kwalitatieve en kwantitatieve controlsystemen.

De formaliteiten dalen echter significant wanneer de organisatie van de groeifase verschuift naar de volwassenfase, waardoor zowel formele als informele informatie wordt gebruikt. Dit komt doordat deze organisaties zich in een stabiele omgeving bevinden.

De formaliteiten nemen toe bij verschuiving naar de heroplevingfase, doordat de stabiliteit wordt weggedrukt door tegenvallende resultaten.

Tenslotte zal de formaliteit weer sterk dalen bij de neergangfase, doordat er slechts beperkt gebruik kan worden gemaakt van mogelijkheden en middelen.

Organisaties maken meer gebruik van managementcontrolsystemen in de groeifase en de volwassenfase dan organisaties in andere fases van de levenscyclus.

Het blijkt ook dat grote organisaties in de zin van het aantal medewerkers zich veelal bevinden in de groei en de volwassenfase van de levenscyclus.

Beperkingen van dit onderzoek bevinden zich in het aantal deelnemende organisaties aan het onderzoek. Door de lage responsratio moet er met bepaalde resultaten met voorzichtigheid worden omgegaan. Daarnaast kan het zo zijn dat de onderzoekers bij het categoriseren van de organisaties in de levensfases enkele waarnemingen op een intuïtieve of subjectieve manier hebben samengesteld.

De vergaarde data zijn vooral afkomstig van CEO’s waarnemingen van de organisaties, waardoor zij invloed hadden op de weergegeven resultaten.

(Moores en Yuen, 2001, p. 358 ev.)

Omgeving:

32

Chenhall (2003, p. 137) beschrijft de externe omgeving waarin een organisatie zich bevindt als een krachtige variabele, welke fundamenteel is voor contingentietheorieën van de afgelopen jaren. Bij de externe omgeving wordt er gekeken naar de mate van turbulentie (stabiele of onvoorspelbare omgeving), vijandigheid en diversiteit van de markt en de complexiteit van de omgeving (snelheid van technologische ontwikkelingen). Daarnaast wordt een organisatie tegenwoordig ook onder druk gezet door sociale (het welzijn van de werknemers) en ecologische (richtlijnen omtrent milieuvervuiling) omstandigheden.

Uit enkele studies blijkt dat een hoge mate van onzekerheid van de omgeving leidt tot een aantal traditionele controlsystemen, zoals budgetcontrol en flexibele kwantitatieve controlsystemen, zo blijkt uit onderzoek van Chenhall (2003, p. 138).

Uit de onderzoeken van de afgelopen twintig jaar blijkt dat bij een onzekere organisatieomgeving de behoefte ontstaat aan open, extern gerichte en niet-financiële managementcontrolsystemen. Een vijandige omgeving wordt geassocieerd met een sterke nadruk op het halen van budgetteringsdoelstellingen. Er vinden veel formele kwantitatieve traditionele controlmaatregelen plaats met de nadruk op budgettering.

Organisaties die zich zowel bevinden in een onzekere als een vijandige omgeving staan onder grote druk en blijken de intentie te hebben om ‘tight control’ toe te passen omdat de korte termijnresultaten onder druk komen te staan. Echter wanneer een organisatie effectief wil omgaan met deze situatie, is het het beste om ‘tight’ (financiële) controls te combineren met een open, informeel en flexibel managementsysteem, omdat men snel moet kunnen inspringen op veranderende omstandigheden.

De variabele complexiteit heeft betrekking op de snelheid van technologische ontwikkelingen in de markt, welke worden besproken in het volgende gedeelte van deze paragraaf.

(Chenhall, 2003, p. 137-139).

Technologie:

Technologie is een belangrijke component bij onderzoeken naar organisationele gedragingen. De drie belangrijkste componenten van de technologie die van invloed zijn op de organisatie zijn de complexiteit van het systeem, de onzekerheid van taken en de mate waarin werknemers afhankelijkheid zijn van het (control)systeem.

33

processen prefereren. Traditionele financiële managementcontrolsystemen zullen niet toereikend zijn in deze omstandigheden. (Chenhall, 2003, p. 139)

Organisaties welke standaard producten produceren via een kapitaalintensieve manier, worden gekenmerkt door veel geautomatiseerde processen, met weinig uitzonderingen op de vele vastgelegde standaardprocedures. In deze omstandigheden is er veel kennis van de processen en is output goed meetbaar. Deze organisaties prefereren managementcontrolsystemen welke gericht zijn op administratieve accounting controls met een sterke nadruk op budgettering, zoals de traditionele financiële prestatiemeetsystemen. Wanneer organisaties niet-standaard producten gaan maken, terwijl er wel veel kennis is van de processen, zijn de traditionele financiële prestatiemeetsystemen niet meer voldoende. Er zal een flexibel open systeem nodig zijn, waarbij de onderlinge afhankelijkheden (interdependencies) worden tegengegaan door de open communicatie en brede informele controls. Traditionele financiële controls zullen daarmee gecombineerd worden.

Samenvattend komt het er op neer dat wanneer technologie gekenmerkt wordt door gestandaardiseerde en geautomatiseerde processen, er veel gebruik wordt gemaakt van formele (proces) controlmaatregelen, zoals traditionele budgettering met weinig ‘slack’ (speelruimte door voorzichtige schattingen).

Wanneer technologie gekenmerkt wordt door een hoge mate van onzekerheid van taken, leidt dit tot dit tot informele controls, met minder standaardprocedures en minder vertrouwen op financiële controls. Er zal meer gebruik worden gemaakt van een brede set van managementcontrolsystemen.

Waneer ten slotte een technisch systeem wordt gekenmerkt door een hoge mate van onderlinge afhankelijkheden, zal er meer gebruik moeten worden gemaakt van informele controls, zoals minder vastgelegde procesprocedures en minder nadruk op budgettering en meer nadruk op informele communicatie en meer planningsrapporteringen. De managementcontrolsystemen worden breder toegepast.

(Chenhall, 2003, p. 139-144)

Macht:

34

De tegenhanger van differentiatie is integratie, welke centralisatie met zich mee brengt. Deze centralisatie kenmerkt zich door vele regels en procedures. Er is veel formeel vastgelegd waardoor er sprake is van een hoge formalisatiegraad.

Sterk gedecentraliseerde organisaties worden geassocieerd met formele traditionele managementcontrolsystemen gericht op budgettering en administratieve controls.

Bij organisaties met een meer gecentraliseerde vorm, worden de belangrijkste beslissingen genomen in de top van de organisatie. Deze vorm kan ontstaan doordat er een hoge mate is van externe (politieke of sociale) macht. Managers willen een brede veelomvattende set aan zowel financiële als niet-financiële informatie waarmee zij hun beslissingen kunnen nemen. Deze brede set aan informatie waarop managers de beslissingen baseren komt mede tot stand, doordat wanneer managers geloven dat hun prestaties worden geëvalueerd alleen aan de hand van enkel financiële accounting indicatoren, de intentie tot het manipuleren van de cijfers groter wordt in het voordeel van de managers. Dit wordt tegengegaan door in de gecentraliseerde vorm niet alleen financiële indicatoren te gebruiken. In de gedecentraliseerde vorm zal deze intentie minder snel ontstaan, doordat cijfers door meerdere managers worden gebruikt in een organisatie en daarbij de sociale controle groter is (Otley, 1987, p. 57).

(Chenhall, 2003, p. 146 ev.)

Paragraaf 5.2: Schematische weergave van de onderzoeksresultaten

Om een conclusie te kunnen trekken is het belangrijk om de relevante informatie uit de voorgaande paragraaf en de voorgaande hoofdstukken bij elkaar te brengen. De kenmerken van prestatiemeetsystemen en de kenmerken van de organisatiestructuren binnen de contingentietheorie zullen hieronder schematisch worden weergegeven. Voor elke contingentiefactor is een tabel samengesteld, welke in de verticale kolom de kenmerken van de contingentiefactor bevatten.

De horizontale kolommen bevatten gegevens (formaliteiten, kwantitatieve prestatiemeting en kwalitatieve prestatiemeting), waarmee het mogelijk is om uiteindelijk te bepalen welke organisatiestructuur (aan de hand van het schema in paragraaf 3.1) kan worden toegeschreven aan de kenmerken. Daarbij is gebruikt gemaakt van een puntentoekenning op een schaal van één tot en met vijf:

1. Het gegeven is niet aanwezig;

35

4. Het gegeven is in ruime mate aanwezig;

5. Het gegeven is in grote mate aanwezig.

De laatste kolom geeft weer of deze structuur (structuren) daarbij het beste gebruik kan (kunnen) maken van traditionele prestatiemeting of van een recenter concept, zoals de BSC.

Leeftijd en

omvang

Formaliteiten Kwantitatieve PM Kwalitatieve PM Structuur Trad. PM / BSC

Start 3 4 2 Eenvoudige structuur Trad. PM

Groei 5 5 5 Divisiestructuur / Adhocratie BSC

Volwassenheid 3 4 4 Divisiestructuur / Adhocratie BSC

Heropleving 4 4 3 Machinebureaucratie BSC

Neergang 3 3 2 Professionele bureaucratie Trad. PM

* Tabel 2: Relatie tussen de contingentiefactor ‘leeftijd en omvang’ en de daarbij passende organisatiestructuren en prestatiemeetsystemen

In bovenstaande tabel twee is de relatie te vinden tussen de kenmerken van de contingentiefactor ‘leeftijd en omvang’ en de verschillende organisatiestructuren (Mintzberg, 1983). De verschillende kenmerken vinden hun oorsprong in de verschillende fases van de organisationele levenscyclus (Moores en Yuen, 2001, p. 353-354). Het is te zien dat organisaties die in het begin of aan het eind van de levenscyclus staan relatief minder gebruik maken van kwalitatieve prestatiemeting. De structuren die daarmee verband houden zijn de eenvoudige structuur en de machine- en professionele bureaucratie. De groei- en de heroplevingsfase van de organisatie hebben relatief meer formaliteiten, waarbij gebruik wordt gemaakt van zowel kwantitatieve als kwalitatieve prestatiemeting.

Omgeving Formaliteiten Kwantitatieve PM Kwalitatieve PM Structuur Trad. PM / BSC

Onzekerheid 3 4 5 Eenvoudige / Divisiestructuur / Adhocratie BSC

Vijandigheid 5 4 2 Machinebureaucratie Trad. PM

Onzekerheid en

vijandigheid 4 5 3 Adhocratie Trad. PM / BSC

36

Tabel drie laat zien welke invloed de contingentiefactor ‘omgeving’ heeft op de organisatiestructuren en daarbij de prestatiemeetsystemen. De kenmerken waarvan gebruik is gemaakt, zijn organisaties waarbinnen onzekerheid heerst, vijandigheid met betrekking tot de concurrentie heerst en organisaties waarbij beide kenmerken tot uitdrukking komen (Chenhall, 2003, p. 137-139).). Duidelijk is dat organisaties in een onzekere omgeving gebruik maken van zowel kwantitatieve als kwalitatieve prestatiemeting, met gebruik van gemiddelde formaliteiten. De daarbij passende structuren zijn de eenvoudige en de divisiestructuur en de adhocratie. Organisaties opererend in een vijandige omgeving opereren het beste met veel formaliteiten, waarbij prestatiemeting voornamelijk op kwantitatieve manier plaats vindt. De machinebureaucratie is hierbij de best passende structuur. Organisaties die actief zijn in een zowel onzekere als vijandige omgeving zullen iets meer gebruik maken van kwalitatieve prestatiemeting, maar doordat de organisatie onder grote druk staat en daarbij de korte termijnresultaten onder druk komen te staan, zal de nadruk liggen op kwantitatieve prestatiemeting. De best passende structuur hierbij is de adhocratie.

Technologie

Formaliteiten Kwantitatieve PM Kwalitatieve PM Structuur Trad. PM / BSC Complex

systeem 3 4 5 Adhocratie BSC

Veel onzekere

taken 2 4 5 Eenvoudige structuur / Adhocratie BSC

Eenvoudig

systeem 3 5 3 Machinebureaucratie / Divisiestructuur Trad. PM / BSC

Weinig

onzekere taken 5 5 2 Machine / Professionele bureaucratie / Divisiestructuur Trad. PM

Veel onderlinge

afhankelijkheid 3 3 4 Adhocratie BSC

* Tabel 4: Relatie tussen de contingentiefactor ‘technologie’ en de daarbij passende organisatiestructuren en prestatiemeetsystemen.

37

machinebureaucratie en de divisiestructuur zijn twee veel voorkomende structuren bij deze kenmerken. Voor organisaties met weinig onzekere taken komt daar de professionele bureaucratie bij, doordat in deze structuur veel standaardisatie van vaardigheden en werkprocessen plaats vindt. Onderlinge afhankelijkheid brengt gemiddelde formaliteiten met zich mee, waarbij de nadruk ligt op kwalitatieve prestatiemeting. Adhocratie sluit hierop het beste aan.

Macht

Formaliteiten Kwantitatieve PM Kwalitatieve PM Structuur Trad. PM / BSC Differentiatie-->

Decentralisatie 3 5 2

Alles behalve Eenvoudige

structuur Trad. PM

Integratie-->

Centralisatie 5 4 5 Eenvoudige structuur / Divisiestructuur BSC

* Tabel 5: Relatie tussen de contingentiefactor ‘macht’ en de daarbij passende organisatiestructuren en prestatiemeetsystemen.

38

Hoofdstuk 6: Conclusie en beperkingen

In dit hoofdstuk zal tot slot in paragraaf één een conclusie worden gegeven, aan de hand van de in hoofdstuk twee opgestelde onderzoeksvraag. In paragraaf twee zal worden ingegaan op de beperkingen van dit onderzoek en eventuele mogelijkheden tot verder onderzoek.

goed

Paragraaf 6.1: Conclusie

Na bestudering van de theoretische achtergrond van de verschillende organisatiestructuren en de concepten van prestatiemeetsystemen, die de grondslag hebben gevormd voor de geformuleerde onderzoeksvraag, kunnen er enkele conclusies worden getrokken over de vraag in hoeverre een organisatiestructuur invloed heeft op de keuze voor een prestatiemeetsysteem. De geformuleerde onderzoeksvraag uit hoofdstuk twee was de volgende:

• Welke organisatiestructuur met haar kenmerkende contingentievariabelen past het beste bij welk prestatiemeetsysteem?

Om antwoord te kunnen vinden op deze vraag zijn in hoofdstuk vijf enkele tabellen weergegeven, waarin wordt gekeken naar de invloed van contingentiefactoren op organisatiestructuren en prestatiemeetsystemen. Aan de hand van de tabellen twee tot en met vijf kan tabel zes worden samengesteld.

Conclusie

Formaliteiten Kwantitatieve PM Kwalitatieve PM Trad. PM / BSC

Eenvoudige structuur 3,20 4,00 3,80 BSC Machinebureaucratie 4,14 4,43 2,43 Trad. PM Professionele bureaucratie 3,50 4,00 2,00 Trad. PM Divisiestructuur 3,86 4,57 3,71 BSC Adhocratie 3,27 4,18 4,09 BSC