Welke soort business partner ben jij?
Een onderzoek naar de identity work van de rol van
business partner
Naam: Elizabeth Dabrowski
Studentennummer: 10996397
Datum: 30 September 2017
Aantal woorden: 14008, 0
Begeleider: Jort Ten Berg MSc
MSc Accountancy & Control, specialisatie Control
Amsterdam Business School
Faculteit Economics and Business, University of Amsterdam
2
Statement of Originality
This document is written by student Elizabeth Dabrowski who
declares to take full responsibility for the contents of this
document.
I declare that the text and the work presented in this document is
original and that no sources other than those mentioned in the
text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the
supervision of completion of the work, not for the contents.
3
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ... 3 Abstract ... 5 1. Hoofdstuk I: Inleiding ... 6 1.1 Introductie ... 6 1.2 Probleemstelling en vraagstelling ... 8 1.3 Relevantie ... 9 1.4 Onderzoek benadering ... 10 2. Hoofdstuk II: Literatuuronderzoek ... 11 2.1 De veranderende rol van de controller ... 11 2.2 Institutional theory en Institutional work ... 12 2.3 Identiteit ... 13 2.4 Identity work ... 14 2.5 Identity work en zelfidentiteit ... 16 3. Hoofdstuk III: Methodologie ... 17 3.1 Onderzoeksstrategie ... 17 3.2 Data ... 17 3.3 Data analyse ... 21 3.4 Case-beschrijving ... 22 4. Hoofdstuk IV: Resultaten ... 24 4.1 Betekenisgeving van de rol van business partner ... 24 4.2 De rol van strategische business partner ... 25 4.2.1 Mate van betrokkenheid ... 25 4.2.2 Mate van proactief ... 25 4.2.3 Mate van assertief ... 26 4.2.4 Expertise ... 28 4.2.5 Resume ... 28 4.3 De rol van de analytische business partner ... 28 4.3.1 Mate van betrokkenheid ... 28 4.3.2 Mate van proactief ... 29 4.3.3 Mate van assertief ... 30 4.3.4 Expertise ... 31 4.3.5 Resume ... 31 4.4 De rol van de controlling business partner ... 32 4.4.1 Mate van betrokkenheid ... 324 4.4.2 Mate van proactief ... 32 4.4.3 Mate van assertief ... 33 4.3.3 Expertise ... 33 4.3.4 Resume ... 34 5. Hoofdstuk V: Discussie ... 35 5.1 Identiteitsconflict: betrokkenheid en onafhankelijkheid ... 35 5.2 Verschillende vormen van business partners ... 36 5.3 Identity work voor de rol van business partner ... 37 6. Hoofdstuk VI: Conclusie ... 39 7. Hoofdstuk VII: Referenties ... 41 Bijlage I: Topic-lijst ... 43
5
Abstract
Deze paper onderzoekt de zelfidentiteit voor de rol van business partner in de context
van een rol die een transitie ondergaat. Het adresseert de aspecten op welke manier een
finance manager de rol van business partner tot stand brengt, hier wordt gebruik
gemaakt van de literatuur van identity work. Op basis van de analyse van de
micro-handelingen is beoordeeld hoe betekenis wordt gegeven aan de rol. Het onderzoek
betreft een case study bij Marchon Europe, waarbij de focus ligt op de finance managers
die werkzaam zijn binnen deze organisatie. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat
er drie verschillende soorten business partner te identificeren zijn namelijk strategische
business partner, analytische business partner en controlling business partner. De
business partners kenmerken zich door de manier waarop ze betrokken zijn bij de
business. Verder zijn er vier vormen van identity work te identificeren namelijk
‘betrokkenheid’, ‘proactief’, ‘assertief’ en ‘expertise’. Deze vormen van identity work zijn
nog nooit geïdentificeerd in de literatuur en vormen daarmee een uitbreiding van de
6
1. Hoofdstuk I: Inleiding
1.1 Introductie
“Van de moderne controller wordt al lang veel meer verwacht dan de administratie en wat standaard rapportages. De controller moet als strategisch business partner optreden, vooruit durven kijken en adviseren over kansen in de markt.” (website Financieel Management)Deze opmerking staat als quote aangegeven op de website van financieel-management1. Het
duidt daarmee op een ontwikkeling waar tegenwoordig zowel de wetenschap als organisaties steeds meer aandacht aan besteden. Het laat namelijk zien dat het beroep van de controller aan het veranderen is. Daar waar de controller is begonnen met het bewaken van de financiële boekhouding van een organisatie, is de hedendaagse controller meer betrokken als partner van de organisatie, ook wel genoemd de business partner van de organisatie (Horton 2016). De verantwoordelijkheden van de controller zijn door de jaren heen uitgebreid, waardoor de controller niet alleen bezig is met het invoeren van data en het voorbereiden van rapporten, maar ook betrokken is bij de besluitvorming van business-gerelateerde activiteiten. Järvinen (2009) beschrijft in zijn onderzoek dat de rol verandert in een adviserende rol. Tot slot kan de controller als business partner een belangrijke bijdrage leveren in het maken van strategische besluiten binnen organisaties (Sorensen 2009, Alvesson & Willmott 2002).
Als controller heb je het meeste kennis van de cijfers en ken je de financiële status van de organisatie. In het onderzoek van Horton (2016) wordt beschreven dat de initiële rol van de controller vraagt onafhankelijkheid van de business activiteiten, zodat er objectief naar de cijfers kan worden gekeken. De verandering in de rol van de controller van onafhankelijkheid naar betrokkenheid heeft invloed op het identiteit van de controller. Door de verandering ontstaat er een contradictie die duidt op een identiteitsconflict in de rol van business partner. Het onderzoek van Horton (2016) bekijkt de invloed van betrokkenheid en onafhankelijk in de rol van de controller als business partner. Dit onderzoek bespreekt dat als er een identiteitsconflict ontstaat kan de controller identity work toepassen om de rol te herdefiniëren, zodat deze past bij zijn eigen identiteit. Een methode om de veranderingen in de rol van controller te analyseren is door te kijken welke gerichte handelingen een controller doet om zijn identiteit te beschermen. Dit
7 resulteert dat een onderzoek naar de micro-handelingen van de controller betekenis kan geven aan de manier waarop de controller zijn identiteit beschermt als deze in onderhevig is aan veranderingen.
De wetenschap probeert middels diverse benaderingswijze van identiteitsvorming te onderzoeken, maar gezien identiteitsvorming een subjectief karakter heeft dit al snel een interpretatieve benadering (Albert & Whetten 1985). Identity work is een manier om identiteit te onderzoeken in een organisatorische context. De identity work literatuur is gefocust op de manier waarop een individu zoekt naar een manier om zijn of haar identiteit te positioneren (Gendron & Spira 2010). Belangrijk om te weten bij onderzoek naar identity work is dat de manier waarop personen zich positioneren vaak wordt bepaald wordt door de manier waarop ze handelen (Alvesson, & Willmott 2002).
In het onderzoek van Creed (2010) wordt identity work onderzocht door te kijken naar de micro-handelingen van de vorming van de identiteit binnen een institutionele context. Hierbij is gekeken naar hoe Gay-Lesbienne-Transgender-Biseksueel (GLTB) predikanten door middel van identity work de rol van predikant hebben veranderd binnen de protestantse kerk. In dit onderzoek is er sprake van een contradictie in de rol van predikant en en hun eigen GLTB identiteit. Door identity work is gekeken naar hoe de predikanten in hun rol hebben gezorgd voor institutionele veranderingen. In totaal worden er drie vormen van identity work herkent namelijk internaliseren van institutionele contradictie, identiteit bemiddeling, rol gebruik & rol claimen. Hierdoor hebben de individuen een nieuwe rolidentiteit gecreëerd binnen de institutie, zijnde de protestantse kerk.
Ander onderzoek is McGivern (2015) waarbij onderzoek is gedaan naar hybride rol van een dokters, hierbij is gekeken wat er gebeurd met de rol van de dokters indien de organisatie verwacht dat ze meer managementtaken op zich nemen. Het onderzoek is gericht op de hybride rollen van dokters die naast hun dokters vak ook managementtaken op zich nemen, omdat de meeste dokters geen management studie hebben gedaan is er gekeken naar de bereidheid van de dokter om te kiezen voor een hybride rol. Gezien het uitvoeren van managementtaken heel anders is dan de professie van het dokter zijn, zorgt het ervoor dat de identiteit van de rol is verandert. Dit onderzoek heeft gebruik gemaakt van het framework van Creed (2010) voor de analyse van de resultaten, namelijk de identity work patronen ‘rol gebruiken’ en ‘rol veranderen’
8 zijn hier toegepast. De uitkomst van het onderzoek is dat er twee nieuwe vormen van identity work zijn herkent zijnde ‘incidenteel’ en ‘willing’. De veranderingen van de institutionele logica kan worden gezien als een katalysator in de verandering van de identiteit van een individuele en de collectieve identiteit van een groep (Rao 2003).
In het onderzoek van Alevesson & Willmott (2002) wordt beschreven dat organisaties invloed kunnen uitoefenen autonomie van personen. Dit betekent het mobiliseren en ontwikkelen van de perceptie van medewerkers om deze in lijn te brengen met de organisatorische waardes. Horton (2016) beschrijft dat dit kan worden gedaan door middel van handvatten en/of richtlijnen geven zoals functieomschrijvingen en/of organisatiestructuur voor een individu om daar volgens naar te handelen.
1.2 Probleemstelling en vraagstelling
Het risico van het niet hebben van een duidelijke roldefinitie kan zorgen voor conflicten in de rol en daarmee het niet voldoen aan de verwachtingen van de organisatie. Dit houdt in dat in dat er mogelijk verwarring kunnen zijn in het objectief uitvoeren van de rol van de controller en de verwachtingen ten opzichte van zijn rol als business partner (Horton 2016). Door conflicten in de betrokkenheid en onafhankelijkheid kan dit vragen van controllers om te investeren in identity work, dit zorgt namelijk voor het herdefiniëren van de normen en waarde in het veranderen van de verwachting en de motivatie voor het veranderen van de werkwijze binnen de rol (McGivern 2015).De rol van business partner is een nieuwe gecreëerde rol in de controlling, derhalve is het belangrijk om te weten hoe deze gevormd wordt (Horton 2016). Wanneer een controller op de juiste manier kan worden ingezet binnen een organisatie kan dit van toegevoegde waarde zijn op de lange termijn beslissingen (Burns & Baldvindottir 2007).
Dit onderzoek richt zich op het interpretatief onderzoeken van een groep business partners, door te kijken naar de subjectieve benadering van de rol van controller naar de rol van business partner. Hierbij is gezocht naar schema’s of patronen in de handelingen van de controllers. Er wordt gekeken naar de micro-handelingen die ze doen om deze rol te veranderen en hoe ze zelfidentiteit hierin meenemen. Voor dit onderzoek is de onderzoeksvraag als volgt geformuleerd:
9
Hoe geeft een controller betekenis aan de professionele zelfidentiteit van de rol van business partner in een periode die onderhevig is aan een transitie?
Een methode voor het onderzoek van de zelfidentiteit is identity work. Hoewel andere onderzoeken tevens naar identity work patronen hebben gekeken (Gendron & Spira 2009, McGivern 2015, Creed 2010) zal dit onderzoek zich richten op een andere beroep namelijk de rol van business partner.
1.3 Relevantie
De belangrijkste contributie van de onderzoek is het beter begrijpen van de complexe manier waarop een individuen werken om hun zijn identiteit te vormen. Hoewel andere onderzoeken (McGivern 2015; Creed 2010) gericht zijn op de micro-handelingen van professionals (Dokters: McGivern 2015; Priesters: Creed 2010) binnen een institutionele context, gaat dit onderzoek verder door te kijken naar een andere institutionele context en de vorming van de rol van business partner. De focus wordt gelegd op de identity work, die hiermee uitleg kan geven aan de relatie tussen de manier waarop de business partner zichzelf waarneemt en hoe de organisatie de rol waarneemt. Onderzoek van Horton (2016) zegt dat er vraag is naar de identity work voor de rol van business partner. Dit houdt in dat het belangrijk is om te kijken naar wat de controller doet om betekenis te geven aan de rol van business partner. In dit geval wordt er ingegaan op de micro-processen waarmee de controllers het mogelijk maken dat de identiteit van de controllers verandert. De redevoering van iemands gedrag blijkt uit alledaagse gespreken die iemand doet, dit betekent dat betekenis geven aan deze redevoering bijdraagt bij aan het beter begrijpen van het gedrag van de finance managers. Er is nog geen enkel onderzoek gedaan dat zich richt op de micro-processen die de controller doet om betekenis te geven aan de rol van ‘business partner’. Door te onderzoeken hoe controllers betekenis geven aan de rol van business partner door middel van onderzoek naar de micro-handelingen kan er een bijdrage worden geleverd aan de literatuur van identity work, doordat het ideaaltypische beeld daarmee verbreed kan worden.
De tweede contributie betreft dat transitie van een rol invloed heeft op de invulling van de rol in een organisatie. Derhalve kunnen naar aanleiding van het onderzoek nieuwe karakteristieken worden gevonden in de rol van business partner. Door dit onderzoek kan er gekeken naar de zingeving die de individuen geven aan de verandering en in welke vormen dit zich ontwikkelt.
10
1.4 Onderzoek benadering
De methodiek die gehanteerd zal worden om een antwoord te geven om de onderzoeksvraag zal een kwalitatief onderzoek zijn, ofwel een case study. Een kwalitatief onderzoek richt zich met name op het verwerven van data over een gebeurtenissen die plaatsvinden binnen een bepaalde groep. Gezien deze case study gericht is op een specifieke groep namelijk Marchon Eyewear, is er gekozen om het onderzoek kwalitatief te doen. Bij en kwantitatief onderzoek zou het probleem zijn dat de data gekwantificeerd zou moeten worden, zijnde uitgedrukt in resultaten. Binnen deze case-setting is dit niet mogelijk, omdat er onderzoek wordt gedaan naar een subjectieve interpretatie van finance managers in de nieuwe rol als business partner. Hierdoor komen er elementen voor van betekenisgeving naar voren, waardoor een kwalitatief onderzoek meer geschikt is.
Voordat in wordt gegaan op de case study, wordt er eerst een theoretisch kader opgesteld, waarbij de belangrijkste theoretische concepten van de onderzoeksvraag worden behandeld. Hierbij worden er relaties gelegd tussen de verschillende concepten binnen dit onderzoeksgebied. Op basis van de bestaande literatuur wordt geprobeerd om voldoende inzicht te verkrijgen in de verschillende concepten en geprobeerd om de relaties te leggen. Daarna kan met deze informatie een gefundeerd onderzoeksmethode worden opgezet.
11
2. Hoofdstuk II: Literatuuronderzoek
Uit de probleemstelling blijkt de volgende onderzoeksvraag: “Hoe geeft een controller betekenis
aan de professionele zelfidentiteit van de rol van business partner in een periode die onderhevig is aan een transitie?” Aan deze probleemstellingen zijn een aantal theoretische concepten af te
leiden. De theoretische concepten worden met gebruik van wetenschappelijke literatuur, in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. De eerste vraag die naar aanleiding van de probleemtelling is opgesteld betreft: wat maakt dat de rol van de controller aan het veranderen is? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal in paragraaf 2.1 de definitie voor de verandering van de rol van controller worden behandeld. Paragraaf 2.2 gaat in op welke manier instituties invloed hebben op de Identiteitsvorming. Tot slot wordt in de paragraaf 2.3 identity work beschreven en de relatie tot de creatie van de zelfidentiteit.
2.1 De veranderende rol van de controller
Een controller zijn betekent de bewaker van de finance, processen en de planning & control (Burns & Baldvinsdottir, 2007). Die rol is tegenwoordig verleden tijd en aangevuld met een stevige partner zijn van de business, ook wel genoemd de business partner (Goretzki 2013). Byrne en Pierce (2007) schrijven in hun onderzoek dat de controller tegenwoordig actief betrokken moet zijn bij de veranderingen van hun eigen rol in de organisatie. Zo wordt in het onderzoek van Järvenpää (2007) geschreven dat de aard van de activiteiten van de controller aan het veranderen zijn waardoor de rol wijzigt van ‘bean-counter’ naar ‘business partner’. De rol was in het verleden voornamelijk gericht op het bewaken van de financiële boekhouding en de fiscale verslaggeving. De taken zagen er met name uit als het bijhouden van de journaalposten, financiële rapportages, financiële data-analyse en het controleren van de opvolging van procedures van de managers op het behalen van de financiële doelen. Daarnaast waren de taken daardoor veel meer kosten-georiënteerd, waarbij een strak toezicht van de controller op budget noodzakelijk was. Hier tegenover staat dat de rol is veranderd in een meer business-georiënteerde rol, deze wordt hiermee in verband gelegd met het controleren en bijhouden van financiële maar ook de niet financiële prestatie maatstaven. Verder zorgt dit ervoor dat de business partner veel meer interactie heeft met operationeel management en daardoor veel meer betrokken is bij de business processen (Burns & Baldvinsdottir 2005). Dit resulteert dat de controllers in dit geval
12 veel meer business-georiënteerd moet zijn, dit moedigt de controller aan om commercieel bewust te worden wanneer ze in contact zijn met de operationele activiteiten.
Een volledig gescheiden rol is voor kleine tot middelgrote organisaties lastig vanuit een kostenperspectief. Daarom is voor veel organisaties de rol gecombineerd, met de kennis en expertise van de controller is het logisch om de rol van business partner naast de reguliere verantwoordelijkheden van de rol uit te voeren. In dit geval zijn de rollen vaak hybride en bevatten ze een aantal elementen van de bean-counter en van de business partner.
Het grootste verschil in de verandering van de rol van de controller is de mate van betrokkenheid en het level van onafhankelijkheid binnen deze rollen. In de rol van bean-counter wordt verwacht om verder van de activiteiten te staan zodat er een objectief oordeel kan worden gegeven over de financiële activiteiten. Terwijl de rol van business-partner juist volledig geïntegreerd moet worden in de business-activiteit en door middel daarvan een toegevoegde waarde kan leveren aan de organisatie (Horton 2016)
De vraagt blijft echter nog hoe maakt een individu het mogelijk dat deze veranderingen ook daadwerkelijk tot acties leiden. In de literatuur schrijven ze dat er meerdere mogelijkheden hiervoor zijn namelijk, institutionele verandering waarbij organisatorische verandering invloed kunnen hebben op de rol dit kan door instititional work. Een andere manier is door individuele handelingen van een persoon, dit is identity work dit laatste is het herdefiniëren van de identiteit van de rol van de controller.
2.2 Institutional theory en Institutional work
Institutional theory geeft een diepere betekenis aan het interpreteren van veranderingen binnen organisaties. Het gaat over hoe het meenemen van agency in het bestuderen van hoe individuen hun interesse plaatsen ten opzichte van de organisaties. Het analyseren van veranderingen in het individuele gedrag kan niet los worden gezien van veranderingen van organisaties, daarom zijn de twee elementen met elkaar verworven (McGivern 2015). De Institutional theory belicht de mate waarin de regels, normen routines, gewoontes en cultuur binnen een organisatie belangrijk zijn. De invloed van instituties wordt gezien als elementen in het sociale leven van individuen die invloed hebben op gedachten, gevoelens en gedrag van een individu of collectieve groepen.
13 Hierdoor kunnen rollen worden gezien als elementen in het creëren van institutionalisering. (Lawrence & Suddaby 2006).
Binnen de instituties zijn beperkingen gecreëerd door mensen om economische, politieke en sociale internacties te structureren (Ashforth & Mael 1989). Instituties veranderen mee op de manier hoe de maatschappij zich ook ontwikkelt. De mensen hebben invloed op de ontwikkelingen van instituties dit doen ze om onzekerheden weg te nemen in hun werkzaamheden.
De manier waarop instituties invloed hebben op de individuen in de organisatie is door middel van Institutional work. Dit zijn namelijk gerichte handeling op het creëren, onderhouden of veranderen van institutionele logica (Lawrence & Suddaby 2006). Het betreft de moeite die wordt gedaan om door middel van agency invloed uit te oefenen op institutionele afspraken. Het concept van Institutional work in gebaseerd op de bewustwording van instituties op de menselijke handelingen, reacties, motivaties, interesses die van invloed kunnen zijn op institutionele veranderingen. Institutional work kan door middel van de analyse naar de motivatie, interesses en de moeite die wordt gedaan een beter begrip geven van de patronen en bedoelingen in het creëren, onderhouden en veranderen van instituties.
Veranderen van de institutionele logica zou kunnen leiden tot een verandering in de identiteit. Individuen doen iedere dag mee met het werken aan hun identiteit en het wijzigen van de institutionele logica als ze bewust worden dat er onduidelijkheden zijn. Daarnaast kunnen ze ook als een katalysator werken voor het creëren van een nieuwe identiteit (Rao 2003). Een effect dat hierbij hoort is “identiteitsherkenning”, dit is het veranderen van jezelf in manieren waarop organisaties ook veranderen. Door middel van het claimen van rollen en het gebruiken van rollen kunnen zulke identiteit zich ontwikkelen.
2.3 Identiteit
De definitie van identiteit is als volgt beschreven in het van Dale woordenboek: “eigen karakter” (website Van Dale, 2017). Onderzoek over identiteit gaat ver terug naar de sociale psychologie. In deze context wordt vaak de vraag gesteld: Wie ben ik? Wie zijn wij? In dit geval wordt identiteit behandeld op de mate waarin een individu zich verbonden voelt met de sociale omgeving, dit resulteert in de vraag: Hoe pas ik/wij in de samenleving? (Pratt & Foreman 2000). Dit zijn de
14 individuele karaktereigenschappen hoe individuen zichzelf onderscheiden van andere. Daarnaast is het ook mogelijk om een collectieve identiteit te hebben of een sociaal gevormde identiteit in dit geval verandert de vraag in ‘Wie zijn wij?’. Deze identiteit wordt beschreven als de sociale identiteit en wordt gekarakteriseerd van jezelf maar dan in een sociale unit die depersonaliseert van het zelfconcept (Brewer 1991).
De identiteit van een individu houdt in hoe een persoon zichzelf definieert en kenbaar maakt in de sociale omgeving. Voor het bepalen van de identiteit kan er onderscheid worden gemaakt in de individuele identiteit en sociale identiteit van een individu. De individuele identiteit houdt in wanneer een persoon zich onderscheid in karakter en zelfidentiteit. Een sociale identiteit is wanneer als een persoon zich identificeert in een sociale groep (Pratt 1998). In een sociale context is het een constante gevecht om identiteit van een individu te behouden en te vormen met name wanneer externe factoren invloed hebben op de vorming van de identiteit. Wil een individu zich sterk staan ten opzichte van de sociale context is het belangrijk om de zelfidentiteit te behouden.
Identificatie beschrijft de manier waarop een persoon zich identificeert met de staat en de werkwijze van identiteit. Identificatie houdt in dat een identiteit ontstaat vanuit de associatie die iemand heeft met een sociale groep in een organisatie of bepaald beroep. Het is uiteindelijk de overlap tussen de individuele identiteit en de sociale groep identiteit die een individu aanneemt als identiteit (Dutton, Dukerich & Harquail 1994).
Vanuit een management perspectief is identiteit belangrijk, vanwege de effecten die het heeft op de houding van een individu en het gedrag (Ashforth & Mael 1989). Als een persoon zich identificeert met een groep zijn de personen meer gemotiveerd voor het uitvoeren van handelingen die ten voordelen kunnen zijn van de organisatie. Identiteit en rollen zijn dicht met elkaar gecorreleerd. De beschrijving van een rol geeft definitie aan wat er verwacht wordt, maar de eigen interpretatie zorgt er uiteindelijk voor dat de identiteit van de rol wordt bepaald.
2.4 Identity work
De moeite die een individu doet om de organisatorische identiteit te veranderen valt binnen de identity work. Onderzoek naar identiteit is populair in de wetenschap en er wordt vaak gekeken naar manieren waarop de individuele identiteit en collectieve identiteit samenkomen (Alvesson &
15 Willmott 2002). Het onderzoek van Albert & Whetten (1985) zegt: “Omdat identiteit lastig is te
beschrijven, is het wel zo belangrijk om te weten hoe en wat de waardes zijn van personen en wat ze denken en bedoelen in een sociale domein en in een organisatie. Dat is de dynamiek van identiteit die beter begrepen moet worden”. In het onderzoek van Pratt (2006) staat dat indien er
onduidelijkheden zijn in de identiteit, maakt dit mogelijk dat door een actieve vorm van identity work een individu zorgt voor het herdefiniëren van de normen en waarde, verwachtingen en een drive om de rol ook daadwerkelijk te veranderen. Identity work betekent daarmee de activiteiten waarin een individu actief in deelneemt voor het creëren, repareren, reviseren, versterken van de identiteit in een sociale context. De sociale context kunnen de groepen zijn waar een persoon mee verboden is of de professionele werkomgeving. Het doel van identity work is het creëren van een authentieke, coherente en unieke identiteit. Dit houdt in dat er grenzen worden gesteld aan wat een individuele en wat een sociale identiteit is. Er zijn verschillende ideologieën over identiteit, gedragingen en perspectieven. De zelfidentiteit wordt gezien als de uitkomst van identiteit regulatie en identity work en is daarmee onderdeel van identity work (Alvesson & Willmott 2002). Het is duidelijk dat identiteit zich vormt en daardoor constant ontwikkelt. Daarmee is identiteit sneller vatbaar voor sterke invloeden van buitenaf zoals persoonlijke veranderingen, organisatorische veranderingen en veranderingen in een beroep.
De handelingen van identity work gaan over het managen van de spanning tussen individuele en collectieve identiteit. Dit kan voorkomen wanneer de identiteit van een rol aan het veranderen is binnen een organisatie, dit kan zijn bij de transities in rollen binnen organisaties (Horton 2016). Een voorbeeld van het veranderen van een collectieve identiteit wordt beschreven in het onderzoek van Goretzki (2013), waarbij de CFO een nieuwe identiteit introduceerde voor de rol van de controller. Dit deed hij door de rol van business partner te introduceren. Hij probeerde de perceptie te veranderen dat de controller niet alleen een specialist van financiële data is. Daarnaast motiveerde hij iedereen tot het veranderen van deze perceptie zodat ze meegingen in de gedachten en gedragen van de rol van business partner. Door deze veranderingen maakte de CFO mogelijk dat het beeld van de controller is veranderd waardoor er veranderingen kwamen zoals nieuwe rapporteringsysteem, veranderingen in de business planning, reporting en het besluitvormingsproces. De individueel identity work is meer geïsoleerd en gaat over de individuele handelingen om de waarden en normen te veranderen van de rol van de individu.
16 Indien het verrichten van arbeid gericht is op mentale kennis dan hebben de ontwikkelingen in een bepaald beroepenveld invloed op de invulling van de rol die personen verrichten. Dit resulteert dat mensen veranderen en daarmee veranderen ook rollen binnen organisaties (Goretzki 2013). Als er in een professionele omgeving een transitie plaatsvindt in de rol, dan is een individu snel geneigd om zich te richten op identity work om op deze manier een optimale balans terug te vinden (Kreiner 2006). Individuen maken in dit geval gebruik van identity work om inconsistenties van hun eigen beroep eruit te halen.
2.5 Identity work en zelfidentiteit
Alvesson & Willmott (2002), beschrijven dat de gesprekken die controllers voeren op het gebied van kwaliteitsmanagement, service management, innovatie laten in een organisatorische context vaak de motivatie en inzet van een persoon laten zien. Het is de redevoering van een persoon die ervoor zorgt dat een persoon gepositioneerd wordt binnen een organisatie. De organisatorische identiteit vormt zich op argumenterende wijze, waarbij individuen aan zichzelf en aan anderen hun positionering uitleggen door te vragen “wat we doen”, “waar zijn we succesvol in” en “hoe willen we ontwikkelen in de toekomst”. In dit geval kan de vorm van identiteitsvorming tevens helpen bij management control. Organisaties zoeken namelijk naar manieren om de identiteit van medewerkers met elkaar op één lijn te krijgen qua identiteitsvorming voor managementdoeleinden. Hedendaags is namelijk het construeren van zelfidentiteit en deze in lijn brengen met de organisatiedoelen belangrijk (Gendron & Spira 2009).
Tot slot laat het onderzoek van Byrne en Pierce (2007) zien dat de controller bewust de bezig zijn met het nauwer of breder maken van hun rol binnen de organisatie. Deze transities zorgen voor het aanpassen van de werkzaamheden die passen bij hun normen en waarden. Het effect van bewust handelingen in het vormen van de identiteit van de rol, zorgt ervoor dat de controllers actief investeren in identity work (Pratt 2006). Indien er sprake is van een conflict in de rol identiteit zal een controller sneller geneigd zijn grenzen te stellen aan de rol, zodat deze beter zou passen bij zijn eigen identiteit. Daardoor is het interessant om onderzoek te doen naar welke micro-handelingen die individuen doen in betekenis geven aan de rol van business partner.
17
3. Hoofdstuk III: Methodologie
In dit hoofdstuk wordt de methode besproken die voor dit onderzoek is gebruikt. In paragraaf 3.1 wordt de onderzoeksstrategie behandeld waarbij een toelichting wordt gegeven op hoe het ontwerp van het onderzoek eruit gaat zien. Paragraaf 3.2 gaat in op de data-verzamelmethode, waarbij de criteria worden besproken waaraan de onderzoeksgroep moet voldoen. In de paragraaf 3.3 wordt de analyse besproken. Tot slot komt in paragraaf 3.4 de case-beschrijving aan de orde.
3.1 Onderzoeksstrategie
In dit onderzoek is ervoor gekozen om de onderzoeksvraag te beantwoorden met een kwalitatief onderzoek en interpretatieve benadering. Een kwalitatief onderzoek richt zich op het verkrijgen van informatie over wat en waarom bepaalde informatie leeft binnen een doelgroep (Bryman 2008). Het onderzoek zal plaatsvinden op basis van een case study. Hiervan zijn verschillen types te onderscheiden. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van “The representative or typical case–exemplifying case”, waarmee de onderzoeker de omstandigheden en condities van een “real-life” situatie en dagelijkse gebeurtenissen wil laten zien (Bryman 2008). Als voorbeeld zal het bedrijf Marchon Europe genomen worden. Deze case is gekozen om een beeld te geven van een bredere categorie, waardoor ook sociale processen geanalyseerd kunnen worden. Deze methode geeft de mogelijkheid om de processen van finance managers te analyseren en daarmee betekenis te geven aan hun handelingen. Er is steeds meer aandacht naar de verandering in de rol van ‘business partner” (Grandland & Lukka 1998). Het onderzoek naar creatie van de identiteit is derhalve niet een studie die te onderscheiden is enkel voor één bepaalde organisatie. De studie is daarmee niet uniek, maar kan derhalve als voorbeeld gebruikt worden voor andere organisaties.
3.2 Data
Door middel van kwalitatief onderzoek is er geprobeerd om antwoord te geven op de onderzoeksvraag. Het verkrijgen van de informatie zal plaatsvinden door middel van semigestructureerd interviews, waarbij aan de respondenten wordt gevraagd naar hun meningen. Er wordt geen gebruik gemaakt van kwantitatieve data en alle uitkomsten gelden specifiek voor de gekozen doelgroep. Dit houdt in dat er geen externe werkelijkheid is. De genoemde werkelijkheid wordt gevormd op basis van de betekenisgeving van de respondenten
18 tijdens de interviews (Boeije 2005). Aangezien de doelgroep een kleinere groep betreft zullen uitkomsten niet significant zijn en kunnen daarom niet gegeneraliseerd worden naar een grotere populatie (Bryman 2008). De geformuleerde probleemstelling in paragraaf 1.2 komt voort uit de huidige situatie binnen Marchon Eyewear. De huidige finance managers hebben in de periode waarin ze werkzaam zijn geweest binnen Marchon een transformatie ondergaan van finance manager bean-counter naar finance manager business partner. Deze transformatie heeft invloed gehad op hun betekenisgeving aan de identiteit die ze geven aan de rol.
Om beter te begrijpen hoe finance managers betekenis geven aan de rol van business partner zijn er tijdens dit onderzoek vijf finance managers geïnterviewd. De interviews met de respondenten zijn gebruikt om de verschillende betekenissen die de finance managers hechten aan de dagelijkse taken en verantwoordelijkheden te onderzoeken. Op deze manier is het mogelijk om meer diepgang te geven aan hoe de rol van business partner tot stand komt. Als primaire informatie is gebruik gemaakt van semigestructureerd interviews. Op basis van de interviews is gezocht naar de zingeving van situaties en thema’s die werden besproken tijdens het interview. Het gebruik van semigestructureerde interviews is het primaire middel geweest voor het verkrijgen van de data. Het gebruik van interviews is de meest toegepast methode tijdens een kwalitatief onderzoek (Bryman 2008). De interviews maken het mogelijk om een open conversatie te houden met de geïnterviewde. Het maakt het daarnaast mogelijk om een bi-directioneel gesprek te voeren tussen de researcher en de geïnterviewde (Bryman, 2008). Aan de hand van een topic-lijst (zie bijlage 1), die vooraf is opgesteld, worden thema’s aan de respondenten gevraagd. Deze “interview guide” dient ervoor om speelruimte te creëren in hoe de respondenten antwoord kunnen geven. Op deze manier is het mogelijk om zoveel mogelijk valide informatie te verkrijgen tijdens de gesprekken. De vragen hoeven hierdoor niet alleen voort te komen uit de vragenlijst, maar kunnen ook tijdens het gesprek worden bedacht en direct gesteld, waardoor dieper op het onderwerp ingegaan wordt. Tijdens het interview is wel getracht om de vragen zoveel mogelijk op dezelfde manier te stellen en een gelijke bewoording daarvoor te gebruiken.
De selectie van de finance managers heeft plaatsgevonden door enkel de finance managers te selecteren die de periode van de transitie hebben meegemaakt. Alle respondenten is van te voren formeel via de email gevraagd of ze deel wilde nemen aan het onderzoek. Doordat de onderzoeker tevens werkzaam is binnen de organisatie als hoofdkantoor business controller,
19 heeft zij tevens al veel contact met iedere finance manager, wat het maken van afspraken makkelijker maakte. Naar iedere finance manager is vervolgens een uitnodiging voor een interview gestuurd met daarin een korte uitleg. Hierin werd een korte inleiding gegeven op het onderzoek, hoe lang het onderzoek zou duren en wat er vervolgens met de data zou worden gedaan. Vooraf aan ieder gesprek is de respondenten gevraagd of het onderzoek via een audiorecorder mocht worden opgenomen. Daarnaast werd aan iedere respondent duidelijk gemaakt tijdens het gesprek dat het onderzoek vanuit de Universiteit van Amsterdam voor een afstudeerscriptie werd gehouden en dat de respondenten anoniem zouden kunnen antwoorden indien dit gewenst was.
De interviews vonden plaats door videogesprekken en face-to-face gesprekken. De finance managers die zijn geïnterviewd zijn verdeeld over verschillende Europese landen. In dit geval zijn de finance managers van de Benelux, Frankrijk, Engeland, Spanje & Portugal en de EDC warehouse geïnterviewd. Alle gesprekken vonden plaats in het Engels plaats. De leeftijden van de respondenten lopen uiteen van begin dertig tot halverwege veertig. De groep bestaat uit vier mannen en één vrouw.
Tijdens het interview zijn er open vragen gesteld met betrekking tot de rol van de controller in relatie tot hun achtergrond, werkervaring en verantwoordelijkheden. De geïnterviewde zijn met name gevraagd over de manier waarop de ze rol waarnemen en of hun perspectief ten opzichte van de rol van controller gedurende de jaren is veranderd. Daarna is er doorgevraagd naar de focus area van dit onderzoek zodat er meer diepgang kan worden gegeven aan het onderzoek. Hierbij zijn er vragen gesteld over wat hun verantwoordelijkheden zijn, hoe de organisatie invloed heeft op de invulling van de rol en of ze zelf invloed hebben op veranderingen in de rol. De interviews duurden gemiddeld tussen de 55 en 60 minuten. De interviews vonden plaats tijdens de werktijd van de finance managers. Dus het kan dat de geïnterviewde daardoor soms snel over werk gerelateerde aspecten spraken. Door middel van een dialoog worden er thema’s voorgelegd aan de finance managers om daar over te praten. Deze discussies bepalen de manier waarop een finance manager naar zichzelf kijkt. De aanpak van het onderzoek past tevens bij de onderzoeksvraag, waarbij gevraagd wordt naar de betekenisgeving en deze is in geval van business partnering op basis van identity work nog onbekend. Door onderzoek naar de identity work te doen worden er micro-handelingen herkend die het individu toepast binnen de organisatie. De methode van onderzoek is door middel van
20 semigestructureerd interviews. Op basis van de interviews zorgt er gekeken naar patronen bij de finance managers om herkenning te vinden van de karakteristieken van de rol van business en de manier waarop deze tot stand komt. Bij onderzoek benaderingen wordt vaak betrouwbaarheid en validiteit gebruiken om de kwaliteit van het onderzoek te bepalen. Dit is ook van toepassing op dit onderzoek. Betrouwbaarheid heeft in dit geval betrekking op de manier waarop er wordt meten tijdens het onderzoek, dit houdt in dat als het onderzoek nogmaals gemeten zou worden, dezelfde resultaten tot stand zouten komen. Bij validiteit gaat het erom dat het onderzoek op de juiste manier wordt gemeten. Echter is de wijze van bij kwantitatief betrouwbaarheid en validiteit vaststelling anders dan bij kwalitatief onderzoek (Bryman 2008).
De betrouwbaarheid van de geloofwaardigheid is bij kwalitatief onderzoek vaak hoog in vergelijking met kwantitatief onderzoek. Dor komt door respondent validatie. Nadat de interviews zijn afgenomen en getranscribeerd zijn deze opgestuurd naar de respondenten voor validatie. Tijdens het onderzoek is het namelijk mogelijk om een congruentie te vinden tussen de probleemstelling en de observatie. Derhalve is het belangrijk om vast te houden aan hetgeen wat gezegd wordt en dit ook daadwerkelijk te onderzoeken. Om dit mogelijk te maken zijn er tijdens de interviews controlevragen meegenomen, waarbij tijdens de interviews sommige vragen dubbel zijn gesteld maar anders geformuleerd. Hierdoor is gekeken of de respondent een ander antwoord zou geven.
Een ander punt van kwaliteitsbenadering van het onderzoek betreft de subjectiviteit van de onderzoeker (Bryman 2008). Een kwalitatief onderzoek is gebaseerd op de subjectiviteit van de interpretatie van de onderzoeker. Om te voorkomen dat de onderzoeker zijn persoonlijke strekking meeneemt en daardoor informatie verkeerd wordt geïnterpreteerd, is ervoor gekozen om semigestructureerde interviews te houden en deze vervolgens te transcriberen en deze daarna op verschillende manier te analyseren.
De externe validiteit betreft de mogelijkheid tot generalisatie van het onderzoek naar een andere setting, dit is lastig om vast te stellen bij een kwalitatief onderzoek, want het onderzoeksgebied betreft vaak een kleine groep. Echter wordt getracht bij dit onderzoek om “thick description” te gebruiken (Bryman 2008). Dit houdt in dat de data geanalyseerd wordt op basis van een gestructureerde analysemethode, daarnaast wordt er een duidelijke beschrijving gegeven van de
21 context waarin de medewerkers zich bevinden en de manier waarop Marchon opereert. Hierdoor kan het onderzoek in een vergelijkbare organisatie worden toegepast.
3.3 Data analyse
In totaal zijn er vijf interviews afgenomen. Alle interviews zijn getranscribeerd, dit houdt in letterlijk uitgeschreven. Tijdens de interviews zijn aanvullende aantekeningen gemaakt. Deze hadden te maken met veranderingen in de vragen en de pauzes die de geïnterviewde nam zodat hiermee beter gelet kon worden op de intonaties tijdens de gesprekken. Vervolgens zijn alle interviews zorgvuldig doorgelezen en in stukken geïndexeerd. Door de indexactie worden er allemaal codes gecreëerd deze bevatten samengevatte notities over bepaalde thema’s. In geval van dit onderzoek is een thematische analyse het meest passende (Bryman 2008). Daarna zijn alle codes met dezelfde thema’s zijn samengevoegd, waarbij de notities zijn opgedeeld in verschillende categoriseren. Een voorbeeld hiervan betreft: de mate van betrokkenheid in de
business. Hierdoor is de data overzichtelijk en kan er een onderscheid worden gemaakt in wat
relevant is en wat niet. In geval van thema’s is gezocht naar herhalende woorden, typologieën en categorieën, metaforen en analogieën, vergelijkingen en verschillen, woordgebruik en theorie gerelateerd materiaal (Bernard 2003). Al thema’s zijn vervolgens opgenomen in een schema en d onderverdeeld in de soorten categorieën van business partner. Het overzicht is in dit geval een op matrix gebaseerde methode voor het ordenen en samenvoegen van de data (Ritchie 2003). Daarna zijn de handelingen van de finance managers onderverdeeld in soorten identity work en opgenomen in een framework. Op basis van deze categorieën is vervolgens gezocht naar overeenkomsten interviewresultaten en de literatuur. Tijdens het analyseren van de data is focus gelegd op hoe de respondenten hun eigen rol van business partner construeren door de manier van redevoering en door hoe de identiteit is gecreëerd door micro-handelingen. Tijdens het data onderzoek is er veel verschuiving geweest in de empirische data en de literatuur rondom de rol van controller. Initieel is de theorie gebruikt rondom de functie van de controller, de rollen en de identiteit, deze codering is ook gebruikt voor de analyse. Vervolgens is op basis van de theorie over identity work de data geanalyseerd en is er het theoretische framework gemaakt die het beste past bij de analyse van de data en de bevindingen, dit framework is niet gevonden in de literatuur. Tijdens het analyseren van de data worden de uitkomsten systematische vergeleken waarbij er gekeken is naar overeenkomsten tussen de verschillende
22 interviews. Deze overeenkomsten zijn vervolgens weer naast de data neergelegd om te zien welke patronen en connecties tussen de data te vinden zijn (Eisenhardt 1989).
3.4 Case-beschrijving
Het onderzoek wordt uitgevoerd bij Marchon Eyewear, het bedrijf heeft verschillende Europese business units met ieder een eigen finance manager wetenschappelijk term management accountant of controller (Sorensen 2009). Hierdoor is het mogelijk om van iedere unit afzonderlijk de rol van de controller en creatie van de rol van business partner te onderzoeken. Marchon Eyewear dit betreft een wereldwijde producent en distribiteur van luxe optische- en zonnebrillen en is opgericht in 1983, met een jaarlijkse omzet van €125 miljoen en meer dan 200 medewerkers. Het hoofdkantoor van Marchon Eyewear is in de New York U.S. Daarnaast is er een Europees hoofdkantoor gevestigd in Amsterdam. Het Europese hoofdkantoor draagt de verantwoordelijkheid over alle activiteiten in Europa en Midden-Oosten.
De organisatie is onderverdeeld in verschillende business units. De meeste business units worden bestuurd door een business unit manager, deze wordt de country manager of operationeel manager genoemd en een finance manager die tevens de business partner is van de unit. De rol van business partner is pas later tot stand gekomen. De rol van de finance manager begon met enkel de verantwoordelijkheid van de accounting, fiscale verplichtingen en reporting verplichtingen naar het management. Tegenwoordig is dit uitgebreid en dienen de finance managers naast het bewaken van de boekhouding ook de country manager/operationeel manager te adviseren over business activiteiten. Hieronder is een tijdlijn van hoe de veranderingen tot stand zijn gekomen:
De aandacht van het topmanagement is door de jaren heen veranderd waardoor het steeds meer gericht is op de financiële informatie en het verkrijgen van control over de verschillende business units. De wens van het topmanagement is daarmee meer gericht op het verkrijgen van relevante management informatie. Het streven is om business units sterker te maken en in lijn met de waarden van de organisatie.
Iedere business unit heeft een finance manager die verantwoordelijk is voor de accounting. Organisatorische veranderingen, zoals het meer focus hebben op control van de verschillende
23 business units zorgde voor veranderingen in de rol van de finance manager. Waardoor de rol van de finance manager veranderd is van bewaker van de accounting naar finance manager en business partner. Deze transitie heeft er dus voor gezorgd dat de positie van finance manager een dubbele rol te vervullen kreeg. De transitie van de rol van de business partner is zichtbaar op basis van de volgende tijdslijn:
Jaar Organisatie
ontwikkelingen Controlling afdeling Rol van de controller
2007 Alle vestigingen zijn afzonderlijke units en rapporten aan Marchon HQ Focus is gericht op de financiële boekhouding en fiscale verplichtingen van de eigen business unit Finance manager als “bean counter” 2014 Implementatie van SAP De finance managers hebben meegeholpen met de implementatie van SAP binnen de verschillende business units. Hierdoor hebben ze veel kennis verkregen over beschikbare data Finance manager als “navigator” 2015 - nu Focus van de organisatie is veranderd en meer gericht op de business activiteiten De finance manager is business partner van de Country manager en helpt mee met het maken van strategische beslissingen Finance manager als “business partner” Tabel 1: Tijdslijn van institutionele veranderingen van de rol van finance manager
24
4. Hoofdstuk IV: Resultaten
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste thema’s van de interviews besproken. Paragraaf 4.1 worden de verschillende definities van de finance manager als business partner besproken. In paragraaf 4.2 wordt de identity work besproken per type business partner.
4.1 Betekenisgeving van de rol van business partner
Tijdens de interviews is de finance managers gevraagd wat ze vinden van veranderingen binnen hun rol van bean-counter naar business partner en hoe dit effect heeft gehad op de invulling van hun eigen functie. Alle finance manager hebben aangegeven dat de primaire taak van de rol is het verzorgen van en bewaken van de financiële cijfers is. Hierbij geven ze aan dat de boekhouding op orde moet zijn en er voldaan moet worden aan de financiële en fiscale regels voor verslaggeving. Nadat er is voldaan aan deze verplichtingen zijn de managers verder in grote mate vrij om zelf een verdere invulling te geven aan hun rol, dit betekent dat ze zelf moeten balanceren tussen alle verantwoordelijkheden van hun functie. Vervolgens geven de finance managers aan dat een andere verantwoordelijkheid van hun functie betreft het ‘betrokken zijn bij de business’. De managers benoemen duidelijk in hun rol dat er een dubbele verantwoordelijkheid is. Namelijk de bewaker van de finance en advisering van de business. Echter blijkt uit de resultaten dat deze betekenis door iedere finance manager op een andere manier wordt geïnterpreteerd. Naar aanleiding van de interviews zijn er drie verschillende soorten business partner te herkennen zijnde strategisch business partner, controlling business partner en analytische business partner. Het onderscheid in het soort business partners heeft te maken met de mate waarin ze zo betrokken zijn bij de business. Daar waar sommige managers kiezen om meer de “bewaker” te zijn, kiezen andere managers ervoor om “strategisch” met de business bezig te zijn. Iedere business partner geeft op een andere manier betekenis aan de invulling van zijn eigen rol. Derhalve zijn er verschillende identity work partonen te herkennen per soort business partner. Deze betreffen “mate van betrokkenheid”, “mate van proactief”, “mate van assertiviteit” en “expertisie”. In de volgende paragraaf wordt de betekenisgeving van de identity work van iedere business partner besproken aan da hand van responses van de finance managers.
25
4.2 De rol van strategische business partner
4.2.1 Mate van betrokkenheid
De strategische business partner heeft een focus op de business, daarmee is hij met name bezig is bezig met de groei van de organisatie. In deze rol positioneert de business partner zich heel nauw met het management en de operationele processen. Hierdoor stelt hij zich zo op om de business te helpen met het maken van strategische beslissingen binnen de organisatie.Strategische business partner 1: ”Mijn rol in de organisatie is significant, ik probeer zo veel mogelijk de business te supporten. Ik heb een goed beeld van wat er nu aan de hand is binnen de organisatie. Voor mij is het belangrijk om groei te herkennen. Ik denk dat de personen die dit herkennen kunnen ook een extra waarde leveren” Een andere voorbeeld van de strategische business partner is om vaak projecten aan te trekken. Door projecten leer je meer over de organisatie en kan je daarnaast ook een bijdrage leveren. Strategisch business partner 2: “Met mijn huidige prestatie probeer ik zoveel mogelijk te laten zien wat ik in staat ben. Ik probeer daarnaast ook projecten aan te nemen. Als je constant dezelfde journaalpost moet maken dan levert dat geen toegevoegde waarde op. Daarom is het goed om soms iets nieuws te doen en je vizier weer op scherp te stellen. Ik vraag daarom soms aan de CFO om een nieuw project te mogen doen en meestal krijg ik die ook.
4.2.2 Mate van proactief
De strategische business partner is proactief door veel aanwezig te zijn, dit doet hij door regelmatig met de business contacten. De business partner brengt groepen vaak bij elkaar en zorgt daarvoor dat de informatie met elkaar wordt gedeeld. Door meetings te organiseren zorgt de business partner ervoor dat kennis met elkaar gedeeld wordt.
Strategisch business partner 1: “Alle informatie is samengevoegd in een presentatie en deze delen we met het hele team. Ik ben degene die alle informatie verzamelt en in een presentatievorm giet. We zitten maandelijks met elkaar en bespreken de presentatie. Ieder kwartaal verzamelen we weer alle informatie, maar dan presenteren we aan het hele kantoor. We proberen om iedereen te
26
voorzien van alle informatie. De belangrijkste driver hiervoor is om zo transparant mogelijk te zijn, zodat iedereen weet wat er aan de hand is.”
Als strategische business partner heb je een constante focus op de commerciële kant van de business. Hierdoor zorgen de business partners ervoor om zo dichtbij mogelijk bij de business te staan en zoveel mogelijk te assisteren. Derhalve door zichzelf betekenis te geven aan deze punten en deze bespreekbaar te maken weten de mensen binnen de organisatie wat ze hebben aan de business partner. De strategische business partner stelt zichzelf behulpzaam op en zorgt op deze manier ervoor dat wanneer er vraag is naar hulp hij als eerste kan helpen. Dit doet hij tevens door zichzelf onmisbaar te maken in de rol: Strategisch business partner 2: ”Mijn rol in de organisatie is significant, ik probeer zo veel mogelijk de business te supporten. Ik heb een goed beeld van wat er nu aan de hand is binnen de organisatie. Voor mij is het belangrijk om groei te herkennen. Ik denk dat de personen die dit herkennen kunnen ook een extra waarde leveren”
4.2.3 Mate van assertief
De strategische business partner is assertief in zijn gedrag. Door veel verantwoordelijkheid te nemen voor de commerciële taken kan de business partner ervoor zorgen dat hij organisatorisch de organisatie kan voorzien van advisering, risicoanalyses en lange termijn visies. Opvallend aan de strategische business partner is de leiding rol die hij aanneemt. Deze leiding zorgt ervoor dat hij met zijn kennis en expertise de organisatie in een bepaalde richting kan meenemen. Eén van de business partners geeft aan dat hij in zijn vrije tijd ook altijd een leidinggevende rol aanneemt binnen groepen. Dit gedrag is tevens te herleiden naar wat de business partner doet binnen de organisatie. Strategisch business partner 2: “Mijn natuurlijke gedrag, wat ik ook altijd bij mijn sport doe, is dat ik altijd de kapitein ben van mijn team. Ik neem het altijd serieus en neem graag de leiding, met andere woorden ik neem altijd de verantwoordelijk en soms vaak meer dan wat er van mij gevraagd is.”
27 Initiatief nemen is een belangrijk onderdeel. Zo geeft de finance manager aan dat het geen zin heeft om afwachtend te zijn en het noodzakelijk is om de regie te nemen, omdat het mogelijk maakt om meer over de business te weten te komen.
Strategisch business partner 1: “Maar je moet ook werken als business partner. Als je het hebt over business partner is dat niet zomaar iets [verantwoordelijkheid], je moet onderdeel zijn van de business. Daarnaast moet je ten alle tijden klaar staan voor het beantwoorden van vragen en oplossingen wanneer deze ten voordelen zijn voor de organisatie. Het is niet alleen gevraagd om iets te doen, je moet zorgen dat je initiatief neemt om betrokken te zijn.” Tijdens de interviews werd duidelijk dat de strategische business partner betrokken wilt zijn in het maken van een risico-inschatting. Hierdoor beredeneren ze constant wat er gedaan moet worden en welke kant de organisatie op moet gaan. Wanneer ze een bepaalde ideeën hebben over de business hebben zorgen ze ervoor dat dit kenbaar wordt gemaakt.
Strategisch business partner 2: “Op een gegeven moment begon ik ze mogelijkheden aan te bieden om ze te helpen op een meer business level. Daarna begon ik voorstellen te geven hier ging hij dan soms in mee en soms luisterde hij alleen naar het voorstel. Dit resulteerde dat was ook weleens in hevige discussies kwamen, waarbij hij soms zijn grenzen aan gaf. Maar ook dit was goed want het gaf andere perspectieven.”
De strategische business partners dringt zichzelf op door er te zijn wanneer medewerkers vragen hebben. Op deze manier onthouden ze je beter en zullen ze vaker om hulp vragen. Een belangrijk kenmerk van de assertiviteit van de strategische business partner is om het zelfvertrouwen te hebben om je mening te uiten. Het hebben van zelfvertrouwen zorgt ervoor dat de business partner zichzelf sterk positioneert binnen de organisatie.
Strategisch business partner 2: “Je verdient hun credit of meer zelfvertrouwen wanneer je samenwerkt. In het begin was het dat als er een probleem was dan gingen mensen naar de Country Manager, want dat was vanzelfsprekend om te doen. Maar toen wanneer de Country Manager niet aanwezig was en ze alsnog een antwoord nodig hadden ben ik ze gaan helpen omdat ik het meest met de Country Manager samenwerk. Op deze manier raak je steeds meer betrokken in de business en kom je ook steeds meer te weten.
28
4.2.4 Expertise
De strategische business partners is expert op het gebied van de business, door zijn brede zicht op de organisatie heeft hij veel kennis van de activiteiten. Daarnaast is hij tevens betrokken bij de strategische plannen, met deze kennis kan hij de business beïnvloeden. Strategisch business partner 2: “Vanuit een commercieel perspectief moet je zorgen dat er meer sales per merk wordt gemaakt. Daarnaast moet je zorgen dat er meer winst wordt gemaakt. Het 5-jaren-plan dat we hebben ontvangen van het hoofdkantoor zegt dat we de sales moeten behouden en meer moeten genereren onderaan de streep, hiervoor moet ik kijken naar kansen en mogelijkheden.4.2.5 Resume
de betrokkenheid is een belangrijke taak van de strategische business partner. Op deze manier zorgt hij ervoor dat hij voldoende kennis verkrijgt van de activiteiten. De strategische business partner proactief in het aanwezig zijn in de business. Hij positioneert zich zodat andere afdelingen hem zien. Dit doet hij niet door te wachten maar hij dwingt het af en zorgt ervoor dat andere afdelingen hem nodig hebben. De assertiviteit komt hier tevens duidelijk naar voren, namelijk door de regie te nemen in het geven van eigen mening over de business. De strategische business partner wacht in dit geval niet tot het hem iets gevraagd wordt maar geeft ofwel gevraagd en ongevraagd zijn mening over de business. Tot slot strategische business partner profileert zich als expert in de business en zorgt ervoor dat andere dit ook van hem weten.
4.3 De rol van de analytische business partner
4.3.1 Mate van betrokkenheid
De analytische business partner profileert zich als specialist in zijn vakgebied. Tijdens de interviews is de finance managers regelmatig gevraagd op welke manieren ze zorgen dat ze betrokken zijn. Derhalve is er gevraagd naar de manier waarop de business partner zorgt voor de interactie met de business en er ook samenwerkingen ontstaan hierdoor. Dit is ook nodig anders kan je business partner geen advies geven over de activiteiten. De betrokkenheid komt tot stand door regelmatig met de operationele manager samen te zitten, hiervoor organiseren ze vaak meetings. De analytische business partner geven aan dat ze op de hoogte moeten zijn van alle29 processen. Hierdoor gaan ze vaak in gesprek met de managers van andere afdelingen. Bijvoorbeeld door iedere maand met de business te zitten en zorgen de partners ervoor dat kennis wordt gedeeld met elkaar. Analytische business partner 1: “We proberen iedere maand met elkaar te zitten en de resultaten te bespreken. Ik probeer te begrijpen waar we geld aan uitgeven en of dit in lijn ligt met de verwachtingen. Daarnaast probeer ik beter te begrijpen wat we precies aan het doen zijn. Ik zal altijd nauw betrokken zijn bij de sales en ook regelmatig de data delen met het team. Het is niet alleen dat de cijfers belangrijk zijn, we proberen samen de business te bouwen en dat is wat belangrijk is.”
Een ander voorbeeld is dat betrokkenheid bij de business niet alleen betekent om financieel advies te geven maar tevens gericht is op operationeel advies. Het doel van de betrokkenheid van de business partner moet er tenslotte tot resulteren dat er efficiënte processen zijn en kostenbesparingen. Derhalve bekijkt de analytische business niet alleen de financiële cijfers analyseren maar juist ook de operationele cijfers. Analytische business partner 1: “Als je niet bezig bent met de business, kun je ook niet de toekomst voorspellen. Dit is wanneer je een business partner bent. Als de country manager wilt dat de business groeit, kan je niet alleen gefocust te zijn op verlaging van de kosten je zult andere manier moeten analyseren om dit mogelijk te maken. Betrokken zijn in de business betekent niet alleen bezig zijn met geld en kosten, soms moet je verder denken dan dit. Je moet bijvoorbeeld denken welke kortingen kunnen we aan de klanten geven of wat doen we met de retouren van de vertegenwoordigers. “
4.3.2 Mate van proactief
Uit het interview blijkt dat de aanzet tot verzamelen van data nodig is voor het adviseren van de business. De business partner is proactief in het contact zoeken met verschillende afdelingen. Hierbij dwingt hij af dat hij alleen waarde kan toevoegen indien hij beschikt over alle informatie, anders is het voor de business partner lastig om advies te geven. De manieren waarop de business partner zichzelf herkenbaar maakt bij andere afdelingen is door maatstaven te ontwikkelen en deze constant te meten in de business. De business partner maakt daardoor vaak de vergelijking naar KPI’s, die hij gebruikt om bijvoorbeeld de efficiëntie te bepalen. Voorbeeld van een van de gesprekken die de finance manager heeft met de country managers is als volgt:30 Analytische business partner 2: “Het dagelijkse doel is om op en zo’n efficiënt mogelijke manier te werken, de maatstaven die we daarvoor gebruiken zijn KPI’s. Deze laten zien of we efficiënt aan het werk zijn. We creëren ook processen en voeren verbeteringen door.” Verder blijkt uit de interviews dat het tevens belangrijk is om de processen te beoordelen op efficiëntie. Indien deze namelijk niet efficiënt gaan kan de finance manager veranderingen toepassen die tot kostenbesparing kunnen leiden en de organisatie daarmee ten goede doen. Om de processen te kunnen evalueren zorgt de finance manager ervoor betrokken te zijn bij de processen door kennis te verkrijgen en een valide oplossing te verzinnen met zijn ervaring en expertise. Zo geeft een van de respondenten aan dat een methode om dit te kunnen doen is bepalen of processen SMART zijn: Analytische business partner 2: “Ik ben vaak in gesprek met de mensen om te weten waar ze mee bezig zijn, maar ook om te bepalen of wat ze aan het doen zijn wel SMART is.”
4.3.3 Mate van assertief
De analytische business partner beredeneert vaak vanuit een analytisch perspectief. Derhalve wanneer de business partner in contact is met andere afdelingen kan dit discussies leiden van de analyse rapportages. Een voorbeeld hiervan is waarbij de finance manager de rapportages bespreekt met de logistiek directeur: Analytische business partner 2: “De logistiek directeur en ik hebben regelmatig discussies met elkaar, waarbij hij vragen stelt als wat de financiële impact bijvoorbeeld is van overwerken, dan moet ik dit gaan analyseren en een antwoord daarop geven.” Wat de analytische business partner veel doet is blijven vragen. Hoe meer vragen er worden gesteld des te meer data er is om te analyseren. Een andere manier van data verkrijgen betreft het bijwonen van meetings. Dit zorgt ervoor dat de business partner constant in contact is met de business en informatie ontvangt. Analytische business partner 2: “We hebben vaak meetings over de resultaten met het team en dan bespreken we hoe het is gegaan. Vaak tijdens deze meetings dan luister ik mee en soms stel ik vragen.”31
4.3.4 Expertise
Uit de interviews blijkt dat het analyse component belangrijk is voor de analytische business partner. Deze interesse komt niet alleen voort uit de verantwoordelijkheden, maar voornamelijk uit de persoonlijke motivatie. Een van de respondenten gaf tijdens de interviews aan, dat hij het analyseren van de cijfers leuk en interessant vond. Indien de motivatie voortkomt uit persoonlijke interesse is de business partner ook sneller geneigd om hier meer tijd en energie in te steken. Opvallend om te merken is dat de analytische business partner deze kennis tevens gebruikt voor het positioneren van zijn functie binnen de organisatie. Derhalve profileert hij zich hierdoor als “allround financieel specialist”. Analytische business partner 2: “Ik manage geen mensen, maar ik ben verantwoordelijk voor het financiële gedeelte van de warehouse. Voor mij is het belangrijk dat je jezelf ontwikkelt in een all-round financieel specialist.” In dit geval is de deskundigheid van de analytische business partner zijn vakgebied waarmee hij zich binnen de organisatie profileert. De business partner maakt tevens kenbaar aan de organisatie waar zijn expertises liggen, hierdoor maakt hij mogelijk dat andere afdelingen hem kunnen vinden. Dit komt in de interviews duidelijk naar voren. Analytische business partner 2: “Ik presenteer de cijfers, maar uiteindelijk samen met de supervisors zijn wij de cijfers. We proberen de cijfers te verbeteren door met nieuwe voorstellen te komen.”4.3.5 Resume
Tenslotte de analytisch business partner staat bekend om zijn analytische skills en de mogelijkheid om de business het beste te adviseren op basis van de data. De betrokkenheid komt vormt vanuit de noodzaak om data te verkrijgen, zonder de data kan namelijk de toekomst niet beïnvloeden. De proactieve houding de business partner veelal gericht is op het verkrijgen van data van verschillende afdeling en voorzien van analyses. Vanuit zijn assertieve houding blijkt dat de business partner regie neemt inzake van discussies over de analyses die zijn gemaakt. Tot slot is de analytische business partner is expert op het gebied van maken van calculatie en zichzelf profileren als allround analytisch specialist.
32
4.4 De rol van de controlling business partner
4.4.1 Mate van betrokkenheid
De betrokkenheid in de business blijkt uit het contact te zoeken met de country manager. Dit doet hij door met de country manager te praten en advies te geven over speciale deals. De controlling manager geeft nog steeds aan betrokken te willen zijn bij de business maar door zijn terughoudende houding is het met name afhankelijk van andere personen of dit ook daadwerkelijk gebeurd.
Controlling business partner: “Wanneer er belangrijke deals worden gemaakt, dan wil ik daar altijd van op de hoogte zijn. Dan kan ik namelijk feedback geven en/of extra informatie aanleveren.”
4.4.2 Mate van proactief
De controlling business partner komt afstandelijk over ten opzichte van de business. De business partner probeert betrokken te zijn en proactief te werken maar geeft aan dat dit afhankelijk is van andere afdelingen. Dit blijkt uit het respons waarbij hij de cultuur binnen de organisatie benoemt als “silo-cultuur”, en hiermee impliceert dat iedereen op een eigen eiland zit.
Controlling business partner: “Hoewel, ben ik daar niet helemaal zeker van want er heerst een silo-cultuur binnen de organisatie, dat is in ieder geval mijn opinie. Dit houdt in dat iedereen op z’n eigen eiland zit. Het kan zijn dat andere onderdelen van de organisatie wel nauwer met elkaar samenwerken”
Nadat er verder is doorgevraagd naar de manier waarop de business partner ervoor zorgt om toch in contact te zijn met de business, geeft hij aan dat zijn verantwoordelijkheid ligt op de financiële cijfers en dat hij door middel van hier feedback op te geven kan hij de business voorzien van adviezen. Dit blijkt uit het volgende response:
Controlling business partner: “Ik stel vragen over de business. Deze vragen stel ik aan de country managers van de sales organisaties die onder mijn verantwoordelijkheid vanuit een financiële perspectief. [...]. Daarna geef ik feedback ze feedback op basis van de klanten en de betalingstermijnen. Het contact is vaak telefonisch of via de email”.
