Conclusies

6.1.1 Deelvragen

Deelvraag 1 Hoe is Enduris momenteel gepositioneerd als netbeheerder?

Enduris heeft een sterke positie als netbeheerder, de partijen waarmee Enduris te maken heeft beschikken over een beperkte macht of vormen een beperkte bedreiging. Deze sterke positie heeft Enduris te danken aan de gereguleerde markt waarin zij actief is en de gebiedsverdeling. De regionale netbeheerders beschikken over een natuurlijke monopolie welke geografisch is afgebakend. Om te voorkomen dat zij hier misbruik van maken worden de energietarieven gereguleerd door de ACM. Door deze gebiedsverdeling is het heel lastig om toe te treden tot de markt, ook is hierdoor geen of weinig concurrentie aanwezig binnen de bedrijfstak. Deze beperkte macht geldt ook voor de leveranciers, zij doen juist graag zaken met Enduris door de grote hoeveelheden afname en de betrouwbaarheid. De afnemers hebben geen invloed op de prijzen, doordat de energietarieven vooraf zijn vastgesteld. Wel beschikken zij over enige macht, omdat zij over de mogelijkheid beschikken om juridische procedures te starten tegen de regionale netbeheerder. Eveneens heeft Enduris te maken met vervangende energiedragers voor aardgas, echter is deze overstap door de prijs, betrouwbaarheid en hoge investering momenteel nog niet interessant.

Wel is sprake van een aantal aandachtspunten voor de positie van de Enduris organisatie. Zo is sprake van een verschuiving van de rollen binnen de energiemarkt, het warmtenet als substituut voor aardgas is al verder ontwikkeld, krapte op de aanbestedingsmarkt en arbeidsmarkt. De positie en de aandachtspunten voor Enduris zijn uit de analyse van Porter gehaald, weergegeven bijlage 6.

Deelvraag 2 Hoe ziet de huidige Enduris organisatie eruit?

De huidige Enduris organisatie is in kaart gebracht met behulp van het 7S-model van McKinsey. Middels dit model is een omschrijving gegeven van de strategie, systemen, structuur, sleutelvaardigheden, personeel, managementstijl en de gedeelde waarden. De strategische speerpunten van Enduris zijn: ‘Beter netbeheer’, ‘Energietransitie mogelijk maken’ en ‘duurzame bedrijfsvoering’. Kenmerkend is dat de organisatie van oudsher heel hiërarchisch is ingericht en gestuurd, waarbij de focus voornamelijk ligt op de technische operationele uitvoering. Dit is ook terug te zien in de sleutelvaardigheden waarbij kennis van techniek een belangrijke vaardigheid is. De laatste jaren verandert de omgeving waardoor nu een verschuiving plaatsvindt binnen Enduris. Hierdoor vermindert Enduris de hiërarchie binnen de organisatie door de verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen. De managementstijl kan op plekken nog autoritair worden opgevat, echter zie je hierin een verschuiving ontstaan naar een meer participerende en faciliterende stijl. Ook heeft zij een wijziging gebracht aan de cultuurwaarden, deze zijn nu meer toekomstgericht, om zo de organisatie sneller te kunnen laten schakelen. De volledige omschrijving is beschreven in bijlage 7.

33 Deelvraag 3 Wat zeggen de geselecteerde toekomstscenario’s over de komst van waterstof? In relatie tot dit onderzoek is gekeken naar de beschrijvingen van de geselecteerde toekomstscenario’s. Deze geven aan hoe de waterstofvraag eruit komt te zien en op welke manier de transitie van waterstof wordt gestuurd. Dit is opgenomen in de onderstaande tabel

Internationale scenario RES-scenario Generieke scenario Waterstof vraag Gebouwde omgeving: huidige aardgasvraag wordt waterstofvraag (100%) Gebouwde omgeving: 90% van de huidige aardgasvraag wordt mix van waterstof,

warmtenetten,

groengas en elektriciteit

Gebouwde omgeving: huidige aardgasvraag wordt een mix van hybride installaties op zowel

aardgas/groengas als waterstof.

Industrie: lage waterstof afname van 2 PJ

Industrie: potentie waterstof als energiebron

Industrie: nauwelijks of geen waterstof afname Landbouw: afname van 3

PJ aan waterstof

Landbouw: geen sprake van waterstofafname

Sturing Nederland hoeft niet zelfvoorzienend te zijn, zij is internationaal

georiënteerd en gaat waterstof importeren.

Provincie en gemeentes hebben een centrale rol voor het kiezen van de juiste

oplossingsrichtingen.

Ook internationaal georiënteerd, echter geen sprake van sturing op oplossingen of energiedragers. Door generieke maatregelen zoekt de markt zelf oplossingen. Deelvraag 4 Waar en in welke mate grijpen de toekomstscenario’s in op de Enduris organisatie?

Tussen de toekomstscenario’s wordt veelal onderscheid gemaakt door de sturing van de scenario’s. Zo wordt verwacht dat Enduris als regionale netbeheerder bij het internationale scenario meer volgend zal zijn aan grotere partijen. In het RES-scenario zal Enduris meer beïnvloedingsmogelijkheden hebben, doordat zij samen met de provincie en gemeentes op zoek gaan naar de beste oplossingsrichtingen per gebied in Zeeland. Aan de hand van dit onderscheid zijn veel van de onderstaande keuzes gemaakt. In de onderstaande tabel op de volgende pagina, is per factor aangegeven wat de scenario’s vragen van de organisatie. De mate van de impact is hier alleen aangegeven bij het personeel, omdat de antwoorden bij andere factoren te wisselend waren. Wel is genoemd dat de impact op de strategische speerpunten, de structuur beperkt zal zijn. De impact zal voornamelijk hoger zijn voor kennis en de eigenschappen van het personeel.

Enduris zal haar monopolie positie behouden als regionale netbeheerder, ook als waterstof onderdeel wordt van haar rol. Tegelijk is het wel de vraag of waterstofdistributie een taak wordt van Enduris of regionale netbeheerders in het algemeen of niet. Een kantlijn is dus wel dat in het eerste geval mogelijk een extra discipline ‘waterstof’ moet worden toegevoegd. Wanneer Enduris geen rol krijgt toebedeeld, zal dit niet het geval zijn.

34

S-Factor Impact Toekomstscenario

Strategie Strategische speerpunten hoeven niet te wijzigen.

I – R - G Toevoegen nieuw medium waterstof. I (volgend) - R

(zelfsturend) - G

Structuur Multidisciplinaire teams of aparte waterstof discipline.

I – R - G Apart waterstofteam of innovatieafdeling. R - G

Systemen Vaststellen dataregistratie waterstof en extra discipline waterstof toevoegen aan systemen.

I – R - G

Sleutelvaardigheden Kennis toevoegen specificaties waterstof. I – R - G

Relatiebeheer externe omgeving. R- G

Personeel Hoge hoeveelheid bijscholing personeel. I Gemiddelde hoeveelheid bijscholing

personeel.

R - G

Managementstijl Flexibiliteit, waardoor veranderingen snel kunnen worden opgepakt.

I – R - G Samenwerking, waardoor we medewerkers

beter op de hoogte zijn van elkaar.

I – R - G Lokale samenwerking, aangaan

samenwerking gemeentes en provincie.

R Centrale sturing voor opvolgen landelijke

partijen.

I Decentrale sturing voor meer zelforganisatie en aansturing multidisciplinaire

projectteams.

R - G

Gedeelde waarden Cultuur: meer open cultuur, flexibel en snel aanpassingsvermogen.

I – R - G Open staan voor innovatie. I – R - G Toevoegen bedrijfswaarden: invloed

buitenwereld.

R

Tabel 2 - Impact van het internationale scenario (I), RES-scenario (R) en het generieke scenario (G)

Deelvraag 5 Welke bruikbare veranderstrategieën zijn er vanuit de literatuur voor de verandering die Enduris gaat doormaken?

Hoe de energietransitie precies zal verlopen staat niet vast, hierdoor zijn verschillende toekomstscenario’s ontworpen om toch te kunnen inspelen op de mogelijke toekomst voor Enduris. In dit onderzoek is gekozen om de veranderstrategieën van Boonstra te projecteren op de verandering van de Enduris organisatie die de komst van waterstof met zich mee brengt. Hiervoor is gekozen om zo rekening te kunnen houden met de verschillende totstandkomingen van veranderingen. Eveneens houdt deze theorie rekening met de mate van participatie en het tempo van de verandering, om weerstand te kunnen verminderen of voorkomen. In bijlage 4 is een uitgebreide omschrijving van de verschillende onderstaande veranderstrategieën gegeven: 1. De machtsstrategie 2. De planmatige strategie 3. De onderhandelingsstrategie 4. De programmatische strategie 5. De interactieve strategie

35 Deelvraag 6 Welke veranderstrategie is passend om de geselecteerde toekomstscenario’s te faciliteren?

Voor in het internationale scenario wordt uitgegaan dat waterstof wordt ingevoerd vanuit meer centrale sturing. De regionale netbeheerder zal in dit geval meer volgend zijn aan grotere partijen, het is zelfs de vraag of Enduris in dit scenario wel een rol krijgt toebedeeld of dat sprake is van enkel een landelijke waterstofnetbeheerder. In het geval van het RES- scenario heeft Enduris juist wel meer beïnvloedingsmogelijkheden, doordat zij samen met de provincie en gemeentes opzoek gaan naar de beste oplossingsrichtingen per gebied in Zeeland. Het generieke scenario zal hier tussenin zitten.

Het verandertempo van de transitie is niet eenduidige aangegeven. De organisatie zou willen dat dit tempo hoog ligt, echter het is waarschijnlijk dat deze verandering gestaag op Enduris af zal komen. Ook is aangegeven dat het internationale scenario een hoog verandertempo heeft zoals een revolutie en het RES-scenario een lager verandertempo heeft en meer stapsgewijs verloopt.

Voor het internationale scenario zal een planmatige strategie het beste passen. Centraal zal een vaststaand doel worden geformuleerd, hiervoor zal een nieuwe situatie worden

ontworpen met een stappenplan waarmee het doel wordt bereikt. Het RES-scenario en de generieke sturing vraagt meer op een interactieve strategie, omdat hierbij partijen samen opzoek moeten naar de juiste oplossingsrichtingen. De interactieve strategie geeft Enduris hiervoor de vrijheid.

6.1.2 Hoofdvraag

Welke veranderstrategie dient Enduris te hanteren om klaar te zijn voor de komst van waterstof als energiedrager?

Van oudsher is de Enduris organisatie meer hiërarchisch ingericht en gestuurd, de focus van de medewerkers ligt op de technische uitvoering welke jaren ongewijzigd is gebleven. Zo gezien zal een planmatige of zelfs een machtsstrategie passend zijn, omdat de medewerkers de hiërarchische sturing gewend zijn. Door de centrale sturing van het internationale scenario zal een planmatige strategie de beste aanpak zijn, deze ligt het dichtstbij een aanpak zoals de organisatie gewend zou zijn. Voor deze aanpak is een lage mate van participatie nodig, waardoor deze goed aansluit op de wisselende ervaringen over de participatie van de organisatie.

Voor het RES-scenario en het generieke scenario zal een interactieve strategie beter passen. Ondanks dat deze strategie van oudsher minder passend zou zijn bij de organisatie, zou deze aanpak wel noodzakelijk zijn om als organisatie zelf tot de juiste oplossingsrichtingen te komen. Evengoed is Enduris al wel begonnen met het verminderen van hiërarchie en een snellere besluitvorming, welke beter passend zal zijn bij de interactieve strategie. Deze aanpak vraagt wel om een hoge mate van participatie van medewerkers, waardoor dit wel om extra aandacht vraagt van Enduris.

36