Sierts, Danielle (74080)
ENDURIS B.V. | GOESChange ahead
Een onderzoek naar de juiste veranderstrategie door de
komst van waterstof voor een regionale netbeheerder.
1
Change ahead
1
Een onderzoek naar de juiste veranderstrategie door de komst van waterstof voor een regionale netbeheerder.
1 Dit betreft een publicatieversie van de scriptie. Hierdoor kan het voorkomen dat bepaalde informatie is weggelaten, vanwege privacy.
Studentennaam: Danielle Sierts Studentennummer: 74080
Onderwijsinstelling: HZ University of Applied sciences Opleiding: Bedrijfskunde Course: CU13269 Afstudeerbegeleider: - Bedrijf: Enduris B.V. Bedrijfsbegeleider: - Plaats: Goes Versienummer: 1.0 Publicatieversie Versiedatum: 22 mei 2020
2
Voorwoord
Deze scriptie genaamd ‘’Change ahead’’ is geschreven in het kader voor het afstuderen van mijn opleiding bedrijfskunde aan de HZ University of Applied Sciences te Vlissingen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Enduris B.V. te Goes binnen de afdeling assetmanagement gas. Het afstudeertraject loopt van februari 2020 tot en met juni 2020. Door de komst van verschillende toekomstscenario’s met betrekking tot de energietransitie, is vanuit de Enduris B.V. de vraag ontstaan wat deze scenario’s voor hen gaat betekenen en hoe zij deze scenario’s het best kunnen aanpakken. Hiervoor is onderzocht welke impact de toekomstscenario’s hebben op de Enduris organisatie en zijn aanbevelingen gedaan over de juiste aanpak.
Samen met mijn begeleiders is hiervoor een passende onderzoeksvraag beschreven. Ik wil hierbij mijn begeleiders ook bedanken voor hun begeleiding en inzet en het voorzien van feedback op mijn scriptie. Tevens wil ik graag mijn begeleider vanuit HZ University of Applied Sciences bedanken voor zijn begeleiding gedurende dit afstudeertraject en ook voor het geven van feedback op mijn scriptie. Ook wil ik de respondenten bedanken voor hun flexibiliteit. Door Covid-19 kon het voor hen erg druk zijn, maar dat zij desondanks dit toch tijd vrij konden maken. Zonder hun medewerking had ik dit onderzoek niet kunnen voltooien.
Tevens wil ik ook de betrokken medewerkers van verschillende afdelingen bedanken voor hun hulp en bijdrage, ondanks dat dit contact halverwege mijn afstudeerperiode online moest worden voortgezet. Tot slot wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun support tijdens mijn afstudeertraject.
Ik wens u veel leesplezier toe.
Daniëlle Sierts
3
Samenvatting
Een verandering als de energietransitie heeft een hoge complexiteit. Hoe kan Enduris deze complexiteit nou het beste overzien en aanpakken? Dit komt aan bod in het afstudeeronderzoek ‘Change ahead’, deze opdracht is uitgevoerd voor Enduris B.V. binnen de afdeling Asset Management Gas. Door de energietransitie is een onzekerheid ontstaan over de toekomst van de regionale netbeheerder Enduris. Om te kunnen voldoen aan de CO2-reductie van het klimaatakkoord zal gebruik moeten worden gemaakt van duurzame alternatieven. Hierop worden verschillende analyses los gelaten, waarin een vijftal energietransitie scenario’s zijn geformuleerd. In een aantal van deze analyses wordt waterstof gezien als één van de nieuwe energiedragers ter vervanging van aardgas. De energietransitie heeft een hoge complexiteit waardoor de impact van een verandering lastig is te overzien en dit het lastig maakt een juiste aanpak te kiezen.
Het doel van dit onderzoek is om te achterhalen welke veranderaanpak de Enduris organisatie het beste kan hanteren voor de komst van waterstof. Hiervoor is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Welke veranderstrategie dient Enduris te hanteren om klaar te zijn voor de komst van waterstof als energiedrager? Hiervoor is de huidige Enduris organisatie en is de impact van de toekomstscenario’s op de organisatie in kaart gebracht. Om dit onderzoek te kunnen uitvoeren is gebruik gemaakt van een onderzoeksmethode met een theoretisch- en empirisch deel.
Tijdens dit onderzoek is gebruik gemaakt van de verschillende veranderstrategieën van Boonstra (2004). Vanuit deze theorie wordt gesteld dat de keuze van een veranderstrategie afhankelijk is van de mate van participatie van de medewerkers, maar ook van het verandertempo. Verder wordt in deze theorie ook rekening gehouden met de verschillende totstandkomingen van veranderingen.
Op basis van de interpretaties over de scenario’s is gebleken dat tussen de scenario’s veelal onderscheid wordt gemaakt door de sturing van de scenario’s en de kwantiteit aan waterstof. Zo wordt verwacht dat Enduris als regionale netbeheerder bij het internationale scenario meer volgend zal zijn aan landelijke partijen. In het RES-scenario zal Enduris meer beïnvloedingsmogelijkheden hebben, doordat zij samen met de provincie en gemeentes op zoek gaan naar de beste oplossingsrichtingen per gebied in Zeeland. De meningen over het verandertempo van de transitie verschillen. De Enduris organisatie zou willen dat dit tempo hoog ligt, echter wordt veelal verwacht dat deze verandering gestaag op Enduris af zal komen. Ook wisselen de ervaringen met betrekking tot de participatie van de medewerkers.
Op basis van deze elementen wordt voor het scenario internationale sturing een planmatige strategie geadviseerd, omdat deze het best passend is bij een centrale en hiërarchische sturing. Voor het RES-scenario en generieke sturing wordt een interactieve strategie geadviseerd, omdat in deze scenario’s ruimte nodig is voor het uitwisselen van perspectieven over de beste oplossingsrichtingen per gebied in Zeeland.
4
Abstract
A Change like the energy transition has a high complexity. How can Enduris best oversee the complexity and choose the right approach? This will be addressed in the graduation research called ‘Change ahead’, this research was commissioned by Enduris B.V. within the department Asset Management Gas. The energy transition has created uncertainty about the future of the regional network operator Enduris. In order to comply with the CO2-reduction of the climate agreement, sustainable alternatives will have to be used. Various scenario analyses portray possible visions of the future. In many of these analyses hydrogen is seen as the new energy carrier to replace natural gas. The energy transition has a high complexity, which makes it difficult to assess the impact of the change and which possibly complicates the choice of the right approach.
The aim of this research is to find out what change approach the Enduris organization can best be used for the arrival of hydrogen. The following research question has been phrased: What change strategy should Enduris use to be ready for the arrival of hydrogen as an energy carrier? For this purpose, the current Enduris organization and the impact of the scenarios on the current organization have been identified. In order to be able to carry out this research, a research method is chosen that has a theoretical and an empirical part.
During this research the different change strategies of Boonstra (2004) have been consulted. This theory, states that the choice of a change strategy depends on the degree of participation of the employees, but also on the rate of the change. Furthermore, this theory also takes into account different ways of bringing about change.
Interpretations about the scenarios have shown that the scenarios differ especially with regards to the quantity of the hydrogen demand and, secondly, the way of controlling this transition. For example, in the international scenario it is expected that larger organizations and entities will take the lead in the energy transition, and Enduris, as regional network operator, will take a more reactive approach. In the RES scenario, on the other hand, Enduris, among the Province and municipalities, designate different energy solutions to different area in Zeeland. The rate of change varies, Enduris prefers a high rate of change, but the prospect is that this energy change will rather come gradually. The experiences regarding employee participation also vary.
Based on these elements, a planned strategy is recommended for the international scenario, because such a strategy is best suited for central and hierarchical management. An interactive strategy is recommended for the RES scenario and scenario generic control, because these scenarios require to exchange perspectives regarding the energy best solutions for each area in Zeeland.
5
Lijst met afkortingen
ACM: Autoriteit Consument & Markt
ERP: Enterprise resource planning
GDS: Gesloten distributiesysteem
GIS: Geografisch Informatiesysteem
GTS: Gasunie Transport Services
MT: Management Team
MVA: Mega-Volt-Ampère
PJ: Peta Joule
RES: Regionale Energiestrategie
SAP: Systemen, Applicaties en Producten
6
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 8 1.1 Introductie organisatie ... 8 1.2 Aanleiding ... 8 1.3 Probleemstelling ... 8 1.4 Doelstelling ... 9 1.5 Hoofdvraag ... 9 1.6 Deelvragen ... 9 1.7 Leeswijzer ... 9Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ...10
2.1 Energietransitie scenario’s ...10 2.1.1 Regionale Sturing ...11 2.1.2 Nationale Sturing ...11 2.1.3 Internationale Sturing ...11 2.1.4 Generieke Sturing ...11 2.1.5 RES-scenario ...11 2.1.6 Vergelijking scenario’s ...12 2.2 Externe omgevingsdiagnose ...13 Vijfkrachtenmodel Porter ...13 2.3 Interne omgevingsdiagnose ...14
7S-model van McKinsey ...14
2.4 Veranderstrategie ...15 2.5 Samenvatting ...17 2.6 Conceptueel model ...17 Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode ...18 3.1 Onderzoeksstrategie ...18 3.2 Onderzoekspopulatie ...18 3.3 Data-verzamelingsmethoden ...18 3.4 Data-analysemethode ...19 3.5 Indicatoren ...19 3.6 Betrouwbaarheid ...19 3.7 Validiteit ...20 Hoofdstuk 4 Resultaten ...21
4.1 De huidige Enduris organisatie ...21
4.1.1 Externe organisatiediagnose ...21
4.1.2 Interne organisatiediagnose ...22
7 4.2.1 Onderscheid toekomstscenario’s ...24 4.2.1 Hoge impact ...24 4.2.2 Gemiddelde impact ...25 4.2.3 Nauwelijks impact ...26 4.2.4 Verandertempo ...26 4.3 Algemeen veranderen ...27 4.4 Participatie medewerkers ...27 Hoofdstuk 5 Discussie ...28
5.1 Confrontatie theorie en praktijk ...28
5.2 Confrontatie praktijkresultaten onderling ...29
5.2.1 De huidige Enduris organisatie ...29
5.2.2 Impact toekomstscenario’s ...29
5.2.3 Algemeen veranderen ...30
5.2.4 Participatie medewerkers ...30
5.3 Kritische reflectie onderzoek ...31
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ...32
6.1 Conclusies ...32
6.1.1 Deelvragen ...32
6.1.2 Hoofdvraag ...35
6.2 Aanbevelingen ...36
8
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Introductie organisatie
Enduris is de regionale beheerder van elektriciteits- en gasnetten in de provincie Zeeland. Als netbeheerder zorgt Enduris voor het transport van elektriciteit en gas van de energieleveranciers naar consumenten en zakelijke klanten. Enduris staat voor veilig, betrouwbaar en kostenefficiënt beheer van deze netten. Zo is Enduris verantwoordelijk voor het aanleggen, onderhouden en beheren van de elektriciteits- en gasnetten. De klanten van Enduris bestaan voornamelijk uit huishoudens, bedrijven en instellingen. Enduris verzorgt dagelijks het transport van gas naar circa 200.000 klanten, hiervoor beschikt Enduris over een uitgebreid gasnet. Op twee plekken is het net gekoppeld aan het gastransportnetwerk van ZEBRA Gasnetwerk B.V en op 23 punten aan het landelijke hoofdtransportnet van Gasunie Transport Services B.V. (GTS). Sinds kort is Enduris overgenomen door Stedin, waardoor zij onderdeel is geworden van de Stedin groep. In Bijlage 1 is het organogram van Stedin groep en DNWG weergegeven. 2
1.2 Aanleiding
In december 2015 zijn 195 landen op de VN-klimaattop in Parijs akkoord gegaan met een nieuw klimaatverdrag, waaronder Nederland. Dit is een historisch akkoord omdat voor het eerst een bindend verdrag is gesloten waarbij alle landen afspreken de uitstoot aan te pakken. Eén van de belangrijke punten in het verdrag is het verminderen van de uitstoot van broeikasgassen als CO2 (Klimaatbureau HIER, 2017). Om deze CO2-neutrale samenleving in 2050 te bereiken, zal de energievoorziening de komende periode enorm moeten veranderen. Volgens de doelstelling uit het klimaatakkoord moet de CO2-uitstoot teruggedrongen worden met 95% in 2050 ten opzichte van 1990. Het proces van het overgaan op schone vormen van energieopwekking, wordt de energietransitie genoemd. Op dit moment zit Enduris volop in dit proces. De verduurzaming van de energievoorziening heeft gevolgen voor het primaire proces van de netbeheerders en zo ook Enduris. Het primaire proces van Enduris bestaat uit het veilig en betrouwbaar leveren van gas en elektriciteit naar de klanten. Hierin voorziet Enduris zo’n 200.000 huishoudens en bedrijven aan gas en elektriciteit (Stedin, 2018). Ook Enduris ondersteunt de energietransitie, welke tevens als strategisch speerpunt wordt genoemd, namelijk: het mogelijk maken van de energietransitie (Stedin 2018).
1.3 Probleemstelling
Door de energietransitie ontstaat een onzekerheid over hoe de toekomst eruit komt te zien en wat dit betekent voor de netbeheerder Enduris. Om te kunnen voldoen aan de CO2-reductie van het klimaatakkoord zullen duurzame alternatieven moeten komen om de omgeving in Zeeland te verwarmen. Organisaties laten hier verschillende scenario-analyses op los, uitgewerkt in rapporten als Klimaatneutrale energiescenario’s (2020), Regionale Energiestrategie RES (2020) en Systeemstudie energie-infrastructuur Zeeland (2020). In veel van deze scenario-analyses wordt waterstof gezien als één van de nieuwe energiedragers ter vervanging voor de energiebron aardgas. Als Enduris dus doorgaat met het uitvoeren van haar activiteiten zoals zij dat nu doen, ontstaat een onvermijdelijk probleem. Enduris zal in dat geval niet haar rol als netbeheerder in relatie tot duurzame alternatieven kunnen vervullen en de energietransitie niet of onvoldoende faciliteren.
Om klaar te zijn voor de komst van waterstof zal de Enduris organisatie zich moeten voorbereiden. De energietransitie heeft een hoge complexiteit waardoor de impact van een verandering lastig te overzien is. Een kleine verandering in één van de elementen van de
2 Deze afstudeeropdracht wordt gedaan in opdracht van Enduris. De relatie van de Stedin Groep tot Enduris en de invloed van hen wordt buiten de scope van dit onderzoek gehouden.
9 organisatie kan al snel impact hebben op andere elementen in de organisatie. Volgens Boonstra (2000) mislukt 70% van de Nederlandse organisatieveranderingen, doordat doelen niet worden behaald of medewerkers het spoor bijster raken. Om dit te voorkomen, is het voor Enduris van belang om inzicht te krijgen in de impact van de scenario’s op de organisatie en op welke manier Enduris deze verandering het beste kan aanpakken.
1.4 Doelstelling
Het onderzoek heeft tot doel Enduris handvaten te geven voor de verandering die zij als organisatie moet doorgaan. Hiervoor wordt per geselecteerd toekomstscenario uit diverse studies de impact op de organisatie in kaart gebracht, deze informatie wordt verkregen middels kwalitatief onderzoek onder de doelgroep. Dit vertaalt zich in concrete acties voor de korte en lange termijn. Vervolgens wordt gekeken welke veranderstrategie het beste toepasbaar is om als organisatie gereed te zijn voor de toekomstscenario’s en waterstof als energiedrager.
1.5 Hoofdvraag
Het bovengenoemde is een uitdaging voor Enduris, Enduris zal zich moeten aanpassen om de energietransitie te faciliteren. Deze uitdaging heeft geleid tot de volgende hoofdvraag en bijbehorende deelvragen.
1.6 Deelvragen
1. Hoe is Enduris momenteel gepositioneerd als netbeheerder? 2. Hoe ziet de huidige Enduris organisatie eruit?
3. Wat zeggen de geselecteerde toekomstscenario’s over de komst van waterstof? 4. Waar en in welke mate grijpen de toekomstscenario’s in op de Enduris organisatie? 5. Welke bruikbare veranderstrategieën zijn er vanuit de literatuur voor de verandering
die Enduris gaat doormaken?
6. Welke veranderstrategie is passend om de geselecteerde toekomstscenario’s te faciliteren?
1.7 Leeswijzer
Een korte introductie opgevolgd door de aanleiding en de probleemstelling zijn in dit hoofdstuk besproken. Uit deze probleemstelling volgen de hoofd- en deelvragen met het uiteindelijke doel van dit onderzoek. In hoofdstuk 2 worden de begrippen uit de onderzoeksvraag omschreven. De onderzoeksmethodologie wordt in hoofdstuk 3 beschreven. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksstrategie en de methoden behandeld en omschreven hoe de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek is gewaarborgd. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten uiteengezet, deze resultaten worden in hoofdstuk 5 met elkaar vergeleken. Ook worden hierin de resultaten geconfronteerd met de theorie en wordt een kritische reflectie op het onderzoek gegeven. Vervolgens worden in hoofdstuk 6 conclusies getrokken en antwoord gegeven op de hoofdvraag en worden aanbevelingen aan de organisatie gedaan. Tot slot is een literatuurlijst en bijlagen opgenomen.
Welke veranderstrategie dient Enduris te hanteren om klaar te zijn voor de komst
van waterstof als energiedrager?
10
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader omschreven. Het theoretisch kader wordt gebruikt voor het definiëren van begrippen en de achtergronden van het probleem te verklaren vanuit de theorie. Voor dit theoretisch kader is literatuuronderzoek gedaan, zo zijn verschillende wetenschappelijke artikelen bestudeerd en is de relevante informatie opgenomen in het theoretisch kader. Hierdoor wordt een juiste theoretische basis voor het onderzoek gevormd. In het theoretisch kader is literatuur opgenomen over de toekomstscenario’s, zodat hiermee inzicht wordt verkregen voor de impact van de scenario’s op de Enduris organisatie. Vervolgens is literatuur over het maken van een externe en interne organisatiediagnose opgenomen, om zo de huidige situatie van Enduris in kaart te brengen. Tot slot is literatuur toegevoegd over het kiezen van een juiste veranderstrategie.
2.1 Energietransitie scenario’s
In diverse studies zijn toekomstscenario’s uitgewerkt (CE Delft, 2020 & Stuurgroep Regionale Energiestrategie Zeeland, 2019). Het is van belang te onderkennen dat deze scenario’s geen realistische of wenselijke weergave is van de toekomst, maar dit zijn juist uiteenlopende beelden van hoe de toekomst mogelijk eruit komt te zien (CE Delft, 2020). Voor 2030 en 2050 zijn de scenario’s gebaseerd op ‘Klimaatneutrale energiescenario’s’ (2020), in dit rapport wordt een overzicht gegeven van scenario’s voor Nederland in haar geheel. Deze scenario’s zijn ook uitgewerkt in de Systeemstudie energie-infrastructuur voor de specifieke situatie in Zeeland (CE Delft, 2020). In figuur 1 is de opzet van deze scenario’s weergegeven.
De toekomstbeelden worden begrensd door twee randvoorwaarden. Zo zijn de toekomstbeelden intern coherent: vraag en aanbod zijn in samenhang opgesteld. Ten tweede voldoen de scenario’s aan de doelstellingen van het klimaatakkoord van Parijs en hebben als vertrekpunt de volledige reductie van broeikasgassen (CE Delft, 2020).
Naast de scenario’s van de systeemstudie van CE Delft (2020), is ook sprake van een ‘RES’ scenario. De Regionale energiestrategie (RES) is de Zeeuwse uitvoering van het mondiale en landelijke klimaatakkoord: ‘Parijs op z’n Zeeuws’. In de RES staat aangegeven hoe we de klimaat- en energiedoelen in Zeeland invullen en gaan halen. In wat volgt worden de verschillende scenario’s kort beschreven en vervolgens beargumenteerd welke scenario’s in dit onderzoek nader geanalyseerd worden.
Figuur 1 - Opzet van de scenario's. Overgenomen uit Systeemstudie energie-infrastructuur Zeeland (p. 14) door CE Delft, 2020, Delft: CE Delft, Copyright
11
2.1.1 Regionale Sturing
De regie voor het scenario regionale sturing ligt in handen bij de provincies en gemeenten, zij sturen sterk op regionale energiesystemen, met decentrale energieopwekking en -gebruik. Door de burger, bedrijven en decentrale overheden worden veel initiatieven genomen om het regionale potentieel maximaal te benutten. Het tempo van de energietransitie ligt hoog. De gebouwde omgeving zal verwarmd worden door (hybride) warmtepompen en door de extra warmtenetten die zijn aangelegd. Zo is sprake veel sprake van opwekking van zonne-energie, op daken en in zonneparken, zowel op individueel initiatief als vanuit collectieven. Ook zal gebruik worden gemaakt van windmolenparken op land. De burgers zijn betrokken bij de energietransitie, waardoor sprake is van draagvlak voor nieuwe oplossingen. De woningen worden geïsoleerd en worden gemiddeld label C. Voor veel woningen wordt zo de stap naar all-electric, met minimaal label B, een rendabele combinatie. In 2050 is nog maar een derde van de gebouwen afhankelijk van gas, geheel ingevuld met groengras, voor de verwarming (Zeeuws Energieakkoord, 2019). De gasvraag neemt hiermee af, terwijl de elektriciteitsvraag groeit van 5 naar ruim 6 PJ in 2050. Hetzelfde geldt voor de warmtevoorziening via warmtenetten van 2 PJ in 2030 en 3 PJ in 2050.
2.1.2 Nationale Sturing
In dit toekomstbeeld staan de burgers en bedrijven toe dat de rijksoverheid de regie in handen heeft. Vanuit het Rijk wordt gestuurd op energieautonomie voor Nederland via een mix van centrale en decentrale energiebronnen. Zo worden grote projecten georganiseerd op gebied van wind op zee. De elektriciteit die hiermee wordt opgewekt vormt de aanjager van de waterstofeconomie. Vanuit alle sectoren ontstaat vraag naar waterstof. De woningen worden verwarmd door hybride installaties, deels elektrische waterpompen en deels ketels op waterstof. De risico’s van de transitie worden afgedekt door de overheid met subsidies, innovatiepremies, gerichte juridische sturing of andere instrumenten.
2.1.3 Internationale Sturing
In dit toekomstbeeld is Nederland een sterk internationaal georiënteerd land, ook op het gebied van de eigen energievoorziening. Zo moet Nederland voldoen aan haar internationale verplichtingen en wil zij geen CO2 uitstoten. De lasten om dit binnen het grondgebied van Nederland voor elkaar te krijgen worden niet geaccepteerd door de burgers, zij hebben meer over voor buitenlandse hernieuwbare energie. Het resultaat hiervan is het importeren van hernieuwbare energiestromen, voornamelijk in de vorm van waterstof en biomassa.
Voor de gebouwde omgeving worden vanaf 2050 de hr-ketels vervangen door veelal waterstofketels (CE Delft, 2020). De gasvraag wordt dus vervangen naar een waterstofvraag.
2.1.4 Generieke Sturing
Dit toekomstbeeld lijkt op de Internationale Sturing, ook in dit toekomstbeeld is Nederland internationaal georiënteerd op het gebied van de energievoorziening. Echter wordt in dit toekomstbeeld geen sturing aangenomen voor oplossingen of energiedragers, deze worden zelfsturend opgelost door de markt met generieke maatregelen. Een manier waarop zoiets kan ontstaan, is vanuit Europees beleid in de vorm van emissieheffingen of een CO2-taks. De partijen nemen zelf beslissingen over individuele businesscases waarin CO2-beprijzing is meegenomen. In dit toekomstbeeld wordt minder van bovenaf gestuurd op specifieke oplossingen.
2.1.5 RES-scenario
De gemeentes van Zeeland zijn van plan de huidige 185.000 huizen en de 48.000 gebouwen te verbouwen tot goed geïsoleerde en duurzaam verwarmde gebouwen. Het RES-scenario wil
12 dit voor 2030 kunnen realiseren. Per gebouw zal gekeken worden wat de beste is strategie volgens de drie oplossingsrichtingen uit de Trias Energetica: vermindering van de warmtevraag, verduurzaming van het warmteaanbod en toepassing van duurzame oplossingen en producten (RES, 2020). De gemeenten zullen een centrale rol krijgen; De gemeente bepaalt samen met de bewoners en gebouweigenaren per wijk wat de beste oplossing is. Dit kunnen bijvoorbeeld oplossingen met warmtenetten of warmtepompen zijn. Het onderzoeksbureau Over Morgen heeft een ‘Energie Transitie Atlas’ voor Zeeland ontwikkeld. Dit is een hulptool waarin alle relevante data is opgenomen om tot verantwoorde keuzes te komen voor de gebouwde omgeving.
Ongeveer 90% van de energievraag van de huidige gebouwde omgeving wordt verwarmd met aardgas. Vanaf 2050 wil Nederland geen gebruik meer maken van aardgas voor de gebouwde omgeving, dit wordt vervangen met alternatieve duurzame warmtebronnen.
2.1.6 Vergelijking scenario’s
In figuur 2 zijn de scenario’s overzichtelijk weergegeven. Het RES-scenario is de energiestrategie van Zeeland, dit is de zwarte onderbrekende lijn in het figuur. Daarnaast zijn twee uiterste scenario’s gekozen, wat betreft de voorziene impact van waterstof, vergeleken met het RES-scenario. De blauwe lijn is een extremer scenario namelijk Internationale Sturing, hier zal waterstof veelal als energiedrager worden gebruikt. De groene lijn is het scenario Generieke Sturing, hier zal waterstof juist een minimale rol krijgen. Voor de scenario’s zal vooral gekeken worden naar de eindsituatie in 2050, omdat waterstof tussen 2030 en 2050 een belangrijke rol gaat spelen in de energietransitie. Tot 2030 is ook sprake van waterstof, maar hier gaat het om kleinere verhoudingen.
In Bijlage 2 is een overzicht opgenomen waarin de verhoudingen van het gebruik van waterstof per scenario wordt vergeleken. Op basis van deze verhoudingen is duidelijk te zien in welk scenario waterstof een belangrijke rol gaat spelen of juist niet. In dit overzicht is te zien dat het scenario Internationale Sturing in verhouding het meeste waterstof gaat gebruiken en Generieke Sturing het minst. Ook is een verschil te zien in de regievoering van de scenario’s, de Internationale sturing spreekt voor zich. In het RES-scenario ligt de regie bij de gemeentes en voor Generieke sturing wordt niet uitgegaan van sturing maar zelfsturende markten. Op basis hiervan en in overleg met de stagebegeleiders zijn we tot de scenario’s gekomen zoals benoemd in figuur 2. De toekomstscenario’s internationale en generieke sturing zullen hierna net als het RES-scenario benoemd worden als ‘het internationale scenario’ en ‘het generieke scenario’, om zo verwarring te voorkomen.
De drie scenario’s worden gebruikt als richtlijn voor Enduris om zo voorbereid te zijn op de toekomst. De impact van de scenario’s zullen worden getoetst aan de huidige situatie van de organisatie, waardoor inzicht wordt gegeven aan de impact van de verandering. Aan de hand van deze theorie wordt deelvraag 3 ‘Wat zeggen de geselecteerde toekomstscenario’s over de komst van waterstof?’ beantwoord. Ook wordt met behulp van deze theorie en de praktische interviews antwoord gegeven op deelvraag 4 ‘Waar en in welke mate grijpen de scenario’s in
13 op de Enduris organisatie?’. De huidige situatie van de organisatie zal in kaart worden gebracht door een externe en interne omgevingsdiagnose, dit komt in de volgende paragrafen aan bod.
2.2 Externe omgevingsdiagnose
Elke organisatie heeft te maken met een zogeheten algemene omgeving die invloed uitoefent op de organisatie. De organisatie kan weinig invloed uitoefenen op de algemene omgevingsfactoren. De organisatie kan wel proberen om de juiste manier op externe ontwikkelingen te reageren (Kleijn & Rorink, 2009). De algemene omgeving kan geanalyseerd worden door het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit model is gekozen om de positie van Enduris te bepalen in de externe omgeving en voor het omschrijven van de rol die Enduris heeft als netbeheerder.
Vijfkrachtenmodel Porter
Het vijfkrachtenmodel is een diagnose-instrument om de omvang en het waarom van de concurrentiekrachten vast te stellen. De manager wordt door het vijfkrachtenmodel gestimuleerd om de concurrentiekrachten in eigen voordeel om te buigen, te veranderen en bijvoorbeeld tegen te werken. Door middel van dit instrument kan de manager ervoor zorgen dat de onderneming een goede positie heeft binnen de bedrijfstak.
- Nieuwe toetreders: Of de potentiele nieuwkomers hun intentie kunnen waarmaken
hangt af van het wel of niet bestaan van toetredingsdrempels, het gaat hierbij om de ‘hoogte’ van deze drempels.
- Afnemers: De macht van de kopers hangt af van (1) hun prijsgevoeligheid en (2) hun
relatieve onderhandelingspositie.
- Substituten: Het winstpotentieel is afhankelijk van de maximumprijs die die afnemers
bereid zijn te betalen. Dit maximum wordt in grote mate bepaald door de aanwezigheid, respectievelijk afwezigheid, van substitutieproducten.
- Leveranciers: Deze machtsverhouding is vergelijkbaar met de macht tussen verkoper
en afnemer. De dreiging van de leveranciers kan bestaan uit het verhogen van de prijzen of het verlagen van de kwaliteit.
- Bedrijfstak concurrenten: Dit hangt af of op de bestaande markt sprake is van veel
concurrentie of is bijvoorbeeld één speler dominant of zijn de aanbieders even groot in omvang? Deze factor is dus mede afhankelijk van de concentratie van bedrijfstak (Houthoofd, 2005). Bedrijfstak conurrenten Nieuwe toetreders Afnemers Substituten Leveranciers
14 Ondanks dat Enduris de enige regionale netbeheerder is in Zeeland, kan het vijfkrachtenmodel wel worden gebruikt om de huidige externe omgeving van de Enduris organisatie te analyseren. Met behulp van het model van Porter kan worden omschreven hoe Enduris is gepositioneerd en aan wat zij deze positie heeft te danken. Deze huidige positie zal in een later stadium worden getoetst aan de toekomstscenario’s. Hierdoor zal duidelijk worden of met de komst van waterstof de positie van Enduris gaat veranderen.
2.3 Interne omgevingsdiagnose
Naast de externe omgevingsdiagnose zal ook een interne omgevingsdiagnose gedaan worden, deze interne analyse richt zich juist op de organisatie zelf. Deze analyse wordt gebruikt om inzichten te krijgen in het functioneren en de prestaties van de organisatie. Een organisatiediagnose ondersteunt het management om aanwezige problemen te onderkennen en problemen te analyseren om hier vervolgens tijdig op te reageren. Met de interne analyse wordt een inventarisatie gedaan naar de sterke en zwakke punten van de organisatie en kan een inschatting worden gedaan naar de weerstand tegen een verandering. Bij verandermanagement zijn de uitkomsten van een interne omgevingsdiagnose bepalend voor het vaststellen van de kloof tussen de bestaande en de gewenste situatie. De ‘gap’ die hier ontstaat vormt een uitgangspunt voor de veranderstrategie en de aangrijpingspunten voor interventie (Kleijn & Rorink, 2009).
Om deze interne analyse te maken kan gebruik worden gemaakt van verschillende diagnosemodellen. Voor dit onderzoek is gekozen voor het 7S-model van McKinsey (1981), omdat aan de hand van dit model met 7 factoren de bestaande interne situatie wordt omschreven en dit model als hulpmiddel kan worden gebruikt bij veranderingen in de organisatie.
7S-model van McKinsey
Het model van McKinsey kan gebruikt worden om de zogeheten besturingsvariabelen te analyseren. Vanuit dit model wordt aangegeven dat geen sprake is van een duidelijke manier van slagen, maar dat de onderneming hierop wel kan sturen. Het model bestaat uit 7 factoren die in het Engels allemaal beginnen met een S. Zo wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende factoren: Structure, Systems, Style, Staff, Skills, Strategy en Shared Values. De factoren van het model staan in verband met elkaar, wanneer een van deze verandert betekent dit vaak dat de rest ook moet veranderen, wil de organisatie effectief werken (Ravanfar, 2015). Onderstaand worden de factoren toegelicht:
- Strategy (Strategie): Een strategie is een plan ontwikkeld door de organisatie met als
doel het creëren van concurrentievoordeel. Volgens het McKinsey model is deze strategie geformuleerd voor de lange termijn en wordt deze versterkt door de visie en missie van de organisatie.
- Structure (Structuur): Representeert de manier waarop de organisatie onderverdeeld
is in divisies of units en omschrijft welke personen verantwoording moet afleggen aan wie. In andere woorden is dit het organogram van het bedrijf. Dit is een factor die het makkelijkst is te identificeren en aan te passen.
- Systems (Systemen): Dit zijn de processen en de procedures van de organisatie. Hier
wordt duidelijk wat de dagelijkse activiteiten zijn en hoe beslissingen worden gemaakt. Dit is een belangrijke factor voor de manager bij organisatieveranderingen.
- Skills (Sleutelvaardigheden): Dit zijn de vaardigheden die het personeel nodig heeft
om goed te presteren. De kennis en competenties die het personeel nodig heeft speelt hierbij een belangrijke rol.
- Staff (Personeel): Hierbij draait het om het type en het aantal werknemers en hoe
15 - Style (Managementstijl): Representeert de manier waarop de organisatie wordt
geleid door de topmanagers. De manier van communiceren van de topmanagers. - Shared Values (Gedeelde waarden): Dit zijn de normen en waarden van de
werknemers van de organisatie, deze vormen de fundatie voor elke organisatie (Ravanfar, 2015).
Deze 7 factoren zijn onder te verdelen in een harde en een zachte groep. De eerste drie factoren zijn de zogenaamde ‘harde’ factoren en zijn makkelijker te identificeren en aan te passen dan de ‘zachte’ factoren. De zachte factoren zijn moeilijker te veranderen, maar niet minder belangrijk, omdat deze als fundatie van de organisatie dienen (Ravanfar, 2015). In bijlage 3 is een uitgebreidere omschrijving van de 7 factoren gegeven.
Het 7S-model wordt in dit onderzoek gebruikt om inzicht te geven in de huidige interne organisatie van Enduris. Dit is van belang voor Enduris om de ‘gap’ te kunnen bepalen tussen de huidige en de gewenste situatie. Aan de hand van deze ‘gap’ wordt duidelijk welke elementen moeten veranderen in relatie tot de drie toekomstscenario’s in scope van dit onderzoek. Aan de hand van deze theorie en de praktische interviews wordt antwoord gegeven op deelvraag 2 ‘Hoe ziet de huidige Enduris organisatie eruit?’ en Deelvraag 4 ‘Waar en in welke mate grijpen de scenario’s in op de Enduris organisatie?’.
2.4 Veranderstrategie
In tijden van verandering voor de organisatie kunnen de doelen, de processen of bijvoorbeeld de strategie de organisatie veranderen. De besturing van deze processen en de communicatie in de organisatie is ook niet geheel onbelangrijk. Slecht gecommuniceerde veranderingen leiden tot geruchten en tot weerstand tegen de verandering (Elving & Boonstra, 2013). Een effectieve veranderstrategie kan deze weerstand verminderen of voorkomen. De veranderstrategie is de schakel tussen begrip van wat er aan de hand is (doormiddel van een diagnose) en de impuls voor actie (in de vorm van planning van interventies). De diagnose zal pas echt van meerwaarde zijn wanneer de veranderstrategie is gekozen (De Caluwé & Vermaak, 2002). Kleijn en Rorink geven de volgende definitie aan de veranderstrategie:
Definitie: ‘’Veranderstrategie is een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van
organisatieveranderingen, gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand te veroorzaken’’ (Kleijn & Rorink, 2009, p.228)
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de vijf veranderstrategieën van Boonstra. Volgens Boonstra (2004) kan onderscheid gemaakt worden tussen de vijf volgende veranderstrategieën: 1. De machtsstrategie 2. De planmatige strategie 3. De onderhandelingsstrategie 4. De programmatische strategie 5. De interactieve strategie
In Bijlage 4 is een uitgebreide omschrijving gegeven aan de verschillende veranderstrategieën van Boonstra. De keuze van de veranderstrategie is afhankelijk van de mate van participatie van de medewerkers, maar kan ook worden gekozen aan de hand van continuüm. Aan de ene kant van het continuüm is een snelle implementatie van de verandering vereist met een duidelijk actieplan. Door dit hoge tempo is participatie van de werknemers lastig en kan sneller weerstand ontstaan. Aan de andere kant vereist het continuüm een langzamer veranderproces, waarbij andere partijen meer worden betrokken tijdens de verandering. In figuur 4 is het continuüm van de veranderstrategieën weergeven.
16 Voor dit onderzoek is gekozen voor de veranderstrategieën van Boonstra, omdat bij deze strategieën onderscheid gemaakt kan worden tussen twee soorten veranderstrategieën en drie manieren waarop de verschillende veranderstrategieën tot stand komen. Zo kan onderscheid gemaakt worden van strategieën met een gepland resultaat en strategieën waarbij de uitkomst in de loop van het proces tot stand komt. Vervolgens zijn drie verschillende manieren te onderscheiden waarmee de verandering tot stand komt. De verandering kan van bovenaf worden opgelegd, waarbij dwang en macht een grote rol spelen. Ook kan deze tot stand komen wanneer medewerkers gemotiveerd en betrokken worden tijdens het veranderproces. Tot slot kan een uitgangspunt zijn dat geen enkele actor verandering kan sturen, maar dat verandering alleen tot stand kan komen door onderhandelingen.
De theorie over de veranderstrategie is voor Enduris van belang omdat, hiermee verantwoord kan worden wat voor Enduris de juiste aanpak is voor de organisatieveranderingen die nodig zijn om gereed te zijn voor de toekomstscenario’s. Door het kiezen van een juiste veranderstrategie, één die passend is aan de organisatie en de verandering zelf, wordt de effectiviteit van de verandering vergroot en de weerstand verkleind. Hierbij is het mogelijk dat de gewenste veranderstrategie afhankelijk is van de onderscheiden toekomstscenario’s. Met behulp van deze theorie wordt antwoord gegeven op deelvraag 5 ‘Welke bruikbare veranderstrategieën zijn er vanuit de literatuur voor de verandering die Enduris gaat doormaken?’ en deelvraag 6 ‘Welke veranderstrategie is passend om de geselecteerde scenario’s te faciliteren?’.
Figuur 4 - Continuüm veranderstrategieën. Overgenomen uit Veranderkunst (p. 8) door Elving &
17
2.5 Samenvatting
Samenvattend wordt in deze paragraaf aangegeven welke en waarom de theorieën zijn opgenomen in het theoretisch kader. Het theoretisch kader begint met het omschrijven van de mogelijke toekomstscenario’s. Dit zijn algemenere omschrijvingen van de scenario’s. Vanuit deze scenario’s kan deelvraag 3 worden beantwoord: ‘Wat zeggen de geselecteerde toekomstscenario’s over de komst van waterstof?’. Ook zal deze theorie gebruikt worden voor het beantwoorden van deelvraag 4 ‘Waar en in welke mate grijpen de scenario’s in op de Enduris organisatie?’. Aan de hand van deelvraag 4 wordt gekeken wat de impact van de scenario’s gaat zijn op de Enduris organisatie.
Vervolgens komt de theorie over de Externe en interne omgevingsdiagnose aan bod. Eerst zal de externe omgeving van Enduris in kaart worden gebracht aan de hand van het model van Porter. Hiermee zal deelvraag 1 ‘Hoe is Enduris momenteel gepositioneerd als netbeheerder?’ worden beantwoord. Vervolgens wordt een diagnose gegeven van de interne omgeving van Enduris door middel van het 7S-model van McKinsey. Met het 7S-model kan antwoord worden gegeven op deelvraag 2: ‘Hoe ziet de huidige Enduris organisatie eruit?’. Deze interne en externe omgevingsdiagnose zijn gekozen om zo inzichtelijk te maken wat de huidige situatie is van Enduris om vervolgens te kunnen sturen op de komst van waterstof. Deze huidige situatie zal vervolgens samen met de theorie over de scenario’s worden gebruikt om deelvraag 4 te beantwoorden, zoals deze eerder is genoemd.
Tot slot is theorie omschreven over het kiezen van de juiste veranderstrategieën voor een organisatie. Dit is gedaan om tot de veranderstrategie te komen die het beste aansluit op de organisatie en de beoogde verandering. Deze theorie wordt gebruikt om deelvraag 5 te beantwoorden: ‘Welke bruikbare veranderstrategieën zijn er vanuit de literatuur voor de verandering die Enduris doormaakt?’ Ook zal aan de hand van deze theorie en de praktische interviews antwoord worden gegeven op deelvraag 6, ‘Welke veranderstrategie is passend om de geselecteerde scenario’s te faciliteren?’.
2.6 Conceptueel model
Voor het overzicht is in figuur 5 een conceptueel model weergegeven. Dit is een schematische weergave van de samenvatting van het theoretisch kader. Hierin worden de belangrijke concepten uit het theoretisch kader met elkaar verbonden.
18
Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode van het afstudeeronderzoek beschreven. Zo is omschreven voor welke onderzoeksstrategie is gekozen om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. Vervolgens komen de populatie en dataverzamelingsmethoden aan bod en op welke manier de data wordt geanalyseerd. Tot slot sluit dit hoofdstuk af met de operationalisatie van de begrippen en de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.
3.1 Onderzoeksstrategie
Voor deze studie is kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Dit is omschrijvend van aard en heeft als doel het vergaren van nieuwe inzichten en ideeën via de respondenten over het te onderzoeken onderwerp. Uitgewerkte gespreks- of observatieverslagen zijn het uitgangspunt voor de analyse van het kwalitatieve onderzoek (Baarda, 2014).
Als onderzoeksstrategie is gekozen voor casestudy. De onderzoeksstrategie casestudy valt te definiëren als ‘A case study is a research approach that is used to generate an in-depth,
multi-faceted understanding of complex issue in its real-life context (BMC, 2011)’. Volgens deze
definitie is casestudy geschikt om goed begrip te krijgen van de context van de organisatie. Met dit onderzoek is gekeken welk effect de komst van waterstof gaat hebben op de organisatie en hoe zij zich hier mogelijk op moeten aanpassen. Op basis hiervan wordt gekeken welke veranderstrategie het beste passend is voor de organisatie en de verandering zelf. Een casestudy sluit het beste aan bij het doel van het onderzoek, met die reden is gekozen voor deze strategie.
3.2 Onderzoekspopulatie
De gehele populatie van de organisatie is te groot om te interviewen, daarom is gekozen voor een selectieve steekproef om de onderzoekspopulatie te bepalen. In overleg met de bedrijfsbegeleiders is een selectie gemaakt van respondenten, deze zijn opgenomen in tabel 1. Via deze respondenten is zowel de interne als externe organisatie in kaart gebracht en is gekeken welke invloed de toekomstscenario’s hierop uitoefenen. De respondenten van interviewfase 1a zijn geïnterviewd over de externe organisatiediagnose, interviewfase 1b zijn vragen over de interne organisatiediagnose en interviewfase 2 zijn vragen welke betrekking hebben op de impact van de toekomstscenario’s. Gedurende het onderzoek zijn nog respondenten toegevoegd om de betrouwbaarheid te vergoten en is een alternatieve respondent aangewezen, doordat één persoon geen tijd beschikbaar had door de omstandigheden rondom Covid-19.
De tabel met de geselecteerde respondenten is weggelaten voor deze publicatieversie.
3.3 Data-verzamelingsmethoden
De benodigde data van het onderzoek is verzameld aan de hand van deskresearch en fieldresearch. Door middel van deskresearch is relevante theorie verzameld om hiermee de theoretische deelvragen te beantwoorden. De praktische data is verkregen door field research door middel van interviews. Middels interviews verzamel je de benodigde informatie aan de hand van de kennis waarover de experts van de organisatie beschikken. Via deze manier kan iemands motivatie of beleving goed achterhaald worden.
De interviews zijn op een semigestructureerde wijze afgenomen. Bij een semigestructureerd interview liggen de onderwerpen en vragen vast. De vragen voor de interviews zijn opgesteld middels het operationaliseren van het theoretisch kader. Het ‘doorvragen’ ligt niet vast (Baarda, 2013), zo is tijdens de interviews afgeweken van de vragenlijst voor interessante aanvullingen. Zoals eerder is aangegeven bestaan de interviews uit 2 fases. In de eerste fase is de huidige situatie in kaart gebracht via het vijfkrachtenmodel en het 7S-model, waarna deze
19 resultaten worden uitgewerkt. Vervolgens zijn deze resultaten gebruikt als hulpmiddel voor in de tweede fase van de interviews, waarbij de impact van de scenario’s is getoetst.
3.4 Data-analysemethode
Nadat volgens de bovenstaande methode de data is verzameld, is vervolgens deze data verwerkt. Met toestemming van de respondenten zijn de interviews opgenomen, waarna deze volledig zijn uitgetypt in de vorm van een transcript. De transcripten zijn gecodeerd, zodat deze resultaten naderhand geanalyseerd konden worden. De fragmenten van het transcript zijn gelabeld, zodat de data gereduceerd en overzichtelijk blijft. Deze eerste fase in het labelingsproces wordt open coderen genoemd (Baarda, 2014). Vervolgens worden deze labels gesorteerd en samengebracht onder verschillende categorieën, volgens axiaal coderen. De coderingen zijn ondergebracht in een codeboek, welke zijn onderverdeeld in de interviewfasen. Aan de hand van deze methode worden hoofd- en bijzaken gefilterd, uit dit overzicht zijn de resultaten voor hoofdstuk 4 gehaald.
3.5 Indicatoren
Uit de theoretische concepten zijn de volgende indicatoren te herleiden. Vanuit de indicatoren zijn de interviewvragen opgesteld, de vragenlijsten zijn in bijlage 9 weergegeven.
Begrip Dimensie Indicator
Externe
omgevingsdiagnose
Vijfkrachtenmodel Porter Nieuwe toetreders Afnemers Substituten Leveranciers Concurrentie bedrijfstak Interne omgevingsdiagnose
7S-model McKinsey Strategie Structuur Systemen Sleutelvaardigheden Personeel Managementstijl Gedeelde waarden
Veranderstrategieën Organisatieverandering Totstandkoming verandering Verandermethode
Tempo verandering Participatie medewerkers
Tabel 1 - Indicatoren
3.6 Betrouwbaarheid
Om de kwaliteit van het onderzoek te waarborgen is de betrouwbaarheid van het onderzoek omschreven. Volgens Korzilius (2000) wordt de mate van betrouwbaarheid bepaald door de aanwezigheid van toevallig gemaakte fouten. Om deze toevallige fouten zoveel mogelijk te voorkomen en de betrouwbaarheid te vergroten, is aandacht besteed aan de volgende aspecten. Allereerst is voor het theoretisch kader rekening gehouden met verschillende visies over de concepten, vanuit veelal wetenschappelijke artikelen. Daarnaast is voor het praktische gedeelte van het onderzoek gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Hiervoor is gebruik gemaakt van gestandaardiseerde vragenlijsten en is waar mogelijk was doorgevraagd. Hierdoor is sprake van herhaling in de interviews, echter is door het doorvragen meer informatie vergaard welke niet allemaal even relevant zijn. Ten derde zijn de vragenlijsten van tevoren naar de respondenten gestuurd, hierdoor waren de respondenten beter voorbereid en wordt het gebrek aan antwoorden verminderd. Met toestemming van de respondenten zijn de interviews opgenomen en getranscribeerd. Tot slot zijn de transcripten gestuurd naar de
20 respondenten om zo foute interpretaties of onwaarheden te voorkomen. Dit verkleint de kans op toevallig gemaakte fouten en verhoogt de mate van de betrouwbaarheid.
3.7 Validiteit
Volgens Baarda (2014) geeft de validiteit van het onderzoek aan of je meet wat de onderzoeker wil weten. Korzilius (2000) geeft aan dat een onderzoek valide is wanneer deze ontbreekt aan systematische fouten. De validiteit voor het theoretische gedeelte van dit onderzoek, het theoretisch kader, is verhoogd door gebruik te maken van bestaande informatie uit wetenschappelijke bronnen. In het theoretisch kader zijn met behulp van de wetenschappelijke bronnen de kernbegrippen van het onderzoek toegelicht. Vanuit het theoretisch kader zijn de indicatoren herleid waarmee de interviewvragen zijn opgesteld. Aan de hand hiervan wordt het meten van de juiste gegevens vergroot. De vragenlijsten zijn gemaakt op basis van een aantal standaardvragen, wel was het mogelijk om door de semigestructureerde interviews door te vragen om extra informatie te vergaren. Door Covid-19 zijn de interviews allemaal via een Teams-vergadering afgenomen, waardoor is geprobeerd om de interviews onder dezelfde omstandigheden af te nemen.
21
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews beschreven. In de eerste fase van het onderzoek is een groep respondenten over de huidige situatie van de Enduris organisatie geïnterviewd. Deze huidige situatie is in kaart gebracht door een interne en externe organisatiediagnose van de Enduris organisatie. Vervolgens is in de tweede fase een groep respondenten geïnterviewd over de impact van de toekomstscenario’s op de Enduris organisatie. De transcripten van de interviews zijn gecodeerd en opgenomen in een codeboek, deze is onderverdeeld in de interviewfases en weergegeven in bijlage 12. De resultaten hiervan worden in de volgende paragrafen beschreven.
4.1 De huidige Enduris organisatie
De resultaten wat betreft de huidige Enduris organisatie is onderverdeeld in een externe organisatiediagnose, aan de hand van het model van Porter, en een interne organisatiediagnose door middel van het 7S-model van McKinsey. Deze modellen zijn al eerder omschreven in hoofdstuk 2 Theoretisch kader. Allereerst worden de resultaten van de elementen uit het model van Porter omschreven en vervolgens de elementen van het 7S-model van McKinsey. De complete uitwerking van het 7S-model van Porter en McKinsey zijn opgenomen in bijlage 6 en 7.
4.1.1 Externe organisatiediagnose
Rolverdeling
Een respondent heeft aangegeven dat de energiemarkt is te onderscheiden in verschillende rollen. Je hebt bijvoorbeeld de producent, de leverancier, het transport van de energie en de klanten. Het transport wordt met name uitgevoerd door de regionale netbeheerders en de landelijke netbeheerder. Deze netbeheerders zijn volgens de respondenten onafhankelijk en semi publiek, zij moeten voldoen aan wettelijke vereisten welke worden beheerd door de ACM. Volgens een respondent houdt de ACM alleen maar toezicht en worden de regels binnen de gereguleerde markt van de netbeheerders bepaald en vastgesteld door het ministerie van economische zaken. Volgens een andere respondent wordt deze positie vaak als monopolie benoemd, maar kan deze ook worden gezien als maatschappelijke monopolie. De resultaten over de rolverdeling zijn extra opgenomen, omdat deze vaak ter sprake kwam. In bijlage 5 is deze rolverdeling nog verder uitgewerkt en aangevuld met documenten van de ACM.
Nieuwe toetreders
Uit de interviews is gebleken dat het voor nieuwkomers lastig is om toe te treden. Dit komt enerzijds omdat vanuit een wettelijk kader de energiemarkt is verdeeld in verschillende rollen en taken waardoor hoge eisen worden gesteld aan nieuwe toetreders. Anderzijds door de technische kennis, zo worden hoge eisen gesteld in het kader van veiligheid. Wel heeft een respondent aangegeven dat de rollen binnen de energiemarkt steeds meer gaan verschuiven, zo zie je dat bepaalde activiteiten steeds meer landelijk worden uitgevoerd. Ook geeft een respondent twee illustraties aan waar partijen hun eigen netbeheer hebben. Zo mag een partij een aansluiting groter dan 10 MVA zelf aanleggen en beheren en is sprake van zogeheten gesloten distributiesystemen (GDS), echter komt dit volgens de respondent zelden voor.
Afnemers
De afnemers worden door de respondenten verschillend omschreven. Zo wordt onderscheid gemaakt in de benaming kleinverbruik en grootverbruik of als één gehele groep de aangeslotenen. Ook geeft een respondent aan dat de afnemers als eindgebruikers worden gezien, welke te verdelen zijn in de industrie, de gebouwde omgeving, vervoer en land-bosbouw. Volgens de respondenten beschikken zij niet over veel macht, omdat vanuit een wettelijk kader is vastgesteld wat zij wel en niet mogen doen en de prijzen vooraf transparant zijn vastgesteld. Volgens twee respondenten hebben de afnemers wel de keuze om van het
22 gasnet af te stappen. Echter moeten zij dan hun eigen energievoorziening regelen en dit is technisch en economisch bijna nog niet mogelijk. De respondenten geven ook aan dat Enduris niet afhankelijk is van haar klanten, omdat Enduris de enige is die hen kan aansluiten.
Substituten
Voor het leveren van energie ziet een respondent geen andere substituten, dan dat dit gaat door middel van leidingen. Wel worden door de respondenten verschillende substituten benoemd voor de energiedrager gas. Dit zijn duurzame substituten als biomassa, groengas, biogas en waterstof. Ook wordt door twee respondenten elektriciteit genoemd, waarmee ook warmte kan worden opgewekt. Het overstappen naar deze substituten is volgens de respondenten afhankelijk van de prijs en betrouwbaarheid. Voor nu is deze overstap nog erg duur, omdat voor deze kosten nog geen subsidies zijn vastgesteld. Ook is door een respondent aangegeven dat de productie van de substituten nog gering is ten opzichte van het aardgas verbruik.
Leveranciers
De term leveranciers werd door de respondenten verschillend opgevat. De meeste gaven aan dat dit de asset leveranciers zijn, dus de leveranciers van de leidingen, de stations, de meetinstrumenten enzovoort. Eén respondent vatte de leveranciers ook op als de energieproducenten, dus bijvoorbeeld de Gasunie. Ook gaf een respondent de arbeidsmarkt aan als leverancier van Enduris. De invloed van deze leveranciers is volgens de respondenten beperkt door de wet en regelgeving. Wel geeft een respondent aan dat door de krapte in de aanbestedingsmarkt, de prijzen omhoog gaan, maar deze kunnen weer verwerkt worden in de tarieven. Volgens een respondent kan de krapte op de arbeidsmarkt wel van invloed zijn op de kwaliteit en de kwantiteit van het personeel. Verder gaven de respondenten aan dat de leveranciers ook in andere markten werkzaam zijn, maar dat de branche van Enduris erg belangrijk is voor hen.
Concurrentie bedrijfstak
De concurrentie binnen de bedrijfstak is volgens de respondenten niet of vrij beperkt aanwezig. Door de gebiedsverdeling in Nederland is geen sprake van concurrentie tussen de netbeheerders. Wel kan volgens een respondent een gesloten distributiesysteem worden gezien als een concurrentie of wanneer afnemers zelfvoorzienend zijn, echter komt een GDS niet vaak voor en zijn aan het zelfvoorzienend hoge kosten verbonden. Wel worden de netbeheerders gestimuleerd door een efficiëntieprikkel. De ACM vergelijkt de kosten van de netbeheerders, waardoor zij worden gestimuleerd zo doelmatig mogelijk te werken. Wel geven twee respondenten aan dat netbeheerders elkaar overnemen of bepaalde gebieden uitruilen.
4.1.2 Interne organisatiediagnose
In bijlage 7 is een volledige uitwerking van het 7S-model omschreven, indien nodig zijn elementen aangevuld met ondersteunende documenten. De resultaten van de interviews worden hieronder omschreven. De strategie en het personeel zijn hierin niet opgenomen, omdat de strategie is vastgelegd in documenten en voor het personeel data is opgehaald bij een HR-medewerker. De strategie en het personeel zijn wel in de uitgewerkte versie van het model in bijlage 7 opgenomen.
Structuur
Een respondent geeft aan dat Enduris een bijzondere structuur heeft door haar verschillende bv’s. De organisatie heeft 1 organisatiestructuur, met meerdere entiteiten, dus verschillende bv’s. DNWG staff B.V. is de personeel B.V., Enduris B.V. is de gereguleerde netbeheerder en DNWG infra is de niet-gereguleerde service provider binnen het netwerkbedrijf. De structuur is opgebouwd uit de drie zogenaamde domeinen klant en markt, energiesystemen en operations. Enduris heeft een uitvoerend directeur, deze leidt het managementteam met de
23 managers van de domeinen van DNWG. Vervolgens heb je per domein ook een managementteam met afdelingsmanagers. Deze managers rapporteren aan de directeur van DNWG. Volgens een respondent is nu nog sprake van een hiërarchische afdelingsinrichting, echter wordt opgemerkt dat steeds meer behoefte is naar sturing op ketens in plaats van afdelingen. De verantwoordelijkheden zijn volgens de respondenten gedelegeerd naar verschillende afdelingen. De besluitvorming is volgens een respondent van oorsprong hiërarchisch en centraal genomen, echter wordt deze nu meer decentraal genomen vanuit vertrouwen.
Systemen
De respondenten gaven aan geen goed zicht te hebben op de belangrijkste systemen van Enduris. Wel is het systeem MOTO genoemd, een systeem voor de tablets waarmee de monteurs van tums en operations werken. Een ander systeem is SAP dit is een ERP-systeem waarbij meerdere bedrijfsprocessen samen komen, voorbeelden van afdelingen welke hier werkzaam mee zijn is de afdeling HR, klant en markt en finance. Ook werd het systeem IRIS genoemd, een geografisch informatiesysteem (GIS). De controles zijn maandelijks ingeregeld, op proces niveau zijn beschrijvingen beschikbaar hoe de controles zijn ingericht.
Sleutelvaardigheden
Uit de resultaten van de interviews is gebleken dat de kennis van techniek altijd de basiscompetentie is geweest. Gedegenheid en veiligheid worden ook als basiscompetentie genoemd. Een respondent geeft wel aan dat deze aan verandering onderhevig is, zo wordt Enduris steeds meer een data gedreven organisatie dan technisch gedreven. Ook wordt de competentie samenwerken steeds belangrijker. Ook geeft een respondent aan dat wendbaarheid nog een belangrijke vaardigheid is om te ontwikkelen, zodat de snelheid van veranderen wordt vergroot. Volgens de respondenten zijn de belangrijkste gedragsvaardigheden en gedragscompetenties vastgelegd in de HR-cyclus. Deze worden met jaarlijkse gesprekken over de resultaatgerichte afspraken gemonitord. Ook geeft een respondent aan dat deze monitoring wordt gedaan door leidinggevende, opzichters en eindverantwoordelijken. Zo worden aanwijzingen toegekend en gekeken of de medewerkers deze aanwijzingen goed uitvoeren.
Managementstijl
De basisstijl van het leidinggeven is verschillend opgevat door de respondenten. Een respondent heeft aangegeven dat deze is te omschrijven als dagelijkse focus, informeel en toch ook wel autoritair. Anderzijds is aangegeven dat Enduris van oorsprong zo is, maar dat hier nu verandering in zit en de stijl meer valt te omschrijven als participerend en faciliterend. Hetzelfde geldt voor de sturingsrichting, een respondent heeft aangegeven dat dit heel sterk resultaatgericht is, echter wordt ook aangegeven dat dit in het verleden zo was en de verhouding nu 50/50 resultaat- en relatiegericht is. Uit de resultaten is gebleken dat de stijleffectiviteit en de stijlflexibiliteit verschillend tot niet aanwezig is. De moderne managers beschikken hier beter over dan de meewerkende voormannen. Aan de teamleiders van storing en onderhoud wordt dit ook heel weinig gevraagd.
Gedeelde waarden
Uit de resultaten is gebleken dat de cultuurwaarden ‘bevlogen’, ‘verbinden’ en ‘vooruit’ zijn. Per cultuurwaarde wordt per functie gedrag gekoppeld aan de waarden. Ook geeft een respondent aan dat sprake is van zogenoemde bedrijfswaarden, deze zijn financieel, veiligheid, imago, stakeholderrelatie, kwaliteit en duurzaamheid. Deze bedrijfswaarden komen ook terug als KPI in de balanced scorecard. Deze bedrijfswaarden zijn concreet en worden goed begrepen door de medewerkers, de cultuurwaarden zijn minder concreet waardoor dit lastiger is. De cultuur is volgens de respondenten te omschrijven als een gemoedelijke,
24 nuchtere, trotse familiecultuur. De Enduris organisatie is geen grote organisatie, iedereen kent elkaar waardoor het lastig kan zijn elkaar echt de waarheid te vertellen.
4.2 Impact toekomstscenario’s
Nadat de huidige situatie van de Enduris organisatie in kaart is gebracht, is een tweede fase aan interviews gehouden. Aan de hand van deze interviews wordt overzichtelijk waar en in welke mate de Enduris organisatie geraakt wordt door de toekomstscenario’s. Tijdens deze interviews zijn matrices ingevuld, om zo de verschillen te kunnen aanduiden tussen de toekomstscenario’s en de impact hiervan op het 7S-model van McKinsey. De matrices van de respondenten zijn weergegeven in bijlage 10. De resultaten zijn hieronder omschreven en onderverdeeld in drie schalen namelijk: hoge, gemiddelde of nauwelijks impact.
4.2.1 Onderscheid toekomstscenario’s
Tussen het internationale scenario, het RES-scenario en het generieke scenario sturing werd door veel van de respondenten een belangrijk onderscheid gemaakt. Op basis van dit onderscheid hebben zij hun keuzes gebaseerd. Volgens het internationale scenario is Nederland internationaal georiënteerd en zal sprake zijn van import aan waterstof, op basis hiervan zal volgens de respondenten Enduris meer volgend zijn aan grotere partijen. Ook is aangegeven dat het überhaupt de vraag is of Enduris hier een in rol zal spelen. In het RES-scenario heeft Enduris juist wel meer beïnvloedingsmogelijkheden, doordat zij samen met de provincie en gemeentes op zoek gaan naar de beste oplossingsrichtingen per gebied in Zeeland. Het generieke scenario zal hier tussenin zitten.
4.2.1 Hoge impact
Uit de resultaten is gebleken dat een aantal respondenten de impact op de strategie beoordelen als een hoge impact, het effect hiervan verschilt. Zo wordt bij het RES-scenario een hoge impact op de strategie verwacht, omdat in het RES-scenario veronderstelt wordt dat waterstof niet centraal maar decentraal geproduceerd wordt. De strategie zal hierdoor gericht zijn op het decentraal in Zeeland aansluiten op de productie. Ook wordt aangegeven dat meer sprake zal zijn van een autonome strategie door de beïnvloedingsmogelijkheden die je als netbeheerder hebt tijdens het RES-scenario. Ditzelfde geldt ook voor het generieke scenario. Van de beïnvloedingsmogelijkheden zal bij het internationale scenario juist geen sprake zijn, hierdoor heeft Enduris juist minder zeggenschap en zal zij meer volgend zijn waardoor de impact ook als hoog kan worden ervaren. De impact op de structuur wordt door twee respondenten als hoog verwacht. Zo is aangegeven dat met de komst van de scenario’s een hiërarchische structuur niet passend is, maar dat deze is ingericht op basis van producten of processen. Ook is voor het RES-scenario een aparte waterstof poot voorgesteld om zo meer kennis te kunnen vergaren over de nieuwe energiedrager. Door een aantal respondenten zal naar verwachting de impact op de systemen hoog zijn. Het RES-scenario en het generieke scenario vraagt om het toevoegen van meer disciplines, hiervoor moet worden vastgesteld hoe de dataregistratie zal verlopen. Dit gaat impact hebben op het onderhoudssysteem, uitvoering van waterstofprojecten, de GIS systemen, marktfaciliteringsystemen en ook de facturatie van de nieuwe energiedrager waterstof. Ook hebben twee respondenten de systemen hier opgevat als het energiesysteem, deze impact wordt als hoog verwacht doordat nieuwe netten aangelegd moeten worden of de netten aangepast moeten worden.
De impact op de sleutelvaardigheden worden door een aantal respondenten als hoog verwacht, omdat de nieuwe energiedrager waterstof om nieuwe kennis vraagt. Voor het RES-scenario komt hier nog bij dat relatiebeheer en eigen analyses ook een belangrijke rol gaan spelen, omdat Enduris in dit scenario meer beïnvloedingsmogelijkheden heeft. Voor het
personeel wordt de impact ook als hoog verwacht door de respondenten. De waterstofvraag
25 hierbij het aantal om te scholen werknemers hoger ligt. Een andere respondent vond deze hoger voor het RES-scenario, omdat hierbij meer werknemers over de vaardigheid relatiebeheer moeten beschikken. De omscholing betreft volgens de respondenten bijvoorbeeld de monteurs, de werkvoorbereiders, toezichthouder, projectmanagers en assetmanagers. Door enkele respondenten wordt de impact op de managementstijl als hoog verwacht. Het RES-scenario vraagt volgens hen om meer lokale samenwerking, zo zal meer sprake zijn van decentralisatie/zelforganisatie en multidisciplinaire projectteams. Het internationale scenario vraagt juist meer om centrale sturing en standaardisatie. De impact op
gedeelde waarden wordt door de cultuur door enkele respondenten als hoog verwacht. De
scenario’s vragen om flexibiliteit en een snel aanpassingsvermogen. Ook dient meer besef te komen voor de invloed van de buitenwereld, deze is ook niet in de bedrijfswaarden opgenomen.
4.2.2 Gemiddelde impact
Eén respondent verwacht een gemiddelde impact op de strategie in het kader van het internationale en generieke scenario. De verklaring hiervoor is dat Enduris de afgelopen 2 jaar meer naar het RES-scenario is toegegroeid, waarbij samen in overleg een strategie wordt gevormd. In tegenstelling tot het internationale scenario en het generieke scenario waarbij Enduris volgend zal zijn. Met dezelfde reden heeft een andere respondent juist onderscheid gemaakt met een gemiddelde impact op het RES-scenario en een hoge impact voor het internationale scenario en generieke scenario. Ook verwacht een respondent dat alle scenario’s een gemiddelde impact hebben doordat een nieuw medium moet worden toegevoegd met andere en nieuwe eigenschappen welke van invloed zijn op de veiligheid. Drie respondenten geven aan dat de scenario’s een gemiddelde impact gaan hebben op de
structuur van Enduris. De structuur zoals deze nu is, kan Enduris behouden, echter zal door
een nieuwe discipline sprake zijn van multidisciplinaire teams of wordt waterstof als een aparte discipline gezien. Een andere respondent opperde een aparte innovatieafdeling zoals deze ook al eerder is genoemd in het stuk over de hoge impact, hiermee kan in de beginfase kennis over waterstof worden verworven. Twee respondenten geven een gemiddelde impact op de
systemen bij alle scenario’s, dit is met dezelfde reden gedaan zoals eerdergenoemd in het
stuk hoge impact. Eén van de respondenten heeft onderscheidt gemaakt met een gemiddelde impact bij het internationale scenario, omdat hier geen sprake is van een energiemix zoals het RES-scenario en het generieke scenario. Hierdoor zal in het geval van het internationale scenario maar één discipline worden toegevoegd aan de systemen.
Uit de resultaten is gebleken dat een aantal respondenten een gemiddelde impact verwachten op de sleutelvaardigheden. De medewerkers zijn al gekwalificeerd om aan een leidinginfrastructuur te werken, echter zal de technische kennis bijgespijkerd moeten worden met de specifieke kenmerken van de nieuwe energiedrager waterstof. Eén respondent heeft onderscheid gemaakt tussen het internationale scenario en het RES-scenario en het generieke scenario. Hier is onderscheid gemaakt in de kwantiteit die over deze vaardigheden moeten beschikken, voor het RES-scenario en het generieke scenario zal deze lager zijn. Het RES-scenario en het generieke scenario zal volgens een aantal respondenten een gemiddelde impact hebben op het personeel in plaats van een hoge impact bij het internationale scenario. Dit onderscheid is gemaakt doordat in het RES-scenario en het generieke scenario sprake is van een lagere waterstofvraag, waardoor de kwantiteit voor het bijscholen lager ligt. Werknemers met een hogere leeftijd kunnen dit als lastig ervaren, waardoor je hen het beste de aardgas werkzaamheden kunt laten doen en nieuwe instroom aan personeel op waterstof kan zetten. Ook voor de managementstijl wordt een gemiddelde impact verwacht door een aantal respondenten. De energietransitie vraagt om snelle besluitvorming, waardoor een hiërarchische managementstijl minder passend is. Deze beweging is ingezet en zal moeten voortzetten, dit vraagt om verantwoordelijkheid laag in de organisatie, samenwerking,
